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薪酬計劃方案范文1
一、現行會計準則及修訂方案中對離職后福利的核算
離職后福利屬于企業職工薪酬的范疇。在現有的企業會計準則中與職工薪酬相關的會計核算規范是《企業會計準則第9號——職工薪酬》（以下簡稱“《職工薪酬準則》”）、《企業會計準則第11號——股份支付》（以下簡稱“《股份支付準則》”）、《企業會計準則第10號——企業年金基金》（以下簡稱“《企業年金基金準則》”）。這三項準則涉及職工薪酬的主要領域是支付的方式時間點。其中《股份支付準則》規范企業為獲取職工提供服務而授予其權益工具或者承擔以權益工具為基礎確定的負債的交易；《企業年金基金準則》規范依法制定的企業年金計劃籌集的資金及其投資運營收益形成的企業補充養老保險基金，要求將企業年金基金應當作為獨立的會計主體進行會計處理和列報。企業為獲得職工服務而支付的其他形式的薪酬均由《職工薪酬準則》來規范。《職工薪酬準則》要求將應付的職工薪酬在職工為其提供服務的會計期間確認為負債，并根據職工提供服務的受益對象分別確認為相應資產的成本或者當期費用。
采取企業年金基金方式的職工薪酬，本質上屬于養老保險，企業支付薪酬的時間點與職工能夠獲得薪酬的時間點存在一定的差異。采取股份支付的職工薪酬，其價值大小依賴企業權益資本價值變化，具有一定程度的不確定性。在企業年金基金或者股份支付方式下，職工獲得薪酬或者將股份轉換為貨幣形式的時間點相比于企業支付薪酬時間點往往滯后很久。也就是說企業已經支付了薪酬，而職工需要在此后較長的時間點上才能獲得薪酬。
如前所述，離職后福利是企業在職工退休或與企業解除勞動關系后提供的報酬和福利。職工在離職后獲得薪酬與企業支付這部分薪酬的時間點可以相差無幾，但是企業支付離職后福利的時點與企業獲得職工服務的時間點有較大差距。考察這三項準則，離職后福利不屬于《企業年金基金準則》或者《股份支付準則》所規范的事物，與之相關為《職工薪酬準則》第二條第八款，將其他與獲得職工提供的服務相關的支出納入職工薪酬核算范圍。根據《職工薪酬準則》的核算要求，離職后福利應該在職工提供服務的會計期間進行會計核算，并且記入相應資產成本或者當期費用。可見，現有的會計準則中并沒有對離職后福利的會計核算做出有針對性的核算規范。
2012年9月，財政部了修訂《企業會計準則第9號——職工薪酬》的征求意見稿（簡稱“《修訂方案》”）。為彌補現行《職工薪酬準則》缺乏離職后福利核算的情況，《修訂方案》中單獨用一章規范離職后福利的會計核算，將離職后福利界定為企業為獲得職工提供的服務而在職工退休或與企業解除勞動關系后，提供的除短期薪酬和辭退福利外的各種形式報酬和福利。
《修訂方案》要求企業將離職后福利計劃分類為設定提存計劃和設定受益計劃。其中設定提存計劃是企業向獨立于企業的基金繳存固定費用后，不再承擔進一步支付義務；設定受益計劃，是指除設定提存計劃以外的離職后福利計劃。
屬于設定提存計劃離職后福利，《修訂方案》要求企業在職工為其提供服務階段所屬的會計期間，根據設定提存計劃計算的應繳存金額確認為負債，并計入當期損益或資產成本。屬于設定收益計劃的離職后福利，《修訂方案》要求企業應當根據設定受益計劃確定的公式（用預期累計福利單位法和適當的精算假設，計量設定受益計劃所產生的義務），將產生的離職后福利義務歸屬于職工提供服務的期間，并計入當期損益或資產成本。如果設定受益計劃存在資產的，企業應當將設定受益義務現值減去設定受益計劃資產公允價值所形成的赤字或盈余確認為一項設定受益計劃凈負債或凈資產。如果設定受益計劃存在盈余的，企業應以設定受益計劃的盈余和資產上限兩項的孰低者計量該凈資產。其中：資產上限，是指企業可從設定受益計劃退款或減少未來對設定受益計劃繳存資金而獲得的經濟利益的現值。企業應當在設定受益計劃結算時，確認一項結算利得或損失。
《修訂方案》要求企業對所有設定受益義務和設定提存計劃中在職工提供服務的年度報告期間結束十二個月之后支付的應繳存金額予以進行折現。折現率應當與設定受益義務期限相匹配國債或高質量公司債券的市場收益率確定。《修訂方案》要求企業披露所設立或參與的設定提存計劃的性質、計算繳費金額的公式或依據，當期繳費金額以及期末應付未付金額。披露以下與設定受益計劃相關的信息：（1）解釋設定受益計劃的特征及與之相關的風險；（2）解釋設定受益計劃在財務報表中確認的金額及其變動；（3）描述設定受益計劃對企業未來現金流量金額、時間和不確定性的影響；（4）設定受益義務現值所依賴的重大精算假設，以及描述有關敏感性分析的結果。
相對于《職工薪酬準則》，《修訂方案》中注意到企業在離職后福利中承擔的支付義務與享有職工服務時間之間的差別，并且在財務報告中對企業承擔支付義務及其風險進行表達和披露。但不論《職工薪酬準則》和《修訂方案》都要求企業為職工支付的離職后福利必須在職工離職前、服務階段所屬的會計期間中進行會計核算，而不能在離職后的會計期間進行會計核算，并且必須記入某項資產的成本或者記入職工服務發生階段的某個會計期間的當期損益。
