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項目管理變更流程范文1
1項目管理“三大信息平臺”建設開發原則
工程管理的信息平臺構件必須確定構建的幾項基本原則，具體包括以下幾條。1）保證系統化的管理原則。具體來講就是企業必須依照自身的組織形式、運行模式、管理制度，并依據信息系統、數據系統分別對項目實施要素化管控。2）實施協同化管理原則。通過信息協調管理系統，對企業整體的組織形式進行調整，并參照項目管理的組織工具對企業各部門組織權限進行系統劃分。3）實施組件形式的平臺開發原則。企業在建立“三大信息平臺”時，要基于平臺的具體作用對各個模塊進行功能分配和開發，具體的開發內容有功能結構、數據構成、模板設計、流程劃定等。該原則可以減少企業的開發成本消耗，促進開發出的系統運行流暢。
2項目管理“三大信息平臺”建設的意義
2.1促進現代化工程項目管理的實現
目前，工程項目管理通常具有周期長、環節多等特點，包括圖紙變更、施工組織設計編制與審核等流程，并且必須由各參建方共同參與完成，該過程中的文件必須由項目相關負責人審核簽字，隨后報驗監理，并由甲方轉給設計單位方能最后實施。由于整個流程涉及人員較多，確定文件往往需要很長時間，而且容易出現沖突事件?，F代化項目信息管理平臺構建的成功將審批流程所需時間縮短，極大地提高了文件審核和簽署的效率。
2.2促進現代集約型項目管理的實現
工程管理中比較突出的內容就是加強各項紙質資料的管理，特別是工程安全類資料的管理。由于工程項目施工規模和流程較多，從開工到竣工會出現大量資料，整套資料做下來會占用很大的物理空間，導致報驗和查閱都非常不便。另一方面，很多資料存在內容缺項漏項，數據不真實等問題，這些問題直接影響現代項目管理的效率。通過現代化信息平臺電子存儲和修訂的方式進行管理，較好地解決了上述各類問題。2.3促進企業經營與管理的完善現代工程建設企業要實現發展必須不斷拓展業務領域，在開拓市場方面也必須及時進行調整，降低多項目管理給企業管理增加的難度。事實上，許多企業管理人員并沒有完全認識到項目管理與企業管理的關系。所以，現代企業管理必須運用信息平臺管理的方式實現企業與項目直接溝通，這樣企業管理人員能直接熟悉各個項目的管理情況。通過信息化管理，企業管理人員可以隨時管控項目進度、項目工程款支付、項目質量與安全等內容，進而達到科學化企業管理和減少項目管理風險的效果。
3如何構建項目管理“三大信息平臺”
3.1創建工程項目的造價信息平臺
1）創建項目造價估算數據管理系統現代工程建設中都有固定的造價標準，比如房屋建筑項目中通常以平方米為計量單位，計價由人工與材料單位平面所耗費的各類費用組成，根據以往項目估算數據，用于以后企業投資建設項目的造價估算。建立完整的造價信息資料系統，該系統的建立可以指導工程建設項目的投資預算、項目前期可研以及招投標控價等重要內容。2）創建工程造價指數控制數據系統工程造價控制包括多項指標，如單項工程價格、主要機械設備造價價格、建安工程造價指數等。在實際項目建設中，通過各項工程造價指數的引用和價值變化規律分析，可以掌控整個項目工程造價的動向，同時以工程造價指數為基準，全面控制工程估價與結算。3）創建已完成項目的信息數據系統對已經竣工或正在建設的項目的各項工程造價數據，有很大的參考價值，能夠為擬建項目和在建項目提供造價參考。通過創建造價數據庫，收集已完工程造價資料進行存儲，獲取項目造價指標，進而為已完工項目提供造價管理依據[1]。
3.2創建統一的招投標和物資采購信息平臺
要提高企業對項目投資和資產的管理就必須提高成本控制系統的完善性，企業采購必須按照集中統一和集中采購的原則實施招投標和物資采購，通過統一招投標和采購信息平臺，實現企業的正規化、標準化與信息化，進而達到采購全過程能夠全程跟蹤和問題可直接追溯的效果。
3.3構建企業成本控制信息系統平臺
1）完善工程項目圖紙變更的規范化管理是當前工程項目解決變更程序繁復、變更周期慢的重要問題之一。因為工程變更的審核、評閱以及變更款項等內容都屬于工程項目的不可控內容，通常很難科學地運用規范要求實施監管，因此，必須建立各參建方共同參與的工程變更審核信息平臺，企業通過平臺實現直接對由于變更產生的成本變化信息的控制。信息平臺的建立能提升工程審評的效率，同時也能達到全面監管不合理工程變更的問題。2）構建完善的項目圖紙變更責任追溯機制。因為以往工程項目沒有建立對工程變更的評審和績效考核制度，并且由此造成工程項目的變更監管很難實現最優化。工程現場管理人員對于工程變更的管控沒有達到一定力度，甚至出現問題就要通過變更來解決，這樣頻繁和不合理的變更會直接導致造價失控，同時也會造成質量問題，甚至出現工程項目的成本失控。所以，必須創新變更管理制度，完善協控制度，通過信息平合審批制度的建立，做到及時、透明和科學地變更。3）通過計算機和網絡構建現代化及時通訊的信息管理平臺。傳統的平臺是通過人工傳遞的，這樣工程項目發生的變更與工程款支付都不能及時傳達到企業，同時由于參建方過多，整個流程需要的周期、費用等比較高，而且中間傳遞過程很容易造成重要信息的遺漏和丟失，這就導致工程建設項目出現風險，由于變更造成的工期、成本、質量等方面的問題難以解決。許多時候，變更引起的投資“紅線”問題接連不斷。構建現代化的計算機和網絡系統是解決這些潛在風險的重要解決途徑，運用工程項目流程監管的方法，實現工程項目管理問題的及時溝通、跟蹤和管控，進而保證項目的各方面效益。
