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公司制度變更流程范文1
關鍵詞：高校企業減量改制變更設立
國企改制是一項政策性、法規性很強的復雜而系統的工程，涉及出資人、債權人、企業以及職工的多方面利益，是企業改制參與各方利益的一次重新調整和分配。2005年7月教育部全國高?？萍籍a業工作會議的召開和《教育部關于積極發展、規范管理高?？萍籍a業的指導意見》(教技發[2005]2號)的下發，拉開了高校校辦企業改制的序幕。吉林大學按照會議和文件要求，堅持“以人為本，規范有序”的原則，正確把握和協調改革、發展和穩定的關系，妥善處理和平衡了學校、企業與職工之間的利益關系，走出了一條符合學校實際的改革發展之路。探索形成了校辦企業“減量改制”的創新模式。本文結合兩戶校辦企業改制的具體情況，就此作一點介紹和分析。
1 總體思路與做法
高校校辦企業的改制工作若想成功地得以實現，其前提就是改制的方式、方法和模式是否符合國家各項法律法規和政策的要求，是否具有合法性。確保國有資產不流失，確保企業從業人員的切身利益和工作積極性不受改制大的影響。是企業改制工作必須把握的基本原則。通過一段時間的學習、探索和實踐，我們發現，高校校辦企業改制面臨的諸多實際問題中，其中最主要的是兩點：一是企業經營者和職工改制積極性的有效激勵問題。除了教育部下發的教技發[2005]2號文件規定的“老人老辦法。新人新辦法”指導性政策依據外，國家未出臺任何與高校企業改制有關的優惠政策，而[2002]48號文件中《關于國有高新技術企業開展股權激勵試點工作指導意見》也不適用高校校辦企業改制工作，凡此種種，致使企業自身對改制的積極性不高。二是改制程序的繁雜性導致高校企業改制工作難以操作的問題。國有企業的改制程序從立項申請到改制完成后的工商登記注冊，大致共有12個步驟，周期漫長，尤其是產權交易環節，難度大。費用高。這些問題如果不能得到很好解決，改制工作是無法順利進行下去的。為此，尋求一種能夠鼓勵和調動各方面積極性，具有較強操作性的企業改制方式，就成為擺在學校面前的一道重大課題。
通過與當地工商等部門的充分溝通和協商，借助“外腦”――法律顧問、律師事務所和會計師事務所的力量，在認真研究論證的基礎上，吉林大學探索出了符合自身實際的改制方案，其核心思想是減少企業現有剩余國有凈資產總量，吸收外部資本加入實現投資主體多元化，我們將此稱為“減量改制”。具體的做法：
1.1 主要步驟
(1)按照國有企業改制的程序。首先進行改制立項申請、立項報批、改制方案設計(股權設計)、改制方案報批、資產評估立項申請、資產評估、資產確認、產權界定等8個環節的工作，完成資產處置前的全部工作內容。
(2)按照勞社部發[2003121號和國經貿企改f20021859號文件，從企業凈資產中扣除企業職工的安置和補償費用。
(3)對剩余的凈資產進行重新分配：一部分作為擬重新投入到改制后的企業的凈資產，一部分為擬收回到學校資產經營公司――吉林吉大控股有限公司(以下簡稱“吉大控股”)的剩余凈資產。對擬重新投入到改制后的企業的凈資產，直接留在改制后的企業中；對擬收回到吉大控股的剩余凈資產，在辦理改制企業工商注冊登記手續時，采取減資的方式進行。
(4)進行工商登記注冊。以直接留在改制后的企業中的那部分凈資產作為吉大控股的出資，再吸納自然人股東的貨幣出資，共同組建新的有限責任公司，從而完成企業投資主體多元化的公司制改造。
1.2 工作流程
國有企業改制的工作流程通常是：(1)立項申請；(2)立項報批；(3)改制方案設計(股權設計)；(4)改制方案報批；(5)資產評估立項申請；(6)資產評估；(7)資產確認；(8)產權界定；(9)資產處置；(10)凈資產轉讓或拍賣；(11)資產移交(接收)：(12)新公司工商變更注冊登記。按照吉林大學校辦企業的改制方案，企業改制的工作流程，前8項與通常的流程沒有什么不同，從第9項開始。是一種全新的設計：(9)資產處置；(10)留存部分凈資產；(11)新公司工商變更注冊登記：(12)國有資產更名過戶及國有資產產權變更登記。其中工商登記注冊流程是：(1)改制后企業名稱預先核準；(2)企業國有凈資產減持；(3)外來資本投入；(4)新公司工商變更注冊登記；(5)國有資產更名過戶及國有資產產權變更登記。
1.3 股權結構
吉林大學本著有利于學校保持對改制企業的控制權，有利于最大限度激勵企業從業人員尤其是企業高層管理人員和技術骨干的改制熱情、工作積極性，有利于企業長遠發展的原則，統籌考慮從“最低”和“最高”多個緯度的多方面因素，來合理確定股本總額和股權結構。確保企業改制實施方案的科學性和嚴謹性。
1.3.1 “最低”限定
(1)國內同行業資質等級標準所要求的最低注冊資本額的相關規定；(2)法律、行政法規對公司注冊資本的最低限額規定；(3)國統字[2005]79號文件中對絕對控股和相對控股的最低限定定義；(4)根據改制前企業中學校事業編制、企業編制人員數量及所占比重，以確保改制后企業從業人員穩定和企業可持續健康發展為前提。
1.3.2 “最高”限定
(1)根據國資分配[2003]21號文件中對國有法人控股最高比重的限定；(2)考慮企業從成立、發展到壯大的整個歷史過程中創業團隊所起的作用和貢獻等因素，參照國家有關政策確定企業經營管理層、技術骨干和職工所應占的最高股權比重：(3)企業從業人員認購股權份額的最高承受能力。
1.3.3 連接“最低”、“最高”限定的紐帶性制約因素
(1]國內同行業企業改制后國有股權所占比重；(2)企業改制后發展前景的分析和預測，以及企業從業人員對改制后企業發展前景的信心和投資八股的意愿i(3)企業現存的資本結構，如貨幣資金、實物資產以及債權債務的構成，對改制后企業穩定、健康、發展的影響；(4)從企業改制后的法人治理結構中，“三會四權”的制衡機制出發，既要防止因“一股獨大”而形成“一股獨霸”，又要防止因股權“平均分散”而形成“吃大鍋飯，搭順風車”的現象發生。
1.4 治理結構
人們常常將改革不徹底比喻為“換湯不換藥”，這個比喻很貼切。如果把改變企業產權關系。由國有經濟形式轉變為有限責任，從而解除學校對企業承擔的無限連帶責任稱之為