二、現行會計準則及修訂方案中離職后福利會計核算存在的缺陷
薪酬計劃方案范文2
傳統觀點把整體薪酬劃分為直接薪酬和間接薪酬，美國薪酬協會（WorldatWork）認為，整體薪酬包括了企業在解決人力資源問題方面的所有投資和員工在雇傭關系中認為重要的所有東西，具體而言，它包括五個方面的內容：薪酬、福利、工作-生活、績效與認可、發展和職業機會。整體薪酬更多地是從員工整體激勵體驗的角度來考慮薪酬激勵的理念和實踐的，它是管理者所有可以用來吸引、激勵和保留員工的工具的綜合體。
如今，越來越多的企業宣稱采用整體薪酬的方式吸引、激勵和保留關鍵人才，但是，許多企業的整體薪酬僅僅是將上述五種薪酬因素進行隨意組合，這種所謂的整體薪酬的效果往往有限。再加上，許多企業的整體薪酬要素管理分散，不同薪酬要素的管理部門可能是不同的，因而，這種所謂整體薪酬方式的效果則更差，企業的薪酬投資回報也非常有限。企業需要通過整體薪酬戰略把這些不同的薪酬內容用戰略性的、系統的方式整合起來。
整體薪酬戰略是企業人力資源戰略的一部分，它將五類薪酬內容進行整合，界定薪酬計劃的目標、要素以及要素之間的相互聯系，以形成吸納、激勵和保留關鍵人才的路線圖。有效的整體薪酬戰略描述了企業所有薪酬激勵方案背后的理念，為薪酬方案制定和執行提供了依據，保證薪酬理念和實踐的協同。
那么，整體薪酬戰略應該包括哪些內容，企業應該如何制訂呢？
關鍵議題清單
企業在開發整體薪酬戰略時，必須從企業、員工和外部環境三個方面進行考慮，必須決定整體薪酬與企業戰略和文化的關聯、總體目標的表述、薪酬市場競爭性參照點及競爭定位、薪酬類型及其組合、突出的薪酬要素、內部公平和外部競爭性平衡的程度、績效評估及其影響，以及薪酬溝通等關鍵問題。
整體薪酬戰略始于公司價值觀和業務戰略的清晰表達，同時必須分析內部環境因素（主要指企業戰略、企業財務健康狀況、企業生命周期、企業文化和人力資源現狀等）和外部環境因素（主要指勞動力市場和競爭者等）對于企業薪酬方案的影響，最終聚焦于現職員工和目標人才在雇傭關系中的需求（開發整體薪酬戰略的關鍵議題清單見表1）。
步驟及其要點
“我們旨在通過聚焦于我們提供的機會（特別是可變薪酬、發展和職業進步）來使得我們在招聘和保留員工方面保持差異化。我們提供富有競爭力的報酬和福利，但是我們不尋求通過這些整體薪酬包里的要素來使自己顯得與眾不同?！?/p>
“我們努力提高自己作為‘一個專業化成長的理想場所’的聲譽。我們給員工提供個人成長、能力提升、組織進步和雇傭保障的機會。員工的職責在于在管理者的幫助下，實現專業上的提升。我們鼓勵員工具有前瞻性地發展和規劃自己的職業生涯。能夠發展員工的管理者將會得到認可和獎勵。相反，一個不能培養下屬的管理者需要接受輔導，很有可能被替代?！?/p>
這是兩個優秀企業關于自身“整體薪酬戰略”的表述。從其他正在實施整體薪酬的企業實踐總結來看，開發整體薪酬戰略需要進行以下工作。
理解公司業務戰略。公司的業務戰略是為實現公司使命和愿景目標而提出的關于產品/服務的競爭性定位的計劃。業務戰略驅動人力資源戰略和哲學。企業的業務戰略行動，例如并購、規模精簡或者全球化拓展等，一般都會產生許多人力資源問題，從而影響薪酬模式、薪酬構成、薪酬支付方式、績效評估等的選擇。
“鏈接”人力資源戰略和業務戰略?！凹钍裁?，就得到什么！”行之有效的整體薪酬戰略能夠在人力資源戰略和業務戰略之間建立聯系。
整體薪酬戰略需要對員工隊伍進行細分，識別實現企業目標所需要的能力和期望的績效行為與產出，發現人力資源現狀的差距，以在薪酬戰略中明確如何在薪酬激勵、人員能力、績效行為和業務戰略之間建立聯系，明確整體薪酬在企業的業務戰略地圖中的角色和功能。例如，把團隊協作作為業務運行模式關鍵支撐的企業，在整體薪酬戰略方案中應采取主要基于團隊績效的薪酬形式，而排斥主要基于個人績效的薪酬形式，以支持企業的業務戰略和人力資源戰略。與此同時，還必須將與整體薪酬組合相關的人力資源戰略轉化為具體的計劃，這些整體薪酬組合必須能夠支持人力資源哲學和戰略。
一般而言，為鏈接人力資源戰略和業務戰略，整體薪酬戰略需要確定：
每一個員工群體的最佳整體薪酬組合。在這些組合中可能在某一薪酬內容上保持高水平而在另一薪酬內容上則是低水平。例如，很多企業現在都變得更加重視工作-生活平衡。
分配每一個薪酬內容的決定基礎或方式（績效還是職位、激勵個體還是激勵團隊等）。
在根據行業、規模、地理位置和績效等標準劃分的市場中，每一個員工群體適合的細分勞動力市場。
每一個員工群體期望的在市場薪酬的競爭性定位。
實踐應用：業務上實行尾隨戰略的高科技企業，對于研發隊伍的彈性和速度要求一般都比較高。因此，為了快速獲得相關的技術，這種企業更傾向于憑借極具競爭力的薪酬包從市場招聘，甚至直接從競爭對手的研發隊伍里“挖角”；同時該種企業更加關注短期績效，績效成為員工薪酬的關鍵決定基礎。如果要在業務戰略和人力資源戰略之間建立有效的“鏈接”，企業針對研發隊伍的整體薪酬戰略至少須包括以下關鍵內容：市場領先的整體薪酬包；具有創造性的薪酬激勵形式；薪酬主要取決于個人的績效。
