前言：中文期刊網精心挑選了項目管理變更管理流程范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
項目管理變更管理流程范文1
1項目管理“三大信息平臺”建設開發原則
工程管理的信息平臺構件必須確定構建的幾項基本原則，具體包括以下幾條。1）保證系統化的管理原則。具體來講就是企業必須依照自身的組織形式、運行模式、管理制度，并依據信息系統、數據系統分別對項目實施要素化管控。2）實施協同化管理原則。通過信息協調管理系統，對企業整體的組織形式進行調整，并參照項目管理的組織工具對企業各部門組織權限進行系統劃分。3）實施組件形式的平臺開發原則。企業在建立“三大信息平臺”時，要基于平臺的具體作用對各個模塊進行功能分配和開發，具體的開發內容有功能結構、數據構成、模板設計、流程劃定等。該原則可以減少企業的開發成本消耗，促進開發出的系統運行流暢。
2項目管理“三大信息平臺”建設的意義
2.1促進現代化工程項目管理的實現
目前，工程項目管理通常具有周期長、環節多等特點，包括圖紙變更、施工組織設計編制與審核等流程，并且必須由各參建方共同參與完成，該過程中的文件必須由項目相關負責人審核簽字，隨后報驗監理，并由甲方轉給設計單位方能最后實施。由于整個流程涉及人員較多，確定文件往往需要很長時間，而且容易出現沖突事件?，F代化項目信息管理平臺構建的成功將審批流程所需時間縮短，極大地提高了文件審核和簽署的效率。
2.2促進現代集約型項目管理的實現
工程管理中比較突出的內容就是加強各項紙質資料的管理，特別是工程安全類資料的管理。由于工程項目施工規模和流程較多，從開工到竣工會出現大量資料，整套資料做下來會占用很大的物理空間，導致報驗和查閱都非常不便。另一方面，很多資料存在內容缺項漏項，數據不真實等問題，這些問題直接影響現代項目管理的效率。通過現代化信息平臺電子存儲和修訂的方式進行管理，較好地解決了上述各類問題。2.3促進企業經營與管理的完善現代工程建設企業要實現發展必須不斷拓展業務領域，在開拓市場方面也必須及時進行調整，降低多項目管理給企業管理增加的難度。事實上，許多企業管理人員并沒有完全認識到項目管理與企業管理的關系。所以，現代企業管理必須運用信息平臺管理的方式實現企業與項目直接溝通，這樣企業管理人員能直接熟悉各個項目的管理情況。通過信息化管理，企業管理人員可以隨時管控項目進度、項目工程款支付、項目質量與安全等內容，進而達到科學化企業管理和減少項目管理風險的效果。
3如何構建項目管理“三大信息平臺”
3.1創建工程項目的造價信息平臺
1）創建項目造價估算數據管理系統現代工程建設中都有固定的造價標準，比如房屋建筑項目中通常以平方米為計量單位，計價由人工與材料單位平面所耗費的各類費用組成，根據以往項目估算數據，用于以后企業投資建設項目的造價估算。建立完整的造價信息資料系統，該系統的建立可以指導工程建設項目的投資預算、項目前期可研以及招投標控價等重要內容。2）創建工程造價指數控制數據系統工程造價控制包括多項指標，如單項工程價格、主要機械設備造價價格、建安工程造價指數等。在實際項目建設中，通過各項工程造價指數的引用和價值變化規律分析，可以掌控整個項目工程造價的動向，同時以工程造價指數為基準，全面控制工程估價與結算。3）創建已完成項目的信息數據系統對已經竣工或正在建設的項目的各項工程造價數據，有很大的參考價值，能夠為擬建項目和在建項目提供造價參考。通過創建造價數據庫，收集已完工程造價資料進行存儲，獲取項目造價指標，進而為已完工項目提供造價管理依據[1]。
3.2創建統一的招投標和物資采購信息平臺
要提高企業對項目投資和資產的管理就必須提高成本控制系統的完善性，企業采購必須按照集中統一和集中采購的原則實施招投標和物資采購，通過統一招投標和采購信息平臺，實現企業的正規化、標準化與信息化，進而達到采購全過程能夠全程跟蹤和問題可直接追溯的效果。
3.3構建企業成本控制信息系統平臺
