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民營醫院新媒體運營方案范文1
Abstract： Labor turnover is serious in private hospitals， especially health technicians， which has seriously affected the medical quality and operating efficiency of private hospitals. The private hospitals in China should set up reasonable human resource development strategy according to modern enterprise human resources management idea and the development strategy of the hospital to solve the labor turnover problem.
Key words： private hospitals；labor turnover；causes；countermeasures
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2015）31-0021-03
0 引言
在國家醫療改革系列舉措下，我國民營醫院規模迅速壯大，然而，近年來民營醫院遭遇人才和技術發展瓶頸， 特別是衛生技術人員的缺乏，嚴重阻礙了民營醫院的進一步發展。民營醫院如何留住人才，成為目前其管理中亟待解決的問題。
1 離職及離職率的定義
離職的概念有廣義和狹義之分，在此我們將“離職”定義為從組織獲取報酬的個人中斷同組織的這種關系，成為非組織成員的過程[1]。通常，離職可以分為主動離職、被動離職以及自然離職。主動離職是指類似于“辭職”等個人主動中斷與組織的成員關系的離職行為；被動離職是指由于各種主客觀原因，組織主動中斷與個人的雇傭關系，致使二者的成員關系中斷的行為；自然離職則指由于各種自然原因或者意外所造成的離職行為。本文主要以組織中的主動離職行為為研究對象。
離職率則是對組織一段時間成員離職數量的統計分析。通常，離職率是衡量組織人力資源流動狀況的一個重要指標。高離職率一般表明組織成員對組織信任程度較低，勞資關系存在較大矛盾，企業凝聚力下降[2]。
2 民營醫院人力資源管理現狀及存在問題
根據《我國衛生和計劃生育事業發展統計公報》，2009年至2013年，我國民營醫院數量由6240個上升至11313個，民營醫院員工數由40.6萬上升至76.4萬，增長了88.18%，見表1。快速增長下，民營醫院的管理問題接踵而至，特別是民營醫院的人力資源管理問題，成為制約其發展的重要因素之一。
我國人力資源管理起步較晚，而民營醫院因發展時間較短以及醫療行業的特殊性，其人力資源發展更顯滯后。很多民營醫院一味模仿公立醫院的機構設置及人員配置方式，導致其不能結合醫院自身特點和戰略進行合理的人力資源配置及管理，阻礙了民營醫院的進一步發展。目前，我國民營醫院人力資源管理主要存在以下問題。
2.1 缺乏現代人力資源管理理念
思想決定行為。落后的管理理念自然無法產生優秀的管理成果。目前，我國很多民營醫院發展不斷遭遇瓶頸，很多民營醫院在謀求與公立醫院的合作，因此很難擺脫傳統公立醫院人力資資源管理觀念的影響。這使得建立在現代企業管理制度下的民營醫院難以樹立先進的人力資源管理理念，導致人力資源未得到充分開發及合理利用，效率低下。主要表現在：人力資源管理職能缺失。人力資源部門通常只負責簽訂勞動合同、考勤、人事檔案的保管以及入離職手續的辦理，在招聘、薪酬、績效等方面只承擔輔助工作，完全無法發揮現代人力資源管理對員工的激勵作用，更無法實現員工發展與醫院發展的有機結合。
2.2 專業人力資源管理人員匱乏
落后的管理理念使得民營醫院的領導者很難重視人力資源管理工作。而且民營醫院以利潤為最終導向，認為只有專業衛生技術人員才能帶來直接效益，對行政人員一向不予重視。很多民營醫院無限制地壓縮行政人員數量，將日常行政工作與人力資源管理工作劃歸同一部門，成立行政人事部，很多人力資源管理者并無人力資源管理專業教育背景也無相關工作經驗，有的甚至是由醫護人員轉崗而來，專業人力資源管理者的缺乏導致無法推動整個醫院人力資源優化。
2.3 醫護人員流失嚴重補給乏力
很多民營醫院并無完整的人力資源發展規劃，通常在成立之初靠高薪酬進行人才招聘，但在后續的人力資源管理中則毫無章法，例如，績效考核流于形式，進修培訓機會較少，職業上升通道不清晰等等。加之，目前我國公立醫院的地位依然難以撼動，其發展前景及綜合待遇更具吸引力。因此，很多民營醫院員工離職率極高。以我國中部一家大型?？泼駹I醫院為例，該院編制床位數400張左右，2012年1月至2012年12月合計128名員工離職，且離職人員中主動離職員工占91.41%。離職人員結構如表2所示。
通常情況下，企業離職率應保持在2%到10%之間，新成立的企業可適當增高。但該民營醫院高達25%以上的離職率表明其內部管理存在較大問題。由于缺乏完整、合理的人力資源規劃，大量員工離職后導致后續人才無法及時補給，人力資源部門陷入“邊招聘邊辦離職”的怪圈，疲于應付各種招聘需求。但因醫院信譽受損以及人力資源部缺乏獨立裁決能力 ，導致長期無法獲取合適的員工，最終影響醫院的整體運營。這其實也是目前我國民營醫院集體面臨的一種困境。
3 民營醫院人力資源流失原因
3.1 人力資源規劃缺乏戰略性
人力資源戰略規劃服務于組織人資資源發展目標，旨在維持組織中人力資源的動態平衡，其具有明確的計劃性，同時制定了人力資源管理的行動綱領，是組織人力資源管理的基本依據[3]。而我國很多民營企業的人力資源規劃往往只是根據醫院規模和床位數確定醫院的各崗位數量及人員配置情況，在規劃中很少考慮醫院整體發展戰略，致使人力資源管理工作與醫院發展需求不能有機結合。
3.2 人才招聘中只關注專業技能
醫療行業屬于知識技術密集型行業，其對醫護等衛生技術人員的專業技能要求極高。此外，很多民營醫院為了快速贏得市場聲譽，不吝高薪聘請公立醫院高級人才，這導致民營醫院在人力資源招聘過程中往往過分關注招聘人才的專業技能，而忽視了對其整體能力及性格的評估。根據“人-組織匹配”原理，人與組織匹配的結果在一定程度上會促使組織行為規范和價值觀以及個人價值觀的改變、工作態度的改善等。而我國民營醫院早人才招聘中往往特別容易忽視個人與組織的匹配性，也就無法尋找到能夠長期同組織進行合作的員工。
3.3 員工績效考核管理流于形式
真正意義上的績效考核并不是單純的進行利益非配，它應當是是一種管理過程，是一個不斷促進員工實現和完成企業目標的過程，是一個不斷發展問題、改進問題的過程，通過這一過程最終實現企業和員工的共同發展。而我國大部分民營目前只是將績效考核作為獎金發放的依據，并且這種考核還常常流于形式。
