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產業戰略規劃方案范文1
ABSTRACT: This paper evaluates the important role of urban morphology in studies on urban spatial development structures ， forms and development rules. The application of urban morphologic theories to the urban spatial strategic develop ment planning is explored based on the practice of Shenzhen and Suzhou.
1 城市空間發展的戰略問題
“戰略規劃” (概念規劃) 是我國社會主義市場經濟發展到一定階段， 城市為適應全球化時代特征， 適應快速多變的環境要求而進行的規劃方法改革探索。其重要性越來越受到規劃界和地方政府的重視。它一方面希望對目前的總體規劃到詳細規劃在宏觀性、靈活性和戰略性等方面的不足給予修正， 同時它也對現行城市規劃體制的科學性、時效性和實效性進行挑戰。但就我國目前的情況來看， “戰略規劃” (概念規劃) 還面臨著地位、作用和技術方法等方面的重要問題。就技術方法而言， 主要難題涉及到城市的復雜性和綜合性。如何把握戰略規劃的研究重點， 形成完善有效的技術方法關系到戰略規劃的科學性、可行性和發展前景。
1.1 城市科學與城市規劃
城市具有物質性和社會性這兩重性質， 這是其復雜性和綜合性的重要原因。城市由物質實體構成， 但城市并不止于無生命的“物質”， 而是由生活在其中的人來建造、管理和運作的， 因此就產生了我們所熟知的城市文化傳統、社會網絡、城市經濟、生活習俗、城市管理、法制建設、公眾參與等社會性( 張庭偉，2001) 。兩者相互影響， 不可分割。如果將城市的社會性看成是城市物質空間背后的深層結構，那么可以分為社會文化結構、經濟技術結構、建設環境結構、政治政策結構等4 個方面8 個重點(段進， 1999) 。針對城市的這種錯綜復雜， 研究城市規劃的理論必然也是多方位和多元的。有城市經濟學， 城市政治學、城市地理學、城市環境學、城市社會學、城市規劃學、城市美學、城市管理學、城市計劃學等許多方面。我們將其歸類可分為3 個方面: 城市科學、規劃理論和規劃設計方法論。城市科學的重點在研究城市的形成與發展， 機制與動力， 物質與社會等發展規律以及問題與前景; 規劃理論則更關注于如何科學、合理地規劃設計城市的生存環境， 更多地討論城市的物質性一面。顯然， 這兩方面的理論應該是互補的、彼此支持的， 而不該互相排斥。城市科學從各個方面對城市的發生、變化、發展進行探索， 其目的就是通過科學研究逐漸地了解、把握我們的生存環境， 并對未來的發展和理想作出正確的判斷。城市科學探索的發展規律應在城市規劃中得到應用， 通過規劃實踐去創造我們美好的家園。而規劃設計方法論是研究規劃設計的程序、組成及手段的科學。它既包含規劃方法的改革， 如“倡導性規劃”， “概念規劃”的提出; 也包含設計理念的更新， 如“公眾參與”， “滾動規劃”等。通過以上的論述， 我們有理由認為， 戰略規劃技術方法的成熟有待于尋找到強有力的城市科學和規劃的理論支撐。戰略規劃的提出， 正是試圖通過規劃設計方法的改革， 更有效地運用城市科學進行城市規劃的實踐。
1.2 當前我國戰略規劃的問題
在我國， 戰略規劃作為一種“非法定規劃”目前已經進行理論與方法的探索和規劃實踐。從規劃內容上來看， 我國的戰略規劃(概念規劃) 重點放在空間發展方向、城鄉空間結構、區域與城市發展模式、產業選擇與功能定位以及景觀特色等方面。從規劃方法上來看， 其技術核心為區域分析、產業研究、空間結構、支撐系統和生態保障等(王凱，2002) 。從規劃目標上來看， 戰略規劃的定位是通過宏觀、粗線條的戰略研究， 達到把握城市未來發展大的趨勢、方向、動態和結構。但從目前的規劃實踐分析， 我國戰略規劃仍然面臨著體制和技術兩方面的問題， 體制上“法定地位”和作用還未得到認可。技術上， 要通過以上的技術方法， 在上述的規劃內容上完成規劃的目標， 并達到把握的準確性， 思考問題的層面就需要有區域規劃的廣度和總體規劃的深度， 同時還要有社會規劃、經濟規劃、大基礎設施規劃等技術的有力支撐。顯然， 這在技術上具有相當的難度， 也有悖于戰略規劃提出的初衷。這就使我們又提出了新的問題: 戰略規劃(概念規劃) 是包羅萬象， 還是具體的對某一重點問題的研究; 是一個地區或城市的發展框架， 還是多方案的咨詢研究; ??我同意其它一些學者的說法， “戰略規劃在技術上還談不上成熟， 方法的系統性也不明確， 實踐過程中還有許多問題”(張兵， 2002) 。如何發展， 需要我們各方面的進一步探索。
