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年度經營規劃范文1
1.1、蘇寧電器2002年～2007年業績分析
蘇寧電器2003年～2007年業績推移表 (單位：億元）
年份 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年
銷售規模 35.25 60.34 91.07 159.36 261.61 401.52
毛利額 n/a 5.04 8.71 15.2 22.27 34.43
費用額 n/a 4.89 9.39 19.16 26.29 33.91
利潤額 0.58 0.99 1.81 3.50 7.98 15.23
店鋪數 n/a 41 86 224 351 632
資料來源：蘇寧電器相關財報
蘇寧電器推行穩健的財務政策和發展戰略，堅持內生性增長的發展模式，SCM戰略方面堅持具有吳越文化色彩的“資源共享、合作共贏”的合作理念，2007年度蘇寧電器財報顯示其應付賬款周轉期較2006年減少2.6天。說明蘇寧電器不斷探索廠商利益平衡點、行業交易地位均等，因此近年來并沒有因行業的資本整合受到太多的不利影響。更重要的是，蘇寧電器摒棄外部資本推導單純追求“規模最大化”而忽視“規模經濟”的粗放式“規模化發展模式”，倡導內生性增長、基于行業自身規律整合的“后規?；笨沙掷m發展模式，呼吁中國家電連鎖業回歸零售的本質，從單純艷羨比拼美日家電電子連鎖現有規模轉換到學習借鑒美日主要家電電子連鎖同行發展經驗和經營管理技術、服務理念等；從單純的廠商交易條件單向利益最大化轉換到基于SCM最優化戰略理念的和諧交易、供應交易的模式上來；從單純的同業競爭社會資源重置消耗到統一開放，競爭有序的企業自律的競爭行為上來。
因此，蘇寧電器2002年～2007年保持了較高的內生增長速度，規模、毛利、費用保持了較好的平衡，從而經營利潤率逐年攀升，呈現健康發展的良好態勢。尤其是在內生增長的門店發展戰略和地區發展戰略方面，很好的處理了原有門店、原有地區和新開門店、新進地區的齊頭并進的關系，保持了同比門店增長16.5％；北京、上海等大中城市的55.17％的同期增長水平。得益于“租合購建”展店方式的“大店戰略”，3C＋模式的導入，較為合理的連鎖店店別結構和地區分布結構，從而使得蘇寧電器的單店產出高居行業前列。
年度經營規劃范文2
一、實施全面預算管理在油田企業的重要性
首先，實施全面預算管理是提高油田企業開發生產質量的重要保證。目前油田企業大都面臨勘探區域少、勘探對象日益復雜，儲采矛盾突出的根本問題；同時，稠油開采、三次采油在產量結構中比例不斷增加，生產開發結構也隨之不斷發生變化，油田的生產經營管理需要根據開發生產的動態情況，不斷調整、完善和優化成本結構，確保油田開發質量和生產經營管理水平的不斷提高。
其次，實施全面預算管理是提高油田企業經濟運行質量的內在需要。油田企業開展以進一步規范和精細成本管理為主要內容，以不斷優化生產源頭，強化過程監控為主要手段的成本管理工作，是油田企業提高微觀經濟運行質量的內在需要。無論是生產開發方向和產量結構調整，還是成本責任的逐級落實，都需要分析成本投入結構，做好消耗標準評價，繼而在運行過程中，有針對性的組織源頭優化、節點監控和分析考核，減少無效、低效投入，才能確保油田企業開發效益最大化。
再次，實施全面預算管理是理順和保障成本預算運行秩序的需要。實施全面預算管理，能夠在油田企業戰略發展目標實施過程中，根據不同生產經營階段變動趨勢，調整和統一單位內部的成本預算標準，保證各單位在公平、公正、公開的基礎上，開發生產的合理有效投入，增進油田企業管理水平提高的均衡性，更加有效的實施經營管理目標考核，積極支持原油開發生產，促進油田企業可持續經營發展目標的統一協調。
二、全面預算管理在油田企業經營管理中的任務和目標
1 油田企業全面預算管理的任務
油田企業全面預算管理包括經營成果預算管理、財務狀況預算管理、投資預算管理、勞動力成本預算管理、現金流量預算管理和其它特殊預算管理。
油田企業全面預算管理的基本任務是根據股份公司發展戰略目標，確定年度經營目標并組織實施。一是明確各部門預算管理的職責和權限，發揮各級預算分管部門和預算責任單位的職能作用，合理配置油田企業各項資源；二是對油田企業經濟活動進行管理、控制、分析和監督；三是為考核評價油田企業及其下屬單位的經營業績提供有效依據。
2 油田企業全面預算管理的目標
油田企業的全面預算管理目標是以油田企業持續、穩定發展的愿景規劃為方向，按照“勘探、投資、成本、效益”一體化原則，以“全員、全額、全過程、全方位”為手段，以“零基預算”方法，采用科學先進的定額標準，通過“自下而上、自上而下”不斷持續優化的過程，達到“儲量、產量、工作量、工作目標、價值量”有機配比，體現不同時期油田企業的價值趨向和戰略目標，使用有效的監督考核機制，最終實現油田企業效益最大化的目標。
三、全面預算編制原則與分類
1 全面預算編制原則和導向
油田企業全面預算編制原則，是緊緊圍繞油田增儲上產工作，按照“儲量、投資、產量、成本、效益”五個統一，堅持“效益優先，積極穩健，業務量與價值量匹配，權責明確對等，預算結構優化，內部控制”的原則。
全面預算導向上，優先保證油田勘探開發和增儲上產資金投入，保障直接生產性和老區穩產的投入。進一步優化預算投向，預算重點向重大科研、關鍵油氣設施維修、藥劑投放、水井治理、降低能耗、安全環保等方面傾斜，努力增加油田穩產基礎投入。
預算責任上，推進責權對等機制的完善。按照“所有成本費用都要納入財務預算，所有預算支出都要落實責任部門和單位”的原則，將年度預算細化形成二級承包預算、部門單項預算、部門控制預算和部門經費預算。
2 全面預算編制的分類和依據
按照預算編制的期間分為四類：中長期預算，對企業的遠景戰略規劃，體現企業的持續發展能力，編制相對概括性的中長期預算規劃，一般體現為五年規劃中；年度預算，體現油田企業年度總體生產經營目標；季度預算，體現油田企業階段生產開發部署和配套政策實施，保證年度預算的目標；月度預算，體現油田企業生產經營的規律和各項費用的特性，保證季度預算的目標。
