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近幾年，二三級市場的家電消費潛力進一步被激活，一些原以渠道為主的品牌也紛紛推動商進入零售終端。由于全國性家電連鎖門檻較高，區域性家電零售賣場成為商進入零售終端的首選。而由于很多以渠道操作為主的商缺乏與賣場合作的經驗，對零售賣場會存有一些理解上的誤區。如認為進大賣場，一是要壓款，二是賣場擴張有可能出現資金周轉速度放緩，甚至有可能會出現資金缺口，在結算上會出現拖延，擔心不能夠及時結回貨款。
在現實中，不排除個別家電零售企業存在這樣的問題，但總體上隨著零售企業財務系統信息化水平的提高，近幾年零售商與供應商的結算關系更為重視同時，其管理的正規性也在逐步提升。特別是一些地方區域性的連鎖在結算的靈活度和時效性上，做的更為有優勢。例如，很多區域性連鎖賣場采取了與供應商現款現結，提前強化財務和業務的溝通等。再如，以前賣場的財務和采購相互獨立，分別負責結算和進貨，往往會在財務和業務的對接出現問題，影響結算的及時性。但現在很多區域家電賣場都已經實現信息化管理，財務可以一目了然的看到產品銷售情況，有些賣場還作到了財務一周一做帳，甚至是一天一做賬，以此保證與供應商結算的及時。
連鎖賣場的正規性在于其契約性質，也就是按合同辦事。只要供應商在簽訂合同時約定了相關的結算條件，結算都是按合同執行。因對，對于雙方在業務往來中結算環節所暴露出的一些問題，其實商朋友也應該反思一下自身是否也存在一些問題，如何來做好與零售企業的管理上的對接。
重視賣場的管理流程
相對于商的內部管理來講。家電連鎖企業的管理手段與工作流程要先進很多，特別是一些工作內容的傳遞都有統一的標準格式。當零售企業的某項工作要求有變更的時候，通常相關人員會召集供應商開會，講解變更的事項。應該如何做。但對于賣場強調的些東西，有些商是聽完之后就忘記了，不去貫徹落實，當出現問題的時候，才想到是曾經學習過。所以說，重視家電賣場，不光是重視采購人員，而要重視它的每一個操作流程，了解家電連鎖賣場的運作方法，什么東西要提前作，否則合作中的磕磕碰碰就會非常多。例如，結款時賣場要求帶齊的一些手續，如果沒有拿全很可能就不能夠順利結款等等。其這這些都是常識性的東西。但如果重視不夠，就會有很多抱怨，產生很多問題。
重視與賣場溝通人員的穩定性
供應商與賣場結算時，交費、交票、對賬等環節基本都是由財務一手操辦，只要一張票據對不上或者出現差池，肯定會阻礙結算。因此，供應商除了與采購及時溝通以外，也需要加強與賣場財務的溝通，以便于在最短時間內實現回款。但一些商企業在業務人員的招聘與管理上隨意性強，今天可能還是一個某品牌的導購員，明天就被某商招去做業務員了，而不考慮這個業務員是否能夠適應與賣場打交道。并且有些商企業的業務員變換非常頻繁，例如某品牌商一年換了五個業務員，這樣在與賣場合作的銜接上肯定容易出現問題。因為賣場都是程序化管理，工作的流程比較多，很多工作也是非常繁鎖。而對于這些工作的熟悉，是需要時間的。每換一個人就需要重新熟悉一次，因此商一定要重視新舊業務人員的工作交接。特別是對于一些操作流程，要好相應的文字紀錄。否則賣場面對的是上百個供應商，不可能商每換一人賣場就給他們講一次操作流程，肯定會影響到正常的結算。
重視自身管理的規范性
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關鍵詞：第三方物流公司；倉儲分揀；配送管理；精益化生產；價值流圖
中圖分類號：F259 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2011）33-0029-05
一、第三方物流企業的精益方法
就倉儲配送和配送管理的精益化而言，通過對精益生產的理解和借鑒，在不同的階段會用到以下幾種常用的方法，能夠有效地提高效率，減少流程中的浪費，并提高客戶的滿意度。
（一）發現真正的價值所在
于任何一個企業而言，實際的工作價值都是由最終的客戶決定的。而作為第三方物流企業的管理者，如果不能把握客戶的真實需要，即真正的價值所在，那么一切的服務都是空談，往往不能提供客戶真正需要的服務。而提供客戶不需要的服務，本身就是最大的浪費，就更談不上精益生產了。
發現價值的唯一方法，只能是通過與客戶（直接或間接客戶）的溝通來實現。通過各種方式了解客戶真正需要的服務所涵蓋的內容，并找出客戶不需要的地方，從而避免浪費的行為。另一方面，對于某一業務單元而言，也可以制作規范化的客戶需求問卷，從而有針對性的了解客戶的實際需求。
調查問卷的方式和方法多種多樣，可以用問卷的方式，也可以用客戶內部專家討論的方式，以及第三方調研等，但究其最終目的，仍舊是對客戶價值的探究。使用何種方法，應當基于企業實際情況，以及相關項目的規模來選擇。
（二）繪制價值流圖和魚骨圖，嘗試消除所有可以避免的浪費