3.4 員工職業生涯規劃模糊不清
隨著現代人才素質的不斷提高，員工在工作越來越關注自身的成長，員工更加更重企業是否有良好的發展平臺以及更好的成長機會，并且越是優秀的人才越是關注這種機會。而我國民營醫院的員工則很難清晰地看到自己的職業發展空間。有的甚至連最基本的培訓、進修機會都很難獲得。
4 民營醫院員工離職防范對策
4.1 制定完善的人力資源戰略規劃
首先應根據醫院的發展戰略及崗位需求確定人員需求總量，根據總體人員需求確定各階段人力資源管理目標和人員需求，充分考慮企業人才的年齡、職稱、專業等特點，制定合理的人才梯隊管理目標，以保證醫院人員結構的合理性；其次，人力資源戰略規劃應能合理預測人員的流動傾向，并據此進行人員儲備或裁減；最后應在整體規劃的基礎上保證招聘、培訓、薪酬、績效、員工關系等規劃的落實和完善。
4.2 探索“人-組織”匹配招聘模式
傳統的人員招聘主要基于“人-崗”匹配，旨在選拔那些知識、技能及能力與工作崗位相匹配的員工[4]。其很少考慮組織的基本特征及員工個人特質是否與組織相匹配。這常常導致員工價值觀與組織價值觀的沖突。我國民營醫院發展處于起步階段，特別是在目前公立醫院依然占據主要地位的情況下，更需要有著堅定信念的員工。因此，在日常的招聘工作中除了充分考慮崗位所需要的專業技能以外，也應關注應聘者的個性特征、價值觀等是否與醫院戰略及文化相匹配。
4.3 不斷優化落實醫院績效管理體系
完整的績效管理由計劃、實施與改進、考核及反饋四個環節組成。這四個環節的不斷優化及有效落實是績效管理激發員工工作積極性，推進組織目標實現的關鍵所在。而我國很多民營醫院將績效考核作為醫院績效管理的全部，以偏概全，無法達到績效管理的應有效果。因此，發揮現代績效管理的作用必須從以下幾個方面著手：首先，要明確績效管理的目標，績效管理不是為了實現利益分配，而是為了推進組織各項計劃，保證組織目標的實現；其次，要改變以績效考核代替績效管理的現狀。醫院管理者及人力資源管理人員必須充分認識績效管理的四環節，按照四個環節制定績效管理實施方法；再次，與員工進行有效溝通，讓其了解績效考核的流程和目的，鼓勵員工積極參與到績效管理中來，避免產生抵觸情緒；最后，保證績效管理的公平公正。
4.4 輔助員工進行職業生涯管理
職業生涯管理的含義包括以下兩個方面：組織職業生涯管理和自我職業生涯管理。前者是將個人發展同組織發展相結合實施職業生涯管理[5]。因此，民營醫院應當在充分評估醫院員工能力、愛好、特長等的基礎上輔助員工進行職業生涯管理。包括通過績效考核幫助員工調整職業發展目標，通過薪酬等物質獎勵激勵員工不斷接近職業目標，通過培訓進修等幫助員工提升技能，通過晉升、職稱評定拓展其職業生涯通道等等。
5 實施效果驗證
上文所述某民營醫院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院長并任命了新的人力資源部經理，于2013年初全面推進醫院人力資源管理改革，從人力資源規劃入手，結合該醫院發展戰略和人力資源現狀制定了新的人員需求計劃，并據此通過網絡、平面媒體、校園招聘及獵頭公司等多渠道啟動了新一輪招聘，該輪招聘成功進入試用期者為83人，最終通過試用期人員為70人。詳見表3。
通過此輪招聘，該醫院全院人員總計325人（不含院領導），具體人員結構如表4所示。
此后該院人力資源部主導聯合財務部制定了切實可行的績效管理方案，并于2013年8月開始試行月度績效管理，2013年底試行年度績效管理方案。此外，人力資源部聯合科教科、護理部及醫院部制定了衛生技術人員培訓方案，并于當年8月開始實施，選拔人員進入合作醫院、大型公立醫院以及港臺優秀民營醫院進行進修學習。
通過此次大刀闊斧的改革，該民營醫院2013年3月至2014年3月離職率為9.1%，具體見表5。比改革前降低了19個百分點，取得了較好的效果。目前該民營醫院運營良好，多次獲得衛生部及相關部門表彰。
6 結論
通過上文的分析以及相關民營醫院實施效果的驗證，可以得出以下結論：
①民營醫院員工離職率高同人力資源管理方式密切相關，必須充分人力資源管理的作用，以現代企業人力資源管理理念進行民營醫院人力資源管理；
②人力資源戰略規劃是民營醫院人力資源管理的基礎；
③基于“人――組織匹配的招聘模式”是民營企業人員招聘的基本原則；
④績效管理、培訓及職業生涯管理是企業“留人”的關鍵所在。
參考文獻：
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[2]黃金玲.A軟件外包公司員工離職問題研究[D].大連海事大學，2014.
[3]張正堂.劉寧.商業銀行人力資源管理[M].北京北京交通大學出版社，2008.
民營醫院新媒體運營方案范文2
醫療由于其技術、目標消費的特殊性，在很長一段時間內，被忽略其在市場中的推動手段，而完全依賴于國家政策的調控和職能部門的行政干預、安排。隨著醫療市場的逐漸開放，三級醫療保障服務體系逐漸滿足不了消費者不斷增值的服務需求，看病擁擠、費時，醫保體制改革，三級醫院高額藥費都成為了醫療特定消費者分流的基礎條件。在這樣服務需求增加現有保障體系服務缺陷的環境中，醫療經營的硬性管理的逐漸變通，以至后期的國家有關政策變化，使得原有暗箱操作的承包科室逐漸過度發展成為了私營營利性醫院。
公立三級醫療網絡、私營綜合性或?？漆t院、私人診所或社區承包衛生服務中心，成為了當今醫療市場的三大格局，在一線城市，由于對私人診所及社區承包衛生服務中心的相對限制，使得公立醫院、民營醫院成為了主要的市場競爭對手，然而在二、三線城市，由于個體診所及社區承包衛生服務中心的限制相對較少，使得原本公、私醫院型的競爭轉化為了多種形式的全方位市場爭奪，這樣使得原本公立醫院、私立醫院極不平衡的消費比例驟然發生了根本性傾斜，以至于民營正規醫院舉步為艱。公立醫院極少投入企業品牌廣告推動，私人診所或社區衛生服務中心無力投入自身品牌推動從而更快更多的吸引此類特定消費，民營醫院由于多為公司行為投入，有資金和一定的市場化運作經驗，大量投入醫院的品牌推動，并采用一定手段推動市場，為什么還會出現上述市場結果呢？
癥結一：民營醫院沒有構成規模，相互間缺乏技術合作，專業資訊滯后。
公立醫院由于政府投資，其規模往往很大，而且由于多為各醫學院校實習基地，其技術力量強大，且院內科室間、院內與院外間技術合作緊密，最新專業信息傳遞快速，遇到特別疑難癥例會診及轉院治療便捷。而民營醫院多為個人或股東型公司投資，其資本受到限制，在規模上亦受到限制，從而在輔診科室或治療手段上沒有公立醫院強勢，且在診療過程中遇到疑難雜癥往往缺乏院內、院外的合作，使得在經營過程可體現經營優勢的外源性輔助匱乏，導致運作中受到局限，品牌及特定消費吸引下降。同時由于缺乏專業最新資訊的輔助，從而導致診療技術的優勢匱乏，醫療產品品質下降。