開發整體薪酬的路線圖。在開發整體薪酬戰略時，企業不能局限于單獨的項目設計，也不可能一次性進行系統的變革，企業應該從更大的視角來設計整體薪酬戰略，將整體薪酬融入到企業人才吸納、激勵和保留的路線圖之中，確定整體薪酬變革的“藍圖”，明確整體薪酬戰略中聚焦的薪酬內容、不同薪酬內容的地位以及相互聯系、變革時間表等。
如果要讓整體薪酬計劃的啟動建立在穩固的基礎之上，就必須列出已經存在的薪酬項目清單，對每一個項目的效果進行評估排序，并且分析這些報酬項目和企業戰略之間的聯系。好的薪酬項目十分重要，但是使整體薪酬與企業戰略有機聯系起來才是關鍵。以下是評估現有薪酬項目并使之與企業戰略形成關聯的關鍵工作。
列舉清單。列舉薪酬組合中已經存在的所有項目、計劃、額外津貼，甚至是現在已經沒有使用的薪酬項目；
評估排序。評估每一項薪酬計劃的效果，并且評估它和本行業中最佳實踐之間的差距。項目的效果可以通過多種方式來確定。例如，低參與度往往意味著較低的興趣，或可能是較低的理解程度。詢問直線經理，列出五個最有效和五個無效的薪酬項目；
建立關聯。這是簡單的卻是十分重要的一步。梳理一下企業戰略，標注出薪酬項目能夠在哪些方面驅動企業戰略。
實踐應用：當前，多數企業都提供多種形式的薪酬項目，例如，固定薪酬、浮動薪酬、長期激勵、多種形式的福利和津貼、多種形式的員工發展和認可計劃等，但是由于管理職能分割等原因，這些計劃之間往往缺乏系統考慮，部分薪酬項目的功能可能相互矛盾，薪酬項目和企業戰略之間的聯系缺乏分析。例如，企業戰略需要改變當前部分職能領域人員“板結”的問題，但企業卻一直在執行鼓勵長期為公司服務的“服務獎”。因此，一份經過以上步驟的整體薪酬路線圖是十分必要的。
確定財務影響，獲得高管的支持。即使完成了之前的所有工作，但那只是“家庭作業”而已，真正的“考試”是：你需要獲得高管的支持。高層管理者的支持是整體薪酬戰略推行的關鍵。而一般而言，高管會根據自己的訴求去決定是否支持一個項目。因此，在確定整體薪酬方案之后，非常重要的是必須計算該方案的財務影響，以確保投資是合理的，這是獲得企業高層管理者支持至關重要的信息。
溝通和執行整體薪酬戰略。整體薪酬戰略的執行須包括許多行動，以確保該戰略能夠成功地實現其目標。但在執行過程中，除了具體的運行環節技術問題處理之外，有效溝通對于實現整體薪酬戰略的目標至關重要。企業最初引入整體薪酬的概念時，有效的溝通能夠使整體報酬的理念和實踐融入到組織文化之中；當企業推進整體薪酬的改革時，有效的溝通能使員工充分認識到雇主所提供的所有薪酬內容的價值。整體薪酬溝通還能夠增加企業和員工之間的信任，減少員工把薪酬當作應得權利的心態，說服員工改變他們的行為和選擇，更好地把公司的業務目標與個人努力掛起鉤來。根據著名管理咨詢機構美世咨詢2005年的調查，96%的企業都把溝通當成促進整體薪酬項目成功的最關鍵因素。美國薪酬協會還專門開發了一系列在整體薪酬溝通中應該回答的戰略和戰術問題（見表2）。
薪酬計劃方案范文3
[關鍵詞] 知識員工 全面薪酬 激勵
關于知識型員工的定義，目前被普遍接受的觀點由PeterDucrker(1956)提出來：知識型員工是那些掌握和運用符號及概念、利用知識或信息工作的人。相對于其他員工，知識員工除了重視個人自我價值實現外，還有很強的自我增值意愿及流動意愿。又因知識員工擁有知識資本、創新能力，因此對其進行研究有著現實意義。
一、全面薪酬產生的背景及內容
1.全面薪酬產生的背景:首先從經濟學的角度來分析薪酬組合的必要性。
假設薪酬帶給員工的總效用用字母U來表示，U=f(V1,V2,…..,Vn)，其中V1,V2,…..,Vn代表不同的薪酬元素。為了簡便起見，假設薪酬元素只含有兩個因子，即：U=f(V1,V2)，現討論針對同一員工，不同薪酬組合帶來的薪酬效用。如圖1所示：A，B點表示兩種薪酬組合，U1、U2為同一薪酬水平下員工的薪酬效用曲線。根據無差異曲線的特征，薪酬組合效用U2>U1。根據弗羅姆的期望理論P=V?E，（P為激勵強度，V為效價，E為期望值），當V效價提高時，對員工的激勵程度也提高。
從管理學的角度來分析，傳統薪酬的制定是基于崗位、職務或者內部均衡，最大缺憾在于忽視了員工個人的需要和偏好，因此不能有效激勵、吸引、留住員工。近年來我國的勞動力結構和勞動者意識型態也發生了較大變化，知識員工的比重在加大，希望對企業有較多的參與權。基于以上分析要求新的薪酬方案產生。
2.全面薪酬的內容:全面薪酬又稱“自助式薪酬”、“整體薪酬”，由美國密歇根大學約翰?特魯普曼(John E.Tropman)博士于1990年在其著作《薪酬方案――如何制定員工激勵機制》一書中提出，以員工的需求為導向而建立起來的薪酬組合模式，極好的解決了傳統薪酬方案的不足，本質特征為:(1)薪酬體制從以雇主為中心轉變為以雇員為中心。(2)雇員從薪酬的接受者轉變為薪酬的客戶。(3)雇員由自主選擇的權力。