“換湯”的話，那么。理順企業管理機制，建立健全現代企業制度下的法人治理結構，真正實行現代企業制度就可稱之為“換藥”。吉林大學在企業改制變更注冊登記完成后，依法組建企業“三會”，并幫助企業建立健全了《股東會議事規則》、《董事會議事規則》、《監事會議事規則》和《總經理辦公會議事規則》等各項基本制度，杜絕了企業運營“穿新鞋走老路”現象的發生，最終完成了企業公司制改造全面徹底的實現。
2 案例分析
下面以吉林大學某兩戶企業為例，具體說明“減量改制”模式的基本操作方法。
2.1 基本情況
案例一：企業甲成立于1985年，是全資校辦國有企業，是國家建設部批準并頒發證書的通信行業甲級勘察設計單位。改制前，該企業首先完成了從立項申請到資產評估、資產確認和產權界定的8個環節。截止到評估基準日，該企業經評估后的資產總額為2800萬元，負債總額為1240萬元，所有者權益為1560萬元，固定資產主要為各種辦公設備，無土地、房屋建筑物。
按照職工安置方案和法律法規及地方性規章規定的標準，將擬支付職工的安置資金，包括社保費用、經濟補償金等760萬元從評估后的企業凈資產中預先提留在改制后的企業中，由改制后企業代為發放。
剩余的800萬元凈資產切割成兩部分：一部分為300萬元直接留在該企業，作為吉大控股對改制后企業的投資；另一部分為500萬元由吉大控股直接收回。
工商注冊登記時，采取國有凈資產減持和自然人股東貨幣投入的形式予以變更設立新的公司，從而完成企業甲的公司制改造。
案例二：企業乙的改制，在改制操作方法上，與企業甲稍有區別。
企業乙成立于1996年，企業注冊資本為650萬元，主要從事汽車摩擦材料與制動部件生產線設備和實驗設備的研究制造。目前在國內處于領先地位，其產品暢銷于國內外市場。
資產評估前，吉大控股按企業賬面價值無償收回該企業部分資產，包括土地141萬元、房屋737萬元，其他固定資產25萬元，累計收回資產903萬元，承接企業債務313萬元。吉大控股實際收回企業賬面資產總額為590萬元。
按照職工安置方案和法律法規及地方性規章規定的標準，將用于支付職工安置的費用從評估確認的企業凈資產總額中扣除后，該企業剩余凈資產為108萬元。
對剩余的凈資產108萬元切割成兩部分：一部分凈資產105萬元直接留在該企業作為吉大控股對改制后企業的出資；另一部分凈資產3萬元由吉大控股直接收回。
其他的具體操作方法與企業甲相同。
2.2 股權結構評析
2.2.1 改制后企業總股本確定的依據
企業甲具有本行業的等級資質證書，行業資質等級標準對企業注冊資本都分別具有明確的最低要求，最低不得少于800萬元。該企業改制后發展前景預測較好，職工投資入股的意愿十分強烈，職工認購股權比重的承受能力較好，綜合考慮這些因素，經學校與企業經營管理層、技術骨干和職工充分協商，確定該企業改制后總股本為1000萬元。
企業乙所屬行業對注冊資本沒有任何特殊限定，基于同樣的綜合性因素的考慮，該企業改制后總股本確定為300萬元。
2.2.2 改制后企業國有股權所占比例確定的依據
國資分配(2003]21號文件中明確規定：國有法人控股企業應盡量減少控股比重，一般不得超過75％。國統字[2005] 79號《關于統計上對公有和非公有控股經濟的分類辦法》規定：相對控股是指在企業的全部實收資本中，某經濟成分的出資人擁有的實收資本(股本)所占的比例雖未大于50％，但根據協議規定擁有企業的實際控制權(協議控股)或者相對大于其他任何一種經濟成分的出資人所占比例(相對控股)。上述規定是確定改制后企業國有股權所占比例的依據。
2.2.3 把握企業的特殊性，妥善采取“一企一策”的方針
針對企業甲，學校了解到的情況是，國內同行業企業改制的普遍做法是國有資本全部退出，實行民營化。學校的實際情況是該企業工作的學校事業編制、集體編制的正式職工必須全部安置在改制后的企業，這就要求吉大控股必須在改制后的企業中具有一定的發言權以確保學校職工重新獲得安置，并保證其利益不受侵害。為此，學校以30％的比例持股保持股權相對控股地位。同時，學校職工也以貨幣出資方式投資入股，成為企業的股東。
企業乙是由學校幾名教師以其研發的科技成果自發組建，并經過幾年的連續滾動運營不斷發展壯大起來的。企業乙的經營團隊也是研發團隊，人力資源是該企業的核心資源、核心競爭力。由于國家政策法規沒有改制優惠和獎勵政策，因此學校制定的方案中也不可能有股權獎勵等優惠政策。我們需要在財務可行與改制方案合法的前提下，最大限度地保護企業原有團隊的積極性同時，最大限度地保護學校利益不受侵害。從而確保企業改制的成功，確保改制后的企業健康發展。經過學校與企業經營團隊的充分協商，將吉大控股在改制后企業中所持股權比例確定為35％，學校滿意，企業管理層、技術骨干和職工也都非常認同。
3 基本經驗
實行校企“減量改制”模式，以評估后的企業部分凈資產作為對改制后企業的出資，將企業改制與公司設立相結合，即以工商行政管理部門對企業進行改制變更登記的方式。實現投資主體多元化，從而完成企業的公司制改造，具有以下幾個方面的好處：一是程序簡化，操作便捷，企業改制周期縮短；二是大大節約改制成本；三是徹底杜絕國有資產流失的可能性；四是實現了學校資產經營公司的投資回報。
為做好改制工作，在具體實施方案的過程中，還應當注意這樣一些方面的問題：
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關鍵詞：項目管理；“詩外功夫”國際工程；西非地區
對于國際項目管理，國際標準化組織制定了項目管理的國際標準ISO10006，涉及到管理中的每個領域。本文主要從項目層面（PM）談一下項目管理的“詩外功夫”，并不是泛泛的經驗之談，也不是一個個點上的東西，而是切合實際決定項目經營成敗的一種管理理念。目前項目過多的追求模式化、制度化、流程化管理，西洋、東洋的各種“武功秘籍”收集過來，一一操練，加上項目管理團隊日趨年輕化，更要提倡重視“功力”的經驗積累，避免制度化管理應付一切，防止阻礙創造性、靈活性處理問題的思路。本文就以橋梁工程為例從以下四個方面進行討論。
第一 前期的合同變更