1）完善工程項目圖紙變更的規范化管理是當前工程項目解決變更程序繁復、變更周期慢的重要問題之一。因為工程變更的審核、評閱以及變更款項等內容都屬于工程項目的不可控內容，通常很難科學地運用規范要求實施監管，因此，必須建立各參建方共同參與的工程變更審核信息平臺，企業通過平臺實現直接對由于變更產生的成本變化信息的控制。信息平臺的建立能提升工程審評的效率，同時也能達到全面監管不合理工程變更的問題。2）構建完善的項目圖紙變更責任追溯機制。因為以往工程項目沒有建立對工程變更的評審和績效考核制度，并且由此造成工程項目的變更監管很難實現最優化。工程現場管理人員對于工程變更的管控沒有達到一定力度，甚至出現問題就要通過變更來解決，這樣頻繁和不合理的變更會直接導致造價失控，同時也會造成質量問題，甚至出現工程項目的成本失控。所以，必須創新變更管理制度，完善協控制度，通過信息平合審批制度的建立，做到及時、透明和科學地變更。3）通過計算機和網絡構建現代化及時通訊的信息管理平臺。傳統的平臺是通過人工傳遞的，這樣工程項目發生的變更與工程款支付都不能及時傳達到企業，同時由于參建方過多，整個流程需要的周期、費用等比較高，而且中間傳遞過程很容易造成重要信息的遺漏和丟失，這就導致工程建設項目出現風險，由于變更造成的工期、成本、質量等方面的問題難以解決。許多時候，變更引起的投資“紅線”問題接連不斷。構建現代化的計算機和網絡系統是解決這些潛在風險的重要解決途徑，運用工程項目流程監管的方法，實現工程項目管理問題的及時溝通、跟蹤和管控，進而保證項目的各方面效益。
4結語
通過三大信息平臺構建的原則制定、作用分析以及如何構建論述，全面分析了“三大信息平臺”建立的必要性。要實現建設項目的全面管理，必須通過信息平臺實施全程監管。具體可以通過將“項目管理中心信息平臺”與“三大信息平臺”聯合到一起，運用科學的管理方法評和現代網絡技術，對企業的項目招投標、采購、項目變更等進行全面管理，促使資源能夠實現大范圍共享。
【參考文獻】
項目管理變更管理流程范文2
關鍵詞：管理流程；施工管理全過程
引言
建設項目施工管理流程，是反映建設工程施工生產的客觀規律和管理活動的特點，將施工過程所需要的信息流和物質流進行有機的結合，并為施工技術作業和管理活動輸入行為目標、物質條件、運作規則，促使其產出預期的結果。
1施工項目管理全過程的總體性管理流程及主要環節
（1）項目投標合同階段：市場調查、施工投標、簽訂施工合同等；
（2）項目管理準備階段：投標交底與合同評審、選派項目經理與組建項目經理部、施工組織設計和項目管理規劃等；
（3）項目管理實施階段：這階段施工項目管理主要圍繞著項目管理目標的控制進行，分別執行質量控制流程，工程進度控制流程，成本控制流程和安全管理流程；
（4）項目管理終結階段：這階段主要進行工程施工驗收、決算、簽署工程回訪保修證書，建筑物使用說明；施工項目管理效益審計；施工項目管理總結評價等。
根據筆者的觀察，從施工項目管理的總體流程到細部業務工作流程，主要存在以下三方面的問題：一是個別管理流程不明確，致使有關管理工作不到位；二是有的管理流程顛倒，起不到應有的作用；三是缺少某些重要環節。
1.1個別管理環節程序顛倒
1.1.1項目管理責任目標和現場目標的制訂程序
責任目標是施工企業向施工項目經理下達的管理目標，它是根據企業的經營目標要求、工程特點、合同條件等，通過企業經營管理層的智力投入，在施工方案和管理措施上，為項目管理指明實現目標的途徑和措施。
現場目標是施工項目經理在責任目標的要求下，組織項目經理部管理者，將各項責任目標結合現場情況進一步分解和措施的具體化，進一步挖掘實現目標的潛力而制訂的施工項目經理目標（也稱現場目標）。
這兩類目標在經濟效益方面，前者體現了企業管理層作為盈利計劃中心，為企業制訂項目的盈利目標及其對策措施。后者體現了施工項目經理部成本控制中心，為完成或超額完成責任目標而進行的成本控制。
目前施工項目管理在責任目標和項目經理目標的制訂程序上，一般強調以項目經理目標為中心，普遍忽視責任目標及相應措施的制訂與論證，削弱責任目標對項目經理目標的導向作用。
1.1.2施工預算的編制程序
施工項目的成本目標通過施工預算的編制作出明確計劃，它應該在工程開工之前或開工不久完成，以便用于指導施工分包選擇，機械設備租賃、材料制品采購、大型臨時設施配置以及現場管理費用使用計劃的編制等等，目前施工預算的編制程序、編制時間、編制質量都有待于進一步改進與完善。只有確立科學合理的管理流程，才能保證各項施工活動的決策正確性及其實施結果的預期性。
2某些管理業務流程不明晰、不健全
這種情況帶有較大的普遍性，長期以來沒有進行深入的總結，使之形成規范化的管理流程，這種情況往往造成管理上的漏洞或失控。例如：
2.1材料質量確認與放行程序