全面薪酬大分類有五個：現金支付，企業對員工的補助，企業對員工職業發展的關注，工作中的情感回報及協調工作和家庭生活之間的矛盾問題，私人因素。公式定義為：
整體薪酬＝(BP+AP+IP)+(WP+PP)+(OA+OG)+(PI +QL)+X
其中BP＝基本工資，AP＝附加工資，IP＝福利工資，WP＝工作用品補貼，PP＝額外津貼，A＝晉升機會，OG＝發展機會， PI＝心理收入，QL＝生活質量，X＝私人因素。
二、全面薪酬對知識員工的激勵
生存與發展是人的本能需求，所以薪酬是滿足員工基本需求最直接有效的手段，也是目前企業里普遍采用的一種激勵方法，如圖2所示。
在設計全面薪酬方案時，要綜合考慮員工的需求及企業戰略，實現個人目標同組織目標的統一。從內容上來說，分為經濟與非經濟性薪酬兩個部分：
1.經濟性報酬方面，基本工資作為工資的保障必不可少；獎金的激勵效應最大，短期激勵方式有績效加薪、年終分紅、利潤分離計劃等，長期激勵模式諸如員工持股計劃和股票期權計劃；福利方面有法定福利、企業福利之分，根據知識員工人口特征的不同設置合適的福利措施，而非機械的福利設計。
2.非經濟性報酬方面的激勵效應包含四個部分：工作激勵，知識員工的工作具有挑戰性，員工在工作的過程中實現了個人價值體現；組織激勵，全面薪酬環境下，知識員工參與薪酬設計，有著良好的培訓學習環境和職業規劃，對組織的歸屬感增強；文化激勵，扁平組織環境下，企業文化與員工文化相互影響；情感激勵，知識員工在被組織信任與尊重的環境下工作，工作積極性提高。
美國心理行為學家Heneman通過目前已被西方學術界普遍接受的修正差異理論，把薪酬分解為薪酬水平、薪酬結構、薪酬體系、支付方式四個維度。全面薪酬在薪酬水平上實現了外部公平、內部公平、個人公平三者的統一；薪酬結構上可以采用寬帶薪酬適應扁平組織的發展需求；薪酬體系方面強化業績薪酬模式；同時薪酬形式多樣化。根據員工偏好及需求設計薪酬組合，產生滿足員工需求的最大效用，等等這些都表明全面薪酬極大得提高了知識員工的薪酬滿意度，從而產生更好的激勵效果。
總之，面向知識員工，結合中國本土國情及傳統文化，全面薪酬在中國的引用還是一個選擇吸收過程，因此要循序漸進，可以從一個業務單元、一個下屬公司或者說一個管理層次開始試點，在方案實施成熟后再考慮擴大實施范圍。
參考文獻：
薪酬計劃方案范文4
關鍵詞：國電錫林河公司；人力資源；薪酬績效管理
中國國電內蒙古錫林河煤化工有限責任公司（以下簡稱該公司），有三家全資子公司，其主營業務分別是以煤炭銷售、運輸業務為主和目前仍處于建設期的熱力公司；另外還分別參股了兩家以運輸和工業化肥為主的公司。公司成立于2006年，2009年國電內蒙古電力有限公司收購重組，截止2013年，公司資產總額261759萬元，比上年同期增加17984萬元；公司負債總額116087萬元，比上年同期增加18930萬元。公司所有者權益總額145672萬元，比上年同期減少946萬元。公司所有生產設備鏟車58臺、工程車輛20臺、鍋爐8臺。該公司共有員工865人，主要管理崗位以上人員171名，調整定員后主要管理崗位以上人員134名。
一、公司績效薪酬管理存在問題的原因分析
觀念陳舊。公司成立之前是一家民營礦業公司，企業管理者的觀念陳舊，只注重效益，對于企業整個管理體系的構建和完善不重視。員工的企業主人翁意識較差，整個企業的績效薪酬體系不完善，企業實施績效薪酬管理中最大的障礙是觀念的問題，要想使績效薪酬管理得到實效，必須改變管理者的觀念，同時強調全員的績效意識。內功修煉不夠。公司成立之前，人力資源經理權限受到很多限制，甚至影響工作積極性。先前的人力資源工作對績效管理的意識很差，很難構建完善公平的績效考評體系，在這些人力資源經理的腦海里，績效管理意識仍停留在績效考核，沒有公平和完善的考評體系，其制定的人力資源薪酬政策就很難得到員工的認可。高層領導支持力度缺乏?？冃Ч芾淼膶嵤┍仨氁玫狡髽I高層管理者的支持，而國電錫林河公司企業的高層領導以往只注重企業的銷售，認為只要企業煤炭具有市場，那么其他一切都好說。績效薪酬管理體系不完善。由于高層管理者不重視，加之企業的人力資源經理缺乏理論深度，整個企業的績效管理相對簡單，不能將績效融于管理之中，缺乏過程的輔導和溝通。
二、完善公司薪酬管理制度的建議
1.設計合理的薪酬方案
