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供應鏈產品運營范文1
Abstract： Since 2012， fresh agricultural products E-commerce has developed explosively in our country. The fresh products supply chain which core is the E-commerce enterprise is very different from traditional SC in operation mode. This paper began with the problems of traditional fresh products SC， and analyzed the structures of the SC which core is E-commerce enterprise. And then discussed its change in information flow and business flow and producing plan and logistics. At last it put up forward some relating advices.
Key words： fresh agriculture products； SCM； E-commerce enterprise； operating mode
生鮮農產品領域被稱為電子商務最大一塊藍海。隨著阿里、順豐、京東、中糧、蘇寧等企業的加入，生鮮農產品電子商務領域的競爭日益激烈。以電子商務企業為核心的生鮮農產品供應鏈運作模式顛覆了傳統生鮮農產品供應鏈。本文將試圖分析以電子商務企業為核心的新型生鮮農產品供應鏈運作模式的變化。
1 傳統生鮮農產品供應鏈存在的問題
傳統生鮮農產品供應鏈主要是以批發市場或農產品加工企業為核心組建和運行的。鏈條從農戶延伸到最終客戶，節點企業數量眾多。普遍存在以下問題。
1.1 批發市場流通效率不高
農產品批發市場作為生鮮農產品流通的主要渠道，對保障城市供應、解決農產品“賣難”問題起著重要作用。但是不容忽視的是，我國農產品批發市場缺乏總體規劃，大部分農批市場地處市區地帶，受到嚴重的交通制約；而且很多批發市場設立較早，后期建設沒有跟進，物流設施設備以及技術相對落后，生鮮農產品損耗嚴重；而且流通環節的增加延長了流通時間。以上問題都嚴重影響了生鮮農產品的流通效率。
1.2 質量安全隱患和高昂的流通成本
傳統農產品供應鏈中節點企業很難建立統一的質量安全標準以及物流設施、設備、操作流程、保鮮貯藏的一系列標準，因此質量安全存在極大隱患，流通成本居高不下。鏈條越長越不利于企業間合作關系，無法達到整體效率最優。因此造成傳統農產品供應鏈流通效率低下，市場混亂，供應鏈保障能力良莠不齊，市場各個模塊沒有系統性連接，配合不緊密，最終導致流通成本上升、農產品質量安全沒有保障。
1.3 產銷結合不緊密
傳統鏈條中，分散的農戶沒有完全介入供應鏈活動之中，在與供應鏈上其他節點企業對接中話語權不足，在農產品供應鏈之中一直處于被動地位，這使風險更多地轉移到了農戶身上，且使其利益受到侵害。而且由于農戶生產信息與市場需求信息嚴重的不對稱，使農戶的種植生產極具盲目性，因此豐產不豐收現象時有發生。
1.4 信息化水平低
傳統農產品供應鏈各個環節的各個參與者之間的信息共享程度太低，信息流通不順暢。主要原因在于我國農業生產、批發、運銷、零售等環節的經營參與者以小規模生產者和商家為主體，對信息化重視程度不足，缺乏對信息化建設的投入。而且在農產品生產者、個體經營者和農產品經銷企業之間缺乏必要的溝通和合作，缺乏信息共享的意識，因此影響供應鏈整體運作。
2 電商為核心的生鮮農產品供應鏈結構分析
電子商務為核心的生鮮農產品供應鏈，即以電子商務企業主導組織供應商、物流企業共同建立的功能網鏈，并由電商企業實施運營管理。近幾年，隨著電商競爭的日益激烈，電商企業紛紛將觸角延伸到被譽為電商領域的最大藍海――生鮮農產品市場，京東、阿里、蘇寧、1號店等電商企業開始角逐電商領域這最大一塊蛋糕。生鮮農產品電商的出現，使農產品市場和供應間的環節減少了，距離拉近了。需求信息甚至可以直接通過電商反饋到前端農戶處。這樣的條件下，農戶的生產決策就會更貼近市場需求，甚至可以在用戶拉動下進行生產。這使得農業發展的根本問題――小農戶對應大市場迎刃而解。
按照供應鏈運作的驅動力，可以將以生鮮農產品電商為核心的供應鏈劃分為兩種類型：推動式供應鏈和拉動式供應鏈。下面就分別對這兩種供應鏈結構進行分析。
2.1 推動型生鮮農產品電子商務供應鏈運作結構分析
如圖1所示，在推動型生鮮農產品電子商務供應鏈結構中，電商企業作為核心環節，根據自身經營的生鮮農產品品類，尋找供應商，并與之建立合作關系，向其采購并儲備生鮮農產品。再根據顧客的訂單情況，經由電商自建的物流或者是在第三方物流的協助下從電商倉庫轉送或者直接從產地直接送達顧客。上游供應環節包括原產地農戶、合作社或經銷商，甚至部分電商也擁有自建基地，比如沱沱工社在北京平谷區馬昌營鎮自建有機農場1 050畝，以有機蔬菜和水果為主，面向顧客提供自產蔬果。推動型生鮮農產品供應鏈中，上游農戶或合作社、經銷商基本是要憑借自身對銷售趨勢的預測，來進行生鮮農產品的種植和收購，再根據電商企業的訂單銷售出去。推動式供應鏈對于電商企業而言要求較高，需要電商企業具備較強的預測能力，能夠對市場需求做出相對準確的判斷，同時也要求電商擁有生鮮產品的具備專業的儲存設施設備，對生鮮農產品能夠進行高效的儲存管理以及產品供應，從而保障對客戶訂單的滿足。
2.2 拉動型生鮮農產品電子商務供應鏈運作結構分析
在拉動型生鮮農產品供應鏈結構中，供應鏈的運行是在訂單的驅動下進行的。當客戶下達訂單后，電商企業需要按客戶訂單進行采購、備貨、發貨，完成訂單。在這種結構中，電商企業需要與上游建立高度的信息共享與協調運行，以保證客戶的訂單在最短時間內得到滿足。但是由于生鮮農產品生產的周期性特點，上游農戶、合作社或經銷商運行過程中，則基本還是拉動流程進行。在此結構中，電子商務企業通常不需建設倉儲場所。比較常見的是在應季農產品的預售過程中，電商企業通過平臺獲得客戶的預訂信息，并迅速傳遞給上游供應商，供應商則根據客戶訂單進行采摘和配送。較為極端的案例，是在淘寶聚劃算平臺曾在2014年推出的全國首個互聯網定制私人農場?？蛻艨梢园凑站蹌澦闫脚_的各種套餐，支付一定金額，自行設計一定規模土地上的種植計劃，并在收獲期獲得土地上的全部產出。這種鏈條的運作是完全的拉動形式，從最前端農戶的種植環節開始就是在客戶訂單下進行的，因此完全實現了市場供求的對應，為農業的未來發展提供了思路。
3 電商企業為核心的生鮮農產品供應鏈運作模式的變革
對照傳統供應鏈與電商企業為核心的新式供應鏈，可以發現電商企業為核心的供應鏈運作模式的變革體現在以下幾方面。
3.1 信息流變革――信息共享
傳統生鮮農產品供應鏈下，信息的傳遞基本逐級經過供應鏈上眾多節點企業傳遞的。節點企業只能依據上下游企業了解生鮮農產品供應或需求信息。作為供應源的農戶而言，與市場需求方完全是信息割裂的。因此，牛鞭效應等問題普遍存在。而在電商企業為核心的生鮮農產品供應鏈中，由于電子商務企業直接通過平臺獲取客戶準確的市場需求信息，并且借助信息平臺與上游供應方及時共享，因此信息流更體現了共享與同步，從而為上下游企業的同步運作提供了有效支持。電子商務企業本身擁有信息流的管理無可替代的優勢，因此憑借著平臺和背后強大的數據庫，電商企業比傳統的農產品加工企業、批發商甚至零售商更能夠準確、及時地獲得市場需求信息，并對市場需求信息作出更準確的挖掘和分析，對客戶消費行為、消費規律能夠做出更準確的判斷，從而為供應鏈管理奠定良好的基礎。信息流的變革，有助于消除上游農戶與下游客戶間的信息壁壘，為生鮮農產品供需對接提供了有力的支持。
3.2 商流變革――傳統市場轉向互聯網
傳統生鮮農產品供應鏈下，商流是在農戶與農產品加工企業、收購商、農貿市場、批發市場、商超等實體節點企業間進行的，主要是發生在現實市場環境中?；疽砸皇纸诲X、一手交貨，物流與商流并行的形式進行。但是在電商企業為核心的供應鏈中，商流的發生則是轉移到了互聯網上?？蛻敉ㄟ^網絡獲取更多的產品信息，并可以根據自己的需要進行產品的挑選，并進行交易。客戶的選擇余地更大、商流資金流的進行更便捷。但從另一角度看，商流物流的分離，也存在潛在的食品安全、標準化等問題。而且客戶在沒有看到真實產品的情況下，購買的主動性會受到很大影響。因此對于生鮮農產品的商流也有一定程度的制約。這也要求電商企業能夠更全面、更真實地展現產品生產、加工以及物流信息，嚴格管控產品質量，消除客戶的種種顧慮。