在精益生產的過程中，繪制價值流圖是必不可少的一個環節，一方面通過繪制價值流圖的過程，企業可以對自身的現狀有一個直觀的印象；另一方面，價值流圖可以顯而易見的發現流程中存在的浪費，從而為后續的精益化過程帶來依據。
價值流圖可以說是精益生產最常用的模型，一般包含各個流程節點名稱、流程平均操作時間、單位時間可完成的操作量等信息，還應當確認各個流程間的等待時間或者產生的浪費，并分析造成等待和浪費的原因。
當然，也可以通過繪制魚骨圖來理清流程中遇到的問題，甚至直接繪制操作流程，也可以直觀的看出流程的各個節點之間的關系，以及流動的特征。
（三）根據項目需要改變原有的組織結構
通常第三方物流的人員結構會將管理層、業務人員和操作人員分開，以各自的職能分工，并且通過連續不斷的溝通來保證整個流程的順暢。但問題是，固有的組織結構存在著造成浪費的節點，而要解決這些問題，精益思想給出了一個簡單易行的方法，即調整組織結構。一般是通過將流程中所有的相關人員，集中起來就組成項目團隊，對業務流程和操作節點進行細致的討論，從而使流程中的每個員工都知道需要在何時；用什么方法；以及如何準確的完成操作。
不僅如此，還需要將整個業務流程的全過程，轉化為一種可視化的環境，讓每一個工序的員工都能了解到客戶的產品現在處在何種狀態之下。這樣的做法可能需要調整辦公室的位置，制作車間的看板以及可以移動的標簽，甚至需要調整和搬運貨架的位置，但其實際效果也是顯而易見的，各單元之間的溝通變得非常順暢，交接脫節的問題解決了，等待的時間也就因此減少了。
（四）再造操作流程，使整個企業活動以流動的方式運作
通過改變組織結構，我們主要解決了溝通障礙這個造成浪費的問題。那么，如何使整個流程以流動的方式運作起來呢？前面我們已經繪制了倉儲分揀和配送管理的價值流圖，那么，接下來就需要對其進行分析，并以此為基礎再造整個的操作流程。
需要說明的是，對于倉儲和配送而言，往往客戶的需求是不穩定的，而項目團隊的相關人員也不可能只為一個客戶服務。這就需要第三方物流企業根據不同客戶的特點，組成不同規模的項目團隊和不同作業環境，在得到客戶指令后迅速的組合起來，以滿足客戶的需求。這里常用的概念是并行工程，即針對不同類型的客戶，采用不同的操作流程和操作環境（貨架擺放和堆存要求、是否需要單獨的打包設備等）。
使倉儲及配送業務流動起來的方式方法如下：
1．將頻繁進出庫的貨物與非常用的貨物以一定規律的區域分別存放。
2．將單一項目的貨物集中在一個區域中進行，使操作進度可視而且減少貨物流轉距離。
3．增加“看板”，通過時間表及可移動的標簽說明貨物流轉情況。
4．以托盤為單位簽收貨物，并列出總明細。
5．計劃和規定進倉車輛的到達時間。
（五）按照實際需求安排工作，以拉動的方法帶動操作
拉動的概念最早出現在生產型的企業，其要求只生產客戶需要的產品，多余的生產只會造成浪費。這個道理用在倉儲分揀和配送管理上一樣適用。因此，按照客戶對貨物的實際需要來安排操作是精益生產的基礎要求。
第三方物流企業常會遇到這樣的問題，有時一天需要進行的分揀和裝車工作，需要到深夜才能完成，而有時卻恰恰相反，工人們顯得無所事事。這與客戶需求的急劇變化有關，而精益思想提倡跨出企業范圍，通過與客戶的溝通，將精益化的運作方式擴展到上游企業，使客戶需求的變化降低到可接受的水平，有助于緩解上述的情況。
換一個角度，即使客戶需求變化較大，通過流動的生產方式，隨著效率的大幅度提高，員工加班的情況也有明顯的減少。
另外，浮動工作時間也是一個可行的方法，這也符合無需求不生產的原則，將工作時間平衡的調整至需要大量時間的工作日，有利于處理因季節、商家促銷等原因引起的客戶需求變化。
二、第三方物流企業常用的精益模型
（一）價值流圖
價值流程圖的歷史可以追溯到1980年代，豐田公司的首席工程師Taiichi Ohno與sensei Shigeo Shingo率先運用去除生產浪費的方法來獲取競爭優勢，他們的主要出發點是提高生產效率，而非提高產品質量。之所以這么做，是因為他們認為生產效率的提高將有助于精益制造，從而能夠暴露出系統中的深層的浪費問題和質量問題。
而價值流程圖繪制的意義如下：
1．有助于我們看到產品流和了解信息流。
2．有助于我們發現浪費。
3．價值流程圖是精益生產體系培訓的基礎。
4．有助于每個人了解現狀和未來愿景。
根據第三方物流的操作流程，如下是使用iGrafx軟件繪制的倉儲分揀和配送管理的價值流圖：
通過對價值流圖中體現出來的各項數據的分析，我們可以很容易的發現流程中的等待、不當操作、不必要的庫存等浪費的行為，從而為可行的改進方案，并為后續的流程改造提供直觀而且數據化的依據，從而使整個再造流程的過程更具有目的性，還可以預計流程再造后可創造的價值（即消除的浪費）。