塞內加爾對外承包工程的管理模式并不受我們所熟悉的菲迪克條款的約束，而主要是依據法國規范和突尼斯規范。招標前期的考察和圖紙設計很不詳盡，基本沒有可用于直接施工的圖紙，通常只是一個設計概念和草圖。這就創造了施工前合同變更的機會，變更的原則是控制總價、固定單價，如果有新加項目，可以編制新單價和單價說明，工程量可根據實際情況修改，因業主的要求有的工程可能把原有的設計結構徹底改變，這主要表現在橋梁工程中，然而合同變更需要經過“變更意向-新圖紙審核-工程量計算-咨詢監理認可-業主認可-提交合同委員會-批復”的冗長過程，但是如果把握好這個機會，投標時被壓縮的利潤空間，在這里很可能完全扭轉。
首先從地質鉆探入手，根據現場的施工設備指導樁基礎樣式設計，這邊有兩個橋梁工程原設計為打入樁基礎，我方現場只有鉆孔樁設備，這時就可以配合地質鉆探公司和設計院，對比較落后的打入樁工藝在進度、經濟、質量三個方面進行全面分析，形成一份說明鉆孔樁工藝的先進性和經濟性的書面報告，推薦給業主方和監理方，這往往可以變更成功。在地質鉆探階段適當考慮樁基礎的安全系數，增加樁基礎的長度，在一個合理的范圍類增大下部基礎工程量，增加利潤空間。
其次從承臺底高程的設計入手，雖然是委托設計院進行設計，但是我方對于承臺底面高程的建議，設計單位往往會采納，在不影響質量和使用要求的情況下，減少基坑開挖的深度，很有利于本該采用鋼板樁圍堰的基坑開挖方案變成了簡單的基坑開挖防護，減少施工風險和成本。
最后入手點是解決橋梁工程的引道、橋面問題，通常橋梁工程缺少瀝青路面的施工設備，瀝青混凝土需要量少我方的拌合、攤鋪設備往往不能配套，在這個屬于賣方市場的國家，外包肯定是要虧的。嘗試解決的辦法可分以下幾種情況：
如果該地區受雨季影響很大，道路容易被浸泡，既有瀝青路面因路基浸水導致面層龜裂下陷，可以建議采用鋼筋混凝土路面結構，因為引道不長，對于工程造價的影響不是很大。
如果不能變更道路結構，可以說服咨詢監理減少道路路面寬度（如果有減少的余地），這邊就有類似成功事例，城市路橋的引道原設計包含3米寬的硬路肩（和行車道路面結構一致），設計更改為3米寬雙層表處替換硬路肩，減少了瀝青混凝土的用量，達到了合理減虧的目的。
對于橋面原設計的瀝青混凝土面層，應該申請采用瀝青砂代替，瀝青砂可以采用人工加熱拌合、攤鋪，同樣可以減少外包瀝青混凝土帶來的虧損。
總之抓好合同變更機會，在合理范圍內，盡量做到方便施工，減少成本，增加利潤空間，與業主做到雙贏。此時成本和時間的關系可以表達如下：
注：在變更階段利潤空間將會有一個明顯增加
第二 與業主和咨詢監理雙線有效溝通
有效溝通在我們身處不同文化領域顯得尤為重要，總承包工程施工階段，主要溝通的對象是業主方和監理方，盡量做到雙線溝通不能顧此失彼，主動平衡三者之間的關系，主動溝通，形成三者之間交往主動，好感合作，避免情緒對立甚至沖突報復的情況出現，懂得利用一方牽制另一方的溝通技巧。
除了每周與監理的周理會外，定期和業主項目負責人進行工作進展匯報，主要問題的意見交換，后期的計劃安排，與現場監理的配合情況，這些事情都可以和業主真誠溝通，保證了業主信息來源的廣泛性，這對項目的進展大有裨益。除了這些工作上邊的聯系，平時每到當地宗教節日的慰問走訪，對當地公共機構獻愛心活動，在當地進行中華優秀文化的傳播等等工作，對企業、對在建項目都會激發出一種正能量，使得項目前進的步伐更加輕盈流暢。
塞內加爾地區的建筑工程管理規范化程度并不是很高，與業主有效的溝通可以避免施工現場監理方個別人人為的刁難情況的出現；而與監理方在工作、生活關系方面很好的處理，可以催使監理單位有效維護我方的合法權益，平衡甲乙雙方某些方面的分歧，如何去處理應對三者之間的關系，也是項目成敗的關鍵。
第三 項目文化建設
一個認真負責，管理有效的員工才能有益于項目，在異國他鄉，生活條件惡劣，員工的精神面貌，員工的激勵，員工的奉獻精神不只是待遇能解決的。而平時表現在對他本人工作中的幫助，生活的關心，后方家屬的關懷，公司制度的從上到下的貫徹，合理的獎罰策略，員工的座談會的暢所欲言等等都會使員工有既來之則安之，視企業為家，視項目為飯碗的主人翁精神。這是內在的員工上進，自我提高的動力。就像一個企業文化一樣，我們也應該塑造我們項目部自身的特點、自身的特有文化。提高這種軟實力必將有利于市場的發展和項目的效益提高。
每一個項目都有自身的文化氛圍，有別于企業文化，往往是最能體現項目整體向心力、凝聚力的東西，具體表述的可以用下邊的樹圖表達出來。
第四 重要崗位人員的品質
項目管理關鍵是人的品質的應用，在這里所謂的“品質”可以認為是工作能力和責任心。國際工程項目中的中方員工數量很有限，整個項目人員結構環環相扣，那一環出現問題，形成的“木桶定律”，就決定了項目整體的管理水平和盈利能力將不會很強。但是很多公司卻認為制度的完善、頻繁的例會制度、與遠在萬里的公司對口部門的有效溝通、行政命令下的執行力可以彌補和淡化人才的作用，好比快餐業有嚴格專業的流程、簡單的培訓后每個員工照章辦事一切就順利運轉了，但對于一個項目管理，這種做法有違項目經營自身的創造性、復雜性的特征，一位同崗位不同的員工，執行公司制定的各項規章制度時的力度也不同，處理問題的思路大相徑庭，從而導致的利潤損失會被公司認為是正常范圍內不可避免的損失，這是不正常的。
項目管理必須通過不完全確定的過程，在確定的期限內生產出不完全確定的產品，在這個過程中就是由項目主要崗位人員去運作的，其個人能力直接影響到項目的經營結果。所以在項目系統的管理方法中更應該注重人的因素。
結束語
項目管理中采用的系統方法就是把實際系統進行模型化，用一個相對簡單的模型或方式來表達相對復雜的實際，有的公司提倡各區域不同項目的項目管理標準化、模式化，認為“放之四海而皆準”。西非塞內加爾地區市場并不成熟，各種先進的管理體系還不完善，制度化的管理辦法在這里是遠遠不夠的，“到什么山上唱什么歌”。項目類型、環境的多樣性決定了其管理應該多元化，我們只有通過日臻完善項目管理的“詩外功夫”去適應市場，拓展業務。
參考文獻：
[1]王祖和，《中國項目管理知識體系與國際項目管理專業資質認證標準》，2001年7月，機械工業出版社出版