本人認為， 從戰略規劃的內容和技術核心來看， 空間的結構與形態以及影響其變化的區域、產業、環境、人文等因素是其研究的重點， 可以說研究城市空間發展的規律性和合理性是戰略規劃的核心和前提。鑒于此， 筆者嘗試借鑒城市形態學的研究成果運用于城市空間戰略規劃之中。首先， 讓我們來考察城市形態學的特征與方法。
2 城市形態學考察
2.1 城市形態研究方法
“城市形態可以被定義為一門關于在各種城市活動(其中包括政治、社會、經濟和規劃過程) 作用力下的城市物質環境演變的學科” (谷凱， 2001) ?！拔覀冋J為空間形態是城市空間的深層結構和發展規律的顯相特征”(段進， 1999) ， 從這個顯相特征出發， 形態研究通過多年的探索形成了兩個重要思路: (1) 從局部各種影響元素到復雜整體結果的分析方法; (2) 強調事物演變過程研究的方法， 探尋包括過去、現在和未來在內的完整序列關系。
總結我國1990 年以來城市形態研究進展， 其主要思路仍基于以上兩點。關于城市形態演變的影響因素包涵了歷史發展、地理自然環境、交通運輸條件、經濟與技術進步、社會文化因素、城市職能、城市規模、城市結構、政策與規劃控制等各個方面(鄭莘、林琳， 2002) 。而關于城市形態演變的規律研究， 則主要是動力和機制的研究， 著重研究了城市社會經濟的發展與城市內部功能地域的空間演變關系。它涉及到了政治政策、法規制度、經濟發展與產業結構、文化傳統與社會變遷等， 既提出了城市發展的推動力， 也提出了城市發展的自組織力。與國外的研究成果結合， 逐步形成了城市歷史研究， 市鎮規劃分析、政治經濟學方法、環境行為研究、文脈研究、場所研究等較為成熟的城市形態學理論和方法。簡言之， 城市形態學的方法就是通過城市結構與形態的形成過程與文化、社會經濟及政治、政策等各方面作用力關系的研究， 來探尋城市物質形態的發展規律， 屬于城市科學研究。
2.2 城市形態研究對戰略規劃的作用
城市形態學長期努力進行城市發展的規律性研究， 取得了相當的成果， 這無疑是我們進行城市空間戰略規劃可運用的理論方法之一。
首先， 就其對象而言， 城市形態學的重要研究對象之一就是城市空間拓展的結構與形態， 其范圍涉及區域形態和城市形態，這也是戰略規劃的重點; 其次，就其內容而言， 城市形態的研究如前所述， 涉及到歷史、政治、經濟、文化等各種影響因素與城市發展的關系， 而且對各種因素的綜合結果進行了研究， 戰略規劃的決策正是受到這些因素的復雜性和綜合性的困擾; 其三， 城市形態學還研究了理想城市、人類美好生活家園的問題， 探討了生存環境、地方特色、理想形態、優美景觀以及構成方法等問題， 體現了以自然和人為本的原則， 建立起規劃的一種價值標準和目標取向; 再者， 城市形態學對國內外城市發展歷程的規律的總結和發展模式的理論探索， 為戰略規劃提供了一個對比和借鑒的參考系。
戰略規劃所關注的無論是城市的發展方向、功能定位、空間結構等宏觀層次問題， 還是城市容量、產業結構、生態建設、交通網絡、信息化、空間形象等中觀層次問題， 都同樣需要對其發展的規律和目標價值取向這兩方面進行研究， 毫無疑問， 城市形態的研究方法和成果具有許多可借鑒之處。筆者在深圳南山區分區規劃和蘇州相城區等概念規劃中， 正是將城市形態這兩方面的研究成果在空間發展戰略規劃中進行了運用。
3 城市形態研究在空間戰略規劃中的運用
3.1 深圳實踐———城市形態發展規律的應用
3.1.1 深圳帶形城市發展的形態分析在與深圳市城市規劃設計院合作進行南山區分區規劃時，為能對南山區有一個較好的全面把握， 我們首先進行了4 個專題的研究， 其中之一就是深圳市帶形城市發展的形態與趨勢分析。我們將深圳這20 多年來迅速發展的政策、經濟、文化、區域等各種動力因素與城市的物質形態聯系起來， 清晰地展現了深圳城市帶形發展的軌跡和時序特點。同時， 我們將國外帶形城市發展的形態特征和發展階段的規律( 顧朝林，1998) 與其進行對照比較， 發現深圳已經發展的3 個階段的特征與規律， 基本符合其發展階段的規律。