施工中對一些主要材料，必須經過質量檢驗或試驗，確認其符合設計規格和質量標準后才能投入使用，檢驗或試驗證明不合格的材料禁止使用于工程上。但有時為了工程進度的需要，在未經試驗或檢驗試驗的情況下或施工同步進行，就在工程上使用，這種情況分別被稱為“緊急放行”和“例外放行”。按ISO9000質量管理和質量保證系列標準的要求，緊急放行或例外放行都必須經過授權人的批準，做好記錄和標識，一旦發現不合格應能追回。然而我們現在施工管理中，雖然對材料進場有規定的驗收手續和相應的試驗要求以及領料發料手續等，但對于“緊急放行”或“例外放行”情況，一般還沒有這種認識，更談不上規定明確的授權人批準和把記錄標識等列入管理程序進行規范化管理，因此這方面也是有較大的欠缺。
2.2設計變更管理程序
施工過程中的變更雖然大家都有明確規定的手續，最主要還是執行設計的簽證。但由于現場施工涉及到總包、專業分包等許多單位，設計變更可能帶來一系列鏈鎖反映，所以它的信息應該能及時傳達到各相關方面。此外設計變更的要求，有可能由設計單位，施工單位，業主等不同方面提出；最終都應該以設計方簽發的“設計變更通知書”和監理方簽發的“設計變更指令”作為執行的依據，并應有執行結果的反饋等。這些方面在具體操作上目前也缺乏明確的規范化的程序文件為依據。這對正確執行設計變更以及控制變更的影響效果都是不利的，應該進一步完善和健全。
2.3混凝土、砂漿級配管理程序
這是現在施工項目管理中經常性的管理業務，它應該包括級配單的提出，級配單送交現場，現場根據砂石實際含水率進行的級配調整，調整信息的反饋確認；調配過程監控，試塊留置養護、試塊送檢和報告分析等許多環節。這些環節雖然已形成一個基本流程，但嚴格來說仍存在一些漏洞，搞不好就會出現失控。
3缺少某些重要環節
3.1投標交底和合同評審
投標過程和中標情況交底，是指應由施工企業經營部門負責主持投標工作的人員，通過企業經營例會，向其他職能部門負責人及擬選派的施工項目經理人員，傳達該工程施工招標情況和投標者競爭情況，最終由本企業中標的原因，標書中已考慮到哪些降低造價的技術措施和管理措施，合同條件等，其作用在于：
①使各職能部門掌握這些信息。②引導各職能部門共同進行該工程管理方針、目標和措施的進一步策劃，把企業長期生產經營中積累的技術和管理經驗，應用于該施工項目的管理中。③深入展開合同評審，掌握合同條件和要求，明確各職能部門及項目經理對履行合同所承擔的責任。
按照ISO9000質量管理與質量保證系列標準中“合同評審”的要求，工程承包企業應對每項標書合同進行評審，評審合同的各項要求是否明確，與投標時不一致的要求是否取得解決，企業是否有能力滿足這些要求。這些方面在企業的各職能部門和施工項目經理部都應搞明確并達成共識，以便正確履行工程施工承包合同。但許多企業往往忽視這個環節，造成施工人員對合同條款不熟悉，甚至引發糾紛。因此，這一環節在整個施工項目管理流程中不可忽視，更不可缺少。
3.2施工項目管理實施規劃評審
目前施工項目管理，一般施工企業都僅重視施工項目經理的選派和項目經理部人員的配備；其次施工項目經理對企業上交利潤的指標，嚴重的就是實行“以包代管”，或變相的“以包代管”模式，即企業選定了項目經理和上交目標之后，全盤的管理任務就交給項目經理去考慮，失去企業應有的指導、扶持和監控作用。項目管理實施規劃的評審，應著重于對項目管理目標、管理保證體系、施工組織設計（規劃）進行評審，以便掌握項目管理的基本條件是否具備，管理目標是否明確和切實可行，各種管理關系是否理順。
⑴項目管理目標評審
項目部組建后，各項工作都要圍繞著整個工程項目的目標來進行。建筑工程項目的目標表現在以下幾個方面：成本目標、時間目標和質量目標。項目目標則應按如下原則進行評價：①目標必須明確界定；②符合工程施工合同條件；③符合企業下達的施工項目管理責任書的要求；④目標必須可行、具體，并有相應保證措施。
理想情況下，項目目標在項目一開始就是清楚、明確的，有時項目目標隨著項目的進展需要而改變，但這并不影響施工準備階段對項目目標評審的重要意義。
⑵.管理保證體系評審
為確保項目目標的實現，必須圍繞目標建立一系列的管理保證體系，如組織保證體系、責任體系、制度體系、保障體系等。對保證體系的評審是項目管理評審流程中的重要內容。