公司制度變更流程范文3
關鍵詞：房地產企業；成本管理；問題
中圖分類號：F293文獻標識碼： A
引言
天津市萬東小馬路住宅項目位于河東區衛國道與萬東小馬路交叉口西南側，總建筑面積102078m2，為全現澆鋼筋混凝土和磚混結構，合同約定開工日期為2007年12月15日，竣工日期為2009年9月30日。工程實際開工日期為2008年2月4日，竣工時間為2010年3月15日竣工，當年4月1日交付客戶。
1、房地產開發企業成本管理存在的問題
1.1、內部控制薄弱，偏重事后控制
房地產開發企業的成本管理上作，事前比較薄弱，往往側重于事后總結，成為事后控制行為。特別是在規劃設計階段缺乏對成本的事前預測，對成本重視程度也不夠；對開發過程中具體的業務也是事前不能很好的規劃，基本上是采用事后控制，在發現成本超支的情況下，為了保證總成本在預算的范圍內，只能從后續的工序中去擠這部分成本。
1.2、缺乏規范的成本管理體系和控制機制
很多房地產企業雖然都很重視成本管理，但由于缺乏經驗，公司內部一直沒有建立起規范的成本管理體系，包括各類規章制度、崗位職責、控制流程等，不少企業也沒有專門的部門負責成本管理。即使一些房地產企業建立了一套比較完整的成本管理制度，但在實際執行過程中卻是形同虛設，不能真正發揮成本控制的作用。
1.3、項目決策階段重視不足
房地產開發的決策階段，雖然發生的成本費用較少，但對整個項目的成本控制起著非常重要的作用，它將直接影響一個項目的成敗。但是現在沒有幾個房地產企業愿意花這份投入，就是做了也是流于形式，很多房地產商做策劃報告僅僅是為籌集資金的需要，只想到把策劃包裝好點，從而達成籌資的目的。這樣導致了策劃報告的可操作性大大降低。
2、房地產開發項目成本管理分析
2.1、管理制度的完善
任何一個機制的構建都不是單獨完成的，都需要與之相適應的配套體系。而本動態控制機制的配套體系主要包括:
2.1.1、建立目標成本費用責任制
只有將目標成本詳細的分解成單個、逐項可操作的小目標，并以此建立起一套詳細的責任量化考核標準，能將成本費用的管理責任落實到每個責任人。通過明確的責任歸屬，使得所有人都明確自己的職責，管理人員也可以思路清晰、重點明確的進行管理，能夠有效的避免責任的交叉和推矮。
2.1.2、健全成本監督制度
通過專門的目標成本費用監督小組(由公司的企業管理部、財務部人員組成)，專項負責公司各部門的目標成本預算的制定與執行情況。為加強目標成本管理工作，不斷完善目標成本監督和考核，保障目標成本工作的科學性、合理性、可操作性，該公司制定并下發了《目標成本考核辦法》，該辦法明確規定各階段成本考評依據及獎罰標準，對進一步提高了各成本相關部門責任感和積極性，有利于提高管理的水平。
2.1.3、落實動態調整制度
由于該房地產項目成本費用受到很多外界不可控的因素的影響，因此成本費用的控制具有很大的不確定性。往往會由于設計方案的變更、工程進度的調整、材料人工費用的變化而產生比較大的變化。為了確保公司和員工的利益不因客觀原因的影響受到損害，可以采取對應的調整審批程序。
2.2、目標成本動態控制機制的形成
該公司的成本費用控制是一個隨著環境的變化不斷調整的管理活動，不是簡卑的一成不變的目標控制。為了更好的完成整個房地產項目的成本費用控制，就必須對項目的每個階段進行跟蹤控制，不斷的根據現實情況的變化，調整整體的控制方案，以達到最終實現總體控制目標的結果。
2.2.1、目標成本動態控制機制的建設
該公司項目的成本控制最重要的就是及時性與應變性，確保隨時應對突然的事件，保證成本費用的總體受控。只有將成本費用控制在盡可能短的時間內核算控制，能保證其費用管理的及時性，因此，該公司采用“周計劃、周統計”的管理方法，通過各部門編制工作計劃周報的方法，將管理精細化至工作周，使得目標成本能夠落實到人，保證動態控制的實現。其具體的模型見圖1。
圖1 目標成本動態管理機制
2.2.2、目標成本的動態管理
項目目標成本動態控制機制對目標成本的動態管理，主要是通過編制“目標成本測算表”的方式來實施的。首先是在項目開發初期對項目的成本費用進行預估算，然后在項目施工過程匯總每周檢查計劃執行進度，將施工進程與成本費用預算對接。
2.3、項目全過程成本管理的實施
房地產的全生命周期的全過程成本管理的方法建立在深入研究房地產項目的生命周期的各個階段的特性上面的。通過對各個階段的主要活動的分析和匯總，確定有益的活動，消除無效或低效的活動，以達到資源耗費的減少，最終實現總體的成本控制的目標。
2.3.1、充分的市場調查
充分的市場調查工作可以有效的減少項目經營活動中所發生的各種不確定性因素帶來的成本的增加。通過調查和分析，制定各種可能的預案來應對可能發生的情況，從而把項目的不確定性降到最低。
2.3.2、科學的投資估算
投資估算主要是根據項目前期的調查資料，進行相應的經濟和社會效益的測算，通過具體的數據來反應項目的遠期利益，最終為項目的決策提供更加準確的基礎。該項目是通過土地競拍得到的，在項目進行之前，公司對各項成本進行了估算，測算數據如表2所示:
在2005年底，房地產市場處于比較好的運行時期，根據公司對該項目的市場判斷，預計項目平均售價會在3100元/平方米左右(包含商業和住宅)。而根據房地產公司普遍利潤率15%來計算，項目成本應該控制在2695元/平方米。通過分析后，得出保證項目正常利潤的地價上限為209.31元/平方米，而最終項目競拍的樓面地價204.14元/平方米，通過前期的調研比較準確的預估了項目的土地成本。
表2 項目估算成本表
2.3.3、項目設計階段的成本管理
從實際情況看，在項目初始設計階段，影響投資成本的程度為75%~95%，在擴初設計階段，其影響則下降為35%~75%，在施工圖設計階段，則降至5%~35% e很顯然，項目設計階段1%的費用支出卻影響著項目75%以上的投資成本。按照價值工程的理論，加大設計費的投入可以明顯降低建設項目的成本，即每增加10%的設計費用，可以節約5%的總工程造價。
該公司在項目的設計階段采取的是成本管理的措施主要有:
(1)設計招標，限額設計