3.3 生產計劃變革――需求預估能力
由于生鮮農產品種植具有周期性特點，但其消費是持續性的，因此在電商為核心的生鮮農產品供應鏈運作中，生產計劃的制定也發生了變化。不同于傳統模式下供需完全分離的計劃方式，電商企業為核心生鮮農產品供應鏈要依托平臺優勢，借助強大的數據資源，對需求進行相對精確的預測基礎上，更合理地制定中長期采購計劃，從而驅動上游農戶、合作社制定合理的生產種植計劃，以實現供應與需求對應。甚至可以考慮將看板管理思想引入到生鮮農產品的生產中，根據客戶的訂單周期或歷史訂單規律，對需求品種以及時間進行預判斷，結合農產品的生長周期，制定農產品的倒茬輪種計劃，從而使產品供需更趨于一致。
最為典型的案例是在電商企業推出的生鮮農產品的預售中，電商企業根據預售訂單信息，向上游農戶或合作社發出采購訂單，農戶或農合在指定周期內，采摘生鮮農產品，并發給客戶。如前面提到的阿里聚劃算平臺推出的互聯網定制私人農場?？蛻舻挠唵危瑳Q定了土地上的種植品種，實現了完全的拉動式生產計劃。這種生鮮農產品的預售形式，將訂單農業做到了極致，也為農業提供了創新發展的思路。
3.4 物流變革――原產地直供
傳統生鮮農產品供應鏈節點企業數量多，因此物流時間長、環節多，經常造成物流成本提高、產品損耗嚴重等問題。而以電商為核心的生鮮農產品供應鏈下的節點企業數量大幅減少，因此物流環節也相應減少，損耗也大幅降低。甚至還可以根據電商平臺接收的訂單信息，直接由原產地發往客戶的更直接的物流過程。這種變革減少了生鮮農產品的中間流通環節，實現供需直接對接，可以有效提高物流效率、降低物流成本、減少物流損耗。當然這對于物流技術和設施設備提出了更高的要求。為保障生鮮農產品物流質量，需要冷鏈物流的支持。而目前我國冷鏈物流發展相對滯后，冷鏈物流企業數量有限，物流成本偏高。這也是生鮮電商企業要突破的一道壁壘。
4 生鮮農產品電商為核心的供應鏈運作的相關建議
4.1 建立與上游供應商的穩定合作關系
電子商務企業在生鮮農產品供應鏈運行中，最普遍的問題就是供應的不穩定。由于上游對接的是分散農戶，因此作為核心企業的電商企業要想保證供應質量以及供應的穩定性，就需要與農戶或農合組織建立緊密的合作關系。電商企業可以通過資金、技術、信息、質量等方面提供指導和扶持，同時對利益進行合理的分配，還要重視對農戶或合作社等組織的合作意識、履約意識、質量意識的培養，以保證鏈條運行的穩定和產品的品質。在這種模式變革之下，合作社在其中所起到的作用非常關鍵。它既代表農戶與電商建立合作關系，同時也代表電商企業對農戶提出質量、時間等要求。是鏈條上重要的一環。
4.2 推行冷鏈物流跨區域合作
對于生鮮農產品而言，物流的專用性、時效性是制約電商企業的瓶頸因素。如何能夠在最短時間內把新鮮的產品送達到客戶手中，除了要對庫存品類、數量以及倉儲技術合理管理外，還要對于運輸配送環節進行嚴格管理。目前生鮮電商企業基本是采用外包和自建物流兩種模式。自建物流的優勢是能夠有效地管控物流環節，確保物流質量，但是對于生鮮農產品而言，物流的設施設備投入是非常巨大的，因此只有資金雄厚的電商企業能夠維持。因此電商企業應與冷鏈物流企業建立聯盟關系，積極拓展區域合作伙伴，積極開展共同配送，推行跨區域運作。
供應鏈產品運營范文2
關鍵詞：農產品；供應鏈；SCOR模型
中圖分類號：F304.3 文獻標識碼：A
Abstract： SCOR（Supply Chain Operations Reference model）model is the SCC（Supply-Chain Council）development support； it is suitable for different industrial areas of supply chain operations reference model. SCOR for supply chain management business process reengineering， the working group planned the logistics， procurement， production， distribution and return of the five aspects of restructuring. This paper from the concept of supply chain， supply chain management， introduced China's agricultural products supply chain management problems， mainly relying on the SCOR model's first layer of analysis and design of a simplified supply chain management system for agricultural products， and divided into agricultural supply chain， purchasing links， production processes， link processing， marketing aspects， the logistics aspect of recovery links for all aspects of analysis respectively， made a complete of the agricultural supply chain operations model.
Key words： agricultural； supply chain； SCOR model
1 供應鏈運作參考模型的定義
1.1 定義。供應鏈是一個復雜的系統，各個行業、各個企業的供應鏈各不相同。為了對各個不同供應鏈進行合理描述，進行分析、交流、仿真、設計，供應鏈研究者提出了各種各樣的供應鏈建模方法，使用最廣泛的是SCOR模型的供應鏈運作參考模型（Supply-Chain Operations Reference-model）。供應鏈運作參考模型是在1996年底由國際供應鏈協會（Supply-Chain Council）的研究與開發的，適用于不同的行業尤其適用于工業。Pittiglio Rabin Todd & McGrath（PRTM）和AMR Research（AMR）這兩家兩個咨詢公司為了更好地實現供應鏈由職能管理轉變到流程管理，成立了供應鏈協會，提出了供應鏈運作參考模型。
對于供應鏈運作參考模型目前的理解重點是[1]它提供了一套規范易用的、跨行業的供應鏈建模方法，清晰地描述了供應鏈的運作過程，便于分析供應鏈的現狀，易于不同部門、不同組織之間對供應鏈運作的理解和溝通。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標準的供應鏈參考模型。SCOR模型主要由四個部分組成[2]：供應鏈管理流程的一般定義、對應于流程性能的指標基準、供應鏈“最佳實施”（Best practices）的描述以及選擇供應鏈軟件產品的信息。
供應鏈運作參考模型的出現，成為企業進行業務流程再造、績效評估、標桿管理、最佳性能分析等的基礎，并且SCOR模型集成了一個跨功能的框架，這個框架將集合了有名的業務流程再造、標桿對比和工藝流程評價等概念。SCOR模型是一個流程參考模型，幫助供應鏈伙伴之間進行有效溝通，是一種標準語言，幫助管理者關注的管理問題。目前，模型得到了很好的發展，擴大從窄到寬的供應鏈，從供應商的供應商到客戶的客戶，如圖1所示，包括：由狹義的供應鏈擴展到廣義的從供應商的供應商到客戶的客戶，具體包括：所有與客戶之間相互交流，從訂單接受、輸入到支付貨款；產品（物質實體和服務）交付，從源頭的供應商到最末端的客戶，包括機器設備、各種原材料物資、零配件、大量的產品、服務軟件等；市場之間所有的交往，清晰到每個訂單完成總需求；以及退貨的管理等等。
1.2 供應鏈運作參考模型的設計。SCOR模型的設計可以幫助各種復雜的、跨行業的供應鏈，它包括三個流程層級的階梯式模型，這三個層級都有自己特定的界限和范圍，每層可用于企業供應鏈的運行分
析[3]。第一層是最頂層，它描述了五種核心管理流程形態：計劃（plan）、采購（source）、生產（make）、發運（deliver）和退貨（return），如圖2所示。第一層是說明了供應鏈運作參考模型的范圍和內容，確定企業競爭績效目標的基礎。企業對第一層的進行分析，可以幫助企業做出基本的決策。