4結語
通過三大信息平臺構建的原則制定、作用分析以及如何構建論述，全面分析了“三大信息平臺”建立的必要性。要實現建設項目的全面管理，必須通過信息平臺實施全程監管。具體可以通過將“項目管理中心信息平臺”與“三大信息平臺”聯合到一起，運用科學的管理方法評和現代網絡技術，對企業的項目招投標、采購、項目變更等進行全面管理，促使資源能夠實現大范圍共享。
【參考文獻】
項目管理變更流程范文2
關鍵詞：管理流程；施工管理全過程
引言
建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機的結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。
1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環節
（1）項目投標合同階段：市場調查、施工投標、簽訂施工合同等；
（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經理與組建項目經理部、施工組織設計和項目管理規劃等；
（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執行質量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）項目管理終結階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結評價等。
根據筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環節。
1.1個別管理環節程序顛倒
1.1.1項目管理責任目標和現場目標的制訂程序
責任目標是施工企業向施工項目經理下達的管理目標，它是根據企業的經營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業經營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現目標的途徑和措施。
現場目標是施工項目經理在責任目標的要求下，組織項目經理部管理者，將各項責任目標結合現場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘實現目標的潛力而制訂的施工項目經理目標（也稱現場目標）。
這兩類目標在經濟效益方面，前者體現了企業管理層作為盈利計劃中心，為企業制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現了施工項目經理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。
目前施工項目管理在責任目標和項目經理目標的制訂程序上，一般強調以項目經理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經理目標的導向作用。
1.1.2施工預算的編制程序
施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性。
2某些管理業務流程不明晰、不健全
這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結，使之形成規范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料質量確認與放行程序
施工中對一些主要材料，必須經過質量檢驗或試驗，確認其符合設計規格和質量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質量管理和質量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經過授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發現不合格應能追回。然而我們現在施工管理中，雖然對材料進場有規定的驗收手續和相應的試驗要求以及領料發料手續等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。
