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找到實施關鍵點
當前，在具有合資或獨資背景的中小企業中，基本上都應用了ERP系統來進行對生產制造環節的管理，其結果是明顯的，能極大提高企業的管理水平。
不過在將ERP實施前，企業有必要對自己生產制造流程、自動化管理等方面進行重新梳理和研究。
生產制造過程往往同企業其他部門緊密相連，設計、工藝、生產管理、倉庫、采購、質量、財務等部門的無縫連接是ERP系統應用的基礎，BOM（物料清單）結構的搭建是生產制造應用的核心，也就是說BOM結構的搭建必須體現生產實際過程，或者必須做到生產部門按照BOM結構的搭建來進行生產制造，核心應用是不可更改的，BOM結構能否全面執行是ERP系統應用于生產制造中的關鍵因素。國內的企業難以在生產制造中應用的關鍵也在于此，其中很重要的原因是中小企業缺乏懂得設計、工藝、生產管理、倉庫、采購、質量、財務以及生產過程中的所有流程和工作方式的BOM搭建人員。為了彌補這方面的不足，相關企業可以采取成立ERP小組的方式共同搭建BOM結構，在ERP小組中培養出關鍵人才后，再把BOM結構的搭建根據企業的實際情況安排到工藝或生產管理部門。
除了BOM的搭建，還有一個很重要的環節是對生產制造流程的梳理。一個中小企業的生產過程主要包括生產訂單、工藝路線、生產領料、生產訂單工序計劃、工序轉移、工時記錄、工序委外、產品入庫，成本結轉、在制品和完工產品的管理等環節。如果不能對流程進行縝密的梳理，實際工作中一旦出現數據統計嚴重滯后于生產實際的情況，就會嚴重影響產品的生產，難以保證客戶需求。而通過制訂較為嚴密的流程圖，保證和實際生產過程的應用相符，這樣才能對生產過程進行自動化管理和控制，保證生產的產品和實際需求的產品相統一，做到既不多也不少，從而做到保證工期、降低成本的作用。
MRP（物料需求計劃）是ERP系統的核心，ERP系統通過MRP運算后可自動計算出已下銷售訂單或銷售計劃的零部件需求，當然需求的準確與否首先來自于BOM結構是否按生產經營的實際需求進行搭建，同時MRP運算還要考慮現存量、已下生產訂單、委外訂單、請購單、采購訂單以及需求時柵等來進行運算，從而保證在一段時間內下達采購計劃、委外計劃、生產計劃是準確無誤的，和實際的生產需求完全一致，通過MRP運算后企業的ERP系統才能真正在生產制造過程中得以運用。
當BOM結構同生產過程相符合、建立了符合企業實際的生產制造流程圖，設置的MRP計劃設置達到企業的需求，這樣就可以對企業的生產制造實行自動化管理。
在實際生產過程中會經常出現加工設備的變更、開工日期的變更、加工工序的變更、生產工序轉委外的變更等情況，這些因素在生產制造自動化過程中如果被忽視或考慮不周全，將會使生產自動化過程無法進行，導致ERP系統和實際生產過程不能統一。生產訂單工藝路線維護及加工中心的變更，必須根據生產實際提前進行變更，有能力的企業應該安排專人或者生產管理人員負責，從而保證生產過程通過ERP系統實現自動化管理。
四大實施對策
如上所述，中小企業將生產制造納入ERP系統中是完全可以應用的。只是需要在流程梳理、人員等多個方面做好相應的對策，才能規避可能存在的風險。
首先，根據生產實際建立生產制造流程圖，并確定對應的企業優秀的人才。中小企業在實施ERP系統中的生產制造時，首先要對自身的生產制造的流程進行梳理，力爭做到所有流程都是惟一的，需清理掉所有重復的工作，這樣整理出的流程才具有適用性。同時把進行梳理的每一個流程中都要設置一個負責人，要求是企業當中業務最熟悉的人，也就是說在這個崗位上是企業中最優秀的人，負責已梳理完成的生產制造流程的錄入和監督，從而確保生產制造流程的正常執行。
此次，選擇優秀的軟件及實施人員，成立ERP系統生產制造應用小組。ERP的軟件廠商很多，對生產制造系統的設置較全面的廠商應該是最佳選擇，這樣可把企業梳理的流程較容易地在ERP系統中進行搭配。生產制造涵蓋的人員很多，人員的素質又千差萬別，要求所有人員掌握ERP系統是很不現實的，軟件廠商派的實施人員的業務水平高低、對企業生產制造流程的理解程度，將決定生產制造系統上線的成功與否，因此實施人員一定要選擇業務水平高的人員，而不是軟件水平高的人員。同時根據生產制造的流程要求，由流程中對應的企業的優秀人才成立生產制造應用小組，從而做到企業梳理的生產制造流程能夠和生產實際完全對應起來，并且做到環環相扣，杜絕空白點，從而保證生產制造在ERP系統中全面實施。
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關鍵詞：精益制造；生產執行系統；銷售模塊；訂單；需求分析；軟件設計
中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1009-3044（2014）25-6000-03
Function Design of MES Sale Module Oriented to Lean Manufacturing
SUN Li-qun
（Department of Information Suzhou Institute of Trade & Commerce，Suzhou 215009，China）
Abstract： Manufacturing Execution System oriented to Lean Manufacturing should construct foundation for manufacturing enterprise’s information construction ， which help enterprise invest less but gain more profits . compared to sales module of traditional ERP ，sales module of MES can utilize those advantages of the production data gather and response from MES running system on real time . This paper would illustrate relative requirements details and design strategies.