透過以往的發展， 進一步分析現狀和未來發展條件。我們認為深圳帶形城市發展的第四個階段和未來的趨勢非常明顯。因此， 城市形態的發展規律成為我們這次規劃的重要依據之一， 它引導了我們對整個南山區的空間布局、結構形態規劃。同時也引發了我們對深圳前海灣和西部通道空間發展戰略的思考。
3.1.2 關于深圳前海灣及西部通道的規劃建議根據城市形態的分析， 深圳的帶形發展將通過寶安繼續向前延伸。深圳市總體規劃(1996 -2010 年) 確定， 一期港口應建在大鏟島， 遠期在港灣內擴建;西部通道先靠寶安中心區走， 再入海， 跨過寶安機場。而目前正在規劃設計的大鏟灣港區中， 其半島式集裝箱碼頭緊靠寶安中心區， 加上西部通道， 深圳帶形城市發展的生活岸線將中斷， 同時港內的水環境極易污染， 媽灣地區城市景觀遭到破壞， 對整個深圳的城市形態、空間總體戰略以及用地功能產生重要影響。因此， 我們提出了島式港群的空間戰略設想:
(1) 近期: 利用大鏟島、小鏟島擴展形成兩個港區， 以取代原有規劃的半島式集裝箱碼頭;西部通道沿港的東側走線， 通道西側設置綠化帶， 形成寶安中心區的海上綠廊對景， 過小鏟島后與陸地的港區腹地相連(與原總體規劃同) 。
圖1 蘇州的城市格局從“一體兩翼”轉化為“四角山水十字發展”
圖2 相城區產業與空間發展模式
圖3蘇州古城完整的城市風貌系統
(2) 遠期: 西部通道繼續在海上走線， 直接與原總體規劃確定的跨機場的海上線路相連， 港口成珠串式在西部通道的西側擴建， 再選一適當的位置與陸地相連， 既利于持續發展， 也避免了線路海陸不斷變化。這一設想解決了城市形態的發展問題、港灣的水污染問題、西部通道的景觀問題和港區的使用問題。
3.2 蘇州實踐———城市形態理想模式的建構
3.2.1 “四角山水， 十字發展”的城市形態
2001 年3 月， 國務院批準撤消吳縣市設立蘇州市吳中區和相城區， 行政區劃的調整促使蘇州對城市原有的“一體兩翼”的空間發展戰略格局進行重新審視， 并舉行全國“概念規劃”設計競賽， 我們從“一體兩翼”到“四角山水， 十字發展”的規劃方案獲得了第一名。
“四角山水， 十字發展”空間發展戰略的提出， 其基本理念建立在構筑一個理想、完美的城市空間形態的基礎之上。蘇州是我國著名的歷史文化名城， 其空間的發展應該納入到蘇州古城的歷史傳統格局之中。新的空間形態構架延續和完善了古城內“假山假水城中園， 路河平行雙棋盤”和古城外“真山真水園中城， 路河相錯套棋盤”的空間形態特征(圖1) 。四個角的“留空”， 引入城市外圍原有的自然山水， 而相城區中新規劃的綠色生態中軸線， 不僅是蘇州古城中軸線的延續， 而且在概念上提出了現代城市空間發展的生態型特征， 結合兩邊的產業和居住走廊的布局， 規劃為蘇州未來的發展提供了理想的、可持續發展的空間結構(圖2) 。
3.2.2 環古城風貌保護概念規劃
在整體的空間發展戰略落實的同時， 蘇州又進行了環古城風貌保護概念規劃的全國競賽。這其中除了改善居民的生產、生活環境質量之外， 尋求理想和優美的城市空間形態和景觀形態， 毫無疑問是這次競賽的重點內容之一。這仍然是一個遵循發展規律和可行性， 探尋理想模式的問題。規劃中我們將上一層次“四角山水， 十字發展”的“九宮格”空間戰略作為本次規劃的前提， 通過水環———環古城河風光帶， 陸環———串聯歷史街區的風貌街道網， 節點———水陸交匯的重要景點(閶門、胥門等) ， 構筑成一個優美的、生態的、突出文化古韻的城市風貌系統( 圖3) 。這其中不同層次空間發展戰略(概念規劃) 的結合， 城市形態構成規律的運用， 古城歷史和空間形態的研究等強化了規劃方案的全局性和戰略性的優點。最終以“水陸雙環， 墉關三分， 一船城中游; 四門內蓄， 四角外張， 綠野織百川”的空間概念獲得了本次競賽的第一名， 并作為實施方案的依據。
參考文獻(References)
1 張庭偉. 城市規劃的兩重性和規劃理論問題. 城市規劃， 2001 (1) .
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6 段進. 城市空間發展論. 江蘇科學技術出版社， 1999.