依照環境形態不同可將SCOR模型分解到第二層――配置層，它由若干種核心流程類型組成，例如生產（make）流程，依照制造類別不同可分為庫存生產（make to stock）、訂單生產（make to order）、訂單定制（engineer to order）。大部分企業通過這一層確定的核心流程類型來構建企業自己的供應鏈，不同的企業不同的產品或者同一種產品的不同型號都可以通過第二層來形成自己的鏈條結構。使用第二層配置層來構建企業的供應鏈，能幫助企業發現自己原有的流程存在的效率低或者無效率的問題，從而考慮對現有的鏈條結構花時間和精力進行供應鏈成員的重新選擇、供應鏈成員數量的增減等。
再往下是SCOR模型的第三層流程――分解層，是SCOR模型的最底層，包含績效屬性、績效衡量、最佳實務和為達到所需要的系統軟件能力。第三層在第二層的基礎上為每個流程進行細節的規劃，并確定所需的輸入和輸出的過程元素。第三層為企業提供了在改善供應鏈時成功地規劃和確定目標所需要的信息，企業主要在這一層上調節作業戰略。
在SCOR模型中，流程的形態分為規劃（planning）、執行（execution）、致能（enable）三種，規劃流程針對特定的執行流程作整個供應鏈的計劃；除致能（enable）外，執行流程包含所有source、make、deliver、return類型的流程；致能流程為特殊的流程形態，其定義流程要素的規章。SCOR第一層的五個核心流程定義如表1：
2 農產品供應鏈
2.1 農產品供應鏈。目前關于農產品供應鏈還沒有一個清楚統一的定義。國外相關研究領域的概念包括“Agricultural Supply Chain”、“Agri-Supply Chain”、“Food and Agriculture Supply Chains”和“Agro-Supply Chain”等。國內的研究更多地使用的名字是“農業的供應鏈”、“農產品供應鏈”、“食用農產品供應鏈”等[4]。“農產品供應鏈管理是指對農產品生產的原料供應、生產加工、產品物流和銷售等環節參與者的關系的管理，具體的組織形式表現為縱向一體化和橫向一體化的戰略聯盟?！苯Y合供應鏈管理的定義，我們可以將農產品供應鏈管理理解為供應鏈管理理論在農業領域中的具體應用，它將農業生產資料供應、農產品生產、加工、儲運、銷售等環節連成一個有機整體，并對其中人、財、物、信息、技術等要素流動進行組織、協調與控制，以期獲得農產品價值增值的活動過程[5]。
2.2 構建背景。當前農產品在供應鏈的環節流動過程中損耗過大，有統計數據，常溫系統中果蔬類約損失20%～30%，糧油損失15%，蛋損失15%，每年造成的經濟損失約上億元。另外在市場經濟下，農產品的供應有原來的供不應求轉變為供過于求，再加上我國的農產品在生產、加工、輸送、銷售等環節存在嚴重的安全問題，如三鹿奶粉含三聚氰胺事件、面粉含添加劑、青島市場韭菜農藥超標等一系列農產品安全事件，嚴重危害了消費者的根本利益，廣大消費者對農產品的需求從以往的追求數量轉變為追求質量，尤其是追求農產品的質量安全。保證消費者食用農產品的安全問題成為全社會關注的焦點，農產品安全問題關系到我國的人民生活問題，是政治經濟問題，也是社會科學發展問題。因此，研究供應鏈各環節對減少農產品的損耗，降低成本，提高滿足人民需求的效率，保證農產品安全都有重大意義。
3 農產品供應鏈運作模型程序的構建
為實現降低農產品物流成本、提高質量安全和物流服務水平的目標，本文主要基于SCOR模型，從該模型的第一層出發，構建農產品供應鏈運作模型的運作程序，以構建良好的農產品產供銷體系。農產品供應鏈的結構可以用圖3表示：
在圖3中，從供應商開始到終端用戶是各種各樣的農產品在流動，反過來是資金的流動，而要保證農產品生產銷售順利實現還需要上下游成員之間互相交流和溝通彼此的信息。依托此結構，運用SCOR模型來構建農產品供應鏈運作模型的運作程序。
3.1 計劃環節。農產品在種植或生產之前要制定一個合理的計劃，合理的計劃既可以保證產出，供給市場需要，又可以避免農戶無規律的生產，如價高一哄而上的生產，價低又全部轉產，最終損耗農民的利益。計劃的制定既要在調查市場需要的基礎上制定，也要結合供應鏈各企業的自身實際情況，為后面采購、生產等各環節的開展提供好的指導。
3.2 采購環節。采購是運作程序的開始，它不僅關系到農產品能否順利生產加工銷售，還關系到能否保證農產品的安全，關系到能否給企業帶來更多的經濟收益，提高企業的競爭力。農產品的采購涉及到種子、幼苗、農藥、化肥、飼料等，采購質量的好壞至關重要，影響因素就是供應商的選擇與管理。選擇供應商最基本的標準是其所提品的質量、價格、交貨時間、訂單履行能力等，同時也考慮到給供應商提供的產品為人類健康、環保的制造工藝、運輸快速節能等因素。在和供應商合作的過程中還要加強對供應商的管理，對他們的業績作出評價，以督促他們提供更好的產品。選擇合適的供應商建立長期合作的伙伴關系，以保證農產品生產企業所需物資的可得性。
3.3 生產環節。生產在保證農產品產品產出的基礎上，還要保證農產品的質量。投入高效的生產設備、低污染的農業資源如化肥、農藥等，確保農產品質量以及減少對人體的危害。另外在生產中盡量實現清潔生產，遵循“5R”原則即研究Rearch、消減Reduce、再開發Reuse、循環Recycle、保護Rescue，減少農產品生產對環境的危害[6]。
另外農產品的生產者在農產品供應鏈中是最薄弱一環，他們在生產過程中存在各個生產者分散經營，組織化程度低，缺乏和其他企業之間的合作，只關注自己的利益，缺乏誠信，信息獲取渠道少等問題。因此對生產環節還要加強生產者之間的合作，形成合作社的形式，提高生產者的實力，合理分配利益；建立信息共享渠道，及時傳遞信息，及時收集信息，及時處理信息，以保證生產順利實現，使農產品買賣都容易進行，既保證農產品供應，又保證農戶的利益。
3.4 加工環節。加工環節保證農產品的質量，確保滿足農產品市場多樣化需求的關鍵環節。所以對加工環節要供應及時、高質量、高安全的物資；對加工過程要盡量選擇對產品營養價值破壞少，避免二次污染的先進生產工藝，加大相關設備、資金、技術人員的投入；加工后產生的廢水、廢氣、廢渣和廢液等都要經過無害化處理，以避免對環境和人類產生污染與危害。
3.5 營銷環節。從加工商到批發商、零售商，最終消費者過程中，要建立適當的營銷渠道，選擇合適的營銷手段，保證農產品銷售的順利實現。營銷渠道主要有直銷渠道（由生產商直接供給消費者）、間接渠道（由生產商通過中間批發商、零售商將農產品供給消費者）。農產品在銷售過程中要根據不同產品的特點來選擇合適的渠道類型，如蔬菜等易腐爛的農產品要盡可能選擇短的營銷渠道，以縮短供應時間，減少貨物損失；大米等耐儲藏的農產品相對就可以選擇較長的營銷渠道。
供應鏈產品運營范文3
[HT5”H]關鍵詞：供應鏈；生產運營計劃；計劃控制；信息共享；協同
[HT5”H]中圖分類號：TE6263文獻標識碼：
Production Operation Plan Establishment and Control Research Based on the Perspective of Supply Chain
DONG Peng ZHU Wei-hong Jian-ping LIU Yan-xiang
（1Planning Dept of Carlisle （eizhou） Rubber anufacturing Co， Ltd， eizhou 51759，China；2Guanghua School of anagement， Peking University， Beijing 10087China； 3School of Business， Tianjin University of Finance and Economics， Tianjin 30022 China； Consulting Dep， Ted Enterprise anagement Consulting Co， LTD， Dongyang 322100， China）