癥結二：缺乏高端專業技術設備，以及高端專業技術人員。
民營醫院由于受到投資規模的限制，在營運過程中，缺乏可提供特定消費者在診療消費過程中的快速明確診斷的高端專業輔助——診斷治療設備（如核磁共振（MRI）、快速直線加速器等），只能做常規或普通的檢查及治療，同時缺乏高規格專業技術人員，造成有疾患的特定消費者在消費過程中無法快速明確的診斷治療，來滿足此類特定消費者安全感和體能健康、舒適的心理需求，只能依靠醫生臨床經驗或診斷性的治療，逐步排除類似同癥疾患。從而延長此類特定消費者的診療時間，同時增加了特定消費支出。如果由于醫生經驗不足，可能會導致誤診或醫源性疾病的產生，延長特定消費行為周期，加重消費者負擔，從而構成特定消費者的消費信任度下降，直接造成民營醫院的營運障礙及品牌危機。
癥結三：經營特色專科選項單一同質化，宣傳盲目夸大醫療結果，誤導消費。
公立醫院由于規模大，科室齊全，甚至在某些醫學診療領域和邊緣學科不斷進行功能細分，從而突出了強大的技術優勢，吸引需求的特定消費者。而民營私立醫院，由于規模、技術、資金等方面的限制，在市場推動、品牌形象、特定消費吸引誘導的手段上表現出了一定的市場營銷手段強勢，然而我們從高空媒介廣告和地面推廣的促銷手段、宣傳單頁上發現，很多民營醫院主攻方向都是：性生殖系列疾病，例如男性性功能障礙、無痛人流、性病……，或者是在醫學領域原本就無法完全攻克和治療的疾病，如乙肝、牛皮癬……。然而現今社會，男女性問題已經不是很敏感和羞澀的問題，原來七、八十年代的公立醫院性病通報單位，以及人流需要愛人陪護登記、出示單位介紹信等限制早已不復存在，因此對此類疾患診治選擇的特定消費者而言，已無原來的診療消費以及暴漏隱私的消費心理壓力存在的問題。眾多民營醫院紛紛角逐這一塊市場份額，顯得資源分流嚴重，價格過度透明化，利潤流失，同時又由于同時爭奪此類共同的特定消費資源，最終導致缺乏病源，而為了滿足運營需要、醫院利潤，民營醫院只有利用不斷增加高空媒體廣告方式來吸引特定消費，然而這種單一高空式市場推動手段增加了民營醫院市場費用，在無良好市場特定消費利潤支持的狀況下，出現利潤倒置。
部分民營醫院對于未知發病原因且不能完全達到臨床痊愈的乙肝、牛皮癬類疾病，過分夸大療效，誤導消費，從而達到了吸引病源、擴大消費的目的，但是由于特定消費預期與實際特定消費結果產生很大差距，造成特定消費者不滿，借助媒體或醫療行政、司法單位力量追償特定消費損失，這樣就被這些負效應進一步損害了企業品牌形象，同時造成正常營運的困擾。
癥結四：缺乏市場推廣多變性運作技巧，沒有復合型專業營銷策劃有效的執行團隊。
民營醫院較公立醫院、私人承包診所和社區服務衛生中心而言具備較強的品牌意識，然而在實際品牌營銷運作過程中，很多民營醫院只是借助廣告公司給予的醫療產品包裝概念和CF片的宣傳，一味靠前期資金實力實施高空打壓和單一的義診、DM宣傳等常規推動支持。然而由于醫院營銷受到其特殊受眾與專業的限制，民營醫院推廣所依賴的很多外援性輔助資訊往往缺乏醫學專業或醫學推廣領域實戰技能，不能充分起到應有的作用，而民營醫院自身又沒有一支既懂醫學專業及操作流程，又懂相關法律法規制度，且有醫藥市場營銷運作經驗，熟知廣告媒介以及分析的專職營銷策劃執行團隊，使得民營醫院在醫療產品選擇、包裝、推廣和整體市場分析推動中顯得資訊、專業執行力匱乏。
癥結五：過度注重短期利益實現，刻意制造高額消費，缺乏消費附加值體現，物非所值，導致消費不信任。
民營企業在經營過程中，往往由于投資者的思維方式而決定了企業的營運模式及市場運作方式，為盡快回收投資成本及股本分配利益，投資者往往給予經營者以很大的業績目標壓力，為了完成業績目標，很多民營醫院在治療費用、檢查費用、藥費上給予了很多的價格附加。從而提高個體診療特定消費的價格。更有甚者，在整個診療消費過程中不斷疊加原不應有的消費項目，刻意人為延長特定消費者的特殊消費時限，從而達到利潤附加及體現。殊不知，消費者在消費過程中的價格比較及其自身的消費心理承受力，會引發消費分流，同時由于此類特殊消費人群在消費過程中存在自體疾患感受，以及快速痊愈的心理需求，故而在治療過程中會刻意增加相關個體及特定消費信息采集，以滿足消費安全的心理感受，一旦超出經濟或者治療心理承受期，就會導致比對性消費分流產生——轉院治療。如果轉院后治療結果出現差異，既而產生的就是投訴和消費不信任。消費者口耳相傳其威懾作用直指品牌，造成品牌不可挽回的負效應。
癥結六：其商業卡位未經全方位評估，處于競爭對手輻射半徑內，形成規模、政策性經營打壓。
在商業經營中，零售終端的地理位置是作為一個重點評估的經營因素，因此各商家對其各類構成要素，如競爭品牌、人口、消費力、交通等等都會反復評估。由于醫院是一特殊行業，其在經營過程中有許多硬件條件（如面積、污染等）限制，使得投資人在選擇經營地點時往往偏重于硬件現有條件（指經營不善，原由小型公立醫院轉型、易主等），而忽略其卡位過程中競爭對手特別是大中型公立醫院的輻射半徑，以及其目標消費群體的高密度聚集性、交通便捷等諸多因素，而使得后期經營中出現公立醫院以規模、硬件、政策性營銷行為打壓，造成目標人群高度分流，或者吸引、誘導特定消費難度增加。
營銷診斷：由于民營醫院存在上述六大共同性問題癥候，因而導致經營及推廣過程中的諸多問題存在，其中醫療產品包裝不良，價格定位不合理，卡位選擇不良，是營銷問題基本點，同時亦因為這些因素增加營銷推廣難度，使得在推廣過程中費用不斷疊加，產出緩慢。其次由于推廣手段單一，偏重高空投入，增加了市場費用比，形成市場費用預算與實際結果產生預期反差和費比倒置，加大投資者心理壓力，從而導致整體營銷思維改變，進入惡性競價吸引消費，加劇營銷環境惡化。
營銷治療：
1、民營醫院應自主加強與醫學院校、科研機構的協作，形成疑難雜癥會診輔助力量，同時運用醫學院校課間見習、實習期的免費資源，階段性增加技術力量，來輔助提升醫療產品內在品質。
2、采用兼職外聘高級技術人員階段介入形成客座專家指導形式或者公立醫院部分專業分院硬件共享形式聯合經營。利用他人品牌或目標消費優勢形式加大病源特定消費的吸引力度。
3、特色專科或者醫療產品選擇時，應注意避免同質化。從自身規模、硬件設施及醫學常見病病源患者分流或者醫學邊緣學科角度慎甚選擇產品，加以適度包裝。
4、合理定價，形成價格比對，有利特定消費者對價格敏感的選擇。
民營醫院新媒體運營方案范文3
2月27日，張強醫生集團與另外六家醫生集團宣布成立醫生集團聯盟，涉及血管外科、中醫科、腦科、婦產科、疝外科、男士整形、頜面外科等多個專科領域。
這個當口也剛好是張強醫生集團融資的盡職調查階段，他們希望能夠融資1億元，做大醫生集團，“復制30個醫生團隊”。
此前兩三年，張強醫生集團與北京、上海、天津等5個大城市的9家民營醫院建立起合作關系，共同向患者提供醫療服務。