Key words： Lean Manufacturing；MES；sales module；orders；requirements analysis；software design
1 系統設計需求與目標
面向精益制造的生產執行系統本項目是為制造類企業生產過程的智能化精益管理而開展的技術研究和項目研發。利用信息技術發展換代成果，更好實現精益制造在企業落地應用，滿足品質和交付能力持續提高的要求。項目以產品級的MES為載體，與企業合作研發的產品。實現從訂單下達到產品完成的整個生產過程的優化管理，對生產中實時事件及時反應、報告和處理，減少企業內部無附加值活動，使其既能提高及時交貨能力，改善物料流通性能，又能提高生產回報率。
本文主要是對該系統中的銷售接口模塊的功能需求與設計理念進行闡述
1）詢價處理?？蛻粽较掠唵吻?，從產品價格、產能、技術裝備、庫存和物料采購能力等條件對客戶訂購需求作可行性評估，各條件均確認后生成正式訂單。
①自動生成訂單供貨方式。詢價評估過程中，系統自動匹配成品庫存并可預測未來庫存，生成詢價單中各產品的缺省供貨類型組合，如直接發貨、自制生產和成品外協采購。
②自動生成缺省物料采購需求。對于自制生產供貨方式，系統可自動匹配物料庫存，生成缺省的物料采購需求（包括品種和數量）清單。
③產品定價輔助決策。詢價中確認產品價格時，系統具有產品價格輔助決策功能，能自動提品的各類參考價格。
④詢價數據除可錄入外，支持excel格式數據批量導入。
2） 創建銷售訂單。詢價單經公司和客戶雙方確認后，生成正式訂單，確認供貨方式，啟動后續供貨任務。
①訂單自動流轉。正式訂單生成后，根據訂單中需求產品的供貨類型，自動生成需求任務并推送至處理節點。成品發貨的生成銷售發貨通知至倉庫，成品外協采購的生成采購申請單至采購，自制生成的生成生產通知單至生產管理部門。
②靈活安全的的訂單變更處理。允許正式訂單創建后，因需變更訂單數據。無論變更時訂單已執行至哪一階段，系統自動生成覆蓋所有任務節點的事件提醒并提供缺省的自動處理流程，用戶也可完全自己決定處理策略。系統都將自動保證訂單生產、采購和庫存數據的邏輯正確和完整。
3） 訂單跟蹤。為及時響應客戶需求，銷售部可實時查看客戶訂單的完成進度狀況。
系統貫徹了精益生產的管理模式，可追溯客戶訂單每項產品的物料準備，生產進度的實時狀況。銷售部可查看到訂單中每項產品的可供庫存數，直接外購數及其采購計劃交期。需自制生產可查看物料組成，每種物料的備庫情況，需采購數及其采購計劃交期。在制品數量及質量數據，成品檢驗數據，完工入庫數量等。以便對訂單完成情況實時評估，達到更好的客戶滿意度。
4）銷售訂單發貨。銷售部按照客戶訂單交期進行產品出庫發貨處理。
①銷售發貨提醒。系統自動對入庫數量滿足發貨條件的訂單和接近發貨日期訂單發送發貨提醒和警告。
②支持一個訂單的分批發貨。對于一個銷售訂單內交期不同的產品，可進行分期發貨
③智能選擇發貨產品來源。系統能自動關聯為本訂單入庫產品，并且根據產品的不同來源（采購、備庫或生產）和批次選擇銷售出庫的產品。
④靈活安全的產品――訂單綁定策略。既支持銷售訂單與為本訂單生產或外購的產品嚴格綁定，也可在緊急情況下使用為其他訂單準備的同類產品，并保證所有訂單可完全執行。
2 銷售接口模塊功能設計
2.1詢價處理
銷售接口模塊的流程設計如圖1。客戶正式下訂單前，對產品價格、產能、技術準備、庫存和物料采購能力等條件作可行性評估，各條件均確認后生成正式訂單。
詢價單主要內容包括。詢價單表頭主要內容包括客戶名稱，客戶聯系方式，詢價日期，交貨方式，銷售人名稱。詢價單表體為各產品求信息（采購項）。采購項記錄主要內容為產品名稱，產品規格，產品圖號，訂購數量，溢短裝數量，實際訂購數量，產品單價，交貨日期，預計開始生產日期。每個采購項要經過技術評估確認和供貨能力評估確認。采購項的技術確認部分可包括若干技術因素確認，生產部全部確認后表明技術準備可行。
采購項的供貨能力部分包括產品庫存期望數，產品外購數，產品生產數三個數值以及確認選項。這三個數值分別代表可直接發貨、成品外購，產品自制三種供貨方式的組合。庫存期望數為未被其他訂單占用的產品實際庫存數與備庫生產中還未入庫的在制品數量之和。
在詢價可行性評估階段，由計劃部區分出庫存成品三種方式的組合。系統能根據庫存實時狀況，自動查找計算出可供的產品庫存期望數量，需自制的產品數量，并根據bom定義自動計算各處物料需求數量，根據各種物料庫存量（未被其他訂單占用的數量）自動計算出需外購的各類物料數量。用戶可直接接受上述自動計算的數量組織供貨。也可根據業務安排手工修改三者數量關系，但庫存期望數只能作減少操作，表示本銷售訂單只使用部分庫存。