設計招標議標制度，可以有效的防范設計領域的不規范行為，以保證有資質的設計單位進行公平有效的競爭。促進設計公司加強自身能力建設，提高設計水平，保持行業快速有序的發展。限額設計則是將成本經濟指標落實到項目的設計人員的具體工作中，將設計的質量和經濟利益相結合，既要保證工程的使用功能，又有最佳的經濟效果，保證項目的總體成本符合總概算控制的限額。
(2)完善規劃設計管理體系，規范部門職能
我們為了充分的保障該項目的順利實施，該公司通過對項目規劃設計階段的各項工作進行詳細的劃分與匯總，制定出相應的控制目標與控制的內容和具體的控制單位，盡最大可能的減少事后的變動。設計管理體系的主要原則是科學討論與規劃、嚴格控制與審批。
2.3.4、項目施工階段的成本管理
(1) 明確各部門責任
要做好整個施工的成本控制，首先要明確各部門成本控制的相關責任。確定各部的分工，才能真正有效的進行管理。為此，該公司制定相關的程序文件，明確各部門的責任與義務，從而更好的進行成本的管理。
(2) 工程價款結算的控制
在進行工程結算時，該公司采用的是動態結算的方法，針對不同的價格變動不斷的調整整體的成本，進行動態的管理。最終結算則是由項目經理在工程結束后，根據承包商提供的最終報表和書面清單等簽訂最終證書，30萬元以下的項目由各項目成本管理人員審核，由部門領導安排其它成本管理人員抽審。
(3) 設計變更的控制
設計變更是指在項目施工圖己經正式下發項目部、子公司或者己經完成施工圖屯查備案并出圖后，再對項目施工圖進行修改的過程。設計變更所引發的項目成本費用的變化也是項目建設過程中重要的組成部分，一般的項目的設計變更都對項目建設有一定的甚至是非常大的改變，有的項目甚至在項目已經建設后，才發生的變更，更增加了整體的施工、成本費用控制難度。
(4) 材料采購的控制
材料設備的采購也是容易發生成本費用變化的地方。材料采購時,公司的主要管理流程是:根據材料需求發出采購詢價書；選擇制造廠商或者供應商；材料合同主要取固定價格的供應方式；商品的采購一般都有備用的產品供應商；采購的主要方式是經濟批量的訂貨方式。
結束語
隨著國民經濟的不斷發展和國家宏觀調控力度的加強，房地產行業想要在激烈的市場競爭中立足，除了擁有雄厚的資金財力支持外，還需要加強企業內部管理，通過加強房地產開發企業成本控制來提升企業經濟效益和市場競爭力，同時，通過成本管理的有效控制，能夠全面提升企業的經營管理水平，增強行業運行效率，實現公司盈利的目標。
參考文獻
[1]潘晴.淺析房地產開發企業成本管理中存在的問題及對策[J].東方企業文化，2014，01:325.
公司制度變更流程范文4
一、國有公交企業改制流程
根據《企業公司制改建有關國有資本管理與財務處理的暫行規定》（財企〔2002〕313號）以及國有企業改制、重組相關法規要求，國有企業的改制必須經過產權界定、清產核資、財務審計、資產評估、資產處置等一系列程序。國有公交企業的改制、重組也不例外，必須遵照這些規定。
1、可行性方案論證
首先要進行改制可行性方案論證或前期論證，方可行性方案的主要內容為：企業現狀，改制的宗旨，股權構成（股權結構），改制后的經濟效益預測，企業發展規劃，措施以及改制的具體實施步驟以及改制預案等?？尚行苑桨敢涍^公司內部論證、決策以及征求律師、會計等中介機構、職工意見后，向主管公司遞交申請報告和可行性方案后，經主管公司同意后報主管部門批準。
2、產權界定
從本質上說，市場經濟是產權經濟，市場經濟的根基是整個法律與經濟制度，特別是其中與產權的界定、交換、與保護直接相關的制度。產權界定，系指國家依法劃分財產所有權和經營權、使用權等產權歸屬，明確各類產權主體行使權利的財產范圍及管理權限的一種法律行為。產權界定是企業改制、重組中面臨的首要問題，它直接關系到國家、合資方、集體和個人的利益。通過查閱賬簿、原始憑證以及到工商查檔等方法，了解企業的全面、詳細的歷史狀況，確定企業資產的來源與形成，確定投資人對企業投入的現金、銀行存款或實物等資本。同時，對于存在產權不清，存在糾紛的事項，要報同級國有資產管理部門認定。
3、清產核資
清產核資是指國有資產監督管理機構根據國家專項工作要求或者企業特定經濟行為需要，按照規定的工作程序、方法和政策，組織企業進行賬務清理、財產清查，并依法認定企業的各項資產損益，從而真實反映企業的資產價值和重新核定企業國有資本金的活動。企業清產核資的目的是真實反映企業的資產及財務狀況，為科學評價國有資產保值增值提供依據。企業清產核資的內容包括賬務清理、資產清查、價值重估、損益認定、資金核實和完善制度。
4、財務審計、資產評估和相關帳務銜接工作
國有企業改制，必須由直接持有該國有產權的單位決定聘請具備資格的會計師事務所進行財務審計。凡改制為非國有的企業，必須按照國家有關規定對企業法定代表人進行離任審計。并且，改制企業應委托具有資質的中介機構,對核損后的存量資產進行資產評估，并報國有資產管理部門核準或者備案，確認國有資產價值量。此外，土地使用權的評估須由具有土地評估資質的評估事務所進行。按照國有資產監督管理的規定，企業改制中的財務審計、資產評估范圍及結果都應當進行公示。
5、改制方案指定、審批
在資產評估的基礎上，企業改制還必須制定《企業改制方案》和《職工安置方案》?！镀髽I改制方案》的主要內容包括：企業資產和人員的基本情況、擬改革方式、債權債務的情況、人員安置要求、所需享受政策及改制后企業發展規劃?！镀髽I改制方案》和《職工安置方案》應先提交企業決策層通過，有獨資企業經總經理辦公會通過；國有獨資公司經董事會通過；《職工安置方案》提交職工（代表）大會通過；《企業改制方案》和《職工安置方案》最后報主管部門或者國有資產管理部門批準。另外，《企業改制方案》和《職工安置方案》等信息都應該向職工公示。
二、國有公交企業改制、重組中的相關資產與財務處置
國有公交企業改制、重組，資產和財務處置貫穿于整個改制過程始終，如線路經營權、職工住宅、站場、政府技改資金補貼的財務處理、職工安置、遺留事故費用等資產與財務處理，是公交企業改制、重組的核心問題。
1、線路經營權的處置