bstract：This paper analyzes the current situation of enterprise production operation plan and control， points out many problems on the control of delivery date， information integration and so on， puts forward the building of the production operation plan system and information platform model based on supply chain environment Through uniform upstream and downstream resources and optimizing the supply chain processes， the market changes are responded rapidly； through the synchronization of production， the flexibility and agility of production operation plan system are improved， to effectively reduce the operating costs of process， and to maximize the efficiency of the supply chain
Key words：supply chain； production operation plan； plan control； information sharing； synergy
0引言
全球市場競爭的日益加劇使得企業內外部的競爭已從下游的客戶間競爭，擴展到上游資源的供給鏈競爭。同時，市場需求和資源供給呈現出個性化和多變性的特點，而客戶對產品的交貨期、種類、批量、質量、成本、個性化等方面都提出了更高的要求[1]。傳統企業的生產運營計劃模型偏重于對內部生產和物料需求計劃的編制與實行，較少考慮外部供應鏈的系統性和縮短外部關聯企業的響應周期，已不能滿足日益加劇的市場競爭要求[2]。在此背景下，企業亟需用一種快捷有效的滿足客戶需求的生產運營模式來滿足市場競爭的需要，供應鏈生產運營計劃由此應運而生。據統計，實施供應鏈生產運營計劃的企業，可使庫存減少50%，準時交貨率提高0%，庫存周轉率提高2倍，缺貨事件下降90%[3]。
基于供應鏈視域下的企業生產運營計劃和管控系統，在“互聯網+”技術的支持下，實現了供應鏈的系統優化，大幅度壓縮了內部交易時間成本，在供應鏈系統柔性和敏捷性生產的支持下，明顯增強了市場競爭能力，提高了市場占有率。因此，在供應鏈協同環境下，企業生產管理必須跳出以單個企業的“物料需求為計劃中心”的局限，轉而構建以“客戶需求為導向”的供應鏈生產運營計劃模式[]。為此，本文研究在統籌供應鏈各環節運作的前提下，通過供應鏈生產運營計劃，對上下游相關聯企業進行協調、控制、合作和優化，構建戰略利益同盟，共享產、供、銷、存、需等信息，制訂協同生產運營計劃；同時，通過對核心企業主計劃信息平臺模型的構建，對供應鏈的資源進行統籌與規劃，實現了持續柔性的生產機制。
供應鏈生產運營計劃的涵義
供應鏈生產運營計劃是指以客戶為中心，貫穿核心企業鏈，通過對商流、信息流、物流、資金流的一體化控制，以合理的成本通過供應商、制造商、外包商、物流配送商、分銷商、零售商，讓合格的產品按時輸送到終端用戶，并進行業務協同和合作控制，形成一個準時有序且相互緊密關聯的、信息高效傳遞的動態網絡系統[5]。供應鏈生產運營計劃是供應鏈系統中最核心的環節，是基于對系統整體流程的優化與資源的充分利用、計劃與控制，形成可調控鏈條，從而能夠對客戶的需求做出快速響應，達到在正確的時間、地點，向正確的內外部客戶交付正確產品的事前系統計劃[6]。有效的供應鏈生產運營計劃系統包含企業所有計劃和決策業務的范疇，其涉及的生產經營內容包括市場需求預測、供應鏈集成、新產品研發、工程設計、訂單處理、原材料采購、產能調配、生產運營計劃、生產制造、物流計劃、資源配置、設備管理、渠道優化、客戶服務、運行效能評價及人力資源的利用等環節。供應鏈生產運營計劃涉及不同的時間跨度、業務流程和企業成員，在不同的計劃模塊中存在不同層次的定位，而各計劃模塊又被水平和垂直信息流連接在一起，相互之間存在緊密的關聯[7]。
供應鏈生產運營計劃系統作為一種鏈式網狀結構，計劃制訂時必須考慮各方面因素及所有成員企業的共同利益。供應鏈生產運營計劃運作的成功與否，最終取決于各部門及各成員企業間的相互協作的程度與快速調整的能力。若任何一個環節出現問題，都將會影響到整個供應鏈系統的運作效能，甚至導致供應鏈的中斷，使供應鏈相關聯企業的利益受到損失。因此，在新的管理環境下，要求轉變生產運營計劃制訂的思維方式，既要注重微觀生產環境，更要兼顧宏觀供應鏈的運營。[JP2]核心企業制訂生產運營計劃的過程，其實質就是與供應鏈相關企業之間進行充分、有效地協商過程，要求供應鏈相關聯企業在信息、資源方面實現共享，通過透明合作實現互利共贏。供應鏈生產運營計劃的實施，既可實現供應鏈上各企業資源的優化配置，又可實現終端客戶、分銷、過程生產、資源支持等環節的協調。不斷提升整體供應鏈的運行效率，以成本贏效益，以機會贏成本。供應鏈生產運營計劃管理的目標是總成本、總庫存、總周期最小化，生產速度最大化，客戶服務及物流質量的最優化，通過供應鏈的整體優化，使客戶更滿意，甚至超越客戶期望，從而實現企業價值最大化。[JP]
2供應鏈環境下企業生產運營計劃現狀及存在問題分析
目前，供應鏈環境下企業的生產運營計劃管理存在著諸多問題，具體體現在如下幾個方面。
21多種不確定性因素影響計劃的穩定性
（1）市場內外環境不確定性。市場環境不確定性導致計劃與實際間的差異，主要需考慮兩方面：一是市場需求及市場外部環境出現突變，如供應商的意外變故而導致的缺貨、供貨質量不合格等情況；二是來自于系統內部資源的約束，如系統能力不平衡、接單無規則、設備故障、產能限制、提前期變化、人員配置不足及其流動變化大等，都會導致計劃方案無法執行。
（2）市場需求預測的不確定性。市場需求會受價格變化、促銷策略、新產品的出現等因素的影響。在沒有實現供應鏈同步與協作的條件下，企業的基礎數據不完整，需求預測的準確性存在一定的局限，造成這種現象的原因主要有兩點：其一，企業對市場真實需求缺乏準確判斷，這會給計劃增添復雜性；企業常遇到“多米諾骨牌效應”式的需求鏈崩潰問題，即：市場需求不確定計劃精度低牛鞭效應供應鏈庫存斷裂或積壓新產品進入市場延遲導致預期利潤下降資金積壓而無力投資研發產品或開拓市場企業決策困惑[8]。其二，內部各部門各自獨立，缺乏縱向一體化的供應鏈生產運營計劃協作理念。
（3）供應鏈系統不確定性。在復雜的供應鏈網絡中，客戶需求、資源供應、生產組織、物流和銷售等，都存在不確定性。目前，傳統計劃排產以提高企業內部生產效率為導向，未形成以客戶訂單需求為導向的計劃理念，缺乏相應的應急處理機制，因此造成企業的采購提前期普遍較長。采購的時間越長，供應鏈外部環境發生不確定性事件幾率就越高，一旦企業外部環境如客戶需求、資源供應、倉儲、物流和銷售等發生變化，勢必給供應鏈戰術層面（中層或底層計劃）上的計劃制訂與管理帶來較多問題。
22供應鏈相關聯企業的協同生產理念薄弱，致使計劃變動大
（1）協同理念薄弱造成供應鏈各方的不同步。供應鏈相關聯企業，無論是制造商還是原料供應商以及分銷商，都無法從整體上獲取供應鏈系統信息，而只是被動地掌握局部信息。通常情況下，上游企業從自身的利益出發，下游企業則根據需求匹配自己的生產能力，以自己最優產量為最佳生產運營計劃，但相關聯企業的最大生產能力疊加并不等于整個供應鏈的最大產能。上下游企業的生產運營計劃由于缺乏協調導致相互沖突，無法發揮各企業的生產優勢，供不應求或供大于求的情況時有發生，最終導致交貨期延遲、服務水平下降、競爭力減弱等問題，直接影響產業利益和聲譽。
（2）生產運營計劃的制訂缺乏敏捷性和集中性。在實際生產中，經常發生緊急狀況需調整前工序生產運營計劃，而前工序不穩定的生產運營計劃又進一步導致生產紊亂與質量低下，致使前工序難以做到均衡生產，進而造成后工序時有停工待料的現象。又因客戶訂單需求變化，或內部突發性事件，或供應商延誤供貨等因素，原生產運營計劃不能有效執行，面臨調整的范圍和內容較多，造成生產缺少連續性和混亂，加之生產運營計劃未能及時反應客戶訂單變化需求，多生產或少生產的現象時常發生。
（3）供應鏈生產運營計劃體系不健全。生產運營計劃往往需要多部門分段完成，因此要保證計劃的合理性需要滿足兩個條件：一是預測相對準確；二是管理部門、層次之間的溝通要充分、協作要緊密。但是目前我國多數企業內部的組織結構設置都是以職能部門形式存在，缺乏一體化規劃，導致生產的步調不一致、作業流程的不規范。最終，企業多半采取召開產銷協調會的辦法去協調，但由于利益不同協調起來較為困難，甚至會上升到人員和部門之間的矛盾。