（1）提高企業整體薪酬標準，建立以崗位工資為主的體系要提高員工的整體薪酬標準，使薪酬不僅發揮其基本保障功能，還要發揮其物質激勵、刺激競爭功能。在職位分析、崗位測評的基礎上，設計本單位的基本工資制度。改革現行工資構成，優化工資結構，簡化工資項目，增大崗位工資的比重，使崗位工資占工資收入的50%—70%左右，形成企業優勝劣汰、崗位能上能下、收入能增能減的以崗位工資為主體的崗位績效工資制。（2）對現有薪酬結構進行調整對于現有薪酬結構的調整，將現有的年獎、半年獎、季度獎、崗位工資、業績獎金的薪酬構成模式調整為年獎、獎金/提成、基本工資的薪酬構成模式。現有薪酬構成中年獎、半年獎、季度獎與業績聯系不夠緊密，年終獎沒有與公司利潤掛鉤；崗位工資和業績獎金與考核結果聯系不緊密，員工認為基本工資偏低。改革后的薪酬構成年獎分別于經營總部和公司利潤聯系；獎金/提成獎金密切與績效結果聯系，拉開差距；在季度獎金和半年獎金中選取一項保留；將業績獎金和崗位工資合并為基本工資，基本工資根據年度考核結果調整。（3）建立職級序列，據此設計年收入規劃值，為薪酬計算確定假設數據針對經營總部，根據現實情況職級劃分主要考慮：應負責任、職位對公司的貢獻、知識、技能等因素。其中：技工序列根據操作熟練程度劃分；專業管理人員序列根據技能和資歷劃分；銷售人員序列根據技能和資歷劃分；經理人員序列根據慣例職位高低劃分。根據職位收入、競爭對手、行業收入設立平均數額參考值。初步確定的人工成本，為計算提供原始假設數據，最后進行套入計算。（4）依據不同層次設計收入結構，據以確定每個員工的月基本工資，促進自我學習積極性設立四個薪金浮動級別，比值為：基本月薪/績效工資。依據不同職位對公司業績的貢獻及影響力決定其獎金部分比例。浮動比例較高的職位，其收入與公司業績關聯性高，收益和風險同比上升不同序列職位與業績實現的相關度不同，用不同浮動比例體現工作與業績實現的掛鉤程度。其中：技工序列基本工資與獎金/提成的比例為8:2；專業管理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為7:3；經理人員序列基本工資與獎金/提成的比例為6:4；銷售人員序列基本工資與獎金/提成的比例為4:6。（5）在平衡基本工資的基礎上，相應對公司高層建立一定的股權激勵政策股權激勵作為公司治理的一種有效手段，股權激勵“雙刃劍”功能明顯，“人性”與“狼性”相互交融，具有物質性激勵、財產專屬性、市場交易性、風險收益共擔性等諸多特征。因此，建立合理的股權激勵政策對于中高層管理人員等人力資源也是一個很好的平臺。
2.建立KPI績效薪酬改革體系
KPI關鍵業績指標考評體系在操作中分為兩個層面，經營總部和個人。經營總部KPI管理體系以年度計劃為開始，經營總部制定年度經營目標，分解到各部，并形成經營總部和各部KPI計劃表。KPI管理流程為：第一，制訂經營計劃與財務預算，每年初，董事會下達下年度公司經營目標和預算編制。第二，確定各崗位關鍵業績指標，對指標的可控度、指標計算的可操作度、公司價值/利潤的影響度三個判斷依據確值職位的關鍵業績指標。[7]第三，定期計算指標并制作報表，每過一定時期和周期，對指標進行核算，這個周期可以是季度、半年或者一年，根據市場情況和企業內部實際情況對指標進行核算和調整，并制成報表，以便與以后的指標進行對比。KPI體系主要步驟為：第一步：計劃，制訂經營計劃與財務預算。公司明確經營目標后需要將整體目標分解到各個部門。公司經營目標分為財務目標和非財務目標，財務目標中財務預算包括：營業收入和成本預算，營業、維護、管理、財務費用預算，營業稅、所得稅等各項稅費預算，固定資產投資、基建投資預算，模擬損益表、資產負債表、現金流量表等。非財務目標中經營計劃包括市場發展計劃，市場份額，客戶滿意度，人力資源計劃，新投資項目等。細化后匯總編制公司經營計劃和預算，然后出報告表，通過預算的階段性調整，用一個可以爭取的目標不斷地引導公司各個部門調整經營活動，最終實現公司預算目標。第二步：制定指標，確定各崗位關鍵業績指標。以計劃預算為基礎，每年年初公司人事部與公司高層經理協商決定各部門及部門經理的關鍵業績指標；不同職位的考評指標需反映其工作特征并指導其工作重點。不同層級人員應有適合于其職位的關鍵業績指標，所有的考核指標的數據來源應該一致；根據公司年度經營計劃與預算，組織制定各崗位的具體業績指標，并制定部門及部門經理年度KPI計劃表。第三步：定期計算指標，并制作報表。KPI指標可分為財務類、運營類和管理類。將經營情況公布，并根據期初制定的目標，以及公司經營計劃及各部門計劃，參照評分標準進行打分。計算綜合KPI得分：各項KPI得分加權平均，得出KPI綜合評分。第四步：獎懲，以指標為中心進行獎懲和后續管理。每年年終進行年度業績考評，確定年度獎金分配方案。人事部負責平均本年度常規KPI考評分值,形成年度KPI分值，填寫部門經理人員和部門年度業績考核結果。與各被考評的經理人員進行個別交流，聽取該被考評經理人員的意見和對初步考核結果的陳述，初步決定該部門或個人的獎懲方案。人事部匯總各獎懲方案編寫公司總體獎懲方案。由總經理主持召開高層經理經營總結會議，決定公司的獎懲方案。總經理將獎懲方案向董事會匯報、批準。由直接上級通知下屬經理獎懲方案，并進行必要的溝通，實施獎懲方案。
作者:李寧寧 黃華 單位:內蒙古錫林河煤化工有限責任公司
參考文獻：
［1］仲理峰，時勘.績效管理的幾個基本問題［J］.南開管理評論，2002（3）.