三個數據生成后，采購部對生成的成品采購和物料采購需求進行采購能力確認，系統自動計算訂單每個產品物料分解及其需要的采購數量，采購部可評估在預計開始生產日期前采購產品、物料是否能到貨。計劃部確認生產能力是否能滿足生產需求。當技術準備、采購能力和生產能力都經過確認，評估工作完成。
2.2訂單資源的占用分配策略
從詢價操作開始，被某個詢價單確認使用的庫存產品就如同被預訂的車票一樣被占用，不能再被別的詢價單（訂單）所使用，但考慮實現業務的靈活性。系統對此處理策略為。
詢價時無論是成品庫存期望數還是生產所需的物料庫存期望數，都必須來自未被其他詢價單和訂單占用的同類品的合計數。不足部分的數量，只能用外購成品或外購物料進行生產的方式。在此基礎上，保證了產品和物料供應量精確滿足需求量。但銷售訂單由于優先級的不同，如交貨期緊張、vip客戶等因素?？赡苄枰⒓翠N售發貨，而為其生產、外購的產品資源還未及準備充分。在這種情況下銷售發貨使用資源的順序是。
可使用的供貨資源按序如下。未被其他訂單占用的庫存成品； 為本銷售訂單采購的成品；為本銷售訂單生產的成品；可使用其他訂單占用的庫存成品或采購成品或生產成品（如依次使用交期目前最遠的訂單）。這種發貨策略又可保證在總體資源進出平衡的基礎上，實現靈活的資源流出使用次序。
2.3生成訂單
詢價單經公司和客戶雙方確認后，生成正式訂單。正式訂單生成后，已有成品庫存處于待銷售發貨狀態。成品外購部分生成“采購申請單”，由采購部執行采購任務自制部分生成“生產通知單”，由計劃部據此生成“生產計劃”，采購部再根據 “生產計劃”生成“物料采購申請”。生成訂單后，根據系統需求跟蹤訂單的實時狀態。
2.4 訂單變更
正式訂單產生后，發生訂單內容更改情況。包括產品數量增加或減少，產品品種增加或減少，還可能發生交付日期發生變更。訂單變更發生的時間節點情況比較復雜，可分為下列處理方式。
1）包括正式訂單還未生成生產通知單，已生成“生產通知”但還未生成“生產計劃”
說明訂單后續采購、生產處理流程還未開始，該情況處理方式同“生成新訂單”，重新生成“生產通知”。
2） 若訂單變量時，“生產計劃”已經生成。表明訂單后續處理流程可能處于任一階段。為此，系統采取一種靈活、安全的處理方式。系統會將訂單變更事件發送到相關工作結點，工作結點“必須”響應訂單更改事件并做出具體處理。
“生產計劃”處理節點響應方式為根據需要對生產計劃修改或不修改（如后續生產任務已下達執行中）?！吧a任務”處理節點響應方式為若生產計劃不更新，則可不作更改。若生產計劃更新，則必須更改以滿足更新后的生產計劃?！拔锪希ǔ善罚┎少彙碧幚砉濣c響應方式為根據需要對采購計劃修改或不修改（如訂單更新某產品需求量減少，但物料已完成采購）。
采用以上處理方式，當訂單變更是產品數量或品種增加的情況，“生產計劃”、“生產任務”和“物料（成品）采購”處理節點是添加操作，不會產生副作用。而當訂單變量是產品數量減少或品種減少的情況時，“生產計劃”、“生產任務”和“物料（成品）采購”處理節點若不便進行對應的減少處理。可能會產生的副作用包括，對于更新后訂單，發生物料（成品）多采購，產品多生產，物料多領料（已按原訂單數量領料但按新數量生產）。這些副作用情況實質是增加物料或產品的庫存，可以自然得納入系統的退料，增加備庫庫存或進一步退貨中處理。
2.5 銷售發貨
銷售部按照客戶訂單交期進行產品發貨處理。訂單產品中成品外購，生產自制兩類都需先邏輯入庫（可能不進行實際入庫）后才能銷售出庫。
倉庫查看瀏覽各領料申請單，選擇某個領料申請執行領料出庫操作。銷售部發送銷售出庫申請至倉庫。銷售出庫申請記錄主要內容包括。銷售訂單號，產品名稱，產品規格，訂購數量，出庫數量，交貨日期，出庫日期。銷售出庫申請記錄數據由銷售訂單數據自動生成。
入庫、出庫匹配策略。銷售出庫產品所對應的庫存成品來源性質分為。未被其他訂單占用的庫存成品； 為本銷售訂單采購的成品；為本銷售訂單生產的成品；因本銷售訂單優先級高（如交期緊張），可使用其他訂單占用的庫存成品或采購成品或生產成品（如依次使用交期目前最遠的訂單）；
系統自動按這五類策略的前后順序向導操作人員的出庫操作，直到銷售出庫數量滿足申請要求或可拒絕占用其他訂單的成品。銷售出庫操作自動更新產品庫存和銷售訂單對應產品項的發貨數量。