①建立健全的組織體系是項目管理順利實施的保障。組織體系建設應本著精干、高效、多能的原則，應對照項目目標體系，分別建立相應的保證體系。②建立完善的責任制體系，這是保證項目管理成功的關鍵，是各項管理的中心環節，也是維護正常的生產工作秩序的保證。各項責任制最好和經濟利益掛鉤，責、權、利相互結合；確定任務與責任盡可能做到具體化、數量化，便于考核。③制度建設是基礎性工作，是項目有序運行及目標實現的保證。強調制度建設，強化制度作用，就是強調管理由人治轉化為法治。制度的制定，要力求突出實用性、針對性和可操作性。④保障體系指為實現項目管理目標、保證工程施工正常進行，面對工程施工提供必要的生產條件、生產要素和管理的配套服務體系。主要包括以下幾個系統：勞動力調配供應系統、物資供應系統、機械設備保證系統、資金供應和財務保障系統、生活服務保證系統。
⑶施工組織設計（規劃）評審
施工組織設計，重點是在分析合同條件、法規條件和現場條件的基礎上，制訂施工方案、編制施工總進度計劃和階段性進度計劃、編制施工預算等。
施工項目管理實施規劃，則主要是對現場施工組織管理的任務分工，工作制度，目標規劃與措施，管理評價等方面提出的具體計劃。施工組織設計是施工項目管理實施規劃的重要組成內容之一。
3.3分包單位的選擇程序
施工分包，通常有按專業分包、部位分包和勞務等多種方式。目前在施工項目管理中，勞務分包的選擇，一種是由施工企業勞務分公司，通過勞務基地輸送的勞動力資源，派給施工項目；另一種是直接由施工項目經理部在市場上招用。無論采用哪種渠道進行勞務分包，但其過程都沒有一個明確的程序，對于保證分包的資質、能力和合理價格都會帶來一定的影響，有時甚至失控，給施工帶來被動。
項目管理變更管理流程范文3
按照UCM的方法，我們也將CPMM的組成部分抽象為不同的工作流，其中最重要的工作流程包括：
1、變更預估流程 （Change Forecast Process，CFP）；
2、變更請求與處理流程 （Change Apply and Manage Process，CAMP）；
3、變更評估流程（Change Evaluation Process，CEP）。
CFP在軟件工程項目的初期對工程中可能產生的變更進行預估。這是在軟件工程項目中經常被忽略的流程。通過這個流程，可以在軟件的時間和經費預算中提前考慮變更所帶來的影響，同時在軟件項目的設計和規劃中預留接納變更的空間。保證在產生變更的情況下軟件工程項目仍然能有序地進行和正常地完成。
變更預估是軟件工程中比較難以把握的方面，目前的預估都是依靠個人經驗的主觀判斷。這樣的預估存在準確性低和不能量化的缺點，這對軟件工程本身并不能提供有用的幫助。CPMM中的CFP流程對軟件工程中的變更評估采用定量的計算方式。在進行項目的需求分析時，通過對影響項目變更的因素，如評估項目的創新程度 T(1)、客戶對項目的把握程度 T(2)、我方對項目的把握程度 T(3)和需求調研的詳細程度 T(4)等方面的數值，計算出軟件項目的各個過程中可能發生的變更概率。由此對軟件工程項目的預算、項目規劃提供有力支持。
軟件工程步驟i可能產生的變更概率如下面“變更預估公式”所示：
其中：V (i)為軟件項目過程i完成時可能發生的變更概率。
C (ij)為各項因素對變更比率產生影響的系數，這個系數需要根據不同的開發小組情況和項目類型有所不同。系數的產生和修改則需要根據變更評估流程產生和修改。
D (i)為修正因子。
CAMP是在項目中接納變更的處理流程，包括變更的提交、審批、實施及完成。CAMP主要強調通過規范的方式接納變更，并且通過各種有效的手段嚴格控制變更被引入的方式和時間，確保系統開發的有序進行。CAMP主要通過圖1所示的流程處理變更：
項目管理變更管理流程范文4
用友軟件公司在推出ERP沙盤之后，也推出了“項目管理沙盤”，隨后用友集團旗下的全資控股子公司———用友新道科技有限公司，又設計研發了“三位一體”的項目管理實驗室，形成了項目管理知識體系認證、項目管理九五至尊沙盤實訓和大項目全景圖所構成的三合一的項目管理能力培養模式。其中“九五至尊沙盤”提供了逼真的模擬環境，以良好的體驗性、主動性、互動性、實戰性以及競爭性使學生參與其中，能切實提高項目管理的能力，因而被許多院校認可。該沙盤模擬的情景是A公司計劃建設辦公園區，B公司是建筑施工企業，作為承建方，項目的總工期是12個月，合同報價480萬元。1、組織結構。