薪酬計劃方案范文5
世界杯賽事正酣，董事長又是他們圈里有段位的球迷，自然不會錯過這樣賽事。此等賽事四年才一回，當然是全世界球迷共同賞球、論球的大聚會。作為球迷，董事長深知這一點，早在世界杯開賽前，就和公司高管層商量了一個方案，在世界杯期間公司實行彈性工作制，在保證工作及時、到位完成的前提下，員工們可以根據賽事時間選擇上班時間。此外，他還特地讓公司生活部部長為公司員工添置了幾臺大尺寸的等離子電視機，放在員工宿舍的大廳以便大家集中看球。董事長這一系列體恤下情的人性化措施，讓公司上下員工群情激昂。畢竟都是社會化的人，投桃報李的道理大家都是知道的，因此這期間公司的運轉并未受到任何影響，工作效率反倒出奇得高，業績也高出平時些許。
但是，董事長卻沒有讓自己的工作時間也彈性起來，每天照樣和往常一樣的工作。只是在他們一幫圈里人聚會的周末，他會比平時早些來，以便盡早聊完例行的話題，大家好一起看球。于是，俱樂部今天比往常早幾個小時迎來了它的客人們。董事長把他們論道的地點改在了一間有大屏幕電視的小會議室里，目的嘛不言而喻。老友楊總還特地運來一桶生啤，以便看球時助興。
人齊全了之后，大家迅速切入正題，今天聊董事會中的薪酬委員會。
董事長：今天時間比較緊，所以懇請各位仁兄言簡意賅，我們爭取早些結束好一塊看球。
楊總：那我就直奔主題了：什么是薪酬委員會？
什么是薪酬委員會
陳教授：薪酬委員會呢，就是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構，主要負責制定公司董事及經理人員的考核標準并進行考核；負責制定、審查公司董事及經理人員的薪酬政策與方案，對董事會負責。
監管層地在《公司法》和《上市公司治理準則》中明確規定了，上市公司應該設立董事會薪酬委員會，并根據公司的具體情況制定符合本公司實際的實施細則。其目的就是為了讓中國的上市公司建立健全公司董事及高級管理人員的考核和薪酬管理制度，完善公司治理結構。這是官面上的話，我想就這點再具體說一說。
雖說，公平、符合實際地定義薪酬是整個董事會的責任，但是讓每一位董事都參與此事顯然不現實，既提高了公司的管理成本，也有違《公司法》的某些條款。因此，普遍做法就是在董事會中成立薪酬委員會。從實際的運作來看，薪酬委員會的工作是董事會最難的工作之一，因為它必須依法保證薪酬和為公司履行的服務之間有一個合理的聯系。任何和酬勞無關的薪酬既是一種浪費，也是對公司的掠奪，會遭到股東們用腳投票的。
遠先生：陳兄高見。我想給大家說點故事，前些日子我在《華爾街日報》上看到這樣一條新聞：在?？松梨诠?Exxon Mobil Corp．)的年度股東大會上，股東們對該公司去年付給現已退休的前董事長巨額薪酬的不滿終于爆發了，批評這家全世界最大的石油業上市企業公司治理問題的幾項決議獲得了股東們不同尋常的強烈支持。
事后，?？松梨诠芾砣耸恳沧C實說，這是公司歷史上首次出現多數股東投票支持一項公司希望他們否決的決議的情況。股東們對公司薪酬委員會四位董事委員連任董事的支持率僅在在79．4％至82％之間。而去年連任董事獲得的支持率均不低于96％。這顯然是股東對管理人士薪酬問題有意見，表現在了投票上。
由此可以看出股東們對李?雷蒙德的薪酬感到非常不滿。這個雷蒙德，曾擔任?？松梨诘亩麻L兼CEO,今年1月退休了。他在2005年的薪酬總額是6970萬美元，退休時還另外拿到了一次性支付的9840萬美元退休金。這好像是多了些，但這多得有什么標準可循嗎?當然有，這個標準就是由薪酬委員會制定的。
陳教授：所以說，股東，以及公司的員工們都期待董事和高管層的薪酬和整個公司的薪酬體系步調一致。薪酬委員會的作用就是使薪酬、業績獎金的評判尺度有更充分的證據。在股東越來越會利用法律來強化自己權利的當下，它還能幫助董事們不受法律訴訟。
如何籌建薪酬委員會
董事長：陳兄、遠兄說的甚是，要說這薪酬委員會還真是重要。那薪酬委員會是怎么構成呢？
遠先生：薪酬委員會作為董事會下屬委員會之一，它的構成狀況和其他兩個委員會差不太多。其成員一般由三至七名董事組成，監管層強調，要求獨立董事占多數。委員由董事長、二分之一以上獨立董事或者全體董事的三分之一提名，并由董事會選舉產生。其中要設主任委員(召集人)一名，由獨立董事委員擔任，負責主持委員會工作；主任委員在委員內選舉，并報請董事會批準產生。薪酬委員會任期與董事會任期一致，委員任期屆滿，可以連選連任。期間如有委員不再擔任公司董事職務，自動失去委員資格，并由委員會根據原有規定補足委員人數。
當然，對于不合格或有問題的薪酬委員會委員，董事會也可以通過投票來決定是否提前結束該委員的任期。
陳教授：遠兄已經給我們介紹了薪酬委員會的構成，我再來說說它的主要職責權限吧。首先，薪酬委員會要根據董事及高級管理人員管理崗位的主要范圍、職責、重要性以及其他相關企業相關崗位的薪酬水平制定薪酬計劃或方案。這些計劃或方案主要包括(但不限于)績效評價標準、程序及主要評價體系，獎勵和懲罰的主要方案和制度等；比如說，薪酬委員會就可以決定是否采用公司股票作為董事們薪酬的一部分。
遠先生：這里我唐突插一言。我想提個觀點，獨立董事在任時擁有公司股票是十分重要的。這不僅能讓獨董們和其他股東一樣對公司產生興趣進而努力工作，對于公司也有積極意義，這就相當于獨立董事和公司之間產生的是一種信托責任。如果在不屬于你屋子里爐上的水沸騰了，那就不關你的事。而一旦你是房間的主人，那就是你的問題了。