3 總結與下一步目標
根據精益制造目標，生產制造型行業在銷售環節要盡可能按需啟動后續資源配置和生產過程。我們在這一層面的需求分析上，突出強調這一能力構建。并在功能設計和策略定義上充分考量。達到了預期目標。當然由于企業現實運作環境的約束條件復雜多變。不存在統一的解決方案。
下一階段，我們繼續追求在精益制造目標下，在垂直維度上，如何通過先進的軟件設計理念實現功能在復雜度、細膩度上柔性替換，以適應不同管理水平和成長階段的同功能業務需求。水平維度上，不同功能模塊如何自由組合，適配不同企業間功能量體裁減的需求。
參考文獻：
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訂單變更管理流程范文3
在面對信息瞬息萬變的商業競爭環境和微利時代，IT部門追求長期穩定，而業務部門卻要求更加靈活和敏捷，很多CIO在面對新一輪的IT投資計劃時無不更加謹慎和敏銳，BPM和ERP、OA的區別關系，先上ERP還是先上BPM一度成為討論的焦點話題。
BPM與ERP、OA的區別ERP與BPM
ERP以MRP(物料資源計劃)為核心，其管理思想一般圍繞供應鏈、生產制造和財務展開。而BPM從提升企業整體業務績效、降低反饋周期和適應變化調整為目標，以流程為導向聚焦客戶體驗和核心價值。
首先在實施范圍上，ERP以企業的業務職能部門為核心，而BPM則從上至下，貫穿企業內部、外部組織。ERP和BPM存在孑然不同的管理結構特征：ERP屬于面向業務交易類(作業層)的微觀緊密集成，如ERP制造策略按訂單介入時間點，提供面向庫存生產(MTS)、面向訂單生產(MTO)、面向訂單裝配(ATO)、面向訂單設計(ETO)。
而BPM則面向戰略決策、運營管理類(高層)提供宏觀敏捷協作，從提升企業整體業務績效、降低反饋周期和適應變化調整為目標，例如圍繞客戶訂單滿意度的采購、設計、生產、配送、安裝、售后等一系列過程化流程管理。BPM在實施過程中更關注為企業樹立一種理念，對現有業務進行全面分析梳理，確定重要流程持續化，而ERP則是希望企業進行深度變革，創造一個新的業務、組織模型。
我們可以將企業的經營活動分為戰略層、運營層和作業層，完整的IT信息系統規劃提供對這三個層面的支持，BPM得以有效集成ERP作業層管理將使得企業戰略、決策和作業的敏捷化、自動化提升到一個前所未有的新高度。
OA與BPM
OA(Office Automation，辦公自動化)，旨在使企業內部人員方便快捷地共享信息，高效地協同工作，OA在以人為本的高效協作在中國企業管理軟件領域發揮到了極致，成為企業部署協同管理的基礎。企業經營管控是對企業的組織(人)和業務過程(事)的管控，OA系統重在強調以個人為中心的信息協作，自主發散、行為無序的將信息通過協作工具進行傳遞和溝通。
而BPM則是以端到端為中心的協作(人與人、人與系統、系統與系統)，重視企業從戰略到執行至上而下的流程化、規范化管理，重視全局的管控模式和不斷優化，在管理結構上通常以流程為主線，提倡規范化、持續優化的績效管理模式。BPM能夠增強OA在管理規范性和管控方面的不足。由于OA概念定義的邊界模糊，管控觀念和技術手段缺乏統一，隨著協同市場的成熟，在未來可能會被作為BPM整體解決方案的一部分融合其中，繼而BPM將進一步完善協同管理理念，成為未來協同產品的核心技術，成為企業跨組織、組織內、跨部門、部門內、個人的統一協作流程管控平臺。
集成BPM和ERP
盡管BPM在提升企業響應速度、降低管理成本、減少工作失誤率和提高自動化程度方面彌補了ERP在企業運營、戰略層管控的不足，但是選擇BPM與ERP的集成仍然需要有策略和目標，把握好以下幾個突破口。
首先是利用BPM彌補ERP流程管控能力的不足(外延和內伸)。
利用BPM對各類費用審批實施流程自動化，后端集成到ERP系統。
利用BPM處理前端客戶線索、研發、訂單、開具發票等流程，后端集成到ERP系統，
利用BPM擴展物料采購、BOM變更等，后端集成到ERP系統。
利用BPM實現對資產周期過程控制(采購、入庫、領用、轉移、維修、報廢等)。
突發性流程控制，例如對緊急訂單處理、緊急發貨處理等，后端集成到ERP系統。
利用BPM增強人力資源流程，例如招聘、入職、請假、異動流程。
其次通過BPM為實施ERP開路，包括梳理流程和上報、審批、變更ERP主數據和授權。
鏈接
為什么不同人對BPM會有不同的理解