組織結構是影響項目績效的決定性因素，也是工作流分析的主體架構，項目管理沙盤的組織結構包含了項目管理沙盤模擬過程中的角色及其定位，且每一個角色被賦予一定的職責和權限。因此，物流、資金流、信息流（單據流）隨著項目的整體推進，不斷地在組織結構的各個角色中流轉，所以組織結構分析是工作流分析的第一步。2、沙盤模擬的業務流程。沙盤模擬的任務流程是按照項目的啟動、計劃、執行、監控和收尾五個管理過程有序地展開項目管理的具體活動，并且將項目經理、財務經理、運營經理、生產經理、物料經理和人力經理六個角色分別以A、B、C、D、E、F六個編號記錄在各項任務中，形成了項目管理沙盤模擬的業務流程，如圖2所示。
二、項目管理沙盤模擬的知識管理模式
知識是能力的內核，要培養學生的項目管理能力，首先需要培養他們的知識管理能力。國內外學者對知識管理的理解不盡相同，有一種觀點認為知識管理就是運用知識進行的管理，目的是提高組織的生產力和應變能力，將復雜問題系統化。由于項目具有系統化的特點，在沙盤模擬過程中通過模擬規則的制定和工作流程的設計，在團隊成員的密切配合下將項目管理過程中的知識碎片進行鏈條化和工具化，便于項目成員之間實現基于知識的共同決策，避免了難以用普遍規則來描述的項目知識的經驗化模式，提升了項目管理沙盤模擬教學的科學化。
1、基于決策問題的知識管理
項目管理就是將項目看成一個系統，項目的任務是通過對項目目標進行分解而形成的一系列可控制的單元，這些任務單元由主要責任人按要求來完成，項目的任務是復雜且具有風險的，成功完成一個項目有賴于組織管理知識與技術知識的交叉、依存，因此需要團隊成員密切合作，進行知識的溝通與交流，作出科學決策，才能有效連結各個責任單元。從項目管理沙盤模擬的過程來看，決策知識貫穿于項目啟動、計劃、執行、控制和收尾的全過程。啟動過程一般是由項目的外部組織來完成，啟動決策是由項目的高層決策者根據本組織對項目的總戰略需求或業務需求，從若干備選方案中確定該項目，同時還需根據項目的具體目標、可交付成果的質量、范圍、工期以及資源情況作出投資決策；規劃過程組主要是由項目經理與團隊成員在明確項目總目標、范圍的前提下定義一個要素之間最優化的分項目標，由于項目本身是多維的，在不斷收集信息的過程中，需要遵循循環往復、多次反饋的原則，在時間、成本、質量、溝通、風險和采購等多個目標中尋求最佳資源配置；執行過程組就是按照項目管理計劃中所確定的工作內容，進行資源整合以實現項目目標的過程，該過程組的核心問題是對項目資源和項目信息進行管理，涉及到的決策問題不多；監控過程組是跟蹤項目績效，并識別變更的過程，這個變更是一種綜合變更，因此需要科學決策；收尾過程組是在完成所有項目活動后正式結束項目的過程。在這一過程中，需要移交項目的產出物和對項目管理的文檔進行歸集，這兩項工作是常規的工作，但是驗收需要業主進行決策，同意驗收方能收尾。同時，還需要對項目進行后評價，后評價一方面是評價項目管理的工作狀況，以求為今后組織內部項目管理過程中提供借鑒，另一方面是評價項目的產出物與組織運營活動的適宜度，以及產出物的商業價值對組織發展戰略的貢獻程度。
2、基于流程的知識管理
知識管理與模擬流程的融合最緊迫，在項目管理沙盤模擬過程中，首先分析影響項目戰略目標的績效因素，然后設計項目管理沙盤模擬流程。模擬流程是一個或一系列前后銜接、有邏輯相關性的行動，這些行動圍繞著特定的目標以確定的方式執行。模擬流程是項目管理沙盤訓的基礎，流程驅動了項目中所有活動的執行，在執行業務流程的過程中，項目的知識主要集中在團隊成員的頭腦中和項目執行過程所涉及到的相關單據上。所以，單據的設計以及團隊成員的管理是模擬流程知識管理的核心，通過單據反映出項目管理過程中的問題，然后團隊成員運用知識來協商解決這些問題，在解決問題的過程中創造新的知識。
3、基于資源配置的知識管理
在項目管理沙盤模擬過程中，資源的最優化配置是訓練的核心內容。在資源最優化配置過程中，不能忽視人的因素。作為項目的實施者和知識的載體，團隊成員所擁有的知識、技能和素質是項目資源最優化配置的智庫。因此，在項目管理沙盤模擬之前，要對項目團隊成員的知識和能力進行有效識別和科學安排，分析團隊成員的知識技能屬性及在沙盤模擬中所要完成的任務對知識的需求，將團隊成員的知識屬性和項目管理沙盤推演目標相匹配。同時，在最優化配置過程中，還需要團隊成員收集信息以及最優化過程所需工具的知識，以便能夠兼顧資源優化配置過程中的財務指標與非財務性指標、定量指標與定性指標，并運用對比的方式進行方案的評價，在眾多項目管理維度之間進行平衡，尋求整體方案的最優化。