按照預算編制的方法分為兩類：零基預算，適用于主要生產費用要素對應生產過程的編制；增量預算適用于政策性費用、管理性費用按照政策因素和管理政策進行調整。
按照預算編制的對象分為四類：業務預算、經營預算、投資預算及財務預算。業務預算是將業務量安排與財務收支預算統一起來，并與基層單位責任預算在本系統的分配相協調，實現對生產經營活動支出的共同控制。經營預算是指對預算期會計主體經營過程中可能形成的收入、支出、盈虧所作的計劃和測算，預算結果形成預算期的經營目標，主要包括產量預算、收入預算、生產成本預算、期間費用預算等。投資預算是指對預算期經營主體資本性支出計劃和測算，包括維持簡單再生產的投資和擴大再生產投資。財務預算是以經營預算和投資預算為基礎，對經營預算和投資預算在財務上的綜合反映，是對會計主體預算期間經營成果和現金流量所作的預計。財務預算主要包括資金籌集、預計現金流量表、預計資產負債表和預計損益表的編制，在經營預算和資本預算基礎上，遵循投資成本一體化原則，嚴格區分資本性支出和收益性支出，在不突破成本和投資總量指標下，相互平衡后編制。
年度經營規劃范文3
【關鍵詞】全面預算；管理；應用價值
企業在競爭日益激烈的市場環境下，需要提升各方面的能力，尤其是在現階段，粗放式的管理方式已不能完全適應新的市場和時代環境，取而代之的應當是精細化的管理模式。全面預算管理作為一種新的管理模式已經逐步開始深入到一些企業當中。從西方國家和本土的一些企業經驗，可以看出全面預算管理的應用不僅可以規范企業的管理流程，而且能夠提升企業的核心競爭力，更重要的是，全面預算管理在現代企業的運行中所體現的價值越來越大。
何為企業全面預算管理？企業全面預算管理就是按照企業制定的經營目標、戰略目標、發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套科學完整的指標管理控制系統，自始至終地將各個職能部門、責任單位工作的目標同企業經營目標、戰略目標、發展目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行管理控制，并對實現的績效進行考評與激勵的管理系統。
因此，企業在持續發展中，如何通過提升對計劃、預算的協調控制能力，以及對業績的評價能力來加強風險控制，探索企業的盈利之道，從根本上說，就是對如何提升企業全面預算管理水平的解讀。
一、全面預算管理的關鍵點
結合全面預算管理的特點，其管理軌跡主要是涉及“經營計劃的編制、預算的編制和的執行與控制三個方面，下面將對這一軌跡進行說明和描述。
（一）經營計劃的編制內容
首先，經營計劃是根據企業的戰略規劃而確定的，并且依據企業的全部生產經營活動而定的在一定周期內的綜合活動規劃；對企業來說，年度經營計劃就是由企業的年度經營目標和工作計劃構成的綜合活動規劃。其中，工作計劃由項目年度計劃和管理年度計劃組成。而項目年度計劃可分解為若干個子項目年度計劃，項目年度計劃又可以分解為四個層面：第一層面主要關注企業的關鍵節點計劃，第二層面是項目負責人編制的項目子計劃，第三層面是各個業務管理部門編制的項目專項計劃，第四層面是項目工程師編制的運營、建設、科技、投資和培訓等計劃。除此之外，為了使各種計劃有機的銜接，還應在制定項目的資源配置計劃，主要應用在計劃各項資源的配置中。
其次，企業在編制出經營計劃的同時，也就為企業全面預算的編制奠定了基礎。在經營計劃執行分級管控之后，再將項目經營計劃用資金進行分解，并將其應用到企業的全面預算編制中。這當中需要做到：項目經營計劃要對應項目成本預算和項目收入預算；項目的資源配置計劃要對應項目人員費用預算；項目專項計劃要對應職能部門的事項費用預算。這樣以年度將項目收入預算、項目成本預算和部門管理費用預算進行分解，就構成了企業年度的全面預算，再通過經營計劃與預算管理的聯動機制，就能夠有效管理企業的現金流。
（二）預算的編制內容
預算的編制是指為了實現企業既定的經營目標，將企業的經營目標細化分解到具體的時間周期，并對企業資金運作進行預測。預算主要分三大類，分別是經營預算、投融資預算和財務預算。其中，經營預算主要包括項目收入預算、項目成本預算、部門費用預算等。
首先，項目收入的預算編制，要根據項目的產品規劃確定其收入目標，進而對收入目標進行時間維度的分解，形成收入的簽約預算；再根據項目經營計劃設置收入進度，依據收入策略設置收款方式，并配以收款方式測算回款率。同時，項目收入預算的編制同樣首先要與經營計劃進行有效的聯動，并在過程中進行實時監控，將收入預算與項目計劃工作項綁定，一旦計劃發生調整，可及時重新測算項目預算及年度預算。
其次，項目成本預算的編制要根據項目成本等指標確定，再進行分解，然后由各職能部門根據項目經營計劃編制合約規劃及付款計劃。其中，從成本核算邁向成本控制，即“核算—控制”的成本管控思想是值得推廣的。核算是一套很精細的核算科目體系，可以用于事前的成本測算和事后的成本核算，控制是一套運營管控的科目體系，可以在明確項目的目標成本后，用于對目標成本按合約規劃進行“自上而下”的成本分解，并以合約規劃為中心，對項目進行全過程的管控。同時，以合同為基礎將成本與計劃建立起對應關系，為項目的成本按時間維度分解提供基礎。
最后，部門費用預算的編制與傳統行業的部門費用預算編制相同，主要還是基于項目規模、人力資源配置等項目資源的配置，但與傳統行業的不同之處在于增加了項目的維度。費用預算目標確定后，需要進行時間維度上的分解，根據企業年度經營計劃將年度費用預算目標分解到月，形成年度費用預算。
（三）預算執行與控制
預算的執行與控制主要依據操作流程分為四個步驟，具體來說包括預算執行和控制涉及的具體內容，預算執行當中的調整，預算的分析應用和預算的考核。