根據KORN國際調查公司的調查數據顯示，有93％的受訪者認為董事們的薪酬中應該包括一部分股票。有53％的公司要求它們的董事會成員，特別是獨立董事必須擁有公司股份。在銀行和保險公司里，這個數字分別為66％和65％。
所以，擁有公司相當股票的獨立董事更有可能對管理層的工作計劃提出挑戰和質疑；反之，這些獨立董事則表現得更會像公司的員工。我希望大家了解，股權計劃更適用于獨立董事。
陳教授：薪酬委員會職責的第二點是審查公司董事(非獨立董事)及高級管理人員履行職責的情況并對其進行年度績效考評，這也是制定公司合理薪酬計劃的根據。第三點是，負責對公司薪酬制度執行情況進行監督。此外，薪酬委員會還可以負責董事會授權的其他事宜。
正如董事會可以終止薪酬委員會委員的任期一樣，董事會也有權否決損害股東利益的薪酬計劃或方案。而薪酬委員會提出的公司董事的薪酬計劃，只有在報經董事會同意后，提交股東大會審議通過后方可實施；公司經理人員的薪酬分配方案也須報董事會批準。
另外，還可以在薪酬委員會下設工作組，專門負責做好薪酬委員會決策的前期準備工作，籌備薪酬委員會會議，并提供公司有關經營方面的資料及被考評人員的有關資料。這些資料包括：1．提供公司主要財務指標和經營目標完成情況；2．公司高級管理人員分管工作范圍及主要職責情況；3．提供董事及高級管理人員崗位工作業績考評系統中涉及指標的完成情況；4提供董事及高級管理人員的業務創新能力和創利能力的經營績效情況；5．提供按公司業績擬訂公司薪酬分配規劃和分配方式的有關測算依據。
工作組還要負責執行薪酬委員會對董事和高級管理人員有關考評程序；1．公司董事和高級管理人員向董事會薪酬與考核委員會作述職和自我評價；2．薪酬與考核委員會按績效評價標準和程序，對董事及高級管理人員進行績效評價；3．根據崗位績效評價結果及薪酬分配政策提出董事及高級管理人員的報酬數額和獎勵方式，表決通過后，報公司董事會。
薪酬委員會如何運作
楊總：今天聽了兩位老兄的暢談，又收獲不少啊，我還有個問題，這薪酬委員會如何議事呢？
遠先生：陳兄歇歇，我來說吧。這薪酬委員會每年至少召開兩次會議，會議召開前七日要通知全體委員，會議由主任委員主持，主任委員不能出席時可委托其他一名委員(需獨立董事)主持。會議至少應由三分之二以上的委員出席方可舉行，每一名委員有一票的表決權。會議做出的決議，必須經全體委員的過半數通過。會議的表決方式可以是舉手表決或投票表決；臨時會議則可以采取通訊表決的方式召開。
薪酬計劃方案范文6
股票期權激勵曾演繹過許多一夜暴富的故事，然而隨著全球性的金融危機使很多上市公司市值大幅縮水，擁有期權本意味著可以以較低價格購入公司股票，在股價高升時賣出以獲利，但在目前的市場狀況下，大多數公司的股價已低于其行權價格，期權對高管的激勵效應大打折扣。因此在經濟環境惡化和市場波動的情況下，很多公司取消或推遲了新的股權激勵計劃，監管機構也開始叫停金融企業的長期激勵。
究竟是繼續堅持長期激勵將個人與公司的未來捆綁，還是在此時局下放棄“紙上談金”？高管薪酬該怎樣合理組成以及如何與業績和風險有效匹配才不至于引起社會的非議和質疑？就此話題，本刊專訪了普華永道人力資源咨詢服務高級經理李巍女士。
低迷仍需激勵
雖然在目前股價嚴重下挫的情況下，越來越多的股票期權計劃潛水，但從另一個角度看，這可能成為公司審視、改善現有及未來長期激勵計劃的好時機。然而根據普華永道的一項關于長期激勵的調查發現，超過80％的受訪公司并未計劃對現有的長期激勵做任何改變或補充。超過60％的受訪公司甚至沒有認真考慮過金融危機對其長期激勵計劃的影響。
對此李巍表示，在市場低迷時期，長期激勵計劃可能為公司和員工提供更好的長期價值。首先，股票或股權激勵的估值相對較低，降低了公司的成本；其次，員工可以享受較低的行權價格，在行權時花費較少。在理想情況下，經濟形式好轉時員工也會享受更多的股價上升收益。同時，授予股權激勵可以取代其他中短期的現金獎勵?！耙虼?，這是一個切實可行的可以吸引和保留核心人才，并且低現金流出的激勵方法?！?/p>
降薪和裁員并非解決危機的最佳方法，重新審視開源節流的可能性更為重要。根據普華永道Saratoga調查顯示，我國上市公司的薪酬成本占總成本比例中位值不到8%，遠遠低于歐洲的22%和美國的34%。由此推算，再怎么降薪或裁員也不會對公司的財務報表產生翻天覆地的影響。而且根據國外的經驗，降薪和裁員會對員工士氣和企業穩定性造成極大的負面影響，從而對公司經營造成更大的損害?！懊鎸ξC，企業最迫切需要做的不一定是如何降低薪酬成本，而是如何利用其人力資本提高創利能力，如擴大銷量，加強新產品開發，或削減其他費用支出?！崩钗≈毖?。
估值的缺失
普華永道的這份全球長期激勵調查報告同時顯示，約30%制定了長期激勵的受訪企業在授予長期激勵的時候沒有進行任何估值。約70%的受訪公司根據職位高低或崗位價值系數決定長期激勵授予量，僅有13%的受訪公司會考慮長期激勵與員工薪酬總額的關系。只有13%的企業在確定授予個人的數量是考慮與其薪酬水平的關系。由于缺乏市場價值作為參考，非上市公司對股權激勵進行準確估值更加困難。但在上市公司中，多數長期激勵在授予之前也都沒有經過適當的估值。這種缺失無法正確體現長期激勵的價值，可能會造成長期激勵對財務報表的巨大沖擊，而且使得高管人員的總體薪酬嚴重背離公司的薪酬戰略。