三、結語
項目管理變更管理流程范文5
[關鍵字]跨企業項目計劃協同系統總體結構.NET平臺
中圖分類號:TP39文獻標識碼:A文章編號:1671-7597(2009)1210074-01
一、跨企業項目管理
跨企業項目管理,是以項目為核心、以項目任務的工作分解結構為主線的全生命周期的管理。跨企業項目管理的最終目的是在保證項目成功的前提下的利益最大化,其主要任務是在建立多企業聯合的動態組織的基礎上,把優勢資源集成在一起共同為項目服務,從而實現多方面的共贏。
跨企業項目管理模式是在自愿互利的原則下,以契約方式結成一種網絡式的聯合體,共同承擔項目工作,以減少項目的成本和風險,實現優勢互補,提高企業群體競爭力的項目管理模式,它是經濟全球化形勢下項目管理發展
的必然趨勢。
二、跨企業項目計劃協同管理系統結構設計
(一)系統總體結構
設計系統的總體結構就要考慮到實行對項目進度控制,把計劃與實施進程的偏差盡量控制在允許的范圍之內,如果兩者之間的偏差超出了正常范圍,或者需要糾偏,讓實際進程向計劃靠攏,或者需要調整計劃,讓計劃向現實靠攏。同時,為了控制某任務項變更引起其他任務項的變化,建立一套嚴格的計劃變更程序。
跨企業項目協同管理系統作為跨企業項目管理系統的重要組成部分,能夠為總裝企業和協作企業提供信息交互、軟件支持和沖突檢測及消解功能。
跨企業項目計劃協同管理系統核心功能通常包括:協作計劃編制管理模塊、協作計劃進度管理模塊、協作計劃變更管理模塊、計劃協同沖突檢測、計劃協同沖突消解模塊等。系統的輔助功能模塊可以包括消息管理、文檔管理、協作企業信息管理和基礎數據管理等模塊。
(二)系統運行流程
系統的總體流程如圖1所示,具體描述如下:
1.以總裝企業擬編制的大日程計劃和關鍵協作企業擬編制的設備生產計劃作為開始;2.根據計劃進行沖突檢測,如果沒有沖突則轉向3,否則的話進行沖突消解;3.系統協同設備需求和供貨信息;4.總裝企業編制正式的日程計劃,關鍵協作企業編制正式的設備生產計劃;5.對于上面的生產過程的進度進行監控;6.檢查計劃是否完成,如果按期完成,則執行7,否則返回4,重新修改計劃;7.檢查是否完工并驗收。
(三)系統功能結構設計
系統功能結構設計中的各主要模塊的功能如下:協作計劃編制模塊主要完成總裝企業日程計劃編制、關鍵協作企業設備生產計劃等功能;協作計劃進度管理模塊主要完成總裝企業對協作企業設備生產進度的監督、是否需要變更的計劃的判斷等功能;協作計劃變更管理模塊主要完成協作計劃變更及整個過程的控制;計劃沖突檢測模塊主要完成對總裝企業需求計劃和協作企業的供貨計劃的協同沖突檢測,并根據檢測結果做出進一步的響應;計劃沖突消解模塊主要完成計劃沖突情況處理。
三、跨企業項目計劃協同管理系統的實現
系統可以采用.NET,使用C#語言在環境下開發。前端使用IE瀏覽器或者其他瀏覽器,基于WEB的分布式多層結構,后臺采用了SQL Server數據庫。
本系統采用了三層結構:
1.表示層:采用瀏覽器作為前端交互界面,能夠顯示需要的數據;2.業務邏輯層:跨企業項目的業務處理包括類的查詢與更新、系統中的算法實現等;3.數據接入層:底層數據庫的操作,包括增加、刪除、修改、更新、獲取安全數據、獲取字符串等基礎性的、公用性的操作。
圖1系統運行流程
四、總結
跨企業項目計劃協同管理系統是新型企業組織的運行方式,是保證協作企業間在計劃的編制、執行控制和變更的整個過程中及時交互、協商以達成共識的手段。本文對其系統設計實現方面進行了深入研究,提出了跨企業項目計劃協同管理系統的設計方案,并在提出在.NET平臺上可以實現該系統。接下來的工作就是系統的實現和對于優化系統性能等方面需要進一步研究。如果能夠根據跨企業制造資源的分布特點,給出了貼近實際的一種跨企業的協作的資源管理模型,通過應用這些方法和技術,必然能夠滿足復雜產品制造的跨企業協作生產計劃管理的要求。
參考文獻:
[1]M.T.Martinez,P.FouletierK.H.Park,J.Favrel.Virtual enterprise organization,evolution and controlInt[J].Production Economics,2001.