首先，對于預算的執行和控制，主要是通過三個方面：一是通過項目預算的合約規劃控制合同簽約，二是通過年度預算控制月度資金計劃，三是通過月度資金計劃控制合同付款。通過這三個方面，管理決策層就能有效的控制企業預算的執行，同時也讓審批過程變得簡單高效。
其次，預算調整分為預算內調整和預算外調整。預算內調整包括預算削減和接轉，預算外調整主要指預算追加。為了保證預算的嚴謹性，一旦出現預算外調整，必須啟動更加嚴格的審批流程，比如在預算追加時一定要詳細報告追加的原因和對項目整體預算影響預測等等，從集團層面進行嚴格控制。
再次，在進行預算分析之前，需進行預算執行回顧，即將已發生月份的預算與實際執行情況進行對比分析，將預算與實際之間的差異進行調整，之后再進行預算分析。通過對比分析能快速了解企業在預算執行過程中的變化，一旦產生了變化，就可利用業務信息流去指導財務現金流，實現資金計劃的快速調整。
最后，預算考核的指標分為靜態指標和動態指標。靜態指標有財務指標和管理指標兩類，其中財務指標包括收入、投資額、利潤額和投資利潤率；管理指標包括費用額和費用利潤率。動態指標有現金凈流量增加額、動態投資回收期節約。現金凈流量增加額作為年度績效考核和項目總評價的指標；動態投資回收期節約作為項目總評價的考評指標。
二、全面預算管理的應用價值
（一）通過全面預算管理為決策提供支撐
通過全面預算管理的事實和應用，不僅能夠使財務管控和業務運營緊密聯系，而且能滿足財務部門的其它業務需求。具體來講，其管理思路是：一套運營數據加多套報表；換言之，不論是財務部門還是業務部門，都應該依據一套最能反映企業運營的真實數據開展相關業務工作，此外，再根據不同業務視角，將這套數據進行不同的分解、組合，形成不同的管理會計報表、賬務會計報表和稅務會計報表。通過這種一套運營數據加多套報表的管理思路，不僅能真實的反映企業的運營情況，而且能滿足不同業務對報表的需求。
（二）通過全面預算管理有效管理現金流
在現實中，由于很多企業的業務部門和財務部門在運營過程中實際上看的是兩種不同的數據和報表，因此很難實現項目進度計劃和預算之間的聯動，這樣使得資金計劃成為流于形式的數字游戲，不可避免的形成了“兩張皮”的管理現實。但是全面預算管理則強調的是全員參與，讓業務部門與財務部門真正聯動起來，全面打通企業的橫向管理，及時刷新業務部（下轉第92頁）（上接第90頁）門和財務部門的最新數據，真正實現企業的動態現金流管理。
（三）通過全面預算管理保證項目和資金的統一
一般而言，企業財務部門收到的業務數據不夠及時，統計口徑不一致，數據完整性沒保障的現狀，讓財務部門的管理和企業的相關決策很容易產生偏離或失效。但是全面預算管理則能將業務部門和財務部門進行橫向價值鏈的打通，通過統一的平臺，使財務部門和業務部門進行有效的信息互動，也使得所有業務部門使用的是統一的數據源，這樣在保證企業數據及時性和完整性前提下，企業決策也更加有效率、有保障。
總之，企業的全面預算管理要以項目成本控制為基礎，以現金流量控制為核心。一方面，企業要不斷深化項目目標成本管理，建立企業標準，形成規范化管理體系，并建立全員的企業成本意識，從而加強成本與費用指標的控制，來確保企業利潤目標的完成。另一方面，企業要通過加強收支兩條線的管理，確保項目資金的及時回籠和各項費用的合理支出，從而實現資金運用權力的集中管理。這樣企業就可以靈活的進行多項目的合理調配，削峰填谷，降低財務風險，從而實現穩健的現金流管理，并提高企業的運營效率。
參考文獻
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年度經營規劃范文4
（一）經營性用地是指房地產、商業、旅游、金融、娛樂、服務等經營性項目用地，其范圍包括：
1以出讓方式（包括授權經營、作價出資、作價入股等）取得土地使用權，需改變土地用途為經營性的用地；
2政府征收、收回、收購、儲備的規劃用于經營性的用地；
3企事業單位改制后需“退二進三”的土地；
4原有劃撥土地使用者需改變原土地用途用于經營性開發的用地；
5為實現抵押權而發生的劃撥土地使用權單獨轉讓或者連同地上建筑物、附著物所有權轉讓所涉及的經營性用地；
6人民法院判決、裁定涉及劃撥土地使用權或者連同地上建筑物、附著物所有權的轉讓所涉及的經營性用地；
7破產企業原劃撥土地按城市規劃可用于經營性開發的土地；
8已納入拆遷改造范圍，可用于經營性項目的用地；
9其他經營性用地。
（二）經營性用地處置政策：
1新增經營性用地：凡由農用地轉用和土地征收變為國有建設用地的新增經營性用地必須通過土地市場以招標、拍賣、掛牌的方式出讓，不得協議出讓。
2改制企事業單位用地：企事業單位改制過程中涉及的經營性用地，應以公開的方式出讓。對資不抵債的改制企事業單位，經市改革領導小組批準后可用土地出讓金收益彌補其凈負債；對有凈資產的改制企事業單位，土地出讓金收益按各分區土地收益范圍上繳政府財政。對改制企事業單位需要通過變現土地資產籌措改制成本或因改變土地用途等原因需要對原土地資產進行處置的,由市土地儲備交易中心按市政府的有關規定實施收購儲備,并根據該土地的原用途和取得方式給予補償。
3拆遷、搬遷企事業單位用地或者“退二進三”企業用地：對因城市規劃建設或企事業經營發展需要拆遷、搬遷或“退二進三”企事業單位用地，可以按照拆遷或易地重建等方式對其原使用的土地進行補償或置換。原土地按城市規劃可用于經營性開發的，經市國土資源局審核報市政府批準收回并補償后按市場方式采取招標、拍賣、掛牌的方式出讓。
按城市規劃可單獨出讓的“退二進三”土地，對改制企事業單位可按原用途評估并確認的土地價格進行補償，計入改制企事業單位資產總額；對改制后已取得出讓土地使用權的企事業單位按經確認的原用途的土地剩余使用年期的現時評估價格進行補償。按城市規劃可改變為商業、住宅等經營性用途但須成片開發不宜單獨出讓的改制企事業單位用地，經單位申請，由市土地儲備中心提出方案，經市國土資源局審核報市政府批準后收購儲備。具體補償方法為：對擬改制企事業單位可先按原用途評估確認的土地價格的80％補償；對已改制并已取得出讓土地使用權的企事業單位可按經確認的原用途的土地剩余使用年期的評估價格補償。