成功實施BPM將在管理和IT兩方面收益，單獨實施其中的哪一部分都不會充分發揮BPM的優勢。對BPM的理解往往取決于你在其中的角色。
對于管理團隊和業務人員，BPM提供了一組用于梳理、建模和仿真分析的工具和方法，能夠為組織形成一套以客戶體驗為目標的可被執行的流程體系和流程管理團隊。
對于CIO和IT部門人員，BPM軟件提供了一個用于設計、執行、跟蹤，監控、分析、優化的一體化企業級平臺。對于某些上市公司和大型集團，BPM軟件將是其實現法規遵循和內控的主要軟件。
一個優秀的BPM軟件能夠為管理和IT人員提供融合的，不同視角的工具集，幫助管理者改善流程績效。
Gartner組織曾在2004年試圖統一對BPM認識和定義，經過研究分析發現不同類別的BPM產品能夠恰當的解決不同企業對BPM管理的需求，這些BPM產品最初都是通過某個特定技術領域發展而逐漸成熟的，在BPM目標，特征和市場需求逐漸統一后，各家企業的BPM軟件都在不斷完善以適應市場需求。
訂單變更管理流程范文4
BMC全球最佳實踐主管 Ken Turbitt
業務經理希望IT部門不僅幫助公司實現業務目標的職能，而且還要進行創新。所以，IT部門應致力了解新的技術方向并充分利用各種技術，做到不僅提高業務流的有效性，而且提供創新服務和產品來拓展新的業務機會。這種業務經營方式要求IT具備更高的服務管理成熟度。在這種方式中，不僅是強調建立合理結構、進行嚴格控制并處理有效服務管理的各個元素，而是讓IT部門成為經營業務的合作伙伴。
許多IT企業已應用ITIL，這是因為通過利用其提供的最佳慣例規范，可以提高IT部門的績效、提高服務質量并降低成本。ITIL v3的框架建立在v2的基礎上，推動IT行業的發展并實現更高服務管理成熟度。BSM（Business Service Management）幫助IT獲得更高服務管理成熟度，且ITIL v3中專門結合BSM內容以作為最佳慣例。
BSM的一個主要功能是實現IT資產與其支持的業務服務之間的動態映射。BSM將IT基礎設施視圖從架構拓撲圖轉換為一個模型，其中給出資產與服務的關聯，讓IT部門能夠將基礎設施事件與業務成果關聯起來。例如，您可能需要了解服務器變更對相關IT服務和業務服務的影響。服務包含多個有效運行服務的流程。
將資產映射到服務被認為是確保業務持續性的關鍵。過去，您可能需要了解服務器A的變更可能影響SAP應用程序。通過采用BSM，可以了解到，該變更可能會影響用于在線訂購的SAP模塊，并進而影響Web銷售額，您將看到該問題對企業最重要的指標――收入的影響。
ITIL v2的主要內容是根據業務調整IT。其中包括，定位技術以保持與業務目標的一致，提供公共語言以方便IT所有者和業務所有者通信。ITIL v3則更進一步，主要面向將IT與業務集成。它使IT和業務的區別不再明顯，甚至使用業務語言代替IT語言。
主要流程變更
ITIL中原有的所有流程都仍然包含在ITIL v3慣例中。每個流程都已增強為在服務生命周期環境中運作，而且已消除了現有差距。已對生命周期慣例進行更改，增加ITIL慣例的多樣性。另外，已對現有流程進行更改。例如:
事故管理已從事故流程中去除服務請求，將其恢復為一個稱為“請求執行”的單獨流程，該方法經過精心設計，仍然可以與現有技術一起使用，但事故管理的重心現在只是管理服務中斷。
事件管理已更新，增強了事故管理活動。事件管理提供正式流程元素，用于在潛在服務問題惡化為事故之前主動管理它們，并更加迅速地識別出已經成為事故的問題。
變更管理流程經過全面修改，盡可能保證無需為適應變更類型而調整模型。變更管理已簡化并更新，實現在保留風險化解元素的同時實現變更。
和部署管理已發生明顯變化，其主要范圍擴展為包括和部署的所有領域，包括基礎設施、應用程序、服務和項目活動。
ITIL v2和ITIL v3的文檔也發生了相應變化，ITIL v3強調對生命周期服務的管理。
服務作為資產
ITIL v3中引入將服務作為資產的概念，將服務視為其用戶的資產。服務資產由兩個實體組成:實用程序和擔保。“實用程序”是指服務本身，包括人員、流程和技術的組合。例如，在線零售訂單輸入系統和公司健康計劃的在線登記服務。“擔?！笔侵笇υ搶嵱贸绦虻念A期性能級別的保證。例如，一家大型在線零售商的訂單輸入實用程序會保證有貨/缺貨和送貨時間等因素。
圖1 ITIL v3模型
內部客戶和外部客戶都可能使用服務。例如，一個在線訂單輸入服務可能由外部客戶使用;同時，公司健康計劃的在線登記服務可能由員工等內部客戶使用。