[2]劉海齊、王堅、嚴雋薇、戴毅茹,面向動態聯盟的企業參考模型庫管理系統研究[J].計算機工程,2003.
[3]李細坤,國內外項目管理比較研究[J].企業家天地,2007.
[4]何霆、武冬冬、徐漢川,基于PM/ERP集成模式的跨企業協同計劃問題研究[J].計算機工程與設計,2008.
[5]張宏國、徐曉飛、戰德臣,基于工作分解結構的跨企業項目多級網絡計劃[J].計算機集成制造系統,2007.
[6]楊波,計劃協同管理系統功能設計[J].華北航天工業學院學報,2006.
項目管理變更管理流程范文6
關鍵詞：PMBOK Guide體系 項目管理 干系人
中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）05（b）-0161-03
美國項目管理學會（簡稱PMI）在20世紀60年代起開始專注于項目管理方面的研究，并在1996年推出第一版A Guide to the Project Management Body of Knowledge（簡稱PMBOK Guide），以后每4年會對此指南進行一次更新，至今已突出第5版。PMBOK Guide將項目分解為5大過程組，即啟動、規劃、執行、監控、結束，而這5大過程組又可劃分為9大知識領域的42個過程。不僅整個項目如此，項目中的每一階段也可按此9大知識領域、5大過程組、42個過程進行分解、描述。本文是基于PMBOK Guide第4版內容撰寫。
1 項目管理概論
1.1 整體性描述
項目是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。項目的“臨時性”是指項目有明確的起點和終點。當項目目標達成時，或當項目因不會或不能達到目標而中止時，或當項目需求不復存在時，項目就結束了。臨時性并不一定意味著持續時間短。項目所創造的產品、服務或成果一般不具有臨時性。大多數項目都是為了創造持久性的結果。每個項目都會創造獨特的產品、服務或成果。盡管某些項目可交付成果中可能存在重復的元素，但這種重復并不會改變項目工作本質上的獨特性。
項目管理就是將知識、技能、工具與技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。這是通過合理運用與整合42個項目管理過程來實現的。根據邏輯關系，42個過程可被分為5大過程組、9大知識領域，即啟動、規劃、執行、監控和收尾5個過程組，整合、范圍、時間、成本、質量、人力資源、溝通、風險和采購9大知識領域。
項目管理的作用歸結起來包括以下三個方面。
（1）識別需求。
（2）項目規劃、執行階段處理干系人的各種需要、關注和期望。
（3）平衡項目制約因素。
具體制約因素會在本文后面進行討論。
1.2 項目管理與運營管理
運營是通過開展持續的活動來生產同樣的產品或提供重復的服務的一種組織職能，是生產重復性結果的持續性工作，它根據產品生命周期中的制度化的標準，利用配給的資源，執行基本不變的作業。與運營的持續性不同，項目是臨時性工作。
當然，兩者也存在共性。
（1）實施主體是人。
（2）受制約因素限制。
（3）需規劃、執行和監控。
（4）目的―― 實現目標或戰略計劃。
1.3 干系人
1.4 組織結構對項目的影響
一般看來，對項目的管理應取決于項目性質、項目經理能力等因素，但在PMBOK Guide體系，組織層面的影響對項目管理會起到很大的作用。這里所提到的組織，泛指企業、事業單位、政府機構等。
介于兩者之間的是矩陣型組織，此組織類型兼顧職能型和項目型的特點，因各組織實際情況又分為弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣。
（1）弱矩陣保留職能型組織大部分特征，項目經理在其中更偏向協調員或聯絡員，并非真正的項目經理。
（2）平衡矩陣中，雖然承認全職項目經理存在的必要，但并未對其授予全權和資金。
（3）強矩陣具有更多項目型組織的特點，項目經理擁有較大職權，且擁有全職行政人員。