按照張強的設想，聯盟以后每半年組織一次會議，主題是“學術”“資源分享”等。
2015年以來，醫生集團紛紛成立，投融資活躍。近期，國家衛生計生委組織的基本醫療衛生立法調研也關注到醫生集團，將來法律規條和政府文件中或許會出現“醫生集團”字樣。
2014年前后出現的“醫生集團”概念，僅兩三年時間就給行業帶來沖擊。一直以來，中國醫改的一個困局是，大型公立醫院占據醫療服務市場的強勢地位，優質醫療人力資源無法正常流動，基層醫療體系虛弱，社會資本辦醫多而不強。醫生集團這一新生事物是否能帶動自由執業，解放醫生？
日間手術探索
“我們從一開始就關注把一些病種做成日間手術，在術前評估、手術流程、術后隨訪等方面已經建立起自己的體系?！睆垙娽t生集團疝外科醫生鮑宇克說。目前，醫生集團與北京善方醫院合作的疝臨床基地已經開診，主打24小時就能出院的日間手術。
張強醫生集團向醫院提出日間手術的標準和流程，與醫院協商改造手術室，增加留觀室、家屬休息室、醫生休息室。集團派出醫生到北京善方醫院提供服務，雙方按照合同約定分配收入。
2012年前后，借助微博、微信等網絡社交媒體，一向不善于公共表達的中國醫生群體中出現了一些網絡大V，成為行業關注的明星人物。此次醫生集團聯盟聚攏起來的張強、龔曉明、張子謙等醫生皆成名于網絡，逐漸建立起自己的個人口碑。也正在此時，張強離開了公立醫院，并萌生了建立“醫生集團”的想法。
外界一度以為，醫生集團會類似于醫生經紀公司，簽約自由執業醫生，為他們提供執業相關服務。
2014年下半年，張強透露了自己想開辦一家日間手術中心的想法，在他的規劃中，醫生集團將包括十多個?？茍F隊。
如果是醫生經紀公司，資產較輕，要建立日間手術中心，則需要資本的投入。這也就是張強醫生集團2015年內部戰略調整的原因之一。2015年年中，他透露，當時融資5000萬元，但最后退回了。
“我們發現現階段醫生集團做手術中心沒有足夠的管理經驗和精力。”鮑宇克表示，“如果這個項目當初落地，我們現在還在做硬件建設，忙于裝修，反而沒有時間來做醫療?！?/p>
目前，張強醫生集團發展迅速。其中，張強自己帶領的血管外科團隊，2015年完成了1087臺下肢靜脈曲張日間手術。鮑宇克帶領的疝外科手術團隊也和北京、上海的一些醫院建立起固定合作，開始獨立運營。
2016年初，張強醫生集團再次宣布融資，希望孵化更多垂直領域的醫生集團，鮑宇克認為，已經到了擴大規模的時機。
張強醫生集團專注于日間手術的思路明確，且在公司架構上更開放，比如，疝外科團隊可獨立進行法人注冊，更加突出股份制的概念。這些都與美國合伙制診所的理念接近。
鮑宇克也表示，他和張強在各自的醫療業務上垂直發展，“只是在公司管理層面有更多交流”。
多點執業下的自由結合
2015年，一批醫生集團涌出。一些業內人士指出，全國數得上名的醫生集團已經有幾十家，參與醫生上萬名。其中，聚攏數百名醫生、宣布千萬級融資的醫生集團不在少數，收購或自建醫院的醫生集團也已出現。
北京朝陽醫院心律失?？浦魅蝿⑴d鵬，和北京部分三甲醫院的一群骨干醫生在2015年5月建立起哈特瑞姆醫生集團?！肮厝鹉贰笔怯⒄Z“心律”一詞的中文諧音。房顫是人們常見的心律失常問題之一，全國患者規模約1000多萬人，最大的危害是會導致中風。
房顫過去都是采用保守的藥物治療。不過，一種新型的“雜交消融手術”能夠根治相當一部分持續性房顫患者。劉興鵬指出，“這一技術讓患者在藥物治療之外多了一種選擇。盡管手術費用在十幾萬元左右，但現在醫保能夠報銷相當一部分費用，北京地區甚至可以報銷百分之六七十的費用?！?/p>
雖然劉興鵬找到治療方案，但是這一手術對場地和手術設備要求較高，還需要專業外科醫生配合。
這類復雜手術在公立醫院上馬往往需要較長時間的等待，配置符合條件的手術場地和設備都需要時間協調;即便如此，院內的外科醫生也不一定有興趣參與。 醫生集團正在把醫生們組織起來，再與不同醫院平臺尋求合作，這或許將改變醫院和醫生傳統的雇傭與被雇擁方的關系，成為擁有平等話語權的合作雙方。
在劉興鵬看來，自由結合的醫生集團能夠盡快提供解決方案，多點執業的政策放開，使跨院尋找外科醫生成為可能。他們很快就找到一位感興趣的上海外科醫生，且是這一領域的頂尖專家，并邀請他加入了醫生集團。同時，燕達醫院、北京健宮醫院等一些民營醫院表示能夠提供符合條件的手術場地和設備。
這位醫生開始定期從上海飛到北京，以多點執業形式進行手術。哈特瑞姆醫生集團已經做了十多臺雜交消融手術。
“公立醫院提升就醫體驗需要增加人力，會受限于編制管理。有時即使醫院支持，病人太多，也做不到。改變就醫體驗在公立醫院無法做，只能想新辦法?！眲⑴d鵬說。
他還發現醫生集團有更大的潛力。過去，體檢機構積累了大量心電圖體檢結果，但往往沒有通過醫生的認真篩查。一家體檢企業正在聯絡哈特雷姆尋求合作，共同篩查一些潛在的病例。
不過，因為公立醫院的診療任務相當繁重，大部分時間被固定在一家醫院，體制內醫生集團只能利用業余時間多點執業。劉興鵬表示，“現在只有兩家合作醫院，互相協調時間，我們還能跑得過來”;如果將來手術量進一步上升，合作醫院更多的話，人力就會吃緊。
醫生的個人品牌
劉興鵬表示，現在也需要考慮像張強醫生集團那樣，要么是集團內部有人徹底脫離體制進行自由執業;或者招聘部分自由執業醫生進入集團，協調內部事務，才能給患者好的服務體驗。
在公立醫院體制下，醫生和醫院的關系是人事編制管理關系;醫生不單純是醫院的雇員，同時接受事業單位編制管理。醫療服務的上下游都已經市場化，醫療服務價格和醫生薪酬水平往往受制于事業單位管理規范。事業單位體制對醫生束縛比較多，很多醫生有離開的沖動。
另一方面，公立醫院在醫療市場中占有絕對優勢地位，中國的民營醫院多而不強;個人診所由于受制于政策，亦難以成立發展。而以莆田系為代表的中國民營醫院的聲譽不佳，逐漸讓患者望而卻步。
因此，大量優秀的醫生寧愿繼續待在公立醫院等待更佳的時機。
2012年離開公立醫院的時候，張強選擇了一種特別的方式，跟上海沃德醫療中心簽下一份特殊的合同。
按照這份合同，張強并不是上海沃德的固定員工，更接近于合作關系，他可以租賃醫院的床位和場地，收入則按照合同分成。合同沒有排他性，他可以同時跟多家機構簽下類似合同，同時服務于多家機構。
在歐美國家，很多醫生即使自己有診所，也會跟其他診所或者醫院締結類似合作。張強能夠跟上海沃德實現這種合作，跟對方的外資背景有關。此前，張強告訴記者，“如果我選擇成為一家私立醫院的固定員工，收入也許還不如公立醫院。另外，部分私立醫院的管理文化欠佳，周樂今醫生的遭遇不是我希望看到的?！?/p>
比張強更早離開體制的周樂今，是中國知名心腦血管內科專家之一。他本來在云南一家三甲醫院工作，后被一家民營醫院挖走。醫生的頂尖技術換來陽光的高薪，這一事件一度成為業界美談。不過，因為雙方合作理念產生沖突，該醫院一年后強行解聘周樂今，并引發持續數年的訴訟。盡管最終以周樂今勝訴告終，但仍給其帶來了很大困擾，部分問題至今仍未解決。