按照國際財務報告準則(IFRS2)和新的中國會計準則(CAS)，長期激勵在財務報表中應按其公允價值記入費用。因此，公司授予長期激勵時進行恰當的估值，對于評估長期激勵的成本是非常重要的。而且恰當的估值能通過將長期激勵的價值與獲授人總體薪酬相比較來幫助公司避免長期激勵對其總體薪酬戰略的扭曲。
此外，目前的金融危機在很大程度上源于金融機構在追求利潤的過程中過度冒險，因此建立與風險和業績相匹配的薪酬制度就顯得至關重要。由于上市公司的高管薪酬和長期激勵受到公眾的監督，其績效指標的應用應當更加透明，并且考慮有風險調整作用的績效衡量指標。
“而絕大部分企業目前的績效管理并未體現風險調整因素。很多公司以銷售額定獎金，但這些銷售額卻可能存在變數，不能全部確認為收入，成本在此期間也會發生變化?！崩钗√寡?。
有效的業績指標應該具備以下特點：指標設置要平衡，不僅要關注財務指標，同時應兼顧運營和發展等具有前瞻性的指標。我國企業在指標設置中往往過于關注財務指標，但財務指標是滯后指標，而且有重疊性，不能全面反映公司的業績和發展潛力。多運用滾動型指標，如若干年的滾動平均值，而非僅考慮單一年度值。在設計遞延薪酬時更應與滾動指標相掛鉤。
“組合式”解決方案
“長期激勵是最能有效地把高管和股東利益緊密聯系的薪酬工具，所以越是危機時刻越應加強長期激勵的運用?！崩钗√貏e強調說。但記者在采訪中獲悉，部分CFO表示長期激勵有時確實類似“形式主義”，尤其在當前資本市場慘淡的時局下，普華永道調查報告顯示，約70％的受訪企業將長期激勵的等待期設定為一年以內，并且指標設定側重單一年度的靜態指標，使高管更注重公司的短期業績，而非長期。
這些現象和數據從另一個角度說明了公司在長期激勵方案設計上存在一定的缺陷，并且沒有很好地處理管理層的利益和公司長遠利益的關系。
據李巍介紹，很多公司在進行方案設計時沒有慎重考慮自身的特點及激勵目的，方案設計更多是一種追求時尚感或復制別的公司的做法，而非與公司的戰略目標和經營情況掛鉤。比如有的公司現金壓力很大，卻采用以現金支付的激勵方式，如股票增值權，還有很多公司沒有充分考慮市場的波動性，在方案設計時沒有設計封頂，造成高管薪酬過高而公司支付困難。
“與國內公司相比，國外高管的長期激勵多采用組合形式，即同時運用2~3種長期激勵工具，以降低風險，運用最為普遍的工具包括股票期權，限制性股票和業績股票，而我國企業的長期激勵工具在運用上較為單一，多只采用一種激勵工具?！?/p>
根據普華永道關于高管長期激勵的全球實踐調查顯示，采用限制性股票的比例正在上升，因為它能對參加者提供較有保障的獎勵，同時減少對公司費用的影響。然而可能由于限制性股票沒有被廣泛地認識與了解，這一趨勢尚未在中國顯現出來?！坝捎谝郧暗耐鈪R管制，股票增值權作為一種長期激勵工具多被在香港地區、美國或其他海外市場上市的中國公司所采用?！崩钗〗忉屨f。
她的建議是，上市公司也可以考慮其他長期激勵方法，例如業績股票計劃、虛擬股票，或采用非市場績效指標來盡量減少市場波動的影響。由于較少的法規限制和受市場波動影響較輕，非上市公司比上市公司在應用長期激勵工具方面更具靈活性。要合理增加長期激勵和遞延支付在全面薪酬中所占的比例，形成組合式的高管薪酬結構，使高管薪酬與公司的長遠利益相一致，并減輕現金流壓力。尤其是在目前市場環境下，那些期權嚴重潛水的公司，有必要重新審視和評估其現有長期激勵方案的有效性，并從工具選擇、授予目標范圍確定、授予量和分配方法、科學的估價、設置具有風險調整作用的績效衡量指標等方面精心設計新的長期激勵方案。
提升人力資本回報率
2009年5月11日普華永道中國發表的《2008年中國上市企業人力資本影響力研究報告》結果顯示，提高人力資本核心競爭力是中國企業渡過經濟危機并實現長期可持續發展的良策。事實上與美國及歐洲企業相比，中國上市企業人力資本的有效性存在著極大的提升空間。
從“人均業務收入”與“人均利潤”兩項衡量人力資本財務影響力的基礎指標來看，中國企業人均業務收入和人均利潤分別為美國企業的1/3和1/6，在員工創收和盈利能力上與美國企業的差距十分明顯。隨著中國國內市場規模的擴大和全球化程度的加強，中國企業必須衡量并提升人力資本的業績并且對人工成本進行前瞻性的管理。
據李巍介紹，“人力資本投資回報率”指標用于衡量企業對員工的每一份投入所獲得的稅前利潤，建立起企業盈虧、基礎業績水平提升和人力資本投資管理之間的動態聯系。中國企業的人力資本投資回報率為2.0，領先于歐洲企業的比率1.2及美國企業的比率1.5。然而，中國企業較高的人力資本投資回報率主要得益于較低的薪酬福利總成本，而非來源于更強的創利能力。
中國企業的“薪酬福利成本與總成本的比例”范圍為5%~12%，遠低于歐美企業的15%~50%。隨著經濟危機程度的加深，許多中國企業正在削減薪酬福利成本以壓縮運營開支，然而這個空間實際上已經十分有限。還有可能導致員工士氣下降、缺勤率上升、人才流失加劇等狀況，企業往往需要投入更多的成本來彌補因員工非正常流失給業務帶來的負面影響，得不償失。