2.2設計變更管理程序
施工過程中的變更雖然大家都有明確規定的手續，最主要還是執行設計的簽證。但由于現場施工涉及到總包、專業分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發的“設計變更通知書”和監理方簽發的“設計變更指令”作為執行的依據，并應有執行結果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規范化的程序文件為依據。這對正確執行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。
2.3混凝土、砂漿級配管理程序
這是現在施工項目管理中經常性的管理業務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現場，現場根據砂石實際含水率進行的級配調整，調整信息的反饋確認；調配過程監控，試塊留置養護、試塊送檢和報告分析等許多環節。這些環節雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現失控。
3缺少某些重要環節
3.1投標交底和合同評審
投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業經營部門負責主持投標工作的人員，通過企業經營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：
①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業長期生產經營中積累的技術和管理經驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經理對履行合同所承擔的責任。
按照ISO9000質量管理與質量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業的各職能部門和施工項目經理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業往往忽視這個環節，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發糾紛。因此，這一環節在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。
3.2施工項目管理實施規劃評審
目前施工項目管理，一般施工企業都僅重視施工項目經理的選派和項目經理部人員的配備；其次施工項目經理對企業上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業選定了項目經理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經理去考慮，失去企業應有的指導、扶持和監控作用。項目管理實施規劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關系是否理順。
⑴項目管理目標評審
項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。
理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。
⑵.管理保證體系評審
為確保項目目標的實現，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內容。
①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環節，也是維護正常的生產工作秩序的保證。各項責任制最好和經濟利益掛鉤，責、權、利相互結合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現的保證。強調制度建設，強化制度作用，就是強調管理由人治轉化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產條件、生產要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統：勞動力調配供應系統、物資供應系統、機械設備保證系統、資金供應和財務保障系統、生活服務保證系統。
⑶施工組織設計（規劃）評審
施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規條件和現場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。