4破產企業土地：破產企業的劃撥土地不屬于企業財產，其原使用的土地由市國土資源局代表政府收回。按城市規劃可作為經營性的土地由市國土資源局在土地有形市場中公開出讓。經政府批準，可用土地出讓收益安置破產企業職工。
5閑置土地：閑置未用并可收回用于經營性開發的用地，由政府按規定收回后在土地有形市場上采取招標、拍賣、掛牌的方式出讓。
6因房地產抵押、法院判決等處置現狀地上建筑物、附著物涉及土地使用權轉移的，在不改變土地原有用途和不改變地上建筑物、附著物現狀的前提下，經市規劃部門認定后，可以出讓、租賃或者保留劃撥土地使用權性質等方法處置；需要改變土地原有用途或改變地上建筑物、附著物現狀的，經市規劃部門認定后，由市國土資源局代表市政府收回其土地使用權，對原用途的土地和地上建筑物、附著物給予適當補償。
7根據城市規劃，屬于近期城市舊城改造范圍的土地，應根據政府統一的規劃要求進行處置。對原土地使用者不再辦理土地出讓手續，確有特殊原因需要辦理土地轉移手續的，可以通過交納土地有償使用費或土地年租金后，辦理保留劃撥土地使用權或租賃土地使用權手續；已改造、拆遷公告的地塊，不得辦理房產、土地轉移手續。
二、實行經營性用地的計劃管理，控制供應總量
（三）加大經營性用地計劃管理力度，對規劃建設用地范圍內經營性用地實行城市規劃和供地計劃的雙重控制，嚴格執行城市規劃和經營性用地年度供應計劃，控制經營性用地供應總量。
（四）經營性用地的年度供應計劃由市國土資源局在每年年初會同發改、規劃、區政府、區政府和市開發區管委會，以城市總體規劃為依據，考慮年度農用地轉用計劃指標數量，合理編制市區經營性用地的年度供應計劃，經市政府批準后向社會公布。
（五）經營性用地供應計劃的編制執行以下原則：
1總量控制原則。對年度經營性建設用地實行總量計劃控制，在每年第一季度下達全年供應計劃指標，原則上不得突破。如因重大城市基礎設施建設確需調整供應計劃的，由市政府統一安排。
2控制新增用地原則。按市區農用地轉用計劃的一定比例控制新增經營性用地的供應。
3分區安排的原則。按照市本級、區、區和市開發區的當年建設計劃，安排各區的年度經營性用地供應計劃。
4符合城市建設要求、發展方向和兼顧舊城改造、企業“退二進三”實際需要的原則。
5供應計劃和開發地塊相協調的原則?？紤]具體地塊的開發序列統籌安排供應計劃。
三、加強經營性用地的市場化管理，規范交易行為
（六）嚴格經營性用地的管理，規范土地市場秩序，實行經營性用地公開交易制度。
1堅持對經營性用地在土地有形市場集中統一供應，嚴格控制和壟斷經營性用地的一級市場，在三條高速公路圍合的市區六大分區規劃用地范圍內，新增經營性用地都必須到土地有形市場公開競價出讓，實行公開、公平、公正交易。
2建立健全經營性用地交易管理制度，規范土地有形市場運作。一是在土地有形市場內公布經營性用地交易規則，公開所有交易信息、交易程序和收費標準，創造良好的市場交易環境。二是實行交易許可制度。對涉及原劃撥土地或改變原土地使用條件的土地使用權交易，由市國土資源局審核報市人民政府批準并辦理相關手續后，方可入市交易。通過出讓方式取得土地使用權的經營性用地的首次交易，必須報市國土資源局核準，達到轉讓條件的方可進行交易。
（七）房地產開發用地和商業、金融、旅游、娛樂、服務等經營性用地，必須在市國土資源局設立的土地有形市場上，通過招標、拍賣、掛牌方式交易。嚴禁經營性用地協議出讓和私下交易。
（八）對拆遷定銷房和農民住宅樓，繼續實行統籌安排、定點建設和執行規定的優惠政策。
（九）對經營性基礎設施用地逐步實行有償使用，逐步試行經營性公益設施用地的招標、拍賣、掛牌出讓。
（十）對市區中已建、新建及規劃建設道路兩側用地實行控制，特別是在規劃寬度60米以上的城市主要道路兩側各150米范圍內，除法律法規明確規定的應當以劃撥方式取得土地使用權的情況以外，原則上不得安排劃撥用地。
（十一）實行城市經營性用地的統一規劃、統一征用、統一開發、統一供地、統一管理。因建設需要使用市區內集體土地的，由市國土資源局統一辦理土地征收和農用地轉用手續，轉為國有建設用地后方可進入市場。嚴禁用地單位和個人與農村集體經濟組織私下簽訂征用土地協議。
（十二）建立土地供應信息制度，將經營性用地的供地條件與結果向社會公示。
四、加強土地的價格管理，完善市區地價體系
（十三）建立市區六大分區規劃用地范圍內統一的地價體系。按照有關法律規定，由市國土資源局會同市物價局組織專業人員評估確定規劃用地范圍內的基準地價，并按照每三年調整一次的要求及時更新、完善市區六大分區范圍內的基準地價，以保持基準地價的現勢性。
（十四）逐步建立標準宗地的標定地價體系和地價動態監測信息系統，加強對交易地價、評估地價的監督。
（十五）建立土地估價報告備案制度，規范土地評估機構的估價行為。凡在市區從事土地估價的機構都必須按規定的要求及時報送土地估價技術報告到市國土資源局備案。市國土資源局要加強對土地估價機構的監管，對不按規定報送土地估價報告和業績清單、不遵守土地估價技術規范、弄虛作假評估的機構或個人，視情節輕重，依法予以處罰。
（十六）出讓土地使用權，由市國土資源局委托具有土地評估資質的專業機構對擬出讓地塊的價格進行評估，經固定會議形式集體討論確定出讓底價、起始價；以協議方式出讓土地的，其協議出讓底價不得低于省政府規定的協議出讓最低價，協議出讓價格不得低于出讓底價。
（十七）采用租賃方式供應土地的，市國土資源局應當根據土地用途、級別等因素按照公布的租賃土地使用權價格標準，擬定租金，簽訂租賃土地使用合同。
五、嚴格經營性用地收益管理，合理分配土地收益
（十八）加強經營性用地土地出讓金的管理，實行收支兩條線。