可以說價值流圖的繪制，為精益化的改造提供了理論的基礎，它的使用貫穿了整個倉儲和配送的過程。值得注意的是，當初步的改造完成后，需要再次制作價值流圖，一方面與最初的圖表進行比較，檢驗精益化的收益；另一方面，則是為進一步的強化精益化的生產做出準備，因為精益思想的目標是盡善盡美的，持續的優化必須隨著各個要素的變化而變化。
（二）魚骨圖
問題的特性總是受到一些因素的影響，我們需要找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫特性要因圖，又叫因果分析圖。
（7）此外，針對禮品和宣傳品的部分貨物，由于訂貨批次的原因（若干張宣傳頁、宣傳海報及其支架等），以散包裝的形式出現，為分揀帶來了一定的困難。特別是在一裝卸一分揀的快進快出操作下，容易造成外標識丟失，難以確認品名的情況。針對這種情況，增加了分揀流程，對于散貨產品，在入倉前預先準備了散貨紙箱，并根據目的地的不同分別打印并黏貼標識。卸貨分揀時，直接將散包裝全部卸貨，清點后裝入預先準備的紙箱，并存放在指定區域，便于后續的操作。
經過上述的一系列組織結構的調整，以及操作流程的再造，精益思想在項目部中生根發芽，開始體現出了其消除浪費、降低成本、提高效率的特點，并取得了一定程度的收益。在經過數月的改進后，我們又重新繪制了再造流程后的價值流表格，以便對精益化的結果進行判定，并尋找更多需要提高和消除浪費的節點，如下圖所示：
（二）針對W客戶相關項目的精益化評價
經過為期近一年的結構重組和流程改造，P公司倉儲分揀和配送管理的精益化生產取得了一定的效果和收益。就精益化改造前后的情況對比，可以從下圖中得出明顯的結論，并且獲得W客戶2010年度最佳第三方物流供應商稱號。
顯而易見，精益思想為P公司的實際運作帶來了顯著地提高，并因此獲得了客戶的認可。P公司相關部門對精益化的操作也得到了廣泛的認同，并制定了進一步的流程要求和持續提高的目標。
因此，可以認為P公司在倉儲配送方面的精益化取得了初步的成功，但這些還遠遠不夠，在將來仍需要不斷深化精益思想的作用，并提出更高的改進
目標。
（三）針對W客戶相關項目精益化改進目標
盡善盡美是精益思想的最后一步，需要企業不斷在生產活動中發現和改進，在瞬息萬變的市場面前，隨著客戶要求的提高，以及市場需求的變更，企業需要提高的地方還很多，同時也需要將精益化向上下游擴展，從而更大幅度的提高企業的競爭力。
在現有的流程中，仍有相當一部分操作受到各方面的限制，而無法進一步提高生產效率，杜絕更多的浪費。在流程改造中被消滅的只是較為明顯的II型浪費，更多的I型浪費，需要企業通過內部結構的調整，硬件設施的替換，以及上下游企業的精益轉變來實現。例如下面幾個簡單的例子：
1．有拆箱再包裝的貨物，需要使用固定的打包機械，造成搬運操作，如改用手持打包機，就可避免重復的搬運。
2．W客戶的禮品和宣傳品，在庫仍有一定庫存，如其供應商也以拉動的方式生產，每次送貨至P公司的貨物與實際配送所需一致，并確保質量，那么將可以避免無用的庫存，直接卸貨后分揀，安排配送。
3．現有運單的返回，是通過原件寄回的方式回收，交由客戶確認的。如通過手持掃描儀等方式，改為電子回單，將大大提高回單速度并降低單證整理
時間。
這樣的例子還有很多，不可能一一闡述，但可以從中看出，精益生產的腳步是不斷前進的，通過各種方式方法企業可以由此尋求更高的目標。只要企業追求盡善盡美的目標，那么需要發現和改變的流程節點還會有很多。
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一、合同結算前法律審查的必要性
1.合同結算前法律審查是防范企業法律風險的要求。在國資委的《中央企業全面風險管理指引》中，將企業風險分為五類，即戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險。其中防范法律風險的重點是合同管理，而合同管理風險防范又分為事前預防、事中控制、事后補救。加強合同結算前的法律審查，是我們進行合同管理的事中防范風險的重要步驟，也是防范企業法律風險的要求之一。它能總結法律審查中的工作經驗，分析法律審查中存在的問題，找出法律風險源和法律風險點，揭示法律風險防范的重要環節，提煉出合理的管理建議，提早進行風險防范，減少事中風險、事后補救，降低合同糾紛發案率。
2.合同結算前法律審查是內部控制制度的重要環節。新版《內控手冊》增加了合同管理流程，正式把合同管理納入到了內部控制制度中，并在合同關閉環節明確要求：“合同全部履行完畢后，相關責任部門對合同完成情況進行驗收，合同主辦單位向法律事務部門申請辦理關閉手續，實行合同全過程的閉環管理”。合同結算前的法律審查是合同管理的重要控制環節，也是內控流程中重要的控制點，如果缺少了這一關鍵環節，那么再嚴密的合同條款都有可能形同虛設。加強合同結算前的法律審查，有利于節約資金，降低成本，防止紛爭，促進公司依法經營，提高資金利用率，堵塞經營管理漏洞，規范公司經營行為的作用，以提升公司運營的效率。