產業戰略規劃方案范文2
關鍵詞：發展規劃；規劃管理
1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標
發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。
2規劃工作存在的不足或難點
反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。
3規劃工作的下一步打算
企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。
4規劃管理工作的建議
（1）加強企業規劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環境、行業環境、核心競爭力、產業定位等進行全面系統的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網絡，收集、分析數據，要形成從生產技術到經營管理的各個領域的系統化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內部資源、能力與外部環境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰，從面有效發揮戰略的先導作用。這既是規劃編制工作的依據，同時也是企業避免盲目發展的保障。（2）加強規劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰略規劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業專家組和推進組及編寫組對企業發展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論?？赏ㄟ^建立企業發展規劃例會制度，定期探討企業戰略發展與分析評估戰略實施績效。（3）完善規劃管理工作制度。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規劃管理工作精干團隊。為戰略規劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。
產業戰略規劃方案范文3
家具產品設計除了對產品的質量有著重要的影響,還對產品的制造成本、生產周期、市場接受程度,以及產品的售后服務都會產生重要的影響。所以,在人類進人知識經濟時代的今天,家具設計也需要從傳統設計模式轉向現代設計模式。縱觀整個經濟的發展和產業的劃分,家具設計也需要融人生產業的大發展中,逐步獨立化和市場化,并且與制造業相輔相成,將設計過程貫穿到整個產業運營鏈中,實現設計大管理。筆者提出家具設計的RDS模式,重點從設計的前期信息搜集調研和產品戰略規劃研究、設計過程中的方案設計和評審,以及生產和營銷的后期跟蹤服務三方面著手,闡述RDS設計模式的具體內容,為家具設計提供一個較為全面的設計參考模式。
1.1家具設計前期的資訊調研和產品戰略規劃研究
所有產品設計開發的基礎,都是對產品設計因素調研后構成信息的分析和結論。一款家具產品涉及到的影響因素非常廣泛,這決定了產品構成的資訊信息也必然復雜且相互關聯。如果在設計前期不能獲得全面的第一手資料,在信息中尋找到設計的突破點,那么后面的設計活動就很難繼續展開,或者就算展開結果也很難預測,并且會由于前期的定位不準,導致后期滿足不了市場需求與消費者需求,設計最終失敗。大力投人對各種資訊信息的搜索、分析和歸納,才能真正定位好產品和市場,避免設計盲點。設計開展前,通過各種企業規劃、生產資源、市場信息等資訊交流,提高產品設計效率,最終實現新產品的成功推廣。在家具設計活動前期,我們需要了解影響設計的因素,它包括:(1)產品功能因素。即目標產品所需要滿足的功能要求,如生活需求、概念表達、文化宣傳等。(2)目標群體因素。家具產品的目標消費群體的行為習慣、生活方式、心理特征以及與人體尺寸等都對產品的設計有主導性的影響。例如設計一款老年人用的坐具,老年人的行為習慣和心理需要,決定產品的舒適度和色彩感。(3)市場環境因素。包括行業消費趨勢與特點、競爭對手的產品特征、市場價格以及售后反饋信息等。例如售后反饋信息反應白領階層更傾向弧線型的辦公臺面。(4)生產技術因素。產品設計前,需要掌握了解生產企業自身加工技術水平、工藝流程以及材料性質等。例如企業擅長表面處理技術,那么在設計開發時可以考慮選用什么材料有利于最大化利用工藝優勢,突出產品亮點。(5)行業發展影響因素。行業發展影響因素包括政府政策影響,相關行業影響,能源資源因素影響等。(6)產品戰略因素。包括企業定位與產品戰略、產品戰略規劃與競爭分析、產品開發管理與平臺模式、產品營銷戰略規劃與策略制定、產品經理的定位與職責等。
信息搜集,是一個涉及產業鏈各環節的過程。市場信息和客戶需求,可以通過營銷部門的數據反饋、市場調研問卷以及相關文獻資料和走訪記錄等得到;產品功能,由產品定位以及綜合其它信息決定;技術因素,可從企業內部的技術部門和行業技術發展方向獲得信息;產品戰略因素,由企業管理者綜合結合內外部條件,權衡利弊后制定出品牌戰略方針和產品營銷戰略規劃等。獲得真實可靠的第一手資料的途徑還有很多,需要調動各方面積極因素,信息越是全面可靠,越能確定產品開發的設計方向,降低設計周期,提高設計方向。
在分析和歸納這些影響因素的過程中,為了得到更為科學合理的分析結論,需要運用到各種數據統計分析方法,例如因子分析法、主成分分析法、聚類分析法等得到各種影響因素的權重比例關系。這種資訊搜集和分析過程,更有助于設計人員以及后期生產營銷的各相關人員對設計產品定位的清晰了解。在設計活動正式開展前,產品的市場接受度、營銷亮點和生產可實施性都有一定的基礎支撐,大大減少后續環節操作的風險性。
1.2設計過程中的方案設計和評審
通過設計開發前期信息咨詢的搜集、整理分析和規劃研究,得到產品開發的設計方向和基本定位,接下來進行設計的具體活動方案的設計和評審。前期的分析調研及規劃研究相對科學合理的基礎上,這階段的方案制作和評審主要是將前期的綜合信息結論運用到產品具體設計中,包括產品的外觀設計、材料選擇、功能實現、工藝流程、制造成本、營銷亮點、品牌推廣戰略等,都需在方案中給出具體定位,然后通過評審例會或者其他互動形式,由產品流經的各個部門人員和目標客戶代表集中討論,進行產品細節改進和完善。