2 PMBOK Guide體系中的幾個亮點
PMI編撰的PMBOK Guide體系中可以成為亮點的東西太多，比如WBS、項目管理計劃的12個組成部分等，這里只淺談三個方面。
2.1 控制項目的三角形
在PMBOK Guide體系中，項目管理計劃一旦被確定下來就成為基準，基準輕易是不能變動的，只有在提出變更請求并經實施整體變更控制過程批準后才能變更。并不是所有項目管理計劃中確定下來的全部都能成為基準，一份完整的項目管理計劃應由12份子計劃和3個基準組成，三個基準分別是進度基準、范圍基準和成本績效基準。這三個基準也可合并成為一個績效測量基準，作為項目的整體基準，用于測量項目的整體績效，在掙值測量中使用（圖4）。
項目按照既定項目管理計劃執行，三個基準作為約束條件，可以保證項目達到預期質量。當項目的變化觸及基準時，需要經過整體變更控制的審批，但基準的變更可能會影響項目原有的穩定，帶來新的風險。比如現實項目中常會遇到的進度壓縮，遇到此問題一般只有兩個解決辦法。一個是趕工，但在縮短活動持續時間的同時會增加資源，帶來成本或風險的增加；另一個是快速跟進，是指把正常情況下按順序執行的活動或階段并行執行，可能會造成返工和提升風險。
2.1.1 范圍基準
2.1.2 進度基準
進度基準是從進度網絡分析中得到的一種特殊版本的項目進度計劃，該計劃在項目管理團隊認可與批準后成為批準，表明基準開始與完成日期。
2.1.3 成本績效基準
2.2 繁復強大的變更流程
在PMBOK Guide看來，項目的監控至關重要，而監控的目的主要針對項目的變更。對于變更，主要有兩種：一種變更不涉及基線，項目經理可直接進行處理，如果需要，可能會動用應急儲備；另一種變更就比較麻煩了，也就是涉及基線調整的變更。對于這種變更，項目經理沒有權力處置，需要交給更高級的變更控制委員會（簡稱CCB）處理。CCB是由干系人正式組成的團體，負責審議、評價、批準、推遲或否決項目變更，所有決定和建議均應記錄在案。CCB有權否決變更請求，由項目團隊重新提交請求；如同意變更，需先和相關干系人溝通后再由項目團隊執行變更。變更過程中的所有內容均需記錄在案，提交給CCB的請求必須為正式書面請求，此過程產生的所有經驗教訓將更新到組織過程資產。
2.3 如影隨形的兩個成果
在PMBOK Guide體系中，除了前面所說的9大知識領域、5大過程組、42個項目管理過程，每個過程還包括輸入、輸出和使用到的技術或工具。技術或工具一共129個，每個過程會涉及1個或多個技術或工具，每個技術或工具會被多個過程使用，比如專家判斷。一個過程的輸出可能成為另一過程的輸入，因此輸入和輸出統稱為成果，一共76個。在這些成果中，有兩項幾乎涵蓋所有42個過程，就是組織過程資產和事業環境因素。
2.3.1 組織過程資產
（1）流程與程序。包括組織的標準流程、模板、變更控制程序等；
（2）共享知識庫。包括檔案數據、歷史信息與經驗教訓知識庫、配置管理知識庫等。
組織過程資產幾乎是所有過程的輸入，并在過程中得到更新。
在PMI看來，過程資產往往比最終成果更為重要。最終成果僅會因一個項目給組織帶來收益，但組織過程資產所包含的經驗、教訓、文檔、模板等會影響整個組織以后的所有項目，避免犯同樣的錯誤，優化流程，帶來更大價值。
2.3.2 事業環境因素
事業環境因素是指圍繞項目或能影響項目成敗的任何內外部環境因素。這些因素來自任何或所有項目參與單位。事業環境因素可能提高或限制項目管理的靈活性，并可能對項目結果產生積極或消極影響。事業環境因素包括法律、法規、政府或行業標準、商業數據庫等。是大多數規劃過程的輸入，也是整個項目的大環境限制條件，雖未被特別表述，但可視同所有過程的輸入之一。
3 結語
PMBOK Guide體系是一套完整、科學的項目管理體系，還在不斷發展，比如在最新的第5版中獎42個過程擴展到了47個，但這樣的變化不會對其實質有影響。項目管理的核心是對項目過程的規劃執行收尾，監控過程貫穿始終，同時密切關注干系人對項目的影響，所有這些都作為組織以后發展的重要資源。
參考文獻