公交企業線路經營權屬于政府資源，企業一般沒有所有權，只有使用權。在公交企業改制、重組過程中，這部分資產的處置比較特殊。首先是線路經營權資產權屬問題，特別是對引入外部投資者的改制、重組模式，由于企業沒有所有權，并且政府可以根據公共管理需要隨時可以收回線路經營權，這就造成了這部分資產的權屬不清晰。在合資談判中，這部資產的處理就常常是合資雙方爭論的焦點，國有資產監督管理部門認為這部分資產應該在合資中作價，不能由合資雙方無償使用，而另一方認為，既然所有權都不在企業，收益得不到保障，這部分資產不應該作價。鑒于線路經營權客觀存在的權屬不清問題，筆者建議可以采取線路經營權不作價入股，由改制、重組后的新公司向原公交企業的投資方承租的租賃模式來解決這個問題。其次是資產評估問題，由于公交要執行政府的公益事業職能，公交實行的是低票價，政府補貼的運營模式，若按無形資產收益法評估，線路經營權價值評估結果可能為負值，但這個結果這很難為公交企業或國有資產管理部門所接受。由于票價政策的調整與政府補貼的多少，在時間跨度上存在著很大的不確定性，從而對線路經營權的收益很難準確測定，筆者建議按照重置成本法評估者部分資產的收益。
2、政府技改資金補貼的財務處理
國有公交企業的改制、重組有的模式是引入外部投資者參與合資，財政資金的處置也是合資雙方談判的焦點。由于財政資金屬于政府公益投入，它的主要形包括支持企業運營的收入性補貼和對企業的資本性投入。前者包括各類形式的成本收入補貼，如燃油補貼、成人月票補貼、學生月票補貼、免費人群乘車補貼等，對于這部分資金按照會計準則處理，反映在報表年度損益上，一般而言，合資雙方對此沒有爭議。后者包括各種資本性投入，例如車輛技改補貼、車輛更新補貼、站場建設資金補貼等，由于是國有資本性投入，且企業本身承擔了公益事業職能，這部分資金是由國有投資者獨享，還是由投資雙方共享，在合資公司成立談判的時候，合資雙方應達成一致。若等公司已經正式成立后，雙方再來處理這個問題，通常難度會較大。
3、員工安置
與其他行業的國有企業改制、重組一樣，國有公交企業的改制、重組中，職工安置也是核心問題，其改制成本一般包括職工經濟補償金、長病假和精神病及因工致殘等特殊人員費用、企業離退休職工費用、職工遺屬贍養等費用。
按照《企業公司制改建有關國有資本管理與財務處理的暫行規定》及其相關法規的規定，企業在改制時應支付解除勞動合同的職工的經濟補償金，以及為移交社會保障機構管理的職工一次性繳付的社會保險費。這部分費用可從可從改建企業凈資產中扣除或者以改建企業剝離資產的出售收入優先支付。其中涉及的財務問題主要是支付方式、標準確定和資金來源。企業支付的經濟補償金，所在地縣級以上人民政府有規定標準的，按照規定執行；沒有規定標準的，按照原勞動部印發的《違反和解除勞動關系的經濟補償辦法》(勞部發〔1994〕481號)規定的標準執行。企業支付的社會保險費，按照省級人民政府確定的繳費比例執行。當然對于離退休職工改制成本的財務安排還不明確，一是標準如何確定，即對已經離退休職工應負擔哪些項目，醫療費等非固定支出如何預測，余命如何估計等問題還沒有一致認識。二是費用能否在改制中一次性從凈資產中計提也沒有明確規定。對于第一個問題，可以不降低離退休職工實際收入水平為基本原則，借鑒人壽保險計算方法確定。對于第二個問題，要考慮改制后由誰承接離退休職工并繼續支付。如果由改制企業承接，則需要從凈資產中計提，可使責任清晰，避免改制后企業凈資產還承擔隱性負債；如果由母體企業承接，可以不計提，并入母體企業的離退休職工，仍表現為一項隱性負債；如果由第三方承接，如信托、基金、保險等理財機構，則需要從凈資產中計提并建立一個規定特殊用途的償債基金。離退休社會化管理是趨勢，計提離退休基金可使改制各方財務關系清晰明確。對于企業內部退養人員應清理安置，其安置費用也應按現行規定計算。
4、職工住宅、站場等房產與土地是的處理
有些國有公交企業擁有一些歷史存量資產，如職工租住的住宅、宿舍，和其他單位混用的站場、土地等資產。對于這些資產的處理，首先應進行確權，然后設計處置方案，處置方案既要符合改制、重組各方的利益，有利于新公司的經營發展，也要符合法規的規定和實際情況，在改制談判中這也是一個重點、難點。這些資產的處置方式有多種方式，例如資產的出售、轉租、委托經營、聯合經營、租賃等。
5、改制重組后的賬務調整
公司改制重組經批準后，新公司在建賬基準日要進行賬務調整。首先應確立建賬基準日，建賬基準日應以公司成立日即營業執照簽發日或營業執照變更日為準，實際工作中，一般以公司成立當月月末或下月初為基準日。建立新賬的依據應以經合法中介機構審驗評估的審計報告、須經國有資產監督管理部門批準或備案的資產評估報告、驗資報告為基礎，通過評估調整（即資產評估機構的評估報告，并經有關部門確認的資產評估基準日評估價值，與資產評估基準日的賬面價值的差額調整以及有關部門批準的資產處置意見）和會計調整（即資產評估基準日與會計建賬基準日之間的會計賬項調整）后的財務賬項作為建賬依據。具體工作主要包括：期間損益調整、資產評估結果調整、會計政策變更調整等。這些會計處理應按照《企業會計準則》和國有企業改制相關法規要求進行。
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1成本管理效果
在項目規劃設計階段，努力爭取政府相關部門的大力支持，將高壓管道由原方案的248km優化為135km，節約成本約15×108元。通過優化管道路由，有效避開建筑物的拆遷，與其他同類項目比較，大約節省費用6×108元，同時也大大方便了管道投產后的運行管理。向政府及舊城改造項目公司提出采用等面積置換土地的方式解決管道占地的問題，并建議由舊城改造項目公司自行拆除舊廠房，減少高壓管道繞行5km，節省費用7000×104元。爭取政府不對高壓管道兩側的土地進行征地，避免征地135×104m2，減少費用8．1×108元。②在項目招標階段，采取公開招標確定設計、施工等單位，較國家規定的計價標準減少費用2861×104元;每個標段又通過抽簽方式確定施工單位，施工費用下浮率達9．64%(同類項目施工費用下浮率一般為3%～5%)，大約節省2819×104元。③在項目施工階段，從技術、經濟、進度等方面對施工方案進行對比和擇優。7標段龍大高速進行一次性定向鉆穿越，減少兩段頂管施工，減少費用80×104元;12標段恢復市政綠化，做到合理、適中，超標準部分由政府負責，節省費用600×104元;14標段瞭望山段由盾構隧道法施工改為大開挖施工，節省費用1500×104元;16標段管溝保護優化施工，節省費用650×104元;17標段布瀾路4處頂管施工改為大開挖施工，節省費用800×104元。