1市國土資源局設立土地出讓結算賬戶，統一結算土地出讓收入。土地出讓金包括土地取得成本和政府土地凈收益，土地出讓金進入市國土資源局財務結算中心土地出讓結算賬戶后，用于地塊的前期征用、收購、拆遷、通平等開發支出。支出費用由市國土資源局和市財政部門審核、報市政府批準后撥付市土地儲備交易中心、市政府明確的土地前期整理單位或用于被征（用）地單位的補償。市國土資源局財務結算中心在地塊出讓結束或年終對收支情況進行決算或審核后，及時將形成的土地出讓金政府凈收益足額解繳政府財政，不得坐支，并主動接受財政、審計部門的監督。
2加強經營性用地土地出讓收益的征收。土地使用者繳納土地出讓金后，憑市國土資源局開具的省以上財政部門統一監（印）制的收費票據辦理具體土地使用手續。任何單位不得拖欠、截留、挪用政府土地收益。土地收益主要用于城市基礎設施建設、土地開發和土地收購儲備周轉金。
3市土地儲備交易中心按照權責發生制原則核算土地開發成本和收益。在土地出讓前，市土地儲備交易中心按土地收購費用、征地開發費用、財務費用、業務費和預計土地凈收益，分類編制地塊開發成本預算，經市國土資源局審核，報市政府批準后執行。地塊出讓收入全部實現并移交土地后，對地塊進行清算，地塊清算結束后，及時編制地塊收支決算，報市國土資源局、財政局審定。
4區、區和市開發區及有關鄉鎮屬于市區規劃用地范圍內的，以招標、拍賣、掛牌方式出讓經營性用地的全部收入直接繳入市國土資源局財務結算中心土地出讓結算戶，進行結算。土地出讓收益按規定劃轉到各區。
（十九）市區土地收益分配：
1六大分區中市本級建設管理范圍內的土地出讓金政府凈收益歸市財政；區、區和市開發區建設管理范圍內的經營性土地，按其出讓凈收益的10％由市統籌，具體地塊的凈收益由市國土局會同財政局確定。
2六大分區以外的鄉鎮鎮區范圍內的經營性土地出讓收益歸各區政府，區政府與鄉鎮政府的分成比例由各區制定。
六、加大土地儲備力度，保障土地供應潛力
（二十）市國土資源局應當編制近期、中期和遠期土地儲備規劃，并在每年年初會同發改、規劃等部門編制年度土地儲備計劃，報市政府批準后組織實施。
（二十一）下列土地可納入土地儲備：
1依法收回、收購、置換的土地；
2未確定土地使用權的土地；
3在土地利用總體規劃和城市規劃確定的城市建設用地范圍內，為實施城市規劃而依法征收的土地；
4閑置土地；
5市區改制企業需改變原土地用途或按城市規劃需實施“退二進三”的企業用地；
6市區涉案企業需用土地及地上建筑物、附著物償還債務的土地；
7納入城市舊城改造范圍內的土地；
8抵押給銀行需要處置的土地；
9其他依法應當儲備的土地。
（二十二）增強土地收購儲備的能力。市區的土地儲備具體工作，由市土地儲備交易中心負責。市區六大分區的土地儲備工作采用“三統一分”的辦法，即統一市區儲備土地的規劃、統一市區儲備土地的計劃、統一市區儲備土地的農用地征（轉）用手續，儲備土地的資金及開發管理由涉及的各區分別籌措。市財政每年在市區土地出讓收益中安排一定量的土地儲備資金，專項用于土地收購儲備。市土地儲備交易中心要運用市場機制，采取多種措施，多渠道籌措資金，增強收儲能力。按照土地利用總體規劃和城市規劃對通過收回、收購、置換、征收等方法取得的土地進行前期開發整理，并予儲備，以供應市區各類建設用地，調控市區用地需求，確保政府以國有土地所有者的身份，壟斷土地一級市場。
七、加強管理制度建設，規范管理行為
（二十三）堅持規范管理，政務公開。市國土資源局對經營性用地審批管理、土地資產處置等要嚴格執行審批制度，所有報件和批文都要按規定程序辦理；將辦事制度、標準、程序、期限和責任向社會公開；建立信息、地價和土地交易資料可查詢制度；減少辦事環節，提高服務質量。
年度經營規劃范文5
關鍵詞：全面預算管理 企業實踐 案例
某技術研究院有限公司成立于2006年11月，以解決我國核電工程建設、生產運營中的應用技術問題為己任，推進核電技術的自主創新，提高核電機組的安全性、可靠性、經濟性。主要業務領域涉及：反應堆工程與核燃料業務；工程改造業務；核電站設備與專用工具研發及產業化；仿真技術；先進核能技術；反應堆工程實驗。通過近十年的快速發展，建立起一支近千人的科研隊伍，總資產18億元。在核燃料管理、工程改造、設備研發、仿真模擬機、核電站信息化等專業處于國內領先地位，承擔數十項國家級科研項目，全面進入國家核電科技研發創新體系。
一、全面預算管理取得的主要成果
（一）預算管理健全，對企業經營管理起到了良好的推動作用
公司實行全面預算管理制度，建立健全預算管理決策和執行機制，年度預算內容全面，包括經營預算、投資預算、籌資預算和財務預算。公司緊緊圍繞中長期發展戰略以及五年發展規劃和財務規劃，以年度業務計劃為基礎，以現金流為核心進行預算管理。年度預算目標與年度計劃、考核目標保持一致，全面預算管理成為公司財務管理工作主線，有效保證了各項經營目標實現。近三年主要預算指標執行情況見表1。
（二）預算管理有序，運作靈活，執行控制有力
公司依托管理信息系統，固化預算管理流程，便于培訓，便于調整，便于控制。在預算編制環節，一旦年度預算獲得批準，即將各類業務預算指標分解輸入預算管理信息系統，支付類業務僅可在預算指標內執行，強調預算的剛性；分層級設置預算調整權限，任務發生變化時，靈活調整預算指標，增強預算管理適應性。在預算執行控制上，分為“預算―立項（采購申請）―承諾―支付”四個主要控制環節，基本控制原則是：沒有預算不能立項，沒有立項不能承諾，沒有承諾不能支付，預算控制有力。從根本上杜絕了重預算編制、輕預算執行，預算與執行“兩張皮”現象。
（三）合理設置預算目標，有效促進公司戰略目標的實現
公司預算目標確定，主要有兩方面來源，一是對公司戰略目標進行分解，在財務規劃指導下，制訂年度預算的基本目標，二是在公司年度各項工作業務計劃基礎上，編制各項業務預算。業務計劃不支持預算目標，則調整業務計劃；戰略規劃不適應經營發展實際情況的，則按年度對戰略規劃進行滾動修訂。實現戰略規劃目標與年度業務計劃相結合。通過年度預算確定的經營管理指標，是年度經營績效考核的財務部分的主要內容，以考核推動預算目標實現，進而達到實現戰略目標的目的。
二、推行全面預算管理的主要措施
（一）建立健全授權管理體系