張強團隊的醫生已經習慣接受患者咨詢，并希望通過各種渠道建立個人口碑。鮑宇克介紹：“每天晚上，我都會在網絡上花一小時回答患者咨詢，隨著患者咨詢越來越多，手術量也明顯開始增加。”
張強表示，“醫療的品牌，在中國完全就是醫院的品牌，尤其是公立醫院的品牌，根本不是醫生的個人品牌。”他一直推崇自由執業，希望醫生能夠建立個人品牌，對收入分配有更多話語權，同時對個人行為完全負責。
如果醫生集團可以把自由執業醫生組織起來，再與不同醫院平臺尋求合作，不依附于醫院，這將改變傳統的雇傭與被雇擁方的關系，成為擁有平等話語權的合作雙方。
劉興鵬的理解也類似，“現在患者看病都是認廟不認和尚，以為大醫院任何科室都是最好的，醫生的個人品牌很難樹立起來”;“醫生集團要么幫助醫生建立個人品牌，要么醫生集團建立起自己品牌”，“有了患者一切皆有可能”。
只講故事沒有前景
雖然被認為是醫生集團在中國最早的探索者，但在張強看來，上世紀90年代中后期自己到處“走穴”和“飛刀”的時候，醫生集團就有過萌芽。當時，一些“走穴”和“飛刀”醫生已經組織了類似于醫生集團的公司。
最初的“飛刀”和“走穴”醫生，往往都是在技術上有較大突破的醫生，被同行廣泛認可。這些具有市場意識的精英醫生，慢慢組成團隊建立公司架構，最初是方便處理財務，或者充當“飛刀”中介，甚至是為了承包科室的便利，但多少有些偷偷摸摸。
由于醫改滯后和醫療監管缺位，醫療市場中醫生的正當訴求無法滿足，不正當行為同時也難以規避，“飛刀”和“走穴”逐漸被污名化。這些曾經出現的醫生公司難以進一步發展，其中很多人也放棄了建立品牌的想法。如今隨著社會資本辦醫和多點執業政策放開，醫生集團水到渠成。
2015年底，深圳醫生集團名醫匯在“新四板”（前海股權交易中心）掛牌，當時名醫匯僅僅成立四個月。一些投資人士指出，部分醫生集團已經變成資本游戲，通過盡量多地簽下醫生，再講故事融資，但很多醫生簽了半年合同，既不看病，也不做手術。
鮑宇克認為，醫生集團需要明確界定，第一是醫生發起，第二必須是兩個人以上，第三必須是實體機構或者企業，而不是一個虛擬的朋友圈。更重要的是，醫生集團只有給整個社會帶來效益，才能存活下去。
張強和劉興鵬都認為，醫生集團應該更加關注垂直領域，注重專科化的醫生集團建設。
社會資本辦醫面臨的現實難題，醫生集團一樣會遭遇，關鍵就是醫生集團能否調動更多醫生走出體制。
目前，公立醫院院長對多點執業并不積極，擔心會影響醫生本職工作。
民營醫院新媒體運營方案范文4
最近，四川省筠連縣武德鎮劉德利發現，給兒子做心臟病花費的2.7萬元，新農合就補償了2萬多元。能報銷這么大的比例，他有些意外。就在今年3月份，該縣又一次調增了2012年新農合補償相關標準，住院報銷比例由原來的最高80%提高到90%。
新農合――現在已成為農村不少群眾口中常常樂于念叨的流行詞。而新農合只是從2009年4月開始的新醫改“3年計劃”里“基本醫療保障體系”的其中一環。
從2006年開始，歷時3年的論證，終于在2009年4月，國務院常務會議通過了《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》和《2009～2011年深化醫藥衛生體制改革實施方案》，標志著新醫改方案正式出臺。
新醫改的思路涉及5個方面：建立基本醫療保障體系、健全基本醫療衛生服務體系、建立基本藥物制度、健全均等化的基本公共衛生服務體系、探索公立醫院改革的基本路子。這種體系化的思路設計，使得理論界冠之以“大醫改”之名?！啊貧w公益’、‘更加實惠’是這次醫改5項措施的軸心?！毙l生部副部長張茅說。
這3年計劃到底有什么改變？作為改革的“終端”――老百姓那里到底有無得到實惠？
據統計，2009年到2011年，12.7億、95%的中國居民享受到了廣覆蓋的基本醫療保障。政府辦的5萬多個基層醫療衛生機構全部配備使用基本藥物且實行零差率銷售，結束“以藥補醫”歷史，藥品價格平均下降30%左右。70%以上的地區擁有了達標的縣級醫院、鄉鎮衛生院和社區衛生服務機構。
對于醫保的全覆蓋，如果進行一個橫向比較，也許更能讓人感到這次醫改的效率和力度的不同尋常。據聯合國的數據，在實現“全民醫保覆蓋”時，除了日本人均GDP為4307美元之外，法國、英國、意大利和德國人均GDP都達到了5600美元左右，加拿大和美國的人均GDP更是超過了1萬美元。相比之下，中國在工業化和城鎮化進程中、且2009年人均GDP才4000美元的時候，用很短時間就實現了基本醫保的全覆蓋。
而旨在保障群眾“用得起藥”且“用得上藥”的“基本藥物制度”也是這次醫改獲得肯定的亮點。這次“兩會”里，不少人大代表對此也有提及。海南省衛生廳廳長白志勤認為，“群眾對此的感受，我們可以直接向一名普通患者了解。比如我家里一個親戚每月的降高血壓藥的費用就由100多元降到了60元”。
然而這3年取得的成績，白志勤也認為“來之不易”，因為“醫改在一定意義上重構了我國的醫療衛生服務體系，因此從啟動第一天開始就是一場艱難的改革，甚至是一個‘地雷陣’。然而不管怎樣，國家醫保首先把人給‘筐’進去了，至少目前看病難、看病貴的痼疾已經從基層開始在‘消融’”。因此，白志勤給這3年打了90分。
醫改再攻堅，下一城在哪？
今年作為醫改承前啟后的一年，3月份的全國“兩會”上，這一話題也頻頻成為焦點。全國政協委員李立明通過調查發現，在2008-2009年，醫改進入網民關注問題的三甲之列，2010-2012年這3年名列前十，基本排在第6到第7位，說明社會對醫改的高度關注。
李立明認為，雖然3年醫改攻堅已經結束，基本醫保制度初步建立，然而目前醫改進入到最為關鍵的改革“深水區”后，應將已經取得的醫保全覆蓋作為醫療“底線”，將注意力從“面”轉移到“質”上，更“厚實”一點。由“擴大范圍”轉向“提升質量”,提高補償水平,通過不斷提高參保率和政府補助標準,探索建立重大疾病保障機制。
在這次“兩會”上舉行的“政協委員談深化醫藥衛生體制改革”專題會上，代表們普遍認為，無論是先易后難，還是先再攻堅，目前醫改應該邁入下一個攻堅陣地：公立醫院的改革。
近日有媒體報道稱，北京市將對公立醫院虧損項目進行全額補貼，以此減少公立醫院過度醫療行為。此前，湖北省召開公立醫院改革試點工作會議，動員部署全省公立醫院改革試點工作。這是繼鎮江、蕪湖、鞍山、寶雞等城市后，又啟動的一個試點。
但是，“政策都是宏觀層面的文件，需要落地型的政策，還需要報國家的相關部門，真正實施，還需要時間。目前公立醫院改革的進展很多還僅僅是局限在文字方案上，執行的配套具體措施還沒有真正出臺?！焙幽鲜⌒l生廳一名工作人員表示。
目前在全國范圍內，政府對醫院的補償只占總體運營費用的不足10%。而藥品收入占到了醫院總收入40%左右，醫院的牟利動機也加大了“看病貴”的問題。