3.合同結算前法律審查是法律事務工作轉變職能的一個重要體現。合同管理是企業法律事務的基礎性工作，合同管理在企業中經歷了從可有可無到不可或缺，合同結算前的法律審查也從無到有。集團公司領導曾談到法律事務工作的定位，即管理是第一位的，服務是第二位的。面對新形勢、新任務，合同管理人員要切實轉變工作職能，在結算前法律審查過程中主動作為，加強與財務、工程造價、物資采購以及項目管理部門的溝通，在內控手冊中一般合同管理流程的指引下，細化工作流程，落實崗位責任，明確職責邊界，將審查內容和要點文本化、審查方式制度化。加強合同結算前的法律審查，不僅在這一階段體現了法律事務工作職能的轉變，而且為扎實推進法制工作三年目標計劃奠定了基礎。
二、合同結算前法律審查內容
我們按內控要求建立起了“標準化、一體化”的合同管理體系。各合同業務部門按照內控的《權限指引》、合同管理制度及審查審批的流程有序地開展工作，權限指引、審核流程程序及合同管理制度互相支撐，形成一體，成為了公司合同管理日常工作中必不可少的“說明書”。
1.合同結算前法律審查審批的流程。我們公司合同結算審查審批流程如圖：
在合同履行完畢，項目通過驗收組驗收后，達到付款條件時，進入《合同結算審查審批表》流程，首先由合同承辦單位說明每筆結算與支付的事實依據，提出建議和意見；其次是合同履行情況驗收部門審查，并簽署意見；接著是法律部門對相應的支持文件審查并簽署意見；最后才是主管領導審查并簽署同意支付意見后，辦理付款手續。每個項目根據合同的付款方式不同，進行結算審查審批流程的次數也不同，一個項目至少要進行兩次。整個流程中法律審查是領導審批前的最后一關，是在各部門審查的基礎上進行的，是為了從法律角度對付款行為的合法性與合理性進行實質性審查，堵塞經營管理漏洞。
2.合同結算前法律審查的內容。審查審批流程中法律審查時，主要審查的內容包括：承辦單位及其他相關部門意見、驗收報告或進度報告等相關的控制要件。
承辦單位及其他相關部門意見主要包括：合同履約情況說明，付款理由。如果是在質保金支付環節，主要審查經辦人提交的項目運行、設備使用情況說明，及使用單位的意見和關聯部門、財務部門的意見等。要查看是否預留質保金或提前支付質保金，要查看付款金額是否與合同金額一致。變更、轉讓、解除合同不符合約定的，合同主辦部門應當按原程序重新辦理審查審批手續。
驗收記錄根據項目的不同可分為《工程竣工驗收報告》、《物資采購驗收記錄》、《設備驗收報告》和《合同終結報告》等?！哆M度報告》在工程建設項目中需要支付進度款時使用，重點審查工程形象進度與進度款以及合同條款的規定是否相一致。
在實際結算中，為了保證各個合同結算準確無誤，我們建立了《合同結算（預付款）臺帳》，并在合同履行過程中隨時更新。針對大型施工合同，合同管理部門還與財務部門定期對帳，因為在實際工作中，有的已經審批同意的付款可能實際掛帳未付，有的可能未足額付款。如果兩個部門之間溝通不夠，則會造成數據不一致。
在合同結算前的法律審查過程中，可能會出現這樣或那樣的問題，為了總結經驗教訓，尋求解決辦法，我們將產生的問題用書面的方式記錄下來，及時匯報，及時與相關部門溝通，跟蹤問題的進展情況，直到問題得以解決。
三、合同結算前法律審查中發現的常見問題
1.合同的質保金條款形同虛設。在實際工作中，往往會出現一些違反內控規定和操作流程的事情，雖然合同約定了質保期和質保金，但結算時有的合同承辦人卻申請全額付款或提前支付。2012年底我們曾因工作急需購置了幾臺設備，金額不大。當時正當年底，各個部門的事情很多，這個項目經過談判確定后對方就開始實施了。一邊是合同正在線上走審批流程，一邊是財務人員催著相關人員報賬，于是經辦人在合同未正式簽訂而項目實施且發票到位后就直接找財務付款了，而且是全額支付。不僅是合同的質保金條款形同虛設，更是合同都變成了擺設，沒有起到約束雙方的目的，嚴重違反了內控規定及操作流程，出現了管理上的漏洞，造成了后期的很多麻煩，而且在設備出現問題時無法及時聯系到賣方人員進行維修，給我方工作帶來了不便。
2.付款金額與合同金額不符。在實際操作中，財務部門將同一廠商的應付款項歸集在一起，其數額是應付款項之和，雖然主體相同，但屬于不同合同。隨著時間的推移，待承辦人員請求付款時，常常是一張申請單包含了若干份合同的應付款項，出現“搭便車”的現象。這就需要合同管理人員在進行結算前的審查時，根據合同內容一一核對應付款項，要求承辦人員分合同分項辦理結算手續，否則拒絕付款。
3.合同主體相關資料變更未能及時變更。有的合同一方主體變更后需要及時辦理相應的法律手續，否則會給結算帶來麻煩，有的甚至造成法律糾紛。去年底曾簽訂一份合同，今年四月份對方公司名稱變更，直至合同結算前法律審查時才發現。此時法律人員應立即停止付款流程的審批，要求合同雙方簽訂合同主體的變更協議，或附上新換發的《企業法人營業執照》復印件、工商機關的公司變更證明，要求對方在復印件上加蓋公司登記機關的印章。否則拒絕付款。