（）傳統企業經營管理理念只注重自身績效，以及市場的“零和”博弈。不能誠信合作，各自只想利用或從對方那里獲取最大利益，這種做法顯然和供應鏈生產運營計劃的基本思想格格不入。最終表現為資產周轉率低、庫存大、資金占用大、經營戰略偏移等。
23企業未對下游客戶訂單進行有效評估，導致計劃失真
營銷部門為爭取銷售額有時也未結合企業現有實際生產能力，就直接向客戶承諾訂單交貨期，往往未經企業的內部評審，導致新訂單承諾交貨期少于正常生產所需周期。為了滿足新訂單的交貨期，導致正常生產節拍被打亂，使原已制訂的生產運營計劃不能正常執行。另外，對客戶的需求預測與實際需求之間可能存在較大差異，由于營銷部與客戶的溝通不夠，致使預測失誤而產生庫存積壓或者丟失訂單。在實際商務活動中，多數情況下制造企業方在訂單交貨期與價格方面往往處于劣勢位置，很多客戶不太接受企業的實際情況而過多“討價還價”，尤其是訂單的交貨期方面。
2生產運營計劃缺少系統控制
（1）企業生產的產品種類多、批量不固定、波動幅度大，往往憑經驗和不完整的數據分析去組織生產，以經驗和不充分的數據分析指導下的生產計劃帶有一定盲目性。當客戶需求或生產發生變化時，車間往往主觀地進行制造順序的安排，存在輕重緩急的訂單無法得到合理的安排，關鍵的瓶頸設備得不到合理利用，造成生產計劃與實際脫節的現象時有發生。
（2）生產運營計劃缺乏科學性、規范性和合理性。企業在編制生產運營計劃時，缺乏對市場需求、產品預期的庫存、生產能力、現有資源和原輔材料供應能力等方面的通盤考慮，然而這些數據分布在不同的供應鏈組織中而不能完全共享，造成供應鏈相關聯企業之間供需脫節的現象，致使生產效率低。供應鏈相關聯企業從自身的角度考慮生產得失，從而引發企業間的沖突。加之，市場部經常出現插單，導致出現不急的任務先已完成，緊急的臨時任務還未進行的情況，影響訂單的按時交付。
25信息系統缺乏一體化
計劃部門、生產部門與供應鏈相關聯企業之間的信息共享不順暢，經常造成信息滯后甚至偏差，無法使生產、銷售、庫存三者形成合理的協作關系，常導致額外運輸和庫存成本，而且會增加內外部供應鏈的矛盾。計劃員在制訂各類生產運營計劃過程中，不能實時了解與計劃相關的信息，關鍵性的生產信息難以及時收集，導致制訂生產運營計劃所需時間較長。另外，生產進度監控是由人工進行統計匯報，工作量大、信息反饋滯后、動態更新不及時，無法及時追蹤當前的狀態，致使計劃調整困難，很難對生產進度實現有效管控，極大地影響了生產交付周期。
26供應鏈生產運營計劃不準確導致庫存高
[JP2]由于“供”與“需”的協同計劃機制的缺失，相關實時庫存信息得不到及時的反饋，會導致供應鏈中的原材料、半成品和成品的庫存偏高。因企業為了避免缺貨，通常還會增加庫存量，導致需求放大而造成庫存積壓。在缺乏生產協同的情況下，各環節之間庫存分布不合理，往往出現總庫存很高但頻繁斷貨的情況，從而導致庫存周轉率和客戶服務水平的降低。[JP]
27績效評價存在缺陷
對供應鏈生產運營計劃的績效評價，有些企業只簡單采用單一指標，如庫存周轉率作為評價指標，沒有考慮用戶反應時間與服務水平，常常忽視一些其他服務指標，如訂貨周轉時間、平均回頭訂貨次數、平均延遲時間、提前及延遲交貨時間等；有的企業采用訂貨滿意率為評價指標，但它不能評價訂貨的延遲水平。此外，由于供應鏈各成員企業以及企業內部各部門都有各自不同的目標、績效評價尺度不同，造成績效指標無法客觀、真實地反映供應鏈生產運營計劃管理的實際效能。
3供應鏈視域下生產運營計劃的模型構建
科學編制基于供應鏈的生產運營計劃，是企業管理體制變革、計劃控制系統優化的轉換過程，也是一個復雜的系統工程，它需要配合以組織架構重組和跨企業流程再造。要實現預期的既定目標，就需要構建一個供應鏈環境下的生產運營計劃系統總模型，使其從單向內需模式轉換為內、外需兼顧的雙向模式，通過項目進度管控方式，完善企業協調溝通機制，力求滿足市場環境的動態變化。供應鏈視域下生產運營計劃的模型如圖1所示。
31實現供應鏈信息集成
（1）集成化思想貫穿于企業內、外部的供應鏈中，通過供應鏈全程的信息集成管理，將內外供應鏈在功能、流程上進行整合，最終達到整個供應鏈系統的動態最優化，從而提高生產效率和快速反應能力。供應鏈生產運營計劃的主體是基于各自利益的合作關系、由多個相互獨立又相互依賴的分散企業共同組成，因此制定生產運營計劃時，不僅要考慮自身的利益訴求，還要兼顧供應鏈上其他成員的利益。
（2）信息集成貫穿于供應鏈生產運營計劃編制過程的始終，是計劃編制的關鍵和基礎。生產運營計劃編制的集成性，體現在上下游的縱向信息和核心企業與外協企業間的橫向信息兩方面，供應鏈相關聯企業間共享什么信息、如何共享成為信息集成建設的關鍵點。在供應鏈環境下，需要圍繞客戶需求進行全面系統信息集成設計，既要考慮單個企業的內部情況，又要考慮供應鏈的系統性。這項工作需通過規范信任機制，來約束供應鏈上各企業的行為，明確上、下游企業之間信息共享標準和范式，使其形成高效暢通的信息集成系統。
32提高供應鏈生產運營計劃的柔性
（1）編制供應鏈生產運營計劃是一項十分繁雜的作業，需要在“鏈階點階鏈”的層級結構中從宏觀到微觀進行反復調整，并綜合多方不確定因素，使供應鏈生產運營計劃能順利實施。在宏觀層面，要保證整個供應鏈的高效運轉；在微觀層面，要以客戶需求為中心的子生產運營計劃來支撐整個供應鏈網絡的運行。另外，編制的計劃應保持一定柔性，以保證在實施過程中訂單、運營等狀態發生變化時，能夠快速調整，以適應環境的變化。
（2）主生產運營計劃、物料需求計劃以及生產作業計劃的制訂，通過對關聯企業生產活動的統一指揮、協調與控制，實現面向供應鏈的生產運營計劃的執行。而且對供應商和分銷商要進行能力與成本分析，將成本管理從傳統的單一企業核算擴展到整個供應鏈生產運營計劃的相關成員中，并實施全程管控，這充分體現供應鏈生產運營計劃的科學性與整體性。
33提高生產運營計劃的同步性
（1）外包外協和自制加工生產，是企業的兩條生產運營計劃的思路。客戶訂單經由銷售部門傳遞給生產運營計劃部門后，企業應當根據需求與訂貨的情況，并結合市場預測，以及企業生產能力和成本測算等因素，決策是否需要外包以及如何外包，以確保供應鏈供給的連續性。供應鏈生產運營計劃可分為兩組模塊：一是核心企業主控的生產運營計劃主模塊，二是關聯企業生產運營計劃子模塊。供應鏈核心企業應及時獲取市場動態信息，制訂合理的生產主計劃；非核心企業應根據核心企業的生產主計劃制訂自身的生產主計劃與車間作業計劃。
（2）將主計劃及其完成日期信息即時傳送至公共信息平臺，讓供應鏈透明有效運行。供應鏈相關聯企業在核心企業的協調下，在主計劃運營節奏的約束中，在供應鏈系統運營基礎上，確定出各階層生產周期的范圍和允許偏差，使供應鏈相關聯企業合理安排自己的生產進度和節拍。同時，制訂出各階層總體計劃框架，明確過程關鍵線路，并把焦點集中在關鍵資源上，優先制訂關鍵資源的運作計劃，并以此為實施標準，運用同步制造的理念，協調同階相關聯企業的交貨期，以確保生產負荷與生產能力的匹配。
（2）對訂單的前期評審是工作的首要環節。在計劃部門主持下，與訂單生產涉及的相關部門共同參與評審，明確其品質要求、技術保證、生產工藝、交貨期等。針對訂單每個環節的處理時間節點，將責任落實到每個部門每個人。同時，生產計劃人員全程監控，及時反饋過程異常，快速解決主要問題，確保保質保量和按時交付。完善的訂單評審，能夠使生產、倉儲、搬運、運輸、包裝和分銷等環節，趨近“零時間成本”對接，使得生產運營計劃準確度和協調度得到提高，以速度和質量為優勢，為企業贏取更高的市場滿意度。
（3）核心企業要對自身和上下游企業的供需能力，進行全面的系統評估。計劃人員組織相關部門主管，對短、中和長期的銷售和供應計劃，作實時的預測、調整和系統的安排。其中，企業短期和中長期的幾項指標，如對需求預測、生產供應、采購調整、實際訂單、新品上市期、庫存等指標的評估、分析和再確定工作，這是重要評估內容。同時，供應鏈物流部門對幾項關鍵指標，包括零售終端銷售狀況、渠道銷售流轉速度、供應鏈庫存周轉周期、生產供應快速響應程度、促銷及價格調整后需求變化等，也需要定期監測、預警和調整。這些指標的變化，直接影響企業戰略目標的實現。因此，一旦變量中的任何一項產生變異，與之相關的部門，必須在計劃部門的統一協調下做出迅速響應、分析，并調整生產計劃。
實施提前期優化策略
（1）供應鏈生產運營計劃不僅需要具有快速響應的敏捷性，還要求具有自我補償能力的柔性，以降低缺貨成本。因此，基于預訂單思想，實施提前期的優化策略，是實現“質量管理/可靠性”（QCR，Quality Control/Reliability）、有效客戶反應 （ECR，Efficient Consumer Response）管理的重要條件[12]。關聯企業在訂單正式下達前，執行在“負提前期”內的資源調配等準備工作，將以生產計劃為核心的訂單事后流程控制，變為正式下單之前的準備流程控制，將供應鏈的節點串行運作，優化為并行運作，縮短多階響應周期，減少供求環節響應時間。通過縮短提前期，實現供應鏈的柔性和敏捷性，從而提高交貨期的準時性。