與ITIL v3相反，ITIL v2主要面向有形資產的管理，例如，IT基礎設施的組件。例如，資產的擔保信息在資產的關聯合同信息中定義，且實用程序一般被視為管理資產的原因。ITIL v3對ITIL v2中定義的資產信息重新歸類到實用程序或擔保類別中。
在ITIL v3中，實用程序和擔保相互作用，形成資產的價值。因此，資產對業務價值會產生直接影響（因為它們會為業務提供一定價值）。這種價值可能是利潤、創新、客戶滿意度或者可能促進業務成功的任何其他價值。
ROI的量化與價值回報率
ITIL v3不僅僅以金錢為標準定義回報。還包括了客戶或員工的滿意度上升等關鍵指標。ITIL v3幫助企業根據以下兩個衡量指標量化、衡量并優化回報:投資回報率(ROI)和價值回報率。
ITIL v3中的《服務策略》一書提供針對特定業務環境定義ROI和價值回報率的指導。這將幫助IT了解ROI和價值回報率包含和不包含的對象。另外，可以幫助IT部門確定哪些對象可以帶來價值，而且價值定義方法必須由IT經理和業務經理協商。
根據ITIL v3，可以通過八個主要方面評估所建議項目和進行中項目的價值回報率:競爭、財務、功能、流程、關系、策略、技術和使用價值。IT經理可以使用這些相關的主要指標確定綜合價值信息，就他們要部署的項目的價值回報率進行交流。
ITIL v3中的《服務設計》一書提供有關指導，幫助確定用于衡量ROI和價值回報率的機制，包括對下列幾點的觀點:
衡量的指標
衡量的方法
應使用的相關指標
使用衡量指標演示成果的方法
進一步強調“采取主動”
ITIL v3幫助IT部門確定引發操作的因素。IT部門不應該空等到完成整個流程或經過一段時間之后，才確定是否已實現預期成果或是否可改進一個流程。相反，IT部門應了解流程中的哪些指標可以指向潛在問題并引發操作。ITIL v3中的所有書籍都介紹了可指示潛在問題，或潛在改進領域的事件觸發器和條件觸發器。
該方法鼓勵在管理服務時，采用主動而不是被動的方法。和ITIL v3一樣，BSM鼓勵在多個領域主動采取行動。例如，BSM解決方案可以監控IT基礎設施以確定事件的業務影響，并自動為造成顯著業務影響的事件生成事件通知單。由此，IT員工可以主動行動，在事件造成關鍵業務服務中斷之前解決它們。
消除孤島
ITIL v3的另外一個重要方面是它更強調避免讓IT流程成為孤島。雖然ITIL v2闡述流程集成，但卻是在單獨章節中定義IT職能的流程，即事故管理、問題管理、變更管理、配置管理、管理和服務臺職能。這種按職能劃分流程的方法不能促進流程的集成。常見情況是單獨流程能夠成功實施，但關聯服務的集成過于松散或不存在。
與此相反，ITIL v3不是按職能范圍而是按服務生命周期階段程重新分類，所以促進了超越服務職能，將各個流程集成。不僅如此，ITIL v3認識到要保證流程集成的有效性，需要制定不同IT規范的人員拓寬視野。IT員工不能只掌握有關特定規范的專業知識，還必須了解他們的專業知識領域與其他領域的交互。例如，變理者不能只是變更運作機制的專家，還應該了解變更對策略和設計的影響。
已實施ITIL v2的公司正在體驗著顯著業務優勢，其中包括交付更優質的服務、降低成本。這些公司正在積極規劃，準備在成功實施ITIL v2的基礎上，利用ITIL v3進一步提高其服務管理成熟度的級別。
如何過渡？
從ITIL v2過渡到ITIL v3是自然進化，而不是一場革命。ITIL v3涉及意識的轉變。確保在實施以前充分考慮的生命周期，消除當前的孤島心態并鼓勵將IT與業務推動因素、流程和操作更加緊密地集成。ITIL v2與ITIL v3之間為無縫接口，所以已經應用ITIL v2的IT企業并不需要為實施ITIL v3而完成重復工作。這意味著，實施ITIL v2過程中取得的所有成果在實施ITIL v3時都會被保留。
過渡到ITIL v3慣例的策略主要取決于企業當前的ITIL慣例的成熟度和相應投資。ITIL v3開發團隊建議采用用于任何其他服務改進活動的相同方法，即增量方法。IT部門中的所有人員都應該熟悉ITIL v3慣例，然后評估如何調整ITIL v3改進以實現持續的服務改進。由于ITIL v3包含增強的原有ITIL慣例，所以最應該從了解增強之處、并了解可以逐漸利用的改進程度入手。
無論在任何時刻，繼續提高服務管理水平都具有價值。在任何情況下，都應該首先查看ITIL v3中的全新指導。