4.與付款相關的控制要件不全。合同管理部門在進行法律結算審查時，應嚴格執行合同管理制度規定，在相關控制要件不全時，應拒絕付款。對外付款有很多相應的控制要件，比如設備采購應當有《驗收報告》，建設工程應當有《竣工驗收報告》，其他合同應當有《終結報告》。以設備采購為例，合同管理人員要求承辦人按內控管理的要件格式填寫《驗收報告》，包括設備清單、測試結果，并有驗收人、保管人和檢驗人等共同簽名；對需要操作培訓的設備，還需要有賣方技術人員對我方人員進行的操作培訓記錄。從而可以彌補由于管理上的脫節而造成的經濟損失。
5.合同履行中的各種變更需要及時確認。合同的各要素在合同履行過程中有時會出現變更，大的變更需要簽變更協議，小的變更則需要雙方及時確認，留下字據，給以后的結算帶來結算依據，避免在結算時發生爭議。
四、合同結算前法律審查的幾點體會
1.認真貫徹落實制度。再好的制度，如果沒有得到認真貫徹落實，它的價值實際上等于零。要想推進法律風險防控與全面風險管理、與內控、與日常法律工作等有效結合，推進法律風險防控進制度、進職責、進流程、進崗位，確保法律工作源頭介入、全程把關、閉環管理，加強合同履行的監督和結算管理，就必須按制度、按流程全程介入每個項目，認真對待結算前的法律審查，對合同管理制度執行情況進行全程“穿行測試”，及時發現制度執行方面存在的問題及制度規定本身的不足，糾集修正，不斷增強制度的操作性、實效性。在實踐中要養成按制度辦事，凡是制度規定的要堅決執行，還需要建立健全科學、合理的檢查評價整改考核機制，努力加強制度建設的閉環管理，提高制度執行力。
2.嚴格按流程辦事。法律人員應全程參與項目管理，確保法律風險全程受控，應重視對傾向性、苗頭性、趨勢性和普遍性、共性問題的研究、預警和防范，重視法律風險防控的新領域和新動向，切實當好參謀、智囊，做好事前“諸葛”。以前，合同簽訂后是否得到正確履行，是否合法關閉，合同管理部門均不得而知，法律風險難以有效控制。推行合同結算前法律審查后，合同結算前法律審查與合同簽訂前會簽互相呼應，流程從“入口關”到“出口關”嚴格把關，環環相扣，堵住了“出血點”，只有嚴格按流程辦事，才能有效節約資金，降低成本，防止訟爭，以促進公司依法經營，提高資金利用率，堵塞經營管理漏洞，規范公司經營行為的作用，以提升公司運營的效率。
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1、合同風險的主要表現
1.1施工合同所依照的是否為有效的法律法規，合同主體是否合格；當事人意思表述是否真實；合同內容和形式是否合法等問題，通常會影響合同的效力，或未能針對性地擬訂解決建設工程價款的結算、工程的保險、工程款的撥付、合同解除等具體情況的條款，或光是列入《招標投標法》、《建筑法》等原則性條規，到時候合同當事人發生爭議，陷入于法無據的尷尬和風險。
1.2合同存在著單方面的約束性，責權利不平衡，使施工承包方在苛刻的條件下，被動地承受著質量、工期等方面的諸多風險。
1.3業主違約，拖欠工程款的風險。由于業主的資信存在問題，建設資金缺乏或違規工程的存在，使后續資金不能到位。
1.4先定價后成交的價格風險。建筑工程的合同標的，往往需要一定的過程才能完成；受市場多種因素的影響建筑材料的價格有時會發生劇烈波動，合同的固定價、包死價均給施工方帶來較大的風險。
1.5履約過程中的變更、簽證風險。由于業主的原因，引起設計和施工圖的更改，施工的自然條件和作業條件的意外變化等，施IT程量的增加，而業主不按時簽證或回復聯系單，給施工方帶來利益損失的風險。
上述列舉是合同的主要風險，從風險毒現來看，這些現象屬于合同風險管理的范疇。因此，施工企業應主動急遽作出反應，特別是《施工合同的司法解釋》依據出臺以后，施工企業要運用好《施工合同的司法解釋》，進一步健全和完善企業合同管理體系，防范和規避市場中的合同風險，切實地保護自己的合法權益。
2、企業防范和控制施工合同風險的具體措施
2.1健全和完善合同管理制度施工企業就合同管理全過程的每個環節和程序，建立和健全具體的可操作流程，這些程序和環節應包括：介紹信的開具、招標信息的跟蹤、中標情況的匯總、合同的草擬、洽談、評審、用印、履約跟蹤、變更、違約、解除、終止等。除了總公司有健全的合同管理制度和操作流程，有分公司設立的企業，還必須根據實際情況補充增加自己的管理制度，這樣可使合同管理的細節有章可循，有案可查，減少不必要的失誤和盲目所帶來的市場風險。
2.2建立符合企業實際的合同管理體系。
2.2.1大中型施工企業應建立專門的合同管理機構，分公司或項目部應設立合同管理崗位，應由專人專責管理。