（2）實施提前期策略，有利于供應鏈的協調運作。核心企業提前一定時間，在將生產計劃的預訂單傳遞到上下游企業后，相關聯企業就可以提前進行物料需求分析、技術評審、采購申購、資源調度、通用件生產、前置工序加工等基礎準備工作。下游企業也可以通過信息反饋，預先了解上游企業的供給狀態。一旦正式訂單下達，就可“零等待”進入生產，從而將供求環節時間降低到最低限度，同時加快了物資流轉，降低整個供應鏈的庫存。
（3）供應鏈的采購和分銷訂單以“電子看板”或電子信息形式，共享傳遞。關聯企業可以據此對自己的生產運營計劃進行調整，提前消除協調障礙，使供應鏈運作通暢。
5打通瓶頸環節，提高供應鏈效率
企業生產運營計劃除了受到自身能力的約束之外，還會受到供應鏈配套廠商和分銷商等諸多外在要素的約束，因此，識別過程瓶頸并打通，是提高供應鏈效率的重要方面。具體如下：
（1）通常應考慮的約束要素主要有：①各關聯企業工序瓶頸。首先，把零部件加工計劃的工序按照無限排產倒排法，通過生產負荷率分析找出瓶頸點，即最高的為瓶頸設備。其次，生產依據瓶頸點的工序，把生產網絡分為瓶頸要素網絡和非瓶頸要素網絡。瓶頸要素網絡由瓶頸作業及其下游作業（包括市場需求和客戶訂單）構成，其余為非瓶頸要素網絡。第三，用“有限能力排產法”安排瓶頸點加工工序的生產作業進度計劃，再以瓶頸工序為基準，把瓶頸工序之前、之間和之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定。同時，動態制訂每個作業的運輸批量、加工批量，保證物流平衡，使在制品庫存合理，以及瓶頸工序利用率最大。②尋找出瓶頸后并平衡產能。能力平衡是企業進行外包決策和零部件（原材料）外購決策的重要依據。核心企業以及上游企業的產能狀況，反映了供應鏈的生產負荷，是制定供應鏈生產運營計劃的依據。但是，在動態的市場環境下，本企業和上游企業的能力投入狀態，存在實時變化的可能性。在信息技術的支持下，供應鏈相關聯企業通過生產能力的柔性組合，可以對供應鏈的生產負荷實時調整，以滿足市場的變化需求。當然，生產能力是有限能力，生產能力的柔性也是有限度的，要力求掌握生產能力最佳點。此外，當環境變化時，各相關聯企業及時修改生產運營計劃，貫徹滾動編制生產運營計劃的思想，使生產運營計劃發揮最大效用。也可以選擇突破瓶頸點的方式，通過對超出負荷工序的改善或者外包支持，甚至調動全員進行攻關，優化瓶頸點工序，從而提高瓶頸工序的負荷，以保證生產的流暢。
（2）對供應鏈效率按照執行和計劃兩個層面進行分解。供應鏈效率包含多維指標，如客戶訂單的準時交貨率、到貨的準確率、倉庫提貨的準確率、貨物的破損率、運輸裝卸的速率等。供應鏈效率一旦按照執行和計劃兩個層面被分解后，管理者就會發現，影響供應鏈效率的因素，很多時候并非單獨來自于某一層面。由于在供應鏈系統運作過程中，存在著包括技術、時間、資源等，尤其是客戶需求的不確定變動，這些因素對供應鏈效率的影響很大。因此，企業與企業之間，企業與客戶之間，必須加強協商，打通瓶頸，提高供應鏈效率。
6優化生產運營計劃和控制流程
計劃由預測與決策兩個環節構成，是企業對需求的預測以及對生產流程的決策，而控制則是對生產流程的測量與評價。優化生產運營計劃和控制流程，是保證供應鏈生產運營計劃能夠順利運行的重要工作內容。具體如下：
（1）提升生產運營計劃和控制流程的敏捷與柔性。一般而言，供應鏈的生產運營計劃和控制，是諸多子計劃基于信息共享平臺，圍繞主計劃開展生產經營協調的過程。核心企業通過對內外信息動態掌握，可以依據市場動態，對子計劃供給能力進行優化整合，以此解決生產運營計劃中供需波動的不確定性，提高企業的應變能力。
（2）計劃與現實之間偏差的控制方法。供應鏈核心企業作為協同計劃的組織協調者，要定期對實際銷量和計劃數量的差異比率進行多角度和全方位地衡量。通過對計劃執行的定期評估，及時糾正偏差，并確定下一次計劃應注意的問題。供應鏈計劃的運營，需要企業之間信息的傳遞及時、準確，生產運營計劃與控制才更有效、更具可行性，也因此要求企業建立和不斷完善企業內外的信息處理流程。
（3）以生產進度信息核對、校正各流程的同步性。生產進度信息，是企業檢查生產運營計劃執行狀況的重要依據，也是滾動制訂生產運營計劃過程中，用于修正原有計劃和制訂新計劃的重要依據。通過檢查物料的投入和產出數量以及相應的時間和過程配套性，及時糾偏，動態控制和優化流程，保證產品能準時出貨。
（）加強信息的實時反饋，建立一套完善的生產協調控制工作流程。為了保證生產的同步性和實時響應，主計劃與子計劃之間應當建立緊密的信息跟蹤反饋和控制流程，使供應鏈的生產與供求關系同步進行。首先，通過信息的實時反饋，企業實現對訂單的全面跟蹤監控與協調檢查；其次，通過對子計劃流程細分的再分析，與主計劃比較，及時發現生產問題并予以糾正，提前消除可能發生的隱患，使整個計劃流程的執行，處于有效地可控狀態。
7動態控制生產庫存的存量與流量
影響庫存流量和存量的主要因素，一是庫存決策機制，二是企業生產運作管理效率，三是物流管理運作績效。其中庫存決策機制是主要影響因素。在滿足客戶需求前提下，如何進行庫存管理才最有效？這就是庫存決策機制所要回答的問題。如果企業能夠與客戶以及供應商建立緊密的合作關系，在設計開發上互相合作，特別是“物聯網”技術越來越普及，可以有效地縮短供貨提前期，并且相互之間的需求信息也將更為確定，從而減小因放大訂貨和增加安全庫存量而造成的“牛鞭效應”。具體來說：
（1）在一種網絡式的供應鏈模式下，通過建立多級、多點、多方管理庫存的策略，建立供應鏈上企業之間庫存管理合作模式，有利于加強供應商和制造商之間的合作關系，提高合作效率。
（2）供應鏈庫存管理的效率體現在，通過整體協作，各關聯企業能夠同步實時獲取終端市場信息，使整個供應鏈與市場變化同步，使供應鏈各節點上的庫存量相應減少，上下游企業可最大限度地減少對庫存資金的占用，從而達到節省庫存成本，提高資本使用率的目的。
8選擇適合企業發展的組織形式和績效考核
（1）調整企業組織機構。組織機構設置必須符合“生產交付”的核心目標，以生產運營計劃管理部門為主體，采購與物流、人力資源、質量、技術等為輔助支撐，組建一支以“生產交付”為核心的項目管理團隊，將人員定崗在生產各環節上，及時解決生產環節的設備和產品技術問題。
（2）建立員工晉升與淘汰管理制度，同時設立人員素質標準化評價體系，建立高效薪酬績效管理制度，采取科學激勵手段。
（3）完善企業績效考核機制?？茖W、全面地分析和評價供應鏈管理績效，是提升供應鏈整體服務水平的一個關鍵因素。企業的績效評價指標體系，只有根據企業發展需求，識別企業長處和不足，針對薄弱環節不斷調整，才能在客觀評價的基礎上，激勵企業的活力。各部門及崗位的考核要與企業總績效掛鉤。在考核指標上，充分體現崗位與績效之間的關系，有效控制偏離企業整體利益的行為。
5未來發展趨勢及結論
未來供應鏈生產運營計劃的發展是以所有相關配套企業為基礎，以組建完整的供應鏈為系統，形成產業合作戰略同盟，從而使各企業同步共享客戶信息，形成協調一致的生產運營計劃和靈活的應變機制。未來發展趨勢，主要體現在以下兩個方面：
（1）智能化、全球化將是供應鏈生產運營計劃管理的必然選擇。
供應鏈生產運營計劃系統的管控，已是大勢所趨。面對復雜的市場競爭環境，將人工智能技術與方法快速地植入供應鏈生產運營計劃管理的實踐當中，是信息時代供應鏈生產運營計劃管理的必經之路。統一標準的信息化平臺將給供應鏈相關聯企業帶來前所未有的優勢，建設智慧型供應鏈協同計劃信息平臺，是今后關注的熱點。另外，虛擬供應鏈也將成為未來的主流，它是基于全球化的信息技術而建立的動態供應鏈，它使各企業因擺脫供應鏈上的從屬地位而感到平等和安全，故而能使供應鏈條企業效益最大化。同時，面對消費者需求的不斷變化，生產運營計劃與控制也必須處在一個與之匹配的不斷完善的過程之中，采用PDC（又叫戴明環）、ISO/TS1699：2002五大工具、六西格瑪、新舊QC七大手法、質量屋等多種工具進行審視，查找生產運營計劃缺陷所在并持續改進，從而使企業整體利益最大化[13]。
（2）供應鏈生產運營計劃實施策略呈現多樣化。
企業如何選擇生產運營計劃與控制的策略或策略組合，是實施供應鏈戰略成敗的關鍵因素之一。制造企業供應鏈管理策略受制于多因素影響，如外部競爭環境和企業自身環境、不同階段的同一種產品、同一個階段的不同種產品、產品生命周期的不同階段、產品的保質期等，所選擇的生產運營計劃與控制策略不同，不能單純地比較每一種策略的優或劣，而應當根據企業與環境現狀的不同情況具體分析、綜合評價。