施工項目管理實施規劃，則主要是對現場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規劃的重要組成內容之一。
3.3分包單位的選擇程序
施工分包，通常有按專業分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。
項目管理變更流程范文3
在企業的項目管理的過程中，組織模式以及組織結構是整個項目管理的主要部分，在項目管理中具有決定性的意義，占有重要位置。近年來，隨著我國經濟的不斷發展，組織結構也被植入到了項目管理之中，從而使項目管理的過程成為了大多數的組織中最為核心的一部分。項目是一個企業運作的重要部分，項目的好壞直接影響到企業的整體效益，因為企業的主要收入來源大多都是來自項目的，由此可見企業建立項目管理組織模式對整個項目來說十分重要。項目管理組織模式的根本就是從項目的角度出發，進而在保證傳統的組織的模式的基礎上而進行的改進，將管理流程以及組織結構改進的更為完善，使之始終朝著對項目有利的方向發展?？刂破髽I項目管理組織模式的主要部門是企業的決策層、項目部以及企業職能部門。
二、企業項目管理組織模式的內容
為了保證企業項目管理的成績，項目管理組織監理了縱向的項目管理的鏈條，首先將項目決策委員會作為項目管理組織模式的首要部分，項目決策委員會做出決定后交由項目審批以及變更控制委員會進行審查，之后下發給項目管理辦公室，由辦公室進行分析和改進，最后交由項目部執行。這樣的項目管理組織模式中設立了特定的部門對項目管理過程中所出現的重大事項以及專業環節進行處理和完善。舉例分析：如果項目在運行的過程中，處于立項審批的階段，項目的成本有所改動或者涉及比較大的變更時，項目立項審批就可以對這些沖突進行調節，從而宏觀指導并服務于整個項目。縱向的項目管理鏈條的建立能夠更好地提高整個項目中各個環節的工作效率，直觀地對項目進行指導和監控，在項目運行期間能夠分享在項目中所得到的教訓，共同吸取經驗，盡可能地使項目順利進行保證項目的整體效益。我們將分別對這些部門的責任及職能進行分析。
（一）項目決策委員會的責任
顧名思義“項目決策委員會”就是整個企業項目管理組織機構中的最高的決策機構，企業的戰略性的決策工作都要通過項目決策委員會進行決策，項目決策委員會的主要負責的內容有項目的立項批準、審批修訂的《項目管理手冊》、任命和罷免項目經理、處理項目中出現的重大問題、聽取變更委員會、項目評審以及PMO匯報工作。如果企業的規模比較小，或者企業的項目比較少，能夠將項目評審、變更控制委員會和項目決策委員會進行合并，或者選擇只設立PMO不設立層次更高的委員會。
（二）項目評審和變更控制委員會的責任
項目評審和變更控制委員會主要負責項目的評審、項目的變更以及處理沖突三方面問題。項目評審，主要是在項目初期評分項目的范圍內，項目部會根據相關規定制定好項目計劃的集中，將之作為公司考核項目部門的基本準則。變更審批主要是應用與項目的執行階段，主要負責對項目的變更請求進行處理，如果項目的變更的范圍得到了該部門的批準，那么該項目就相當于從公司的上層部門獲得了項目變更后的資源授權和項目目標，然后項目部再將此目標作為更新項目疾患的基本準則。處理沖突主要是由項目評審部門和變更控制委員會對會很大程度上影響到項目進行的問題進行處理，其處理的問題主要是沖突雙方的上級以及PMO進行協商后無法解決的問題，以此來保證項目的順利進行。
（三）項目管理辦公室的責任
項目管理辦公室是支持所有決策執行的部門，項目的開發及運作會面臨著許多的問題和風險，尤其是在當今市場競爭比較激烈，市場信息變化莫測的時代，如果想要保證項目順利的實行，如果僅僅依靠智能部門的支持以及公司的管理者的關懷，那么項目是無法立足于激烈發展的市場競爭中來的，想要更好的保證項目的運營就必須給項目經理更合適的平臺，方便其管理和執行，因此，企業在進行項目管理的過程中就建立了項目管理辦公室。項目管理辦公室的責任主要有四方面：開發、支持、協調和控制。開發主要是在公司內部對員工進行組織項目管理的有關培訓，以此來營造一個良好的項目管理的氣氛，從而形成企業內部的項目管理的語言環境，進而增強項目管理人員的各方面能力。支持主要是在開發并建立了持續改進的項目管理流程之后，建立好項目管理過程中的各種標準，在任命項目經理之前，主要負責對項目的開發進度進行管理和督促，同時組織并協調各個部門對項目的各個階段的成果進行評審，維護好之后即將任命的項目經理的權利。項目管理辦公室還應該建立好項目管理的平臺，保證項目經理能夠更好地使用權利來控制并管理整個部門協調運作，從而推動管理過程的信息化，最大程度上幫助項目經理提高決策的效率和質量。在進行整個項目管理組織的控制中，辦公室還可以分析項目中所出現的問題，積累經驗，以便于以后更好地發展。協調主要是指項目收尾之后的間歇期間，幫助相關人員處理好臨時滯留地的問題，處理好人員的住宿問題。