2成本管理需關注的問題
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關鍵詞：資金末端管理 一體化管控
一、管理目標概述
（一）管理理念或策略
資金集約化管理是“五集中、六統一”的重要核心組成，隨著近年來資金支付手段電子網絡化，財務管控系統資金管理相關功能模塊賬戶管理、資金監控、安全備付、資金預算、資金支付、票據管理等開發應用，與電子支付進行銜接，資金集約管理日益成為公司集中核算的核心抓手，“子改分”完成后，市縣在資金核算成為緊密層，建立一體化資金集約管控模式成為大勢所趨。
（二）管理范圍和目標
完成子公司的資產清查、清算注銷，完成分公司設立后的業務銜接和管控，按期完成產權變更、財務調整、合同調整改制任務，市縣精準協同分公司重建資金集約管控體系，固化流程中賬戶管理、資金監控、安全備付、資金預算、資金支付、票據管理關鍵控制點。
（三）管理指標體系及目標值
管理指標體系及目標值詳見表1。
二、主要管理做法
（一）管理工作流程圖
附圖市縣一體化資金管控流程圖（見圖1、圖2）。
（二）主要流程說明
1.市縣一體化資金集約管控
（1）銀行賬戶管理制度及執行
為進一步規范公司資金管理，防范資金風險，提高資金效益，省公司陸續下發了《河南省電力公司貨幣資金管理辦法》等資金管理制度體系。國網S供電公司嚴格執行省公司的上述制度規定，加強銀行賬戶管理，精簡銀行賬戶，賬戶的變更、撤銷等事項按照制度規定審批流程向省公司申請備案，嚴格按照~戶性質進行日常業務往來（見圖3）。
（2）銀行賬戶清理、撤銷、歸并等增減變動情況
為貫徹落實國家電網公司黨組關于開展“三清理一規范”的決定，國網S供電公司按照國家電網公司辦[2005]764號文件要求，自縣公司集中管理階段到“子改分”階段對公司以及縣公司銀行賬戶進行持續清理、撤銷、歸并工作。
經過銀行賬戶治理，國網S供電公司地市縣目前開立賬戶共31個，壓降賬戶10個，壓降率24%。
（3）銀行賬戶監控情況
根據省公司下發的《六項管理制度》中銀行賬戶管理的規定，國網S供電公司開立銀行賬戶均由省公司資金管理中心審批、備案并監督，選擇具有全省網絡系統、可提供銀行賬戶數據動態查詢及資金集中管理服務的金融機構作為合作銀行。為切實防范銀行賬戶管理風險，國網S供電公司對現有的賬戶都進行了賬戶查詢授權，納入國網公司賬戶監控系統，實現了全部銀行賬戶的在線監控和透明化管理，資金管理基礎工作扎實有效。對于縣級供電企業來說，農村信用社是縣級供電企業收取電費的主要渠道，但是農村信用社缺少自上而下的監控技術硬件支持，影響網省公司銀行賬戶監控體系的建立，S供電公司督導縣級供電企業，克服實際困難，對農村信用社進行清戶處理。截至2016年10月底，縣供電公司對無法達到賬戶監控的農村信用社進行清戶處理，銀行賬戶監控率達到100%。
（4）銀行存款余額調節表未達賬項核實情況
為加強銀企對賬工作，國網S供電公司每月編制銀行余額調節表。首先，每月初指定專人與銀行對賬，編制銀行存款余額調節表。對未達賬項，查明原因，及時處理，保證未達賬項不得超過三個月。截至2016年12月，國網S供電公司當月確保沒有未達賬項，各縣公司未達賬項不超過三個月。其次，由于SAP系統的投入使用和全省系統的聯網，大大便利了與省公司內部繳撥資金往來賬的對賬工作，及時發現問題，及時糾正。月末由財務負責人對調節表進行審查，確認無誤后，作為會計檔案編制成冊保管。
2.資金集中管理
（1）資金集中管理制度及執行
為貫徹落實國網公司關于加大資金集中管理力度的工作部署，實現資金集約化管理、集團化運作的工作目標，國網S供電公司根據《河南省電力公司貨幣資金管理辦法》的規定，制定了相關的資金管理辦法。所有銀行賬戶按照國網公司的規定全部實現了在線監控管理，同時在財務公司開立了兩個二級賬戶，每月存放于財務公司的貨幣資金存放比例100%，加強資金歸集，提高了資金使用效率?？h公司通過上交地市公司歸集資金實現資金集中管理。
（2）資金收支兩條線管理
國網S供電公司嚴格按照省公司規定，所開設銀行基本賬戶，只用于省公司撥入備用周轉金、清理回收各種零星往來款項以及支付單筆業務在30萬元以下（發放工資、委托收款及繳納稅款除外）的日常零星開支。
收入賬戶僅用于歸集電費收入、代征的各項基金，國網S供電公司在生產經營過程中取得的所有收入全額轉入賬戶，縣公司資金在地市公司上繳歸集，通過地市公司賬戶為“載體媒介”，由省公司利用銀行聯網系統，定期將收入賬戶的資金（包含縣公司）直接上劃，生產經營過程中的各項支出則按省公司經費預算內的額度撥付使用，地市公司按照縣公司預算內額度撥付縣公司，實現資金收支兩條線、市縣兩個梯次管理。
（3）電費資金收繳流程優化
為了保證電費的及時回籠，國網S供電公司按照供電線路和供電臺區分專人負責電費回收，并與工商銀行、農業銀行、建設銀行簽訂代收電費協議。同時設立了三個電費專戶，用戶可以通過各銀行的營業網點交納電費；另外，筆者所在公司還通過郵政儲蓄聯網，研制開通了超市代收電費系統，拓寬優化了繳費渠道，實現了電費回收渠道的多元化，切實解決了廣大用戶交電費難的問題，保障了電費資金的回收渠道的暢通?？h公司為保證廣大供電區域電費資金按時回收，在農村信用社清理后，加大POS機電費以及營業網點其他方式收繳力度。
（4）電費資金上交情況
將電費專戶開通網上銀行，并實現實時在線監控，由省公司對電費專戶的資金定期上劃，保證了電費資金上繳的無時差傳遞。