總之，要實現供應鏈生產運營管控系統的優化，其前提條件必須有先進的信息技術支持。無論是理論研究還是企業實踐層面，都需要做進一步地探索，使之匹配適應；與此同時，無論采用何種方式方法來實施供應鏈生產運營計劃，都要從企業戰略、經營理念、組織模式、業務流程等方面實施變革。運用有效的管理思維模式與實操工具，將分散型、經驗型、手工型管理改變為系統化、規范化、科學化、數字信息化管理，加強對基礎數據的收集和反饋，提高信息傳遞的效率和準確率，達到信息實時協同化，真正提高現有生產管理水平，優化生產運營計劃管理體系。未來供應鏈生產運營計劃將更加注重相關聯企業之間的協調與合作，向全球化、虛擬化、戰略協同化、一體集成化、高端化、敏捷化和綠色化方面發展。當然，本文研究也具有一定的局限性，如有非對稱信息情況，希望通過供應鏈生產運營計劃的相關理論和有效操作方法的更進一步改善使其落到實處。雖然集中式計劃與分布式計劃相比而言成本降低、利潤增加，但對于企業而言，信息完全對稱在實踐層面還需要一定的過程。今后的研究將更多考慮非對稱信息條件下的相關理論的探索和有效方法的創新，不僅僅通過供應鏈生產運營計劃單一的操作方法，更多地會從企業的實際問題來深度思考新的有效模式。
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供應鏈產品運營范文4
在企業的生產管理中，供應鏈是產品生產加工與流通等全過程中所形成的一種滿足供需的網絡鏈，它包括產品生產加工實現的原材料及其供應商、產品生產加工商、銷售商等各個鏈條與環節，是企業生產運營的核心，在企業生產運營中通過對于供應鏈中各個環節內容的控制管理，能夠實現企業生產運營效益的增加和提升。因此，對于企業來講，供應鏈不僅是企業生產運營管理中的信息鏈，更是企業發展的資金鏈和效益鏈，能夠為企業生產發展提供客觀的效益。而物流管理作為企業管理的一部分，它是企業為了滿足生產消費者的需求，在市場經濟環境下，對于生產所需的原材料或者是生產加工產品進行運輸、配送、銷售、管理的過程，因此通常將企業的物流管理概括為物流活動中各要素的管理以及物流系統各要素、物流職能的管理。從傳統的管理角度來看，企業的物流管理只對于自身的組織內容進行管理，各管理之間缺乏相應的溝通與合作，對于企業的效益增收影響并不十分明顯。從管理學角度來看，物流管理是供應鏈管理的一部分，是一種集多種管理為一身的管理體系，在企業的生產、銷售以及信息、技術等環節具有較為突出的協調優化作用和功能。
2基于供應鏈的物流管理以及特征分析
根據上述對于供應鏈以及物流管理的分析，可以看出：基于供應鏈的物流管理是一種牽涉多個企業的物流管理行為，是對于產品生產、加工與銷售中的生產企業、產品供應企業、銷售企業等不同企業組織活動的協調運作，并以此提高企業的生產運營效益，形成集成化的企業運營和管理。因此，在實現基于供應鏈的物流管理中，根據供應鏈各構成環節的復雜性特征，需要應用新的管理理念與思想特征，將各企業的生產、加工、采購、裝配、銷售等物流環節看作是一個整體的流程，并通過集成化的管理，為企業運營發展創造新的優勢，促進企業管理的提升。通常情況下，在基于供應鏈的物流管理中，由于管理過程中供應商與客戶行為的不確定性，容易對企業的運營管理產生相應的不利作用和影響，為避免這種不利作用與影響的產生，真正促進企業物流管理效益的提升，就需要供應鏈結構中的各個成員以系統管理和集成化管理的思想理念，從整體利益出發對供應鏈中的物流活動進行優化協調，避免各種風險問題的發生，提高管理效益與水平。結合物流管理的實際情況，基于供應鏈的物流管理主要具備以下特征：首先，基于供應鏈的物流管理具有突出的網絡化特征，基于供應鏈的物流管理，其信息傳遞也呈現出突出的網絡化特征，供應鏈中的各種物流管理活動都能夠實現信息的共享，保證物流活動中信息的透明化與共享性，對于信息傳遞造成的物流管理問題有較好的避免和控制。其次，基于供應鏈的物流管理還能夠有效地減少物流活動中的庫存數量，提升物流管理的反應能力和速度。以物流管理中的信息管理為例，基于供應鏈的物流管理由于信息的網絡化與共享性，能夠有效避免物流活動中信息傳遞的不安全情況發生，從而減少了信息庫存的安全性數量。此外，網絡化與信息化的物流管理，還能夠提升物流活動的反應能力和速度，提升物流管理水平。最后，基于供應鏈的物流管理還能夠實現不同鏈條物流活動的無縫連接，從而提升客戶對于物流活動的滿意程度。
3基于供應鏈的石油企業物流管理分析
在企業的生產運營中，石油企業主要是以石油以及石油產品的勘探開發與生產加工、銷售等為主，包括石油開采、石油加工、石油化工等以石油和石油產品為主的產業供應鏈。隨著社會經濟的發展與現代化管理理念的提出，石油企業借助自身的產業供應鏈構建相應的物流管理綜合系統，實現一體化的石油企業物流管理，為企業管理與發展創造效益。
4結語
供應鏈產品運營范文5
關鍵詞：時間競爭；企業；運營管理策略
一、基于時間競爭的企業運營管理策略
（一）基于時間競爭的企業組織結構上的策略。傳統的組織結構已不適用當今快速變化的市場環境，時間已成為現代企業的新型核心競爭力。企業基于時間競爭必須縮短新產品的開發時間，以最快的速度將新產品投入市場，另外還要縮短產品傳遞給顧客的時間，從而讓顧客的個人需求能得到滿足。對此，首先使顧客的價值實現最大。企業必須建立一個以顧客為導向的現代化的全新運營理念，代替以產品為中心的戰略策略，以便更加快速、準確地掌握顧客的實際需求以及潛在需求，同時最大限度地提供給顧客附加價值，進而實現顧客的價值最大化。其次，企業運營全過程實現高效運作。對一個企業來說，將運營中的生產、人事、財務、管理等各個部門組織內部以及相關作業活動進行系統化、流程化管理，規范企業的每一運作行為，實現企業流程最優以及配置資源最大化，使企業各項運營工作無障礙順暢進行，盡可能的減少時間的浪費，以此大大地提高企業整體工作效率。最后，學會更快地學習。目前，時間已是企業的一種戰略性資源，快速變化的生存環境使得企業的運營和未來發展面臨更多的不確定性，所以，企業只有不斷地學習，快速的學習，才能更加適應快速變化的生存環境。
（二）基于時間競爭的企業供應鏈管理策略。在經濟全球化的激烈競爭市場中，企業只注重優化其內部資源還不足以適應基于時間競爭的需要，企業還須充分提升供應鏈競爭優勢。1.供應鏈時間壓縮策略。供應鏈是從企業材料供應到實現顧客價值的一整條價值增值鏈。對供應鏈時間進行壓縮就是企業通過對時間實行有效管理，使供應鏈的非增值時間減少，從而實現供應鏈增值目標。2.供應鏈時間延遲策略。供應鏈時間延遲策略能使企業決策者在這一段延遲時間內進一步獲得更為準確的市場相關信息。當企業獲得了較為明確的市場需求信息或顧客具體的產品訴求后，企業能快速對市場需求做出響應，從中獲取效益；當從市場信息的反應中出現對供應鏈投資不利的時候，企業延遲投資，等對企業有利時再進行投資。其延遲策略可有效降低供應鏈風險。3.充分利用信息技術。企業的信息流是否能順暢傳遞對生產、供應、分銷等環節能否高效實現銜接有著直接影響。比如訂單接收，延期會造成大量的時間浪費，使信息因過時而失效，進而影響企業對供應鏈上的供需的預測產生較大的誤差，導致無法快速響應顧客，漸漸使得企業在多變、復雜的市場環境中其競爭優勢所保持的時間急劇降低。因此企業應充分利用各種現代化信息技術，建立一個企業信息共享機制。
（三）基于時間競爭的企業生產設計制造策略。企業通過將原本串行的運營活動改變成并行的運營活動，企業有關團隊將新產品研發周期進行合理壓縮，從而加快其上市速度。同時，企業的銷售部、設計部、制造部等部門共同協作，從而進一步確定顧客的實際需求，以此確定新產品的特色，滿足顧客的個性化需求。另外，企業可在已成型的產品或以往零件的原型基礎之上設計產品的模型，根據當前市場的變化以及顧客的需求，以及對原有產品存在的不足提出的改進意見和建議，對已有產品進行深化和再設計，如此可有效縮短新產品的開發周期，快速提高產品質量，進而快速提高其市場競爭力。
二、結語
企業運營管理要在基于時間競爭下獲取競爭優勢，需有效提高其運營效率，縮短新產品的開發時間，以最快的速度將新產品投入市場；同時縮短產品傳遞給顧客的時間，從而讓顧客的個人需求能得到滿足；采取壓縮時間策略使企業供應鏈增值；充分利用信息技術；采取延遲策略降低供應鏈風險；壓縮新產品研發、設計、制造周期，從而贏得更多優質的顧客。
參考文獻
[1]巴特西•哈帕斯.企業運營管理戰略選擇及時間策略研究[J].企業改革與管理,2016,(11):5.