2.2.2合同管理人員首先要具備相應的法律、法規知識和運用法律、法規的能力，熟悉合同簽訂和變更、索賠程序，同時還要具備工程管理、造價管理知識和實際運用能力。
2.2.3應采用統一的合同文本。最好直接套用建設部和國家工商局推薦的施工合同示范文本。其特點是規范、全面、嚴謹、準確，具有較強的操作性。采用這個文本，將有利于避免因管理人員水平不高或疏忽而產生的漏洞，有利于明確合同主體雙方的權利和義務，也有利于合同爭議的解決。但在市場中處于強勢地位的那些業主和發包方往往不愿采用該文本，常常喜歡自己擬訂合同。這時施工方要引起高度重視，對擬訂的每個條款，特別是合同中的免責條款，加以仔細斟酌，以免無效合同和錯漏、歧義的產生，盡量限制業主風險的轉嫁，盡力保護自己的合法權益，因為合同中的任一條款都有可能給當事人帶來較大風險和重大的損失。
2.3要從程序和實體上把好合同評審關，并嚴格評審
2.3.1要充分研究招標技術文件。招標文件是要約邀請，其中很多關于技術性的要約條款，涉及到發包人、承包人的權利義務，并將成為合同的主要內容。評審招標文件的主要內容應是項目的合法性、工程承接的可能性、施工難易的程度、資信狀況、風險程度、以及業主或發包方以往的經營業績與履約能力等，企業的合同主管部門與相關部門應作出明確的評審結論，確定是否參加招標。
2.3.2如投標中標，從程序細節上對合約簽訂權的要求，作出對應的規范化的操作標準和流程。在主體上，根據招標文件和要求規定的合約條款，作逐條的綜合評審。并根據合約標的和項目規模的大小，由企業內部合同主管部門協同相關部門以會議會審的方式加以評審。針對合同涉及的法律依據、施工和材料要求、免責條款、條文詞句，進行嚴格審核或修改。對施工企業法人代表的授權人，要有嚴格的條件限制，保證企業法人授權行為的規范。
2.4建立嚴格的印章使用制度企業的合同專用章是代表企業在經營活動中對外行使權利、承擔義務、簽訂合同的憑證。因此，企業要實行合同專用章審批和使用分離的規定。
2.4.1由企業主要領導負責審批。
2.4.2指定專人做好登記、用印以及合同專用章的保管。
2.5加強履約合同過程中的管理。
根據建設施工合同持續時間長，標的額度比較大，而且合同履行過程中干擾事件和市場因素多變，變更、增補合同和施工簽證頻繁，施工企業要應用好《施工合同的司法解釋》第16～19條，指導項目部加強簽證管理，及時收集和整理好原始憑證。這是減少合同雙方紛爭和施工企業經濟損失的惟一途徑，也是合法合理轉移合同風險的主要手段，更是合同當事人保護自身權益的最好辦法。
公司變更操作流程范文5
面臨的挑戰
IT管理并不是一蹴而就的，它具有一個從低到高的成熟度階梯（見圖1）。而增加成熟度，成為有主動性的企業需要努力將IT放在成功過渡成為BSM的關鍵位置。下一步，達到服務水平需要對IT和業務重新定位。圖2展現了一個IT架構的組建是如何對業務服務進行支持。
開始向BSM的實現需要從三方面做出努力:人員、操作流程改進和技術的投入。
在向BSM過渡中最大的一項的挑戰是，改變目前IT和業務機構對IT的定位。對于那些還沒有完成這一過渡的企業，業務團隊的感知可能是將IT人員看作技術專家，專門應對業務人員的需求，而IT架構則象是一個令人驚奇的（神秘的）匣子。在完成過渡之后，這種認識則會得到改善。IT人員更多時候會被看作業務價值的貢獻者，在達成業務目標的過程中，扮演著重要的角色。同時，企業會了解IT架構中包含了核心業務工具，能讓企業增加收入，降低成本。IT的惟一作用就是要幫助業務增加收入。這是一種文化變遷，通常要達成文化的變遷是非常困難的。因此，IT人員需要擔當這種改變的驅使者。
一個好的開始可以從改變IT部門應對業務部門的問題的方式，由以業務為核心，代替以IT為核心。例如，一位業務經理收到了客戶的投訴:在網上定購，從下訂單到收到電子郵件的確認的時間太長。業務經理會向IT部門提出假設，是否因為IT架構中出現故障導致了延遲。
“老式”IT的做法是僅從IT的方面來解決問題:檢查所有支持公司網上業務操作的服務器和數據庫中的CPU，磁盤，內存的速度及流量。其結果可能會發現所有IT的關聯都正常，并將結果告知業務經理。
而“新式”IT則會從業務的角度來研究故障的原因。它將站在客戶體驗的角度來看整體的服務，而不是僅僅看問題的本身。當然，IT人員還是會察看速度和流量是否正常，但是絕不能止于此。工作人員還應該能夠更加深入的看問題，比如，員工可能會發現，為了符合政府規范，將訂貨過程改變，增加了一個手動的步驟。IT員工于是就會把這個發現通知業務經理，提出自動化這個步驟的方法，并且仍然符合政府規范。
而在流程上，一個基于最佳實踐，有效的IT流程，是成功轉向BSM的至關點。這些流程必須橫跨所有IT服務管理涉及到的方面，包括資產管理、變更和配置管理、事故和故障管理、服務影響和事件管理、IT基礎設施和應用程序管理、身份管理、能力管理和能力分配、以及服務水平管理。最重要的是，IT流程必須建立在對業務充分理解的基礎上。