家具設計的方案制作內容主要包括以下幾種設計類型:(l)功能或性能有全面要求的設計。即應對客戶的特殊功能要求而開發的新產品,通常采用綜合類設計方法,前期市場客戶需求調研結合其他影響因素,整合得到產品功能定位,進行方案設計。(2)技術性能有要求的設計。比如桌類家具,在滿足功能要求的基礎上,對其表面耐磨損度和平整度有要求,這就需要在設計的過程中,考慮選用一些耐磨損并且不易變形的材料。(3)要求提高生產效率的設計。即設計方案制定過程中,滿足基本功能需求的基礎上,在產品研究、開發、設計、制造和檢驗全部采用快速方法,可以采用并行或協同設計與制造、網絡設計與制造方法,加快設計制造進度。(4)要求降低生產成本的設計。降低成本是家具設計中始終要考慮的一個目標,但是對于某些產品來說降低成本是作為設計的主要考慮因素,所以方案設計要從材料、產品結構、制造工藝、自動化程度等方面來考慮。如果原材料成本較大,可以選擇利用五金件結構代替樺卯結構。(5)要求體現產品升級的設計。產品的改型或變型設計和快速反應設計是實現這一任務的重要手段之一。例如家具風格由傳統形式升級轉型到新中式,可以重點以產品的外形為突破點,實現轉型。(6)滿足某一主題的設計。需要迎合設計主題,制定設計方案,例如綠色家具設計,主要針對材料的環保性和資源的低能耗設計方案。(7)改良設計。如果需要在產品原有基礎上,進行消化、吸收和再創新,這和新產品設計一樣,采用系統工程的設計理論與方法;如果只針對某一方面進行改進,那就根據具體內容采用設計方法。例如引進的巴洛克款式家具,需要對其尺寸進行改良,那就重點以目標客戶群的尺寸為依據,調整家具尺寸。(8)突出某一特性的設計。設計的家具產品重點需要突出某種特性,這就需要相對弱化產品的其他性能,使亮點突出,主次分明。例如,為了凸顯傳統家具的雕刻工藝,這就需要在設計時了解不同雕刻手法的工藝特點和藝術效果,選擇適合的裝飾部位。
產品的設計表現可以通過軟件虛擬化,通過電腦和互聯網代替以往的紙和筆。設計師完成自己的設計方案后,通過一些技術軟件,如CAD,501記WOrks等,將產品直觀的表現出來。同時,企業可以利用虛擬實現技術(如Cult3D)將產品設計方案制作成三維模型到網上,利用局域網的便捷性向內部各部門演示產品功能和使用操作,等到新產品研發完成后也可借助互聯網向客戶展示新產品設計,實行預銷售[5]。在這個階段,設計者可以利用軟件的交互系統或者交互設備搭配調整產品的顏色、配置以及內部結構,通過相關部門和人員的參與互動,搜集反饋信息,及時做出應對的方案調整,這樣方便快捷的同時也節省了時間和成本。
設計方案進行評審前,為使方案更為成熟有效,可進行樣件制作。樣件制作過程中,設計人員及生產管理人員需要全程跟蹤指導樣件制作的每個環節,了解生產操作的可實施性程度、生產周期和效率、材料能源消耗、產品實物效果以及軟裝搭配等,根據樣件生產過程中了解到的問題權衡后進行方案調整。以樣件的生產數據為基礎,換算出批量生產的能源消耗、人工周期、材料用量等數據,在評審過程中,可提供這些相關生產數據,為綜合評定設計方案提供參考。同時,設計人員為實現產品的加工制造,需要對市場上機械設備的性能、加工條件、刀具等進行了解和調研,了解最新的加工工藝,指導生產進行改進或者提出引進新設備和新工藝的方案。比如,由于木材軟硬程度不一樣,經過雕刻機后的雕刻圖案的木材纖維斷裂引起的毛躁程度不同,可以考慮調整雕刻機走針的頻率和進深,或者引進更為先進的精雕機床。
評審過程,主要是結合家具產品的設計定位,對設計方案的可行性進行審核,并提出改良和完善意見。此時的設計方案已經集中體現在一個具體的樣件產品上,評審的對象包括:產品的外觀、功能、材料選用、五金件、工藝要求、成本以及市場預測等。評審過程需要有開發設計人員、生產制造人員、質量檢測監控人員、營銷人員,有時甚至加上協作廠家、客戶代表等協同討論。這要求有完善的設計管理與協調機構,組織和協調各個相關部門和群體參與到評審中,同時搜集和整理產品評審的意見和建議信息,在正式投人生產前,對方案再次進行調整,確保方案最大化的合理有效,當然這種便于信息溝通的例會制度也是必不可少的。
2結語
產業戰略規劃方案范文4
從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營管理，已經難以確保企業能夠適應環境變化和可持續發展。同時也日益意識到企業自身競爭力和競爭優勢等要素的重要性。
一、戰略管理的重要性
那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會（行業新進入者）？明天的機會您能否抓?。ㄗ陨淼馁Y源能力是否匹配）？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
在這里，企業決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區：戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。
二、戰略管理建設與實施過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析-了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇-戰略制定、評價和選擇；
戰略實施-采取措施發揮戰略作用；
戰略評價和調整-檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三、戰略管理體系的構建與職能
首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。
由于戰略的本質特點不同于經營，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。
戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。