供應鏈產品運營范文6
1 當前我國中小企業供應鏈現狀
（1）我國很多中小企業的整個供應鏈設計還處于初級階段，有的甚至還沒有完成供應鏈的基本構建。無論是企業內部因素還是前后端的輸入輸出均存在信息傳遞失真，流程銜接不暢等問題，包括供應鏈的全流程梳理優化、生產管理人員專業化水平及生產作業開展標準化等多個方面，都對當前的專業化生產和企業發展構成一定的障礙。（2）整個生產體系的最核心的部分也就是生產運營戰略的制定，大部分中小企業在這一板塊的規劃還處于入門的階段。雖然有了基本的數據收集硬件環境和途徑，有了初步的物料品類管理概念，也開始摸索構建相應的各部門或職能工作團隊，但是當前可能缺失比較重要的一環――對于當前物料品類的動態評估。（3）很多企業沒有動態的對新增或可能新增的物料品類需求做出有效的關注和反應，等需求近在眼前，才十分倉促的啟動供應鏈評估及生產組織。平時不能從容有效的整理需求信息，對物料品類的行業信息、價格水平、銷售實際需求及物料品類的未來趨勢評估不充分或太倉促，導致了生產管理的整體工作全面被動和效率低下；企業無法根據實際經營戰略的需要，生搬硬套一些生產模型和運作模式，不考慮自身實際情況，實際起作用的還是老一套的方式，總之是無法很好的契合企業發展的實際需要。
2 企業生產物料品類管理是生產運營管理的基礎
（1）在生產運營這個層面，我們有一些基礎工作需要做，按照大部分企業都是從物料品類管理這一維度來構建生產管理體系來說，物料品類的動態管理是能夠有效牽引我們開展生產戰略管理的相關工作的。（2）通過數據的分析，依托于跨部門跨職能供應團隊的工作開展，對企業已有物料品類或新增的物料品類的供應及質量數據進行動態分析，可以很清晰的識別出企業當前資源存在的問題。（3）通過問題的分析，可以整理出必要的物料品類需求清單，那么生產運營物資供應管理工作開展的目標就產生了。依托于企業完善的供應鏈管理流程，完全可以很好的識別出制約了生?a運營執行效率的因素，然后通過整個團隊的力量去推動優化和完善。（4）從外部因素來講，也可以相對清晰的整理出實際需要的供應資源，然后通過對相應行業的了解和分析，就可以基本鎖定滿足企業實際需求的目標或潛在供應資源了。（5）有效的物料品類管理不論是在生產的選擇標準制定還是生產計劃排程體系的建立都可以做到有的放矢。
3 供應鏈績效管理的優化和完善提升生產運營活動
對于當前國內眾多的中小企業來說，更多的生產運營績效評價可能也還在摸索階段，雖然在績效評價層面，有必要的生產緊急程度分級、生產月度和年度完成機制，但是從績效的有效性、對供應鏈的改善牽引作用來說，實際發揮的作用還很有限，可以說更多的還是流于表面和形式。如何更好的發揮生產運營日?？己撕驮露饶甓仍u價在生產運營活動中的作用可能是我們必須要面對的問題，筆者認為可以試圖從兩個方向進行思考[1]。
（1）根據企業生產實際的物料品類差異化來制定差異化的生產運營考評機制，雖然可能存在一個供應鏈上游同時進行多個物料品類的供應，但這并不影響整個物料品類維度的物料管控策略制定，差異化的制定生產運營策略能最大程度反應每個物料品類對應供應資源的實際狀況，供應鏈上游的改進與否，也能直觀反映出來，幫助企業修正物料品類層面管控策略的優化更新，從而產生最貼近實際的供應資源需求，觸發生產運營的尋源工作。（2）很多企業當前供應鏈上游的績效管理還停留在”控制”這一層面，甲方思維很容易將供應鏈上游放在生產運營方的對立面，很難產生雙贏的合作機制，也缺少了構建與公司相適應的產品試驗和研發能力的機會。可以說不論是從當前很多中小企業的信息系統構建來說還是從市場信息有限共享來說，對供應鏈上游還是以防范為主，所以才有很多企業生產運營的硬件資源非常強大，但是不論是信息傳遞效率、交易成本還是其他隱形成本來說，都存在極大的人員及資源浪費。更嚴重的問題還在于因為沒有開放合作的態度，就缺少生產運營方提供給供應鏈上游外向能力培養的牽引力，簡單粗暴的供應鏈上游管理模式，會導致供應鏈上游養成了不思進取的合作和經營習慣，不管引入多么強的供應鏈上游，結局只有兩種：供應鏈上游體量做大了，就很容易分手；配套性較強的供應鏈上游很容易形成“依賴”。
所以在整個供應體系構建的時候不僅要考慮企業自身的供應鏈建設，更要考慮與供應鏈上游的戰略合作伙伴關系。在系統開發以及信息的共享層面多做公司內部和外部延伸性思考和生產運營體系構建，在自身生產運營不斷完善和提升的同時，進一步引導供應鏈上游培養自我提升和自我更新的理念，跟上企業自身發展的步伐。協同好企業生產運營的上下游， 形成強勁的一體化供應鏈管理模式，通過與外部伙伴的協作去挖掘科技、創新、研發、市場進入等更深度的價值。
4 “集中式戰略生產運營”的推行提升生產運營效率及企業戰略競爭優勢
（1）傳統的生產運營模式是在企業不同的部門或業務單元設立相對獨立的生產運營單元，從企業全局來看，一定會出現重復性生產運營，規模效應流失和資源浪費等問題，而且缺乏戰略生產運營理念的支持造成了整個企業生產運營風險的增加，阻礙了生產運營效率的提升。（2）為了克服傳統生產運營模式中的劣勢，企業應當推行“集中式戰略生產運營”，一方面，在內部實現跨部門的生產運營資源和生產運營功能整合，重組生產運營流程和組織結構；另一方面，在外部加強與供應在外部加強與供應鏈上游建立“雙贏”的戰略合作關系。（3）集采模式能夠有效提升企業的競爭優勢，而且對于整個公司來說，優勢和好處不言而喻，不管是生產運營規范性還是成本的節約都是大有裨益。集采能夠最大限度提升企業的競爭力[2]。
首先，企業能夠根據企業自身經營戰略，綜合考量市場變化趨勢和各業務單元生產運營資源，制定最符合自身經營理念的生產運營目標和生產運營計劃，充分體現了該生產運營模式基于訂單管理的特性，因此集中生產運營對企業戰略的促進力度遠遠超越傳統生產運營。其次，通過對企業所有生產運營需求的集中管理，能夠按照物料品類戰略的差異化，對關鍵品類進行優先生產運營，充分體現企業戰略意圖，保證企業關鍵業務的穩定有序。最后，通過集采和供應鏈上游建立戰略伙伴關系有利于抵消整個市場的不穩定因素，包括價格短期小幅波動和頻繁的缺料問題，進而保證企業運作的穩定性。部分企業還在供應鏈戰略聯盟的基礎上合作開發新產品，縮短了新產品研發周期，從而為企業贏得了戰略競爭優勢。