許多公司用到IITIL來確保最佳實踐。ITIL的解決方案之一是確保程序的整合。例如，變更管理是當每次IT架構中發生故障，能夠迅速報警。并且故障管理應直接生成故障的解決方案。
適當的技術也是成功實現BSM的重要組成部分之一。IT人員必須采用一套完整的解決方案來支持能符合所有標準和ITIL最佳實踐的IT程序，并且提供程序整合。
此外，在開始實現BSM的時候，IT人員需要采用服務影響技術模型，用來映射業務服務和支持業務的IT架構組件之間的關系。前一個例子中的兩個故障:網絡開關的故障和批量處理程序操作速度的降低，表明了這一技術性能的重要性?！靶率健盜T人員是如何做出的判斷？能夠做到這點，是因為使用了服務影響技術模型的解決方案，它能夠幫助鑒別IT架構組件和業務服務之間的關系。
理想狀態下，這種模型解決方案能夠維持服務影響模型位于IT架構中央，遵守所有IT服務管理的規則，并且能夠隨著IT架構或者業務服務改變而做出應對。這些共享和更新確保了所有的規定都協調一致，并且時時更新。
努力將獲取更多回報
許多企業已經開始實施BSM戰略，并且收到顯著成效,比如豐田賽車隊。
豐田位于歐洲的賽車中心，豐田賽車有限公司，是十家世界級賽車隊，F1世界錦標賽，其中的一家。作為一個生產團隊，豐田賽車有限公司必須能夠在很短的期限內，完成一輛車的建造和更改，有時候甚至只有1個星期的時間。這個業務流程是以時間為核心的一個復雜的相互作用流程，要求同樣復雜的IT環境來進行支持。IT系統和業務流程的緊密相連并始終具有可用性是非常重要的。
盡量加大投入
那些用了BSM的用戶是否因在實現BSM過程中遇到的挑戰而感到沮喪？好消息是你可以在達到一個成熟的主動狀態時，利用投資，從而減緩實現BSM過程的艱難。如何來實現？當你從被動狀態向主動狀態努力時，你必須確定人員，程序和技術這些問題。如果你站在未來將實現BSM的角度來處理這些問題，你將可以為以后的建造打下一個堅實的基礎。這個基礎不僅能幫助你實現BSM，并且在實現BSM的過程中，幫助你向高層管理人員展示成果，因此將投資變得更加主動。以下介紹一下達成主動性需要記住的幾點：
?人員從被動狀態到主動狀態
IT人員必須將操作方式從被動重新調整為主動。
例如:在12月節日渡假期開始之前，IT人員預計這個月網上的訂單會比一年中前幾個月顯著增加。當IT人員意識到這個趨勢后，會加大支持這些服務系統的力量，以防止高峰期的性能降低。這可以防止那些著急購物的網絡客戶因為系統反應速度太慢，而流失到競爭方。這就是從被動到主動的轉變，也是由以IT為中心變成以業務為中心最基本的第一步。
?建立在全面成熟的IT流程
這里的全程成熟指包括資產管理，事故和故障管理，以及變更和配置管理。此外，必須將這些流程整合，以確保最大程度的有效性。使用服務管理最佳實踐的ITIL框架來建立并整合流程，將會實現未來更加平穩對BSM的過渡。2005年7月，根據ITIL開發的BS15000標準更被國際標準組織(ISO) 批準為ISO2000國際標準。
?投入軟件解決方案來達到主動
首先從能自動發現和監控IT架構的工具開始。如圖3所示。
有一些發現解決方案不僅僅能找到架構中的IT組件，還能夠發現IT組件之間的物理和邏輯關聯。這些解決方案提供BSM中服務影響模塊的建造基礎。
同樣，選擇的監控解決方案需要能夠探測到標準范圍外的情況，并向操作人員報警。
另外，分析解決方案能夠深入到監測解決方案的歷史數據中，從而預測潛在的問題。
你同樣需要配置基于系統的解決方案，用于支持IT流程。手動程序過于耗費人力并且容易產生錯誤。有些流程因為難以審核，而不能達到法規遵從的要求。
解決方案必須支持ITIL最佳實踐，同時也能夠對不同的IT規則，進行IT流程整合。
支持流程整個需要一套高標準的整合解決方案構件。例如，服務影響和事件管理這一組件應當能夠自動的在事故和故障管理組件中生成故障單，以降低問題解決時間。在選擇解決方案的時候，需要確定該解決方案可以立刻為所有組件提供集成，否則，將會需要你自己進行這些集成，這將是一個巨大的工程。同時注意模塊解決方案應該能讓你很容易的增加容量。
實現主動的一個重要的技術是配置管理數據庫(CMDB)。
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1.內容合作型
電信負責提供網絡支持、業務管理平臺和計費結算系統，負責產品開發、業務平臺的建設和維護，負責合部業務運營工作，作為業務的經營主體享有該產品的相應知識產權。合作伙伴負責提供業務內容。結算方式：內容或服務采購。內容采購方式：根據內容的市場價格參考用戶使用量等因素計算。服務結算方式：根據配套服務工作量及單價等因素計算。
2.服務合作型。