多項目的管理和協調，主要是保證人力資源的平衡和調配。其次還應該協調各個項目部門的關系，以及項目部門和職能部門間的沖突問題，如果出現比較嚴重的問題，項目辦公室就應該通知項目評審和變更控制委員會對問題進行解決。項目辦公室的控制責任，主要是幫助項目經理進行工作，給項目經理設定好一個明確的項目管理的目標，之后對項目經理進行平等職權的授予，同時進行過程考核及最終考核。另一方面，項目辦公室還應該要求并督促和檢查項目部門對項目計劃的完成情況，確定其有沒有將計劃落實到行動上來。在項目進行的過程期間內，項目管理辦公室應該讓項目本門定期地向其提交項目的績效信息和完成內容，便于方便項目辦公室對結果進行分析和指導，從而更好地監督項目部門進行工作。項目辦公室還應該采用一些方式，如凈值法對項目的“進度、費用”進行分析和預測，將預測的結果向項目的有關人員提交，共同商議相關決定。與此同時項目辦公室還應該對項目的安全流程以及質量優劣進行檢查和控制，經常和相關人員聯系，盡可能保證工程的質量，避免在工程中發生事故。最后，做好收尾的工作，對整個項目過程中出現的各種問題進行分析，積累經驗，為以后的精細化管理以及改進的過程積累一些有效的數據，以此來提高項目管理的質量及效率。
（四）項目部的責任
在整個企業項目管理組織的過程中，項目部門是整個項目管理中的執行部門，主要對項目經理分配的任務進行執行，并對項目經理負責，項目經理主要負責對項目部的管理，包括成本的管理、質量的管理、時間的管理、人力資源的管理、溝通管理、集成管理、風險管理、采購管理等。項目部應該嚴格的執行上級部門下發的命令，主要是決策委員會所批準的項目變更及項目計劃的審批流程，同時項目部還應該保證在已經批準的預算內和周期內，保證好項目質量以及項目完成的期限。
三、關于完善企業項目管理組織模式的意見
雖然企業項目管理組織模式的應用對企業項目的穩定發展十分重要，但是還有一些方面需要對其進行管理和完善。
（一）協調好項目管理和項目經理之間的關系
在進行項目的集中管理的過程中，應該盡可能地協調好項目管理和項目經理之間的關系，把握好合適的尺度，對集權和分權做出最優的控制，保證在集中控制關鍵因素的前提下，給項目經理最大的職權和平臺，便于充分的發揮自身的潛力，完善項目質量。
（二）加強對項目計劃的管理
在整個企業項目管理組織模式中很難控制好項目計劃的彈性和準確性、靈活性和穩定性間的關系。這是整個模式的重點和難點，因此在進行整個項目管理組織模式的編制過程中應該更好地確定項目的目標及原則，選擇合適的方式對項目進行管理
（三）協調好各部門的關系
項目管理變更流程范文4
（中國人壽昌吉分公司新疆烏魯木齊830000）
摘要在某保險公司醫保通系統建設中，由于項目的實施中存在著異地開發的情況，變更管理工作在項目管理中更為重要。本文簡述了在建設過程中為避免各種變更帶來的影響，項目組所采用的應對手段，最后總結了本次項目的不足。
關鍵詞 醫保通系統 信息系統開發 變更控制
2012 年6 月，我作為項目經理參加了某保險公司醫保通系統建設，主要職責是項目管理。醫保通系統是保險公司通過信息化手段和醫院之間搭建的信息平臺，實現保險公司對客戶的"零距離"賠付。這次項目的實施中存在著異地開發的情況，變更管理工作在項目管理中更為重要。系統的主要功能有客戶住院處方信息錄入上傳、理賠金結算等。項目歷時6 個月，于2012 年12 月成功上線。項目的成功很大程度上歸功于對變更的有效控制和管理。
在建設過程中為避免各種變更帶來的影響，項目組采用change 工具進行變更管理，首先定義好角色和分工；利用change工具規范變更流程；成立變更評審小組，注重發揮評審小組的作用者三個方面進行變更控制。最后總結了本次項目的不足及采取的措施，即對于影響不大的變更申請，可以考慮授權評審小組的相關成員審批就可以了，不需要經過會議的形式來決定。
“醫保通系統”是指保險公司通過信息化手段和醫院之間搭建的信息平臺。醫保通系統在省級公司建立醫保通中心端，搭建數據庫和應用服務平臺，醫保通前端設在醫院。系統的主要功能包括：客戶入院申報；探訪核實的信息錄入；處方信息采集和上傳；處方審核；理賠金結算；統計分析功能。
在本項目開發的過程中，可能引起需求和開發變更的因素主要包括：
（1）已確認的業務流程的變更：由于醫院在項目建設之前沒有基于網絡環境下的業務接口應用經驗，因此在系統設計開發完畢試運行期間，可能會根據實際情況調整系統流程。
（2）公司核心業務系統頻繁升級：由于核心業務系統自身缺陷或為了滿足保監會新監管要求以及適應外部審計的要求而發生升級，醫保通系統作為核心業務系統的外圍系統在涉及理賠金計算部分必然也會發生變更。