我國目前共有33萬多家醫療機構，其中有7萬多家醫院，衛生部公布的醫療機構分類登記的統計分析表明，營利性醫院只占醫院總數的不到1%。
“長期以來對公立醫院的多頭管理令改革牽涉極廣。財政部門管錢，負責給醫院撥款；計劃部門負責大型儀器的設備引進和改造；衛生部門負責機構和人員準入；物價部門負責定價；社保部門負責醫療保險……”廣東省衛生廳副廳長廖新波認為，從它遲緩的進程就可以看出改革者對公立醫院改革的謹慎，畢竟這是整個醫改規劃的核心，也關系到整個醫改的成功與否。
要有形之手，還是要“看不見的手”？
今年的“兩會”上，代表們關于新醫改下一輪方向的討論，又一次使醫改之路在經歷眾多交叉小徑后，還是走到了是政府包攬還是引入市場的十字路口。
國務院醫改專家李玲認為，3年前的醫改論證，正是因為醫療服務有了“看病貴、看病難”的問題，醫患關系緊張、一些健康指標下降等。由于“政府失責”和“市場失靈”，把市場和政府最不好的方面結合起來了。
而事實上，醫療衛生作為“事業”，獲得的政府投入卻一步步下降。1978年，全國衛生總費用中政府支出的比例是32.3%，到2000年，下降到歷史最低點15.5%，現在也只恢復到17%，比阿富汗還要低，更低于大多數中等收入國家。而公立醫院頂著公立的帽子，實際上基本是自負盈虧，賺多少就花多少、發多少，公益性淡化。因此最近這3年新醫改方案的主要思想就是回歸“政府主導”，而如此快地完成全國95%居民醫保全覆蓋也被稱為“體制性勝利”。
政府的責任回歸之后，到底要不要給市場再亮綠燈，全國政協委員、總醫院普通外科主任田伏洲認為，堅持公益性，不是回到過去由政府大包大攬，這種投入方式既不現實也不可行；引入市場資本和競爭，也不是再次放棄政府職責與公平正義的堅持。“兩條腿走路，都不偏廢”。
實際上，從世界范圍來看，各國的醫改也都是在政府與市場之間找出路，例如以英、法、德為代表的醫療服務就是政府“全攬”，但是看病難，等待時間很長，一項普通的檢查往往要等待幾個月時間，民怨很大。而美國沒有全民醫療保障，只為退休和貧困人群提供公共醫療保險，幾千萬人沒有醫療保險，但同時，政府財政的醫療支出負擔卻十分沉重。
“我們的醫改要避免陷入一種公平不夠找政府，投入能力不夠找市場的怪圈?！崩盍嵴J為，我國這次醫改新探索，有兩個方面創新的萌芽：一是強調政府責任的同時，強調基本醫療服務，而不是全部的醫療服務。這樣，既保證了基本醫療的可獲得性、可及性和公平性，又避免了政府大包大攬，而最后又包不起的局面；二是強調公益性的同時，引入醫療機構之間的競爭，既可以是市場領域的，也可以是非市場領域的。只要形成不同層次的競爭狀態，就會產生不同層次的激勵。這對提高醫療服務的質量，減少醫療事故具有重大作用，并在此基礎上有可能形成相對和諧的醫患關系。
民營醫院新媒體運營方案范文5
2000年，江南春在好耶投入第一筆20萬元的天使資金；2007年，江南春將好耶收歸麾下。
2007年3月1日，分眾傳媒(Nasdaq: FMCN)宣布同好耶廣告網絡達成最終協議，將以7000萬美元現金和價值1.55億美元的分眾傳媒普通股收購后者的全部股份。而好耶老板朱海龍也已經同分眾傳媒達成雇傭協議，未來將繼續擔任好耶CEO。分眾傳媒預計此次交易將于3月底完成。
好耶成立于1998年，是中國最大的互聯網廣告商和互聯網廣告技術提供商。它擁有自主產權和商標權的AdForward軟件系列產品涵蓋了網絡廣告投放、監測、創意、定向和效果評測的各個方面，已經被中國80%的獨立商業網站和廣告機構所采用。
在收購之前分眾傳媒一直被視為互聯網上市公司，卻名不副實。收購后，分眾才正式成為互聯網的重要一員，這也使江南春借互聯網打造中國最大“生活圈媒體群”的夢想漸行漸近。迄今為止，分眾傳媒在收購上的總價已突破6億美元。
彌補互聯網“空當”
之所以提出“生活圈媒體群”概念，江南春認為“廣告主的思維模式發生了很大的改變，以前的廣告主模式是以媒體為中心，現在是以受眾為中心。”“人的生活是有普及的軌跡，如果把廣告植入他們的生活軌跡就是成功的?！?/p>
江南春向《IT時代周刊》指出，與人生活相關的任何時間、任何空間、任何屏幕都可能成為媒介，這也正是“生活圈媒體群”的覆蓋范圍。分眾的目標就是通過不同廣告平臺不斷累積廣告的時長，從而使產品線進一步延伸，最終實現更為廣泛的覆蓋。
分眾傳媒在完成此次的收購后，其觸角已拓展至商業樓宇廣告、賣場終端廣告、海報框架網絡、分眾無線、戶外LED、電影院廣告等各個細分領域，基本覆蓋了人們家庭以外的各個時空。
雖然如此，江南春始終認為在分眾傳媒的整體布局中存在互聯網業務等“空當”，收購好耶則能將這個空當填實。
“分眾確實有把重點向互聯網傾斜的打算。”江南春坦言，這是互聯網未來發展的趨勢，而互聯網廣告將在整個分眾格局中占據重要地位。江南春承認，對互聯網“有一定興趣”，并以個人名義向多家互聯網公司做了“很小的投資”。
從分眾最新財報來看，樓宇廣告占據其營收60％左右。江南春表示，雖然目前這項業務的增長高于互聯網廣告，但從分眾內部來說，互聯網廣告和樓宇廣告的增長將呈現齊頭并進的勢頭?！邦A計2007年，互聯網廣告將在分眾整體營收中占據20％?！边@意味著好耶財報將于今年內第2季度合并于分眾財報中。
根據江南春打造“生活圈媒體群”的計劃，與好耶的合并，將使得分眾邁入了互聯網廣告市場，他認為這對于分眾來說已越來越重要。“現在網民的增加和對互聯網依賴的增加，使得他取得資訊的方式對互聯網也越來越依賴?！?/p>
事實上，獨立好耶的高成長性對分眾來說也是一個威脅，而通過并購，分眾不僅夯實了中國廣告老大的地位，還獲得了新的盈利業務線。艾瑞咨詢的數據顯示，2006年中國互聯網營銷規模達60億元，其中互聯網廣告是46.6億元。預計在2010年，中國互聯網廣告市場將膨脹至230億元。
早就互相蹭飯吃
這是一次遲到的并購。
據IDG負責投資好耶項目的合伙人章蘇陽透露，早在分眾傳媒上市前，雙方已考慮合并之事，但因審計來不及，當時江南春上市心迫切，而投資銀行不希望在一個公司上市前做大動作，因此擱淺。但這并未影響兩公司平素建立起來的融洽關系。
其實，兩家公司的日常關系融洽，合作起來自然顯得比較容易。用江南春的話說，“我們與好耶的辦公室在同一大廈，不僅互相蹭飯吃，好耶規模大一些的會也在分眾開，對彼此的業務和管理均知己知彼。”
因此，當江南春再度提起并購話題時，好耶仍然是樂觀其成?！按蠹叶枷Ｍ酶喾直姽善?，但分眾堅持要給部分現金。”章蘇陽說，收購談判時，好耶的投資人和管理團隊均相信，整合了好耶的分眾傳媒會有一個更好的前景。
所有的當事人都力圖暗示，兩個公司間的領導層融合、員工融合和企業文化的融合等將不成問題。而根據分眾傳媒一貫的并購模式，好耶除了增加一完全控股母公司外，自身仍將完全獨立運營，好耶的首席執行官朱海龍仍將擔任原職，其他管理層也不會有任何變動。這為兩公司間的良好融合打牢了基礎。