由于國網S供電公司供電區的市場結構比較復雜，電解鋁電費幾乎占國網S供電公司總收入的一半，該行業的用電情況和交納電費情況決定了國網S供電公司銷售及資金上繳的大致走向，因此針對鋁廠現金短缺全部交來承兌匯票的現狀，筆者所在公司財務部門向公司領導及營銷部門充分反映資金管理要求，一方面要求電解鋁客戶貼現后現金支付電費，另一方面按規定合理支付給地方小火電，最大限度地降低年度上交承兌匯票比例，使得2016年上繳省公司承兌匯票的比例比2015年下降。2016年1-11月份最低月達到8%，累計首次下降到15%以下。
（5）電費結算款的回收管理
國網S供電公司在應收電費計算出來之后，一是通過短信催費系統通知客戶，二是通過抄收員分責任區域催收。用戶通過各種渠道上交電費后，各電費代收點每天向國網S供電公司電費專戶傳送電費資金并傳遞現金日報，而后省公司定期上劃電費款項。具體流程如圖4所示。
（6）執行公司財務集中支付情況，資金歸集比例完成情況
國網S供電公司嚴格按照規定執行財務集中支付，對單筆業務超過30萬的日常開支（發放工資、委托收款及繳納稅款除外）通過省公司代付；每月末筆者所在公司相關部門將稅款專戶、工資專戶資金以及當地農網資金專戶的余額控制在10萬元內，將備用金賬戶資金余額控制在20萬元內，提高了資金歸集比例。2016年國網S供電公司年均貨幣資金歸集比例逐年攀升，達到100%。
3.現金流量管理
（1）現金流量計劃編制及執行
在企業的管理中，資金管理是財務管理的中心，而現金流量的管理是資金管理的中心，對企業的經營管理和生存發展影響重大，國網S供電公司制定了《國網S供電公司現金流量報告制度》，根據年度內經營預算、資本支出預算的基礎上，編制現金預算，現金預算又分為年度預算和月度預算，年度預算由財務部根據省公司下l的資產經營指標和審批的資本性支出指標編制，經預算管理委員會同意后，負責分解落實到有關單位，各單位根據分配的指標和各月的任務編制月度現金預算，報預算管理辦公室監督執行。
各單位要嚴格按照現金預算執行，特殊情況，要通過預算管理委員會追補現金預算指標后，方可執行，財務部利用計算機應用軟件對從現金流入量與現金流出量兩方面入手抓好對現金流量的動態管理與控制。
（2）各類資金支付流程管理
為了做好現金支付管理，國網S供電公司制定了《國網S供電公司資金審批權限管理辦法》規定，費用報銷1000元以下由部門領導審批，1000元-3000元由主管副經理審批，3000元以上由公司經理審批，工程借款5萬元以內由主管單位審批主管副經理審批，5萬元以上公司經理審批，月初由財務部根據各單位、各職能部門費用及工程現金預算表，在省公司核定的預算金額內，向省公司申請備用金、工資支出、稅款及工程款等。日常費用報銷經會計人員審核原始憑證后，列賬支出；交納稅款按當月申報金額支出；發放職工工資按勞資部門提供人員明細現金支出；支付30萬元以下工程款，填寫大額支付申請后，經財務部門領導批準后，方可從基本戶中支付。
（3）現金、銀行存款及各類票據的管理
現金及銀行存款是資金業務中的重大風險點，國網S供電公司特別注重加強控制。國網S供電公司嚴格執行《河南省電力公司銀行賬戶管理辦法》，杜絕多頭開戶、公款私存和出借銀行賬戶的現象。從事貨幣資金業務的各級操作人員嚴格按權限操作，主管銀行資金的經辦人員、復核人員的權限由本單位財務負責人授權批準?，F金及銀行存款的支付執行嚴格審批程序，各個崗位之間相互牽制，權力制約。出納人員不允許兼任稽核、會計檔案保管及收入、費用、支出、債權與債務賬務的登記工作。單位的電費收入及其他收入及時存入銀行，嚴禁坐支。單位借出款項執行嚴格的授權批準程序，從未出現擅自挪用、貪污等違法違紀現象，備用金季度沖銷清理，兩金加強壓降。保證貨幣資金的日清月結。
4.資金指標的信息化實時展現
2016年實施財務專業管理創新項目《基于財務大數據的企業經營分析》，其中實現了資金管理指標的部分實時展現?？梢约磿r監控市縣公司的資金歸集比率等考核指標，在資金賬戶與賬薄數據實時聯動清晰反應的前提下，對資金管理指標初步實現實時管控，預警功能。
三、評估和改進
（一）管理評估方法
根據內外部環境變化或國內標桿單位專業發展情況，評估管理標準和制度的執行情況，業務流程的科學性、技術水平和管理手段的先進性、制度和管理的適應性和有效性等，發現管理問題和差距，明確今后的改進方向。
（二）現金流量分析及考核情況
（1）由于供電企業產品單一，財務收支存在一定的規律，因此每月末根據現金流量的執行情況，從總量和結構上同歷史上的一般規律進行比較，以便發現現金流量中存在的問題，并采取相應的措施。
（2）把各單位每月上報的現金流量預算與實際發生數相比較，來判斷差異率的高低，并責成有關單位分析差異產生的原因，同時采取相應措施降低現金流量的差異率，保證現金流量預算的準確性。
（3）按照省公司收支兩條線的規定，檢查國網S供電公司現金流量的合理性，包括電費是否足額上繳、是否按照省公司資金支付的金額范圍――30萬元以上由省公司代付，月末資金歸集比例是否達到100%。
（4）月末根據現金流量預算實際差異率，對現金流量管理的職責單位進行經濟考核。
（三）今后的改進方向與對策
在今后的工作中，要努力深化資金集約化管理，為加快公司發展提供充足的財務支持。
（1）加強銀行賬戶管理，繼續壓縮賬戶規模。認真執行公司《銀行賬戶管理辦法》，進一步清理撤并銀行賬戶，進一步優化合作金融機構數量，提高賬戶和資金在金融機構的集中水平。
（2）加大資金歸集力度。采用集團賬戶方式，進一步加大資金集中支付力度，深入開展資金指標對標和管理對標，提高資金歸集比例。推動銀企互連，擴大資金在線監控范圍，提高資金監控能力。
（3）健全以現金流量為核心的資金管理體制，完善現金流量管理辦法，推動現金流量管理工具的研發和應用，加強分析和考核，實現現金流入和流出的可控在控，提高資金管理水平。
四、補充說明
（1）電子支付比率的提升。2012年-2013年，公司采取各項措施，使電子支付比率得到持續提升。
（2）縣公司融資數據質量的提升。2015年-2016年四個縣公司發生融資業務，建設各自融資臺賬過程中，經過地市公司稽核督導、國網省公司考核檢查，縣公司的融資臺賬數據質量逐步趨于完善，以B公司為例，嚴格按照融資流程操作，嚴控融資臺賬數據準確性，截至2016年10月底，基本實現融資數據無差錯上報。