（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
（二）戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰略情報的一個參考。
戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
產業戰略規劃方案范文5
關鍵詞：動態經營 行動學習 企業動態經營系統模型
當下，全球商業生態環境日益動蕩不安，全球化的興起，歐債危機的爆發，以移動互聯網的發展為標志的技術革命，以及社會價值觀的變遷，都不斷掀起了商業海洋的洶涌大潮，我們注定生活在一個具有不確定性的商業時代。
從某種意義上說，這是一個最壞的時代。商業環境迅速地改變使得商業成功變成曇花一現的瞬間狀態。昔日全球手機行業霸主諾基亞業績出現巨幅下滑，曾經入選道瓊斯指數的百年柯達爆出破產傳聞，我們曾經仰望的日本企業的標桿——索尼、松下和夏普要么巨虧，要么面臨重組與出售。在中國，國美2012上半年巨虧，三一重機大幅裁員，蒙牛三聚氰胺危機導致創始人團隊出局，大量中小型制造企業陷入困境。據統計，中國民營企業平均年齡只有2.5歲。
不能適應商業環境的變化是這些企業失敗的根本原因。達爾文曾經說過：“那些能夠生存下來的并不是最聰明和最有智慧的，而是那些最善于應變的?！逼髽I主觀的策略、組織與文化無法適應變化的客觀環境，于是企業就會走下坡路。因此，企業的生存發展之道就在于順應環境變化，持續不斷地進化與變革。
道理很簡單，但是在實踐中做到卻不容易?？死锼固股凇秳撔抡叩木骄场分刑岢隽艘粋€重要問題，為什么行業內的大企業往往無法抓住新一輪產業創新的機遇？大企業不是擁有成熟的戰略規劃技術與成型的變革方法嗎？毋庸置疑，無論是諾基亞、柯達還是索尼、松下，都是管理成熟規范的大企業，在戰略研究與規劃方面，這些企業都具有非常成熟的組織與流程，并有頂尖的管理咨詢機構應用最先進的戰略規劃技巧進行服務。但是這些企業的敗局正恰恰說明了這些戰略規劃并沒有起到應有的作用。換句話說，傳統的戰略規劃不僅對企業適應環境變化沒有幫助，甚至會成為企業變革的障礙。
若要對這一現象有更深刻的理解和認識，就必須重新反思企業經營管理系統與商業生態系統的相互關系，審視它們相互協調的動態演進過程。
企業動態經營系統模型
構成企業動態經營系統模型核心部分的是企業經營系統，這個系統由四個層次組成，見圖1。
圖1企業動態經營系統模型
最上面的一層是戰略定位。戰略定位包括企業的目標顧客群及需求、產品業務組合與差異化定位、以及相應的核心能力與資源。戰略定位是整個企業經營系統的龍頭，它決定了企業經營子系統與商業生態母系統之間的相互協調關系。第二層是運營體系，包括研發、采購、生產、物流、銷售、市場等部分。運營模式由戰略定位決定，無論是核心價值鏈的取舍，還是整體供應鏈運作模式，均取決于企業整體戰略定位的要求。第三層是管理體系，它由組織體系、人力資源、財務與投資、IT、流程、制度構成。管理體系將企業的人、財、物等各項資源組織起來，以保障企業圍繞戰略方向高效運轉。企業的基本管理模式必須與企業戰略定位以及運營模式相適應。第四層是企業文化，包括企業核心價值觀、行為規范、企業精神等項內容。企業文化源自于發展歷史，它與戰略、運營及管理相匹配，處于企業經營系統最深層次，是最難以扭轉與改變的。對于任何系統而言，“整體大于部分之和”，企業經營系統也不例外。構成企業經營系統的部分并不是簡單疊加，而是相互影響、相互作用，最終形成超出部分的整體存在。
企業經營系統是商業生態系統的子系統。商業生態系統由宏觀政治經濟、技術、上下游產業鏈、行業競爭、社會觀念等方面構成。商業生態母系統與企業經營子系統之間相互滲透與相互作用，任何企業經營系統都必須在商業生態母系統中找到自己獨特的定位與生存邏輯。
商業生態系統處于不斷的發展演進之中，這種發展過程是一個量變到質變的過程。商業生態系統變化還未達到特定的閾值時，系統保持動態均衡狀態，原有的系統屬性得以保留。當系統的變化突破閾值之后，系統的原有秩序崩塌，均衡被破壞，系統屬性喪失，開始重新建立新的均衡。商業生態母系統的變化必將對企業經營子系統發生重大影響。當商業生態母系統處于量變階段時，企業經營子系統的各個部分都會受到不同程度的影響；而當商業生態母系統質變之后，如果企業不主動變革，企業經營子系統的根基會被動搖，企業就會被淘汰。
從上述原理出發，可以解釋企業界所發生的危機事件。造成諾基亞當前困境的主因是手機行業已經發生了根本變化，移動互聯網技術與應用的飛速發展催生了全新的商業生態系統的建立，在新的規則與環境下，諾基亞原有的戰略定位、運營模式、管理體系乃至文化出現了根本性的水土不服；柯達無法適應數碼技術對影音成像產業的沖擊；索尼、松下、夏普均對3C（消費電子、計算機、通信）融合的趨勢準備不足；國美在電商時代還不恰當地采取過去的門店擴張策略；三一重機的過度投資擴張政策遭遇了中國經濟的驟然變冷；蒙牛三聚氰胺危機的根本原因在于強悍、功利的企業文化與關注生命、健康的社會主流價值觀的沖突。
商業生態系統的變化是永恒的，并且近年來變化的速度越來越快，幅度越來越大。環境不確定性的提升給企業經營與變革帶來極大的挑戰，傳統戰略規劃方法越來越無法適應全新的商業形勢。傳統戰略規劃強調預測與長期計劃，然而環境不確定性的提高讓動輒5年以上的預測變得不切實際，以此為基礎所做的長期目標、戰略舉措與資源配置計劃自然無效；傳統戰略規劃中的戰略假設總是依賴于過去與預測，而企業所面臨的問題永遠是面向未來的；傳統戰略規劃總是自上而下的，而動蕩環境下的創新與突破往往是一線員工與業務單元實現的，是自下而上的；傳統戰略規劃強調戰略過程的嚴格控制，戰略平衡計分卡等績效工具使得戰略舉措更加僵化，然而動蕩環境中則需要給一線業務單元更多的授權與靈活性，需要對環境變化的反應速度與靈敏性；傳統戰略規劃強調長期的規劃與整體的變革設計，而動蕩環境下這種主觀的設計往往如花瓶一觸即碎，更可行的應是在日常經營中的隨時優化與改變。
動蕩商業環境下，企業經營需要全新的思維進行指導。
動態經營新思維