變更控制，是對項目基線的變更進行標識、記載、批準和拒絕，并對此變更加以控制的過程。變更控制一般分為六個階段：變更申請，變更評估，變更決策，變更實施，變更驗證，溝通存檔。因為醫保通項目配置管理采用的是Synergy 工具，所以采用change 工具進行有效的變更管理，與Synergy 工具配合使用。本文主要結合其中的變更控制的幾個關鍵階段，以及項目中使用到的一些變更控制的常用技術，采用change 工具進行變更管理，首先定義好角色和分工；利用change 工具規范變更流程；成立變更評審小組，注重發揮評審小組的作用這三個方面進行論述。
一、采用change工具進行變更管理，首先定義好角色和分工；在項目變更實施方面，我們醫保通項目組使用change 工具保證項目需求變更的可追溯性和可控性；使用change工具過程中，項目經理是整個變更管理流程的控制者和負責人，還負責指定分析人員、解決人員、確定人員。我們項目組中確定人員為測試人員，解決人員為開發人員。
二、利用change工具規范變更流程
項目經理按照項目計劃創建變更單后提交需求分析人員，負責對于提交的需求變更請求進行分析、設計，形成變更分析報告，交由評審小組進行審批。變更申請由評審小組評審通過后，開發人員對處于“Implemented”狀態的變更單進行處理，根據變更單上的要求，進行開發。開發人員的開發基于配置管理工具Synergy軟件中的Task，開發人員需要將自己的Task 和對應的變更單關聯。不允許存在無CR 關聯的task 存在。開發人員在處理變更要將之前在Change 上附上的文檔存放在Synergy中。
通過change的使用和規范的管理，在整個開發過程中，從未出現修改混亂和版本失控的現象。
三、成立變更評審小組，注重發揮評審小組的作用
項目組成立變更評審小組，成員由項目經理、配置變更管理人員、開發人員、測試人員以及公司業務部門若干代表、醫院若干代表組成，負責在變更管理流程的不同階段對于變更的分析和實現進行評審。
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關鍵詞： 建設項目跟蹤審計介入流程
【中圖分類號】：【文獻標識碼】：
1 前言
所謂建設項目跟蹤審計是指獨立的審計機構和審計人員接受業主委托，依據國家相關法律法規和制度，對建設項目從投資立項到竣工交付使用的全過程管理活動，進行連續、全面、系統的審查、監督、分析和評價。其目的是有效控制和真實反映工程投資，幫助建設部門糾正偏差，及時提出審計意見和建議，維護合法權益，有效控制工程成本和投資規模，完善建設項目管理，保障建設資金的合理使用，提高資金的使用效率。跟蹤審計立足項目全過程的監督，它一改過去工程由竣工后集中一次結算審計的傳統模式，是現代審計制度的創新。它在優化投資決策、規范建設行為、促進項目管理以及加強黨風廉政建設等方面均發揮著積極的作用。
2 建設項目跟蹤審計內容
全過程跟蹤審計是一種動態的管理，由過去定期、不定期的審計發展到駐場實時審計，這種“貼身”的審計模式使審計監督覆蓋了從項目立項、征地拆遷、安置補償、工程招投標、合同簽訂、設計、變更、設備材料的采購、隱蔽工程等，直到工程最后竣工決算和資金收支的全過程。它把建設工程審計分為事前、事中、事后三個階段，審計人員參與各個環節，全過程進行深入了解。項目建設中設專職審計人員駐扎現場，對隱蔽工程、現場變更、簽證進行詳盡把握，避免結算時產生矛盾，減少審計風險，從源頭上控制工程投資。[1]
3 跟蹤審計在建設項目管理中的具體應用
某建設單位為實施其擴建工程成立了建設指揮部，下設規劃設計部、工程部、監審部、財務部等保障機構，其職責分別為：規劃設計部負責設計管理和設計聯系；工程部負責工程招投標準備工作和施工現場管理；監審部負責監督管理基本建設程序、黨風廉政建設和投資效益；財務部負責資金籌措和會計核算。項目實施過程中，規劃設計部委托有資質的設計單位完成方案設計、初步設計、設計概算編制、施工圖設計；工程部委托有資質的造價咨詢公司負責編制招標文件和工程量清單；監審部委托有資質的造價咨詢公司負責跟蹤審計，要求駐扎現場的專職審計人員按月提供審計報告。為提高工程建設管理水平，促使工期、質量、功能和投資的最佳化，該建設指揮部制定了跟蹤審計在項目管理過程中的工作流程。
3.1 全過程跟蹤審計的流程圖（如圖1）
圖1跟蹤審計的流程圖
3.2跟蹤審計在幾個關鍵控制點的介入流程
根據圖1跟蹤審計工作流程，該建設指揮部選取了工程變更、支付工程進度款、工程索賠三項作為關鍵控制點。
3.2.1 工程變更時跟蹤審計介入流程
工程變更是造價變化的主要根源，對工程造價的影響是復雜和多方面的。實質影響工程造價的階段，即項目決策階段、項目設計階段、項目實施階段，而項目設計階段是造價控制的關鍵。據統計，在項目決策及初步設計階段，工程設計影響工程造價的可能性為30%~75%，但是工程設計對工程造價的影響并不因為設計階段的結束而結束，施工階段的工程設計變更對工程造價的影響更大。為了在施工過程中更好地控制工程設計變更，該建設指揮部制定了如下設計變更、技術核定及其造價變動審核流程（如圖2）。