年度預算一經股東會批準，即是年度經營管理活動的依據，預算目標不得隨意修改。為了增強預算管理的適應性問題，建立健全了預算制授權管理體系。
1.規定各級預算管理主體的責任
公司內設預算管理責任主體，建立包括決策層、管理層和執行層的責任中心管理體系。
（1）決策層為公司股東會。主要職責是：下達預算編制目標和預算編制前提；審批公司年度預算方案、年度預算調整方案和項目投資總預算。
（2）管理層為經營管理機構，包括董事會和經理層。董事會的主要職責為：執行股東會有關預算管理的決定；制訂公司年度預算方案和預算調整方案；按照管理授權，負責公司預算執行控制。
經理層的主要職責為：執行董事會有關預算管理的決定；審核公司預算管理制度和程序；擬訂公司年度預算方案和預算調整方案；實施公司預算執行控制和預算管理考核。
（3）執行層。執行層為各責任中心，主要為內部管理部門、業務中心及所屬子公司。主要職責是：編制責任預算需求；提交預算調整申請；開展預算執行控制和預算分析。
2.建立年中預算調整制度
年度中期，當宏觀政策、經營環境以及預算編制的前提發生重大變化，公司戰略目標進行了調整，可申請年度預算目標調整，按年度預算審批流程執行，提交股東會審批后生效。
3.日常預算調整授權
經公司董事會授權，公司經理層和執行層對預算范圍內的變更，具有一定的權限，便于日常預算管理活動的順利進行，授權內容見表2。
各責任中心需對所掌管的預算指標進行調整，首先向財務部門發出申請，依據管理授權審批金額大小，逐級審批，其中：a
（二）與企業發展戰略和財務規劃緊密聯系
公司每年滾動修訂公司戰略和財務規劃，通過對公司內外部環境分析，結合所承接的集團公司戰略目標，確定本公司的戰略類型和戰略目標。配合公司的發展戰略，正確選擇公司財務戰略，滾動修訂財務規劃。在啟動年度預算編制時下發預算編制大綱，詳細指導預算編制工作。大綱要求，采用績效承接法“DOAM”，對該年度應實現的戰略目標在公司內部各層級進行分解承接：
Direction，行動方向；
Objective，目標；
Action，行動計劃；
Measure，衡量標準。
以此確定年度工作任務，并作為申報所需預算資源的依據，逐級匯總上報預算需求。在公司綜合平衡年度預算方案時，以財務規劃規定的資本結構要求、風險控制水平、籌資策略和利潤分配政策為尺度，對預算方案進行增、減調整。
（三）合理選擇預算編制方法
公司業務領域所涉及范圍廣，包括科研項目研發、技術服務、核電設備和專用工具產業化，較為復雜。公司預算采用定期預算制，綜合運用各種預算編制方法，增加預算指標的合理性。
1.科技研發項目，采用項目預算法。項目立項審批后，即開始編制項目預算，在項目完成的計劃期限內，按年分解編制預算。各年度的預算，納入當年預算統籌管理。
2.資本性支出和集團內科研服務合同，采用零基預算法。根據預算年度的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，綜合平衡編制費用預算。集團內的科研服務合同，不以盈利為目標，基本以支定收，略有盈利，所以對于研發工作所消耗物材料費、外委費、燃料動力費等各項費用預算，依照項目實際需求情況進行分析編制。
3.技術服務、產品銷售類的經營業務采用彈性預算進行編制。根據量、本、利之間的依存關系，考慮到計劃期間內業務量可能發生變動，編制出一套適應多種業務量的費用預算。
4.間接成本費用類采用固定預算進行編制。對于房屋租賃，后勤服務等在預算期內正常的、可按照相關合同進行計算的間接費用，采用固定預算進行編制。
5.一般性管理費用采用增（減）量預算法。一般管理費用種類繁多、金額不大、性質敏感，難以與公司經營管理業務直接掛鉤，根據公司費用控制政策、管理職能調整、經營環境變化情況，在上年實際發生費用基礎上，增、減調整，形成年度費用預算指標。
（四）強化預算執行，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆
預算執行過程中，強調預算是各種支付的前提，但預算不是支付的依據，支付必須有實際業務基礎，堅持“預算―立項―承諾―支付”不可逆。
立項控制，即事前審批，或業務（采購）申請控制，各責任中心應提出采購申請，并按管理授權報請審批。在提交立項申請時，應列明該項目已經批準的預算金額以及實際執行信息。對于跨年度的項目，采購的申請時必須注明預算年度支付的金額，以便按照批準的年度預算審核。對于超出預算的采購申請不得報批，由申請單位自行進行方案修改、優化，或申請預算調整。重大項目，要進行可行性研究，實行集體決策。
承諾控制，經授權批準的立項提交合同商務部門，由其根據程序組織招標、合同談判和簽約，重大合同實行聯簽制。
支付控制，所有款項必須填寫支付申請表和相關結算資料，經責任中心和合同部門相關授權人審批簽字后提交財務部門按程序辦理支付，大額資金支付實行聯簽制。
但并非每一筆支付，必須走完這四個環節，根據業務性質、風險程度和管理要求，具體有選擇地采用，具體業務流程在系統中固化配置。比如日常辦公零星支付，則經過“預算―支付”環節，會議、出差、業務接待、零星采購等，則經過“預算―立項―支付”環節；簽訂合同業務，必須完整經過“預算―立項―承諾―支付”環節。
（五）定期開展預算執行情況分析，預算考核與年度經營績效考核掛鉤
公司按月編制預算執行情況報告，對預算執行情況進行監測，對預算執行差異進行分析，及時發現預算執行中存在的問題，并反饋至各個責任中心，采取措施進行糾偏，在必要時向公司管理層報告，并提出解決建議。
公司實行績效考核制度，按照“平衡計分卡”思路設計考核指標，指標包括：財務類、客戶類、內部流程類和學習成長類。財務類考核指標直接來源于年度預算指標。這樣，將預算考核直接納入公司各責任中心年度績效考核，與年度獎懲掛鉤，保證了全體員工對預算管理的重視和參與，為公司預算管理提供了有力保障。
（六）以財務信息系統輔助實施預算管理