漢能投資董事長兼CEO陳宏對此也十分看好，他認為，根據分眾傳媒的收購特點，其都是增加一個資源性業務，而資源性業務通常較易整合。中國傳媒大學廣告學院院長黃升民也表示，互聯網屬新興媒體，高度市場化導致資產較為透明，不涉及現有政策、文化和意識沖突，這也將極大地減少整合中的問題。
“好耶將獨立運營，但雙方之間會有交叉銷售?！苯洗航榻B，雙方整合的第一步將是客戶整合。他認為，目前好耶在6個城市有分公司，相比分眾在全國80多個公司的營銷隊伍，好耶對二、三線城市的深入程度還有差距，而銷售渠道一定要滲透性強才能產生效果。
通過收購好耶，分眾傳媒獲得了廣告技術解決方案(AdForward系統)、媒介服務即廣告(Media services)和中國第一個按效果計費的線上營銷網絡平臺(SmartTrade系統)。好耶在互聯網廣告效果收費技術上的這些業務，將幫助分眾傳媒滿足廣告主對精準投放的要求。
從更長遠來看，江南春要解決的是提供更多廣告營銷模式，即將手機、LCD液晶屏與電腦顯示器形成互動，以促進廣告效果的增長。
“受眾在辦公室電梯口，手上正拿著手機，他可以隨時將LCD上的新車廣告拍下來發到手機上，即可得到該廣告的資訊，或是這個車的價值、經銷商電話?！边@是江南春的設想。
“他還可以通過連接網站得到更多信息，其回復也可以取得抽獎、試駕等機會，樓宇廣告的有效性也將因此得到提升?！苯洗赫f。
下一步收購更瘋狂？
分眾的這次收購為大部分主流分析人士看好。資深互聯網人士謝文就認為，通過這次收購，分眾已經與新浪、百度形成了三足鼎立之勢?！凹偃绶直姏]有更多拓展互聯網業務的計劃，它將暫時不會威脅新浪和百度。因為新浪以品牌廣告為主，百度則是針對中小企業的產品服務為主，而分眾旗下的好耶則是網絡廣告的專業服務公司，三家廣告模式并不相同。”謝文說。
此外，更多人士表示相信收購好耶只是分眾進軍互聯網廣告領域的開始，未來的收購依然會“很瘋狂”。有觀點就認為，分眾傳媒在收購好耶后，不僅基本完成戰略布局，還增強了為廣告客戶提供全方位的媒體解決方案的能力。而分眾的下一步目標，就是“再找一塊媒體陣地”，包括知名互聯網媒體、領先的視頻網站以及分類信息網站在內都有可能成為江南春下一步青睞的目標。
“一旦實現這樣的收購，江南春未來就可能打造一個全新的媒體帝國，就像默多克收購MySpace一樣。”一位不愿具名的業內人士如此認為。
不過，也有分析人士指出分眾還有“空當”需補。從分眾未來的業務構成來看，除了互聯網領域外，江南春盡管壟斷了商業樓宇、賣場等細分領域，但在其他細分領域，它的對手依然強大。無論是做路牌廣告的白馬公司，做列車電視的廣源傳媒、做公交電視的巴士在線，還是專注于航班廣告的航美傳媒、做酒店客房廣告的百泰傳媒，以及醫院、校園等細分廣告領域冒出的新秀，這些都可能是分眾下一步收購的目標。
相關數據顯示，中國去年近3000億元的廣告，有近70％投放在電視傳媒平臺上。數字電視和IPTV的出現，無疑為分眾提供了巨大機遇，但巨大的政策風險在于，這一領域對民營資本開放有限，擁有外資背景的分眾傳媒很難進入其中。
漢理資本董事總經理錢學鋒把分眾的收購模式形容為“思科”模式。據他透露，思科當年之所以能一路壯大，靠的就是不斷兼并、收購新興的網絡技術公司，以替代其自身的研發、投入，硅谷稱之為“思科”發展模式（The Cisco Way）。而分眾采用的也是這種發展模式。
民營醫院新媒體運營方案范文6
傳統尋呼業的“奶酪”正在急劇減少。據有關統計資料，我國尋呼業在1998―1999年達到了發展頂峰，共有尋呼臺2000多家，尋呼用戶數量8400多萬，但此后僅過兩年時間，尋呼用戶數量已下降到不足6000萬，而尋呼企業利潤空間的萎縮速度更是讓人心驚肉跳。 “有點兒像股市崩盤的感覺?！?近三年內多數尋呼企業的利潤和收入都連續“跳水”。以目前占國內市場60%份額的聯通尋呼為例，“在1999年的收入超過100億元，利潤20億元；到2000年，收入下降不多，約為90億元，而利潤則減少為10億元；而去年總收入已不足50億元，尋呼業務首次出現虧損?！敝袊撏o線尋呼事業部副總經理于英濤認為，今年國內的尋呼市場將進一步下滑。
下滑趨勢無可阻擋。面對令人沮喪的市場環境，可供尋呼企業選擇的道路似乎只剩下了兩條：“逐步退縮”或“直接離場”，但也許還可以“進攻”――一條充滿風險與機遇的反向道路。事實上，那些后尋呼時代的虔誠信徒已經開始了所謂“夕陽產業”里的“激進行動”。
掀起并購狂潮
三種力量推動了尋呼業的并購重組： 暴利時代催生了太多的尋呼企業，產業生命周期的發展規律要求市場走向整合與相對集中，正如北京市通信管理局王文寬所說：由于原來多數尋呼企業規模偏小，層次偏低，尋呼業的結構調整已經勢在必行，經過震蕩重組之后才可能回到穩定發展階段。
多數尋呼企業舉步唯艱，但又難以直接脫身――尋呼服務采取預交費的模式，負責任的企業必須為自己所服務的用戶找到承接者才可退出。 而對于另外的少數企業，為生存和發展計，尋求規模經濟成為其內在沖動。 在這種情況下，有意擴張者就正好可以出來幫助希望退出的舊日同僚收拾殘局，于是，無論規模大小，只要足夠“激進”，便積極投身到了并購狂潮之中。
另類凱登：逆流去淘金
“去尋呼業淘金！”
若在1996年，這句口號可被視為毫無新意的廢話，但在公元2002年，幾乎所有的正常人都會認為這是一句瘋話。
“瘋話”只有“瘋子”才相信。
北京凱登企業集團總裁張力是這樣的一個“瘋子”。2002年3月份，凱登以100萬元的價格收購了北京海誠電訊技術有限公司的尋呼相關業務。在“零收購”（并購雙方無須資本易，而只涉及尋呼用戶的移交和相關服務的承接）盛行的尋呼行業，許多同行都對張力此舉深感不解，認為他買貴了。 “我認為很值，因為海誠有其他企業所不具備的優質尋呼資源。”張力說：“海誠是摩托羅拉在中國授予的唯一一家四星級尋呼企業，社會形象和用戶形象都非常好，而且其軟件支持系統均為自主開發，便于應用拓展，另外，海城的網站和電子商務也已經奠定了良好的發展基礎，這些對于凱登今后的相關業務將非常有用。”
凱登原來并沒有直接介入尋呼運營，與尋呼相關的業務僅限于代收服務費和“手機短信”服務平臺。但強調“服務集成”概念的凱登公司對于收購尋呼臺蓄謀已久，“我們原來只有服務的‘出口’，而現在所收購的尋呼臺可成為集成化服務的一個‘入口’”。
以海誠尋呼為基礎，凱登在隨后的不到一個月的時間里又連續收編了5家小型尋呼臺?！拔覀兊牟①彶椒ゲ粫Ｖ梗吕砟畹膶ず魳I務也將陸續推出。”張力對尋呼的未來信心十足。
諸侯華訊：雄踞一方
面對江河日下的傳統尋呼產業，京城最大的民營尋呼企業華訊集團在兩年前就開始了“堅壁清野”的工作，時至今日，其作為地方諸侯的雄踞姿態已盡顯無遺。 為降低運營成本，華訊于1999年開始內部重組，將旗下的新聞臺、京都臺、大都臺、金業臺、華航臺等大小20多個臺、10多個單位合并組建了“北京華訊網通信息技術有限公司”，統一運營整個集團的尋呼業務，以求節約成本，并形成合力。