圖2 設計變更、技術核定及其造價變動審核流程
3.2.2 支付工程進度款時跟蹤審計介入流程
為保障建設單位合理安全支付工程進度款，現場專職跟蹤審計人員應做好基礎工程、隱蔽工程的現場記錄，參與驗收，做到由建設單位、審計、施工、監理四方會審會簽后才能加以封閉，使工程成本更加切合實際。根據合同當建設單位支付工程進度款項時，跟蹤審計介入流程如圖3。
圖3 工程進度款審核流程
3.2.3 工程索賠審核流程
工程索賠是指建設項目合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經濟損失或權利損害，通過合同規定的程序向對方提出經濟或時間補償要求的行為。工程索賠是一種正當的權利要求，實質是建設單位、承建單位之間一項正常的、大量發生而普遍存在的合同管理業務，是一種以法律和合同為依據的行為。工程索賠審核是涉及法律、經濟、技術等方面綜合性強的系統工程，要從三個層面審核，并結合運用反索賠準確把握審核工程索賠。所謂三個層面，即法律、法規層面；招投標文件及合同約定層面；工程量、價層面。工程索賠審核必須建立在以上三個層次上展開工程索賠的審核認定，具體流程如圖4。
圖4 工程索賠審核流程
4 結語
項目管理變更流程范文6
［關鍵詞］PMBOK；試驗；信息化管理；基準；WBS
引言
艦船作戰系統試驗，是一個多系統、多組織、較大規模的集成類型試驗項目，試驗的組織管理具有較大難度。隨著試驗管理工作的日益規范成熟、信息化技術的高速發展，試驗管理工作正在由傳統的人工管理為主的方式轉變為借助信息化管理系統進行輔助管理。在艦船作戰系統試驗信息化管理中注入項目管理的思想、方法和工具，更加科學、全面的開展信息化管理系統設計工作顯得十分必要。
1PMBOK概述
PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，項目管理知識體系）是美國項目管理協會（PMI）對項目管理所需的知識技能和工具進行的概括性描述。早在20世紀70年代，PMI率先提出了PMBOK，在隨后的發展歷程中，越來越多的專家加入到這個組織進行PMBOK的更新、維護和推廣，同時，從事項目管理的人員開展了廣泛的運用實踐和總結，使得PMBOK的發展充滿了活力。PMBOK定義了47個項目管理過程，這些過程保證項目在整個生命周期中順利前行，他們借助各種工具與技術，來實現各知識領域的技能和能力。這些項目管理過程可歸納啟動過程組、規劃過程組、執行過程組、監控過程組、收尾過程組五大過程組，同時又被進一步歸納為十大知識領域：①項目整合管理；②項目范圍管理；③項目時間管理；④項目成本管理；⑤項目質量管理；⑥項目人力資源管理；⑦項目溝通管理；⑧項目風險管理；⑨項目采購管理；⑩項目干系人管理。
2艦船作戰系統試驗的項目特征分析
艦船作戰系統試驗，具有PMBOK中所定義的項目基本特征，即臨時性和獨特性。此外，艦船作戰系統試驗有著諸多其他特征，主要包括：（1）試驗的總體范圍較為確定，試驗的總體進程有著嚴格的時間進度安排，試驗時間一般為數月，通常要求劃分多個階段實施。（2）試驗過程中發現的設計問題、產品技術質量問題較多，會導致新增大量的工作任務以及對原有技術狀態的變更。（3）試驗過程中的參與者較多，有系統總體單位人員、分系統／設備單位人員、質量監督單位人員等；參與者的職責和角色也不同，有負責試驗組織管理、負責參試配試、負責質量檢驗等。（4）試驗中的工作任務多且繁復，分解后的工作任務可達上千項，主要的工作任務通常都需要經過多個處理環節。在同一個工作任務的各個環節上，需要大量的信息溝通與傳遞；在不同工作任務之間，也需要大量的信息共享和交互。
3試驗管理系統設計
3．1PMBOK在信息化管理中的體現
綜合PMBOK和艦船作戰系統試驗的項目特點，對于PMBOK的應用，不應該是對知識技能和工具進行全盤的借用和堆積，而應該根據被管理項目的自身特點進行合理的裁剪。基于以上的分析，在艦船作戰系統試驗管理系統設計中，會涉及PMBOK定義的十大知識領域中的八個，具體是：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理管理和項目干系人管理，而項目風險管理和項目采購管理兩個知識領域的內容在該試驗管理系統中不作考慮。同樣，試驗管理系統對于所涉及的八個知識領域的知識技能和工具進行了針對性選擇，遵循了實用、適用的原則，選取了部分與項目緊密相關的管理思想與工具，并在系統設計中進行強化與運用，具體體現在：（1）建立基準。依據艦船作戰系統試驗的總體范圍定義和進度安排，在試驗管理系統中對其建立完整、準確的范圍基準和時間基準，并保存記錄于系統中。盡管在試驗過程中，會對某些工作的內容和工作的計劃進行調整，但系統不改變初始建立的范圍基準和時間基準，維持基準的穩定性。