電信負責提供網絡支持和業務管理平臺，利用電信的營業系統為合作伙伴提供代計與代扣費服務，配合合作伙伴進行營銷宣傳。合作伙伴負責業務內容及產品開發，負責自有業務平臺的建設和維護，營銷宣傳，作為業務的經營主體享有該產品的相應知識產權。結算方式：收入分成。通過商務談判，擬定分成比例。
3.渠道合作型。
電信負責提供網絡支持和業務管理平臺，進行資源的有效整合，合作伙伴利用自身的優勢資源，負責業務內容提供、產品開發，業務平臺建設和維護，負責業務運營等管理。結算方式：按具體業務類別，采用內容和服務購買方式，收入分成方式。
二、電信互聯網增值業務商業模式和結算方式對財務收入確認與計量的影響
1.內容合作業務，采用內容和服務購買方式
電信享有該產品的相應知識產權，屬于電信自由業務，收取的價款，按財務收確認原則，全部確認為電信收入。收入的計量，以用戶使用量等因素計算。服務結算：根據配套服務工作量及單價等因素計算。
2.服務合作業務，采用分成結算
因合作方享有該產品的相應知識產權，雙方按各自承擔收入的相關風險與報酬分別確認收入。雙方分別按分成比例為計量依據。
3.電信的代收費服務，需要將收取的全部價款扣除合作結算后的凈額計算確認電信收入。
分成的收入的計量，一般按電信計費系統出據結算數據，或雙方認可的業務管理平臺統計數據為依據。
三、業務流程的管控中的關鍵控制點及控制措施
1.業務受理環節
該環節的主要風險點是：業務受理，銷售活動未經授權審批，沒有按合作模式定義的原則進行商業談判，導致產品結構和收入實現不合理，難以實現電信增值業務良性發展。主要管控措施：第一，制定相應的業務合作管理辦法，對合作內容，合作對象有明確的定義。對結算方式，基礎結算比例做規定。明確分成的權限審批條件。對重要業務和重大金額需實行集體聯簽制度。第二，不同類型的的業務，要有合作條件的準入規則、操作流程。第三，業務部門負責受理客戶的服務申請，變更，合作終止。技術部門負責網絡開通和維護。市場部門負責業務受理環節的審批。
2.業務數據管理和稽核。
該環節的主要風險點是：交易記錄隨意篡改，業務數據管理不科學，稽核和控制措施不到位，導致業務收入流失，收入數據不真實。業務數據管理的主要管控措施：第一，按業務類型對業務數據標準分類，對業務產生的收入數據在平臺上的流轉，維護，統計，校驗建立標準化管理模式。第二，對數據管理系統設計，要考慮減少人工參與的因素、實現對用戶的訪問數量，交易記錄數據的自動控制。第三，加強對信息系統開維護、訪問與變更、數據輸入與輸出、文件儲存與保管等方面的權限設置，保證數據和網絡系統安全穩定運行。第四，加強網絡的保密設置，確保信息傳遞的保密性、準確性和完整性。第五，建立系統數據定期備份制度，明確備份范圍、頻度、方法、責任人、存放地點、有效性檢查等內容。業務稽核數據稽核的主要管控措施：第一，市場部是業務稽核的監管部門，建立業務數據稽核管理制度，定期檢查。第二，市場部門制定業務規則、操作流程、系統實現和具體執行進行的稽查和審核，重點關注業務流程和業務資料合規性、業務數據真實性、用戶數據一致性等內容。第三，加強服務的計費與合同約定條款的對應審核，系統的計費統計數據要經過獨立的審核，合作雙方確認后，方可以生效。
3.業財對賬。
該環節的主要風險點是：財務對收入確認條件審核不嚴，業務數據記錄和財務賬面收入記錄核對的過程不完善，缺少業財核對機制，可能導致收入失真。主要管控措施：第一，明確業財核對的詳細內容，財務人員要對業務提交的收入結算數據嚴格審核。第二，業財核對要欠費和收入數據相結合。通過多路徑核對，提高數據核對的準確性。第三，利用信息化管理的優勢，財務和業務人員對要不斷向信息化部門提出系統優化需求，提高數據核對效率，提高數據的準確率。
4.收款和欠費。
該環節的主要風險是：賬款回收不力，導致銷售款項不能收回形成壞賬風險，收款過程中存在舞弊，使企業經濟利益受損。主要管控措施：第一，在與合作方簽定合同時，選擇恰當的結算方式，加快款項回收，提高資金的使用效率。第二，建立應收賬款核查制度，銷售部門應定期與客戶對賬，并取得書面對賬憑證，財會部門負責辦理資金結算并監督款項回收。第三，對確定發生的各項壞賬，應當查明原因，明確責任，企業核銷的壞賬應當進行備查登記，做到賬銷案存。已核銷的壞賬又收回時應當及時入賬，防止形成賬外資金。以上是筆者結合國家頒布的《中國企業內部控制規范體系》的基本規范和配套指引的內容，從電信互聯網靈活性開票產品收入實務中，淺要以業務流程為主線，分析管控中的關鍵控制點及控制措施。在實務中，收入業績是KPI指標中的重大指標，審計部門在對經營管理者的業績審計中，收入真實性的審計近年來也視為重點。誠然，經營管理者年年對業務收入管理做了不變更新的管控措施，對各類系統的升級，改造投入大量資金，但是，由于互聯網產品業務模式復雜，多變，系統和管理措施缺陷總是存在，網絡上“生產”的服務，一個細節上的環節缺陷很可能導致收入的大量流失，甚至容易造成舞弊行為。
四、結語