區別于傳統的戰略規劃思維，動態經營思維不強調預測，而是強調主觀必須符合客觀，強調經營過程中的學習與發現；動態經營否定了長期戰略計劃的意義，而是突出了經營過程中的不斷優化與調整；動態經營并不認為變革是一蹴而就的，而強調變革是隨著環境變化而進行的，由量變到質變，局部的、微小的變革積累起來就會成就重大的創新變革；動態經營不是自上而下的，而是自下而上的，依靠全體一線員工共同推進；動態經營不僵化的執行計劃，而是在執行過程中不斷反思、優化與調整。
具體來說，動態經營的思想基礎是建立在以下幾個方面上的：
1. 動態思維。
動態思維認為，對環境及企業自身的認識只有瞬間的意義，商業生態系統及企業系統秩序時刻處于崩潰與重建的過程之中。由于這個過程非常迅速，因此要充分把握變化的過程及系統的屬性是非常困難的。此外，由于人類自身也是有限理性的，無論是認知的能力還是時間精力都是有限的，因此以充分認知環境及其規律為經營假設是不現實的。企業經營者總是期望尋找確切的經營規律與標準答案，但事實是沒有一勞永逸的經營鐵律，環境變化極為動蕩，未來發展與演變方向并不可知。在動蕩環境下，動態思維是具有顛覆性意義的，它強調企業經營者要懂得知不知而行，既然多數企業經營者無法像諸葛亮那樣高瞻遠矚、決勝千里，就應當在經營過程中敏銳與警醒。
2. 試錯思維。
試錯思維認為，預見環境變化趨勢，提前布局是困難的，而根據實踐的結果敏銳地發現環境的變化，并迅速調整優化決策，做到擁抱變化、緊跟變化則是相對容易的。兩者是完全不同的解決問題的方法論。試錯思維符合杜威的實驗主義哲學，實驗主義哲學強調一切主觀的思想都是有待在實踐中驗證的假設。動態經營強調將主觀的策略在實踐中試探，并根據結果做出相應調整或推廣的決策。從具體實踐來看，無論3M公司不干膠產品的發明，還是中國改革開放的過程，都是在試錯思想的指導下進行的。
3. 迭代思維。
迭代思維不強調一次性形成完美的產品與策略方案，而是強調試錯之后的迅速優化、改進與再執行，這是一個執行與優化循環。迭代的方法縮短了每一次執行優化周期，從而強化了無數次的循環的進化速度。目前，如微信等許多互聯網產品均是采用迭代開發的方式不斷升級進化的。
4. 即興反應思維。
動蕩環境下，企業經營不應先入為主，而應當對經營過程中碰到的問題與情況即興反應，強調對環境的敏銳以及反應的快捷。數據挖掘、信息系統規劃等工具能夠幫助企業迅速發現出現的現實情況，洞察關鍵問題，并做出快速與恰當的反饋。即興反應能力是動蕩環境中生存發展的關鍵。
以行動學習為基礎的GPS-A模型
動態經營新思維的實施需要方法論來支撐，這個方法論是以行動學習為基礎的GPS-A模型。
行動學習是企業員工團隊方式解決實際存在問題的過程和方法，由英國瑞文斯教授最早提出。行動學習從20世紀90年代末就逐漸被一些世界著名的500強企業（如GE、花旗銀行、殼牌石油公司、霍尼韋爾公司、強生公司、西門子、AT&T、IBM、杜邦等） 所接受和運用，并取得了驚人的效果。由韋爾奇領導的GE公司世紀變革的主要工具就是行動學習。在國內，華潤集團，中糧集團、中國移動、華為公司、李寧公司、騰訊公司等也都在組織內部積極探索實踐著行動學習，均取得了良好的效果。
以行動學習為基礎的GPS-A模型由四個要素構成，見圖2。
圖2 GPS-A模型
核心要素是問題導向。企業所遭遇的各種管理問題的本質是環境與經營策略之間的不匹配，而解決問題的過程正是梳理原因，發現關鍵因素，并進行變革與改進的過程。環境的改變可能僅僅影響企業經營系統的局部，也可能已經產生整體性影響，問題導向可以引導我們抓住關鍵因素，實施變革。這些問題可能是銷售遭遇瓶頸、庫存過高、組織效率低下和員工激勵不足等，而造成這些問題的原因往往是多元的、系統的。比如庫存過高問題，原因可能來自于營銷預測、物流安排、計劃協調、生產安排、采購策略等多個方面，而通過對庫存問題的優化，就可以整體提升企業經營系統的相關部分。
第二個要素是企業員工自主解決。一線員工結合自身經驗，在專家的引導下，遵循特定的規則進行研討，自行找出問題的解決方案，制定行動計劃。一線員工往往具有直接的體驗，對問題有更深切的體悟，容易形成適合企業實際的方案。而這一點能夠很好地彌補咨詢公司的不足。此外，在行動學習過程中，員工既是提出方案的人，又是執行者，更容易對執行有承諾，變革容易出實效。在執行的過程中，還能提升員工素質與能力，弘揚企業團隊凝聚力。
產業戰略規劃方案范文6
人力資源戰略規劃論文范文一：企業人力資源戰略規劃探究
【摘 要】被西方譽為頂級商業布道師和商業教皇的全球著名的管理學大師之一湯姆彼得斯曾說：企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。
【關鍵詞】戰略規劃;SWOT;企業應用
一、企業戰略分析
企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。
二、人力資源環境分析
通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。
內部環境包括：1.企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源;2.企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現;3.企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用;4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化;微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
三、人力資源存量及預測分析
1、人力資源存量分析
2、人力資源預測分析
(1)需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
(2)供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I內部人力資源分析。
四、制定人力資源規劃方案
規劃流程：
五、評價和控制規劃方案
制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。