建立的基準可提供給項目管理者進行工作的檢查、考核，以及提供給試驗管理系統的其他功能模塊進行成本、進度的計算分析。（2）創建WBS。試驗管理系統依據已批準的試驗大綱及試驗細則，采用自上而下的方法對試驗工作進行細分，把可交付成果和項目分解成較小的其更易管理的單元，從而為整個試驗項目創建WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結構）。在試驗管理系統設計中，采用了三層的分解結構，其中，是以試驗項目周期內的各階段作為分解的第二層，以產品和項目可交付成果放在第三層。WBS示例見圖1。（3）嚴格計劃管理、規范任務執行。在試驗管理系統中，管理人員通過建立基準、創建WBS等工作形成完整的工作任務計劃，計劃中明確指定了該項工作的負責人員和完成時間。計劃后，所有已明確分解的試驗工作任務均通過工作任務計劃進行驅動執行，即：各項工作任務計劃將自動定期推送至試驗人員登陸試驗管理系統的主頁面，并給予提示或告警；且所有試驗人員均以已分配的工作任務計劃作為其任務的執行入口。從而，避免在試驗過程中試驗人員對于個人應承擔工作任務的范圍、時間的不確定或隨意調整的情況發生。同時，依據試驗管理工作的程序要求及相關規定，試驗管理系統對于每一個工作任務設定了相應的工作環節和流程，例如“編制”、“校對”、“確認”等，每一個工作環節也都指定相應的角色或人員負責執行，從而保證了工作任務均能夠按照規范的流程執行與流轉，設計的流程示例見表1。（4）強化變更記錄與控制。隨著試驗工作的開展，不可避免的會有新增的工作任務和對系統／設備技術狀態的變更，這些均會引起項目范圍的變化。試驗管理系統充分發揮了計算機信息管理的優勢，以規范的電子表單記錄變更內容，并制定關于變更提出、評估、批準的一套完整流程，控制變更流程。通過信息化技術，使得變更流程統一化、規范化，變更信息可查詢、可追溯，以此達到強化變更記錄與控制的目的。（5）量化檢查績效。艦船作戰系統試驗周期較長，在此期間加強對個人的工作績效檢查十分必要。試驗管理系統中設計了對個人工作任務完成情況的數據統計功能，可從分階段或分系統／設備的維度進行統計，生成具體數據圖表，實現量化檢查。此外，試驗管理系統引入EVM（EarnedValueManagement，掙值管理）技術，把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，對項目績效進行量化測量。系統將已制定的計劃數據和實際的工作完成情況數據作為輸入，在用戶指定的時間區間內，可按照分階段或分系統／設備的維度，進行計劃價值、實際成本和掙值的計算，進而計算與分析試驗工作的進度偏差和成本偏差。（6）促進溝通。試驗過程中大量且頻繁的試驗數據的交互、工作文件的傳遞、匯總信息的搜集、向上級管理者的信息反饋與匯報等，都屬于溝通的范疇。參與試驗的大多數人員，其群體的性格特征也表現為不擅于溝通，他們的主要精力投入在具體的試驗工作任務中，而往往忽略了溝通。試驗管理系統借助了網絡信息化優勢，預先分析并設計信息傳遞的內容、節點及流程，形成網絡溝通渠道、快捷傳遞信息；設計網絡公共文件柜功能，方便用戶進行文件的共享；支持按周、月進行工作信息的統計匯總，包括工作任務完成情況、發現問題及解決情況等信息，輔助形成準確、詳實的周報、月報文件。試驗管理系統通過上述幾個方面的設計，將盡可能的促進溝通，提升溝通的效率，改善溝通的效果。
3．2試驗管理系統功能
開展試驗管理系統功能設計，一方面著眼于該系統屬于計算機信息管理系統的基本功能要求，設計基本信息的維護功能、表單登記功能、數據查詢功能等，另一方面融合上文所述的PMBOK思想，設計對具體的PMBOK方法和工具的應用功能。主要功能模塊如圖2所示。
4結論
開展艦船作戰系統試驗管理系統的應用，將較大的減輕試驗項目管理者、執行者的工作負擔，提高工作效率；同時，新設計的試驗管理系統將抽象、無形的PMBOK內容聚合落實到一個具化、有形的信息化軟件平臺上，供大家共同遵守、運用和執行，改進項目管理效果。當然，想要充分運用PMBOK，并發揮良好的項目管理作用，不能只是依靠對信息化管理技術的應用，而應建立在系統軟件之外的管理規則、管理方法，并與信息化管理技術應用有機結合；同時，管理者也應更多的消化吸收先進的項目管理思想，提升管理水平。
主要參考文獻
［1］［美］項目管理協會．項目管理知識體系指南（PMBOK指南）［M］．第5版．許江林，等，譯．北京：電子工業出版社，2013．
［2］邵開文，馬運義．艦船技術與設計概論［M］．第2版．北京：國防工業出版社，2014．
［3］［美］哈羅德•科茲納．組織項目管理成熟度模型［M］．張增華，呂義懷，譯．北京：電子工業出版社，2006．
［4］［美］肯特•克勞福特．項目管理成熟度模型［M］．肖艷穎，譯．北京：機械工業出版社，2008．