2007年夏季期間，ITIL v3將可信ITIL培訓的新認證方案。利用可用的培訓資源開始學習，以了解ITIL服務管理慣例的范圍和基礎知識。如果您尚未部署過ITIL，可以從一開始就過渡到ITIL v3。而如果您已經在實施ITIL，可以考慮在進行改進時引入ITIL v3。
業務優勢
訂單變更管理流程范文5
2012中國軟件優秀解決方案
在助力企業實施MTO Ⅱ的過程中，延展信息堅持采用了“咨詢實施一體化”的服務模式，整合咨詢的規劃能力、軟件的產品能力和實施的推進能力，為企業提供“知行合一”、“落地有保障”的服務。通過“三力合一”的服務，延展信息幫助企業有效降低“兩化融合”中的實施風險，實施效率和效果比傳統模式提升50%以上，贏得了客戶的肯定。
上海延展信息科技有限公司（下稱延展信息）是中國最早從事企業管理咨詢和信息化建設的實踐者之一。它從1999年起開始國外ERP軟件，現從事管理咨詢、IT咨詢、信息化實施服務。公司立足上海、業務覆蓋全國，在北京、廣州、南京、武漢、蘭州、無錫等地設立了分支機構。
“兩化融合”的難點是尊重不同行業、不同企業的業務特點，實現信息化與業務的深度融合。延展信息始終專注于企業運營管理中的流程與信息化服務，以“切實提升我國按單制造型企業兩化融合水平”為使命，潛心研究按單制造型企業的業務特點和管理需求。早在2000年，延展信息就重點聚焦裝備制造業，已為多家大型企業提供了管理咨詢與信息化服務。通過10多年的積累，逐步形成一套適合按單制造型企業管理特點、擁有自主知識產權、已申請數項專利、覆蓋九大業務板塊的按單制造ERP（MTO Ⅱ ）解決方案。
按單制造是以客戶訂單為驅動，根據訂單要求進行產品的設計、采購、生產加工、裝配、發運，并依照客戶對交貨期、質量、性能的要求來管理整個生產制造過程。
相比定型制造，按單制造的管理難度更大。由于個性化特性明顯、產品質量要求高、制造周期長、生產準備難度大，按單制造面臨技術工藝變更、生產計劃調整、插單排產多、難以按照訂單歸集成本等多項管理難題。按單制造最典型的適用行業是裝備制造業，這類企業有著更迫切的管理提升與信息化需求，但苦于沒有實用、夠用、好用、合適自己的解決方案。延展信息的按單制造ERP（MTO Ⅱ）解決方案能解決這類企業棘手的管理問題。
MTO Ⅱ系統摒棄了傳統ERP以物料需求計劃為基礎的算法，在數據結構、系統邏輯、操作風格等方面做了重大改變，完全根據按單制造企業在生產準備、技術工藝變更、高級計劃與排程、按訂單采購等環節上的流程和管理特點進行設計和開發，形成了“以銷定產、以產定購、按單設計、按單生產、按單核算”五大關鍵系統特性。該系統包括營銷管理（CRM）、生產準備（PDP）、供應鏈（SCM）、按單生產（MTO）、高級計劃（APS）、制造成本（CST）、內控審計（CTL）、協同整合（INT）、制造服務（SRV）九大板塊、數十個模塊。經實際應用檢驗，它確實能夠幫助企業有效解決產供銷集成、管理與控制集成、財務與業務集成，實現精細化管理。
MTO Ⅱ的應用行業非常廣泛，包括船舶制造、大型鋼鐵加工、鋼結構制造、礦山機械、石油鉆井制造、煉油化工設備制造、輸變電設備制造、特種車輛儀器制造以及科研院所、其它大規模、個性化、高級定制行業。已使用MTO Ⅱ解決方案的企業，可以根據自身的管理水平、業務特點和應用需求，靈活組合、個性化配置系統模塊和功能，延展信息及合作伙伴提供二次開發和持續優化服務，使企業的“兩化融合”與業務發展相適應。
訂單變更管理流程范文6
由于整車廠之間的競爭已經成為演化為供應鏈之間的競爭，簡單地向零部件供應商轉移風險的方式實際上不能起到預想的效果，風險最后還是將回到自己的身上。整車廠面對這些問題，必須在轉移風險的同時加強與供應商的全方位合作。
在這一背景下，出現了采用以信息技術為支撐的快速響應、協同開發、訂單拉動、排序供貨、第三方物流等合作手段與策略的趨勢，而信息技術環境及其發展已經可以提供足夠的支持。其中，基于訂單拉動的混線排序生產業務運行模式，就是目前整車廠一攬子重構對策中的核心，也是下一階段供應鏈管理信息化的發展方向。
訂單拉動將成為主流
面臨著激烈的市場競爭，從目前的按庫存推動式生產轉向按訂單的拉動式生產將是必然的趨勢。
當用戶下達訂單后，通過供應鏈的快速響應，在整車廠形成按訂單拉動的生產指令，以混線排序為目標，組織供應商進行適時排序供貨。這種生產模式與傳統的按庫存推動生產有著非常大的區別:訂單取代了計劃，成為組織生產的觸發器;看板取代了調度單，成為控制物料流動的令牌;拉動取代了庫存，成為聯系上下游的橋梁。這場轉變對于國內的整車廠，將是一場嚴峻的挑戰。