公司建立了財務信息系統，年度預算經批準后，即以各責任中心為單位明細分解預算指標，并維護到財務信息系統，在系統中實施預算執行控制。同時也對科研項目進行項目預算指標下達，實現所有項目支出受年度財務預算與項目預算的雙重控制。業務人員在辦理項目立項或支付時，必須要選擇其對應的項目，以及支出科目，財務信息系統自動檢查各項業務的年度財務預算與項目預算，在兩項預算同時滿足要求時，支出才能得以立項或實現。財務信息系統自動統計各類預算指標立項完成情況和支付完成情況，并在系統中配置預算執行情況查詢功能。各責任中心預算協調員經授權，可以實時查詢年度財務預算的承諾執行情況、實際支付情況、預算執行率，并導出實際支出款項的清單。
三、結束語
年度經營規劃范文6
關鍵詞：電網投資；投資規模確定原則；電網企業成本；經營效益
中圖分類號：F406 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）30-0003-04
電力已成為國民經濟和社會發展的重要物質基礎，隨著國民經濟的高速發展和人民生活水平的快速提高，社會對電力的需求量也越來越大。堅強可靠的電網對電力供應的保障起到了至關重要的作用，為了更好地服務于國民經濟和社會發展，應不斷加強電網建設和優化電網結構。然而，電網建設投資巨大，電網企業的投資決策對企業的生產經營狀況帶來了較大影響，本文將論述電網企業投資對企業生產經營狀況的影響的分析方法，為電網企業確定投資規模決策提供參考。
1 電網投資的必要性
電網是支撐地方經濟社會發展的重要基礎設施，電網投資對促進經濟增長、優化能源資源配置、提升電網企業電力供應能力和供電可靠性等方面均具有重要作用。
電網投資對于促進經濟發展方面的作用。電網建設產業鏈長、帶動能力大，可以拉動冶金、建材、電氣和機械制造等相關產業的發展。因用電環境改善，還可以帶動家電等相關產品的消費。針對我國電網建設中配電網相對薄弱，尤其是農村電網建設相對滯后的現象，從2010年開始，國家已經啟動新一輪的農網改造，對于改善農民生產生活條件、拉動內需發揮了重要作用。
電網投資對于優化資源配置方面的作用。各地區能源資源稟賦有較大差別，尤其是一次能源分布與電力負荷分布不均衡現象在我國普遍存在，例如，吉林省西部地區風電資源較為豐富，然而，當地的用電負荷較小，難以消納大量的風電電力，這就需要加強吉林省西部電力的外送通道，將風電上網電力輸送到負荷較高的地區。另外，電網輸配能力的加強，可以在更大范圍內選擇污染小、能耗低的上網電量，從而降低電力生產的能耗水平，實現整個電網的經濟運行。
電網投資對于提升電網企業電力供應能力和供電可靠性方面的作用。電網是連接電源和電力用戶的電力輸送載體，電網的輸配能力決定了電力能否及時、安全地到達終端用戶。加強電網建設、優化電網結構可以擴大電網企業的供電能力，提高供電的安全性和可靠性。
2 電網投資規模的確定原則
2.1 電網投資應滿足經濟社會發展的原則
電網企業是關系國家能源安全、國民經濟命脈的國有重要骨干企業，電網投資一方面要考慮電網企業自身的經濟效益，確保國有資產保值增值，增強國家經濟實力和產業競爭力；另一方面也要考慮到電網企業社會責任，保障低負荷地區居民的可靠供電，這就導致電網企業投資決策并不能完全按照一般投資項目的經濟可行性進行判斷，也就是說會有部分電網投資項目的經濟性較差，而為保障低負荷地區供電也要進行投資的情況發生。
2.2 電網投資規模與企業實力相適應的原則
企業實力既是企業現有固定資產的實物存量和價值存量，又是債券、股票的價值，也是企業名稱、商標等各種無形資產價值的總量。企業現有固定資產的實物存量和價值存量是企業實力的硬性指標，它反映了企業投資規模存量；債券、股票等有價證券以及企業無形資產是企業實力的基本指標。在確定電網企業投資規模時，常常要考察這兩大系列指標，原則是電網企業投資規模的最大值不得超過上述企業實力值。
2.3 電網投資規模滿足規模經濟效益的原則
規模經濟效益是指企業經濟活動必須達到一定規模，才能取得相對較高的經濟效益。電網企業投資規模必須達到某種高限，投資才能有最好的效益。如果投資達不到這個界限，企業投資也有效益，不過，這種投資效益將小于投資達到那個高限時才有的投資效益。
2.4 電網投資規模符合企業發展戰略規劃的原則
隨著國民經濟的高速發展，電力需求水平逐步攀升，各地方電網規劃中的電網建設水平應能滿足經濟社會發展的需要，電網投資規模必須要滿足電網企業的戰略目標的要求。一個地區的電網狀況有其自身的特點，針對不同地區的電源建設情況與電力負荷的增長和分布情況對電網有不同的要求。這就要求各地方在制定電網發展規劃時應結合當地實際情況進行，這就導致了各地區的電網發展規劃都具備很強的地方特色，電網投資規模應能夠滿足各地方中長期電網規劃的需要。
2.5 電網投資規模與企業資產償債能力相適應的原則
現代企業經營基本上是借債經營。企業為實現其發展目標，除了自有積累資金外，通常通過銀行貸款、企業內部籌資、發行公司債券等方法籌集資金。但是，企業投資規模不得超過企業資產償債能力。適當的企業債務可以使企業投資規模達到合適的范圍，降低企業投資成本，取得投資的規模效益，減小企業投資的風險，實現企業發展戰略目標。
3 電網投資對電網企業主要成本的影響
電網投資對公司經營的影響主要表現在固定資產增加帶來的折舊費用增加、融資產生的財務費用、增加固定資產所產生的新增運行維護費用等，這里就電網投資影響較為顯著的折舊費用和財務費用進行分析。
3.1 電網投資對電網企業折舊費用的影響
電網投資對于電網企業來講主要形成電網資產，使企業的固定資產規模增加，勢必影響電網企業的折舊水平，但是電網投資形成固定資產需要一段時間，即電網建設周期。也就是說當年安排的電網投資與當年的固定資產形成額并不相等，當年的電網投資對當年的折舊水平影響是有限的，往往影響以后年度的折舊水平。
電網投資規模的持續擴大將使未來年度的固定資產總額增加，從而增加折舊費用，在售電量沒有較大提升的情況下，容易造成電網企業的經營效果不佳甚至虧損的狀況，下面主要介紹電網年度折舊額的估算方法。