結合案例，進行分析：
西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，多美奇炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，多美奇實行的是特許經營。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最酷的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢?
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著服務他人、快樂自己的理念用心服務每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何?我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。
S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。
T： 有強大的競爭對手肯德基?？系禄笠幠５拈_店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。
總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。
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人力資源戰略規劃論文范文二：人力資源的戰略規劃與管理
摘 要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。
關鍵詞：人力資源;管理模式;企業
自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。
一、人力資源戰略規劃存在的問題
1.人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過企業管理無非是人力資源管理，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。
2.公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行
企業自創立起就具有一定的投機性，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業以變為根本的戰略。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。
3.企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要
目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在任人唯親，任人為近的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，企業僅2.96人，只相當于大型企業平均水平的28%。
4.在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任
二、戰略性人力資源規劃的實施
1.對企業不同發展階段戰略調整
由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。
(1)初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的造神運動，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。
(2)成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――人才資質模型，并把它逐漸發展成為包括萬科通用資質模型、萬科領導力資質模型及銷售、設計、工程、客戶服務等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有房地產界的黃埔軍校的美譽。
(3)成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。
(4)衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的再生。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。
2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3.建立人力資源規劃中的開發機制
美國管理學家詹姆斯?C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：造鐘而不是報時。戰略性的人力資源規劃也必須立足于造鐘而不是報時。
造鐘就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的項鏈理論中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
造鐘機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的賽馬不相馬的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要變相馬為賽馬，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。
4.提高人力資源管理者的素質
加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
三、結語
通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。
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