目前，國內以上海通用為代表的新進入中國市場的汽車廠家采用基于混線制造的按訂單生產，作為與德國大眾在中國的基于專線制造的按庫存生產展開競爭的武器，取得了很好的成效。
混線生產方式的一般流程
在訂單拉動混線排序生產中，市場部門應根據市場情況，對企業正在生產的和將要上市的產品銷售量進行年度、季度、月度的預測和估計，結合供應鏈上的生產能力，為生產管理制定年度、季度、月度生產計劃提供依據。
銷售部門在接單時，特別是在遠超出季、月預測計劃時，必須預先和生產部門協調，以確定訂單的執行能力和對突增訂單做好生產準備;市場部門對客戶(預)訂單進行匯總，綜合市場趨勢和工廠的生產能力，對工廠下達要貨任務單;工廠對要貨任務單進行拆分、優化組合、并經市場部門確認后，生成排序作業單;并根據排序作業單生成補料看板，實現零部件的即時供貨;最終完成訂單交付。
如上所述，訂單拉動生產的實施牽涉到一系列信息:從最終用戶到經銷商，到整車廠，再到零部件供應商，包括預測、滾動計劃、訂單、排序生產作業單和補料看板。訂單拉動混線排序生產業務流程重構的第一步應當是對這些流動的信息和產品信息提供完整、準確、實時的信息工具支持。
PLM:產品開發協同
創建可定制的產品是實現基于訂單拉動的混線排序生產的起點。產品開發歷來是整車廠所著重保持和培養的核心能力。傳統的專線制造方式不能不能很好地適應于汽車行業訂單拉動環境下對定制的要求。為了實現這一轉變，整車廠紛紛趨向于運用以PLM為中心的協同產品商務技術。
與大批量生產方式下針對專線生產的傳統生產方式不同，訂單拉動混線排序生產方式下的物料清單不可能是長期不變的。這里的PLM主要包括兩方面:一是與“平臺開發”概念所對應的“基本車型開發”―所謂“狹義協同開發”;二是定制化生產條件下的“用戶適應性開發”，即基于成熟的車型系列平臺和模塊設計規范，運用參數化設計技術，根據用戶的特定需求，迅速地通過設計變更，滿足用戶的要求―所謂“車型維護性設計更改”。
可以認為，制造供應鏈數據管理本質上就是對開發設計的工程變更單（ECO）結果的執行。所以，實現PLM與ERP之間的數據動態集成，是實現這一開發模式的重要前提。
DMS:成為整車廠觸角
經銷商在汽車行業的供應鏈中占據著不可替代的地位。在專線生產時代，整車廠很少考慮經銷商的利益，制訂的銷售規則常常對自己有利。
在訂單拉動的混線排序生產模式下，僅僅依靠經銷商往DCS里手工輸入一些零散的數據已經無法滿足供應鏈快速響應的要求，而需要通過DMS（經銷商管理系統），將經銷商內部的采購、銷售、庫存、維修、客戶關系管理等業務流程與整車廠的供應鏈相應環節緊密耦合在一起，實現數據上的無縫連接。
近兩年來，國內的整車廠紛紛開始在經銷商群體中推廣類似的軟件，但是在名稱上常?；煜薉MS和DCS。一些供經銷商上報銷售預測、訂購車輛和零配件、收集客戶信息的網站，只能稱之為DCS，而不是DMS。以東風標致為代表的一些整車廠，同時在經銷商中推行DCS和DMS，并將二者的數據加以集成，收到了很好的效果。
APO:供應鏈協同
對用戶需求提供快速甚至即時響應是實現訂單拉動的混線排序生產關鍵，利用APO(高級級化優化器)可以實現供應鏈的協同規劃與快速響應。在供應鏈上，整車廠為了滿足客戶和市場的需求，通常需要有三個層次的計劃:
需求計劃提供預期市場需求，分析客戶購買方式和發展總規模，與經銷商、銷售公司等相關業務實體進行協同預測等，可以對時間、地區和整車的分類特征（發動機、傳動、顏色等等）進行組合，在不同的層次上進行需求計劃;
供應網絡計劃從整個供應鏈的網絡入手，從運作層面決定生產、采購和分銷安排，將企業資源（如裝配廠、總裝線等）與需求進行定位和最佳配置。
需求滿足計劃真正有效地從零部件供應和生產（可細化到工藝層面）的角度實現需求的滿足，是一系列的執行過程。
目前，所有的整車廠均致力于搭建與供應商、經銷商之間的網上聯系，實現網上下單和網上采購的自動化。在不遠的未來，網絡可以將供應鏈各節點的信息時延降低到最小，所有的實時信息匯集在整車廠，集中完成整條供應鏈的協同規劃和響應。
目前的兩階段計劃法則是對集中式協同規劃的有效的簡化:第一階段是制定類似于月度生產預定計劃的中期計劃，對成品車的基本生產和供應商的基本供貨進行規劃。這一領域是企業資源計劃ERP、供應鏈管理SCM軟件的長項。第二階段則是逐日生產實施計劃，由成品車的配送預定表和車種投入順序表組成，現場表現為各種形式看板的拉動式生產。集中式的規劃與兩階段的操作將會在一段時間共存。
MES:生產過程執行