在掌握電網企業投資計劃的前提下，估算下一年度的折舊額。首先，要分析電網企業現有固定資產狀況，主要計算現有正在計提折舊的固定資產在下一年度折舊額，這個數據根據需要可以精確計算或估算，主要是統計本年度和下一年度已提足折舊固定資產的數量和金額，找出退出折舊的固定資產的數量、金額和時間，通過計算可以確定下一年度現有正在計提折舊固定資產的折舊額，一般可以分類精確計算，也可以利用電網企業的年度綜合折舊率估算。其次，預計本年度形成的新增固定資產的類別、數量和金額，這樣本年度年末需要折舊的固定資產種類、數量和總額就已經確定。可以分類詳細計算這部分固定資產在下一年度的折舊額，也可以利用電網企業的年度綜合折舊率估算。最后，根據投資計劃和項目進度的里程碑計劃，確定下一年度投產的固定資產金額和開始計提折舊的時間，從而可以確定下一年度新增固定資產的折舊額，再加上本年度末資產在下一年度的折舊額就可以確定下一年度公司折舊總額。
在掌握更長時期的投資計劃資料，例如公司的五年發展規劃，用同樣的方法可以估算更長時期各年度的折舊額，主要在于確定固定資產退出折舊的時間和金額，計算方法可以采用上述估算方式，當然也可以采用精確計算的方法，但是其精確度受投資估算的影響較大。
3.2 電網投資對電網企業財務費用的影響
電網投資項目一般按25%資本金比例投入自有資金，其他資金靠銀行貸款來籌集，貸款利息在建設期直接計入固定資產總額，而財務費用一般在固定資產投運后發生。同折舊額類似，某年度的投資計劃對本年度的財務費用影響是有限的，只有項目投產后才能體現。
財務費用的估算方法與折舊額估算類似，同樣需要統計年末貸款總額中對財務費用發生影響的貸款。利用統計結果估算這筆貸款下一年度產生的財務費用，再利用投資計劃預計下一年度項目投產時間，預計投資貸款在下一年度產生的財務費用。同樣的方法可以估算更長時期各年度財務費用。
4 電網投資對電網企業經營和效益的影響
電網投資對企業經營和效益的影響較大，而且一般都是長期性的，具有戰略意義的影響，這里的分析以吉林省電力有限公司的現狀為基礎，對電網投資對企業經營和效益的影響進行說明。
4.1 電網投資對電網企業資產負債率的影響
電網投資一般采取貸款的方式籌集資金，電網公司一般項目的資本金比例為25%，對于這部分資產形成后的資產負債比率為75%左右。而吉林省電力有限公司現有資產負債率水平大大低于該數值，因此，大規模電網投資對于公司的資產負債率上升有拉升作用，又因為吉林省電力有限公司資產總額不大，
投資規模過大對于資產負債率的拉升效果較強。
4.2 電網投資對電網企業輸配電成本的影響
電網投資形成固定資產，對輸配電成本最直接的影響是形成折舊費用。目前吉林省電力有限公司折舊費用占輸配電成本的比重最高，其變化對輸配電成本有著舉足輕重的影響。另外，電網投資形成固定資產后對其運行維護費用也隨之而來，人工、材料、保險等費用也相應增加。
4.3 電網投資對企業稅收等方面的影響
一方面，電網投資涉及稅收種類較多，主要是目前實施的購置固定資產的增值稅可作為進項稅額抵扣政策。購置增值稅抵扣政策是國家從刺激企業投資的角度考慮作出的政策安排。按照稅法的規定，電力產品的銷售需要交納增值稅，而增值稅交納按銷項稅額減進項稅額的方式交納，購置固定資產可以產生大量進項稅額，對于減輕公司稅賦有一定的積極作用。另一方面，固定資產產生大量折舊費用可以在所得稅前扣除，而折舊費用是非付現成本，可以使大量留存企業資金避免交納所得稅。但目前吉林省電力有限公司的累計虧損還未彌補完成，各項抵扣所得稅的作用均顯示不出效果。
4.4 電網投資的資本金來源
企業進行電網投資需要支付項目資本金，而項目資本金的主要來源有凈利潤、國家補貼和折舊費用。雖然折舊是成本費用之一，但折舊作為非付現成本，折舊費用基本留存于企業，通常認為折舊費用是在將來用來更新固定資產使用的，這種認為是在企業連續生產的角度考慮的，有其合理性。但是折舊費用的實質是固定資產投資分期計入費用的做法，至于更新與否，還是投向其他項目企業應該有自。現在的電網投資基本包括了電力設備的更新和擴容改造，所以無論從哪個角度理解，以折舊費用形式留在公司的資金投入電網建設都應該是合理的。
4.5 對公司經營效益的影響
在地區用電量高速增長、電力供需形勢緊張的情況下，增大電網投資規模，加快電網建設有助于提高電網企業的電力供應能力，一方面能夠更好地服務于地方經濟，另一方面也可以使電網企業的售電收入快速增長，增強電網企業的盈利水平。若在此時，電網供應能力不能滿足用電需求，一方面電力供應成為了制約經濟發展的瓶頸，另一方面電網企業也損失了良好地增加售電收入的機會。在用電量增速緩慢、電力供應充裕的地區，售電收入的增長難以彌補大量的電網投資帶來的電力成本的增加，致使電網企業的經營效益下降。此時應縮小投資規模，提高生產要素的使用效率。值得注意的是由于電網建設需要一定的周期，一般電網建設應先于電力需求的增長，電網投資規模相對于電力需求的增長又有一定的超前性。
目前，吉林省電力需求規模小，且增長緩慢，電力供應能力充足，大量的電網投資會帶來折舊費用的增加、財務費用的增加、運行維護成本的增加等，在售電量沒有較快增長的情況下，勢必會降低公司的盈利水平。然而過小的電網投資水平又不能滿足公司的長期發展規劃，一直影響公司未來的經營效益水平。因此，電網投資決策前應做好電力需求預測工作，既要確保近期電網投資的效益水平，又要考慮企業長遠的經營效益水平。
5 結語
通過上述分析，電網投資規模的確定是一個十分復雜的過程，需要綜合考慮各個方面的因素來確定。電網投資既要考慮近期電網企業的經營狀況，又要考慮企業的長期發展規劃，同時還要考慮投資效益、社會責任、企業自身的經濟條件等因素。
電網投資對企業經營與發展影響深遠，恰當的電網投資規模和電網投資結構，形成合理的電網建設節奏，有利于提高電網企業經營效益和實現電網企業的長期發展目標；而過快或者過慢的電網建設速度都將影響到電網企業的經營效益，使電網企業的長期目標無法實現。
參考文獻