2001年，華訊又投資2000多萬元在北京西郊的處建立了全新的尋呼基地。盡管一些業內人士認為華訊所稱的投資數額含有水分，但這一投資行為本身便足以令外界驚詫，因為頹勢之中增加大筆投入似乎并不明智。但華訊集團董事長戴煥忠認為：“從長遠來看，這次投資非常值得，先進的技術系統可為服務質量提升和新業務拓展奠定良好基礎，也有利于得到用戶和并購（合作）對象的認可?！?/p>
除了對10多家小型尋呼臺的收編之外，2002年4月，華訊與北京國訊信息科技有限公司強強合作，將后者的10萬尋呼用戶招至了麾下?！霸诒本┑囊幠］^大的尋呼企業中，華訊的產業決心令人欽佩，它的尋呼平臺也的確十分先進，”北京國訊信息科技有限公司董事長劉維忠說：“國訊也有著良好的尋呼業務基礎，但考慮到公司的戰略轉型，此次與華訊的合作會是一個雙贏方案。” 戴煥忠表示，華訊的并購行為仍將繼續。
巨頭聯通：并購正當時
作為全球最大的尋呼網，聯通認為行業低迷正是大舉吃進的好時機。 2001年，聯通在全國共收編尋呼臺170多家。而在今年4月份，又施展大手筆，由聯通尋呼的廣東分公司接納了潤訊在廣東省的全部尋呼業務，使聯通的用戶數量驟增50萬。北京分公司也不甘落后，于同期將凱奇尋呼和商業通訊納入了聯通的陣營。
無線尋呼事業部副總經理于英濤說：“今年下半年到明年年初，國內尋呼業的并購浪潮會達到頂峰，之后，將形成僅有少數幾家企業（全國聯網的尋呼企業甚至可能只剩下聯通一家）共存的相對穩定的市場格局?！?為更好地把握尋呼業的并購潮，在中國聯通無線尋呼事業部總部，即將下發各地分公司的《關于兼并、合作社會尋呼臺的管理辦法》正在反復修改中。該辦法明確提出：“總部尋呼事業部鼓勵各級分公司在保證正常業務經營的前提下，積極、穩妥、主動的開展兼并或合作社會尋呼臺的工作?！?/p>
可以預見，正如有關報道所說：“今年聯通的兼并浪潮將一浪高過一浪?！?/p>
顛覆尋呼概念
“算了吧！看看你周圍的人，還有誰在用呼機？”在張力考慮收購海誠時，一些朋友委婉地表示了勸阻。 但張力并不在意現在有多少人使用傳統的尋呼服務，因為他要做的是去顛覆當前的尋呼概念。
“源自美國的Paging概念是中國尋呼業的惡根，”張力說：“由于僅僅定位于個人尋呼服務，其局限性必然會使尋呼業在某一天走到死胡同的盡頭。” “我們現在所稱的‘尋呼’實際上應該界定為：一種單向、窄帶、低速的無線移動數據傳播網絡，目前的個人尋呼只是其可以實現的眾多應用中的一項?！睆埩φJ為尋呼概念應該從原來的某種具體服務內容回歸到傳播網絡的本質，只有如此才能打開尋呼業的桎拷，從而拓展應用獲得新生。
“尋呼技術并未過時，對于大容量數據信息，尋呼網是目前唯一現實可行的傳輸途徑?！庇谟@然不贊同人們把尋呼當作過氣事物。 戴煥忠的觀點也與此相近，他認為尋呼業主流服務可以從簡單的個人通訊向多種類的信息通訊轉變，尋呼系統的生存基點主要在于三個方面：具有個性化服務能力的廣播通信；攜帶與使用方便；可實現語音文字信息和數據信息的低成本高效傳播。
尋呼網作為邊緣媒體的概念也正在被人們所認識，有專家指出：內容、服務，再加上傳播載體和網絡終端（尋呼機或PDA），尋呼網已經構成了完整的傳媒體系，而且這一媒體兼備了廣播電視和計算機計算機網絡的特點。 “尋呼臺也是一種殼資源，它擁有頻點使用權，就像電視臺擁有頻道或者報社擁有刊號?！边@種稍顯夸張的念頭又會使人從投資運作等角度重新審視尋呼的概念和價值。
對“尋呼”理解的會不斷深入，“激進”分子們也肯定會使“尋呼”服務的花樣頻頻翻新。而商機就蘊涵在新業務之中。
放縱未來商機
“在美國有4000多萬尋呼用戶，與此類比，按最保守的估計，中國在較長時期內的尋呼用戶數量也不會低于2500萬?！甭撏ü居谟f：“傳統尋呼服務的用戶結構將主要包括三類人群：醫院、航空等特殊行業用戶；軍隊、政府機關、大型企業等集團用戶；低端個人用戶?！?/p>
“傳統尋呼業務并沒有真正進入微利時代，”凱登公司張力仍然相信傳統尋呼服務可以得到較好的利潤回報，盡管他是典型的新尋呼主義者。有兩大病態因素將傳統尋呼企業帶入了困境，一是畸形的收費模式，購機免一年服務費、免費改頻入網以及帶有欺詐性質的所謂“終身全免”都是尋呼企業間的自殘式競爭，直接導致了尋呼用戶的高流失率和低收費率。二是企業自身的鋪張浪費。張力說：“一家尋呼企業經內部重組后，僅保險柜就省去了13個，其原先的機構臃腫程度可見一斑。”
傳統尋呼還可通過地獄延伸獲得增長，規模僅次于聯通，擁有200多萬用戶的中北尋呼在農村市場嘗到了不少甜頭?！暗睫r村去，農村大有可為”，這句話對于傳統尋呼業務也許有一定道理。 當然，尋呼業更多的機會還在于業務創新，信息服務和呼叫中心是尋呼企業所普遍關注的兩大熱門領域。“我們去年投資了4.8億元，主要是用于這兩項業務的推進，今年還將投資1.5億元?！庇谟嘎?，聯通尋呼的全國信息網將于今年6月1日正式開通，而具有國際一流水準的外包式呼叫中心也已在北京開始了籌建工作。
為適應尋呼網絡的信息服務，PDA成為主流尋呼終端的日子已經不遠了。有多家尋呼運營商都提到了與PDA廠商的戰略合作，聯通將要與商務通攜手，而凱登也已在著手于這方面的實質性接洽…… 尋呼網與互聯網以及移動電話網的結合也可產生許多新型業務，網上呼、尋呼手機短信、尋呼email等創新服務都已經被有條件的尋呼企業所運用。接下來還可能出現尋呼網與廣播網的結合，華訊公司戴煥忠提出了一種“呼機+收音機”的概念，也許不久就會面市。
還有更具創意的，北京郵電大學的一位教授描述了一種尋呼廣告牌，由若干尋呼機排列在一起構成廣告牌的電子顯示屏，通過尋呼臺可實現對廣告牌內容的遠程隨時更新。 創新無止境。愿尋呼業的路能越走越寬，希望“激進”分子們能在后尋呼時代的市場迷宮中尋到更多的“奶酪”。
尋呼企業離場的若干方式
“激進”分子和非贏利性尋呼臺將留守業內，但更多的尋呼企業將注定離場。這些企業的離場主要有以下幾種典型方式：
方式一：套現退出
如海誠尋呼，帶著從凱登拿到的100萬元現金很干凈地脫身了?！氨M管海誠的尋呼業務還可以贏利，但利潤已經很微薄，”北京聯合海誠電訊技術有限公司總經理付春河說：“今后我們將集中精力于利潤更豐厚的網絡集成、設備以及其他相關業務。”
方式二：合作過渡
如國訊北京尋呼，在一定時期內仍將保留著與華訊就相關收入進行分成的權益。北京國訊董事長劉國忠說：“我們的轉型方向主要是在于電信增值服務方面，有已經運營較長時間的連鎖經營、網絡接入以及最近開始的新的電信增值業務。”
方式三：無償轉讓
如潤訊廣東尋呼，其在廣東省的尋呼用戶和尋呼設施已經無償轉到了聯通旗下。由于只是潤訊公司的區域業務，該部分的人員走向將由總部統籌安排。
方式四：用戶移交
如多數小型尋呼臺，僅將用戶移交給仍在運營的尋呼企業，以無償為原則，相關雜費另行商定。移交后可變賣固定資產，另謀出路。
方式五：關門大吉
如信華尋呼，曾經信誓旦旦可提供終身免費服務的企業終于不堪重負而停止經營。
