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企業財務戰略范文1
關鍵詞 財務戰略 內容 制定與實施
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
2 企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（1）籌資戰略?；I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3 企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
1 劉志遠.企業財務戰略[m].大連：東北財經大
學出版社，1997
2 陳君寧，徐天亮.現代企業管理概論[m].武
3 l·l·拜亞斯著. 王德中譯.戰略管理：規劃
企業財務戰略范文2
關鍵詞：財務戰略；財務管理；戰略
企業的財務管理活動自產生至今，隨著環境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉變，己經成為企業管理活動中的核心。而另一方面，戰略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業財務戰略管理的真正內涵，其目標、本質、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。
1 企業財務戰略管理的內涵
20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業戰略與財務管理是否可以緊密的聯系在一起，抑或兩者在本質上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發展。但隨著經濟環境的不斷變化，企業面對的競爭更加激烈，由于戰略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統的財務管理系統提出了按照戰略管理進行適應性變革的要求。
進入90年代后，學者在財務戰略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰略和財務戰略管理內涵的解釋產生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰略就是為謀求企業資金均衡、有效的流動和實現企業戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，為企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰略是指在企業戰略統籌下，以價值分析為基礎，以促使企業資金長期均衡、有效的流轉和配置為衡量標準，以維持企業長期盈利能力為目的的戰略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰略是對企業總體的長期發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是
“財務戰略”并沒有明確和統一的定義，對財務戰略管理也缺乏系統的研究。
筆者認為，對財務戰略管理的內涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:
（1）財務戰略首先應具備一般戰略的優勢和特性，即應該是站在戰略高度上看財務，著眼于企業長遠的發展。它的目標應與企業戰略目標一致，通過全面的分析企業所處的內外部環境從而找到自身的優劣勢以及面臨的機遇與挑戰，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業不僅能夠應付不斷變化的環境，還能對其產生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續的競爭優勢。
（2）財務戰略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰略，從而實現資金循環過程中的價值增值。
（3）財務戰略管理特別強調企業所處的時代背景，財務戰略管理就其本質上是企業與變化著的背景或環境不斷對話的過程，背景不同，財務戰略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。
因此，財務戰略管理的內涵可以表述為:如何認識企業外部理財環境，如何認識企業內部理財能力，如何確定目標
和如何實現目標。財務戰略管理不是空談，它必須解決企業現在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。
2 企業財務戰略管理的目標――追求長期盈利能力
企業財務戰略管理的基本內容是與企業戰略管理的基本內容直接相關的，其目標應該與企業戰略管理的目標相協調一致。
目標是戰略制定的首要和關鍵的問題，從傳統的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。
通用汽車公司的創始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業的戰略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內企業不能創造滿意的收益，它將無法存在?！庇纱丝梢钥闯銎髽I得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業發展所需的資金。事實上這也就是企業存在的本質意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業戰略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業戰略目標與財務戰略目標也應該是長期協調一致的，因而無論具體戰略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業財務戰略管理不變的總的目標方向。
3 企業財務戰略管理的本質――建立競爭優勢
所謂的競爭優勢是指當多個企業處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業就擁有了某種競爭優勢。競爭優勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。
企業戰略實質上是企業管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經營問題制定的行動規劃。而戰略管理就是制定企業的戰略目標和計劃，并管理、監督計劃的實施，還要檢驗結果的動態過程。如上所述，企業戰略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優勢理論可以看出，只有長期具有競爭優勢的企業才能夠持續獲得比同行業更高的利潤率，也就是說具有競爭優勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業戰略的本質就在于不斷的創造和變革以創造和維持企業的競爭優勢。而財務戰略與企業戰略是協調一致的，這說明企業財務戰略管理的本質也就是建立企業競爭優勢，而且是管理、策劃企業的資金全面圍繞建立企業競爭優勢這一中心來運營，完全為建立企業競爭優勢服務。
4 企業財務戰略管理重點――分析戰略環境因子
企業的財務戰略管理的過程主要可以分為四個階段，即戰略分析、戰略選擇、戰略實施以及戰略評價。其中，戰略分析就是分析企業的外部環境和內部動力，是企業財務戰略管理的第一步，其目的就是為了保證企業在現在和未來始終處于有利地位，對影響企業長期競爭優勢的那些關鍵性因素形成一個概觀，它是屬于預測分析的范疇，是企業進行戰略選擇的基礎，更是一個“知己知彼”的過程。其分析的全面與否、深入透徹與否，預測的準確與否都將直接影響著企業戰略的選擇與制定，即影響著企業經營決策的方向。因此，進行財務戰略管理的首要重點必然應該是企業的戰略分析。
企業財務戰略范文3
關鍵詞財務戰略內容制定與實施
1企業財務戰略的意義
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
2企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（1）籌資戰略?；I資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃?；I資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力?；I資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為（見圖1）。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為（見圖2）。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式（見圖3）。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
1劉志遠.企業財務戰略[M].大連：東北財經大
學出版社，1997
2陳君寧，徐天亮.現代企業管理概論[M].武
3L·L·拜亞斯著.王德中譯.戰略管理：規劃
企業財務戰略范文4
關鍵詞：財務戰略聯盟伙伴選擇風險控制
一、企業財務戰略聯盟的含義
早期戰略聯盟是銷售價格和采購成本的聯盟、現代戰略聯盟的初級形式是產品聯盟、現代戰略聯盟的中級形式是資本聯盟、現代戰略聯盟的高級形式是知識聯盟(羅福凱，2003)。財務戰略聯盟就是兩個或兩個以上保持各自獨立性的企業，為了共同的財務戰略目標，建立在資本聯盟和知識聯盟的基礎之上的最先進的財務戰略，最終實現相互合作、共擔風險、共享利益。
(一)價值鏈重構財務戰略聯盟 價值鏈理論告訴人們，任何企業都不可能在生產經營的所有環節同時保持優勢；價值鏈環節的每一項活動都會影響到產品的價值，進而影響到企業價值。在知識經濟、網絡經濟的今天，資源的有限和風險的加劇使企業更是難以成功自行承辦研發、生產、營銷等全部活動，戰略聯盟使其得以揚長避短，在分工合作中發揮自身優勢。在戰略聯盟內部實現最大規模和范圍經濟，通過聯合采購、配送、生產經營、聯合銷售與聯合分銷等，能夠降低運營成本，奠定競爭優勢。企業為了能夠實現可持續盈利能力這一財務戰略目標，可以采取財務戰略聯盟達到價值鏈的重構。在聯盟內部實施如縱向一體化理財戰略，即將企業的經營范圍向后擴大到資源供給者或向前擴大到最終產品的直接使用者，實現聯盟內部的優勢整體提升，從而達到規模經濟和范圍經濟的效果。這種上下游產業分工網絡顯然可以開拓市場，同時大為提高了企業的產業競爭力和降低投資風險，更有利于實現可持續盈利能力的財務戰略目標。
(二)合作研究與開發財務戰略聯盟 進入知識經濟時代，企業的研究與開發費用在收入中所占的比例越來越高，并且研究與開發費用對于企業的貢獻也在與日俱增。由于研發費用的巨額投入以及較長時間的經濟回收期，單一企業往往難以勝任某些項目或產品的研究與開發。如果企業間通過合作研究與開發財務戰略聯盟，既可以解決研發中涉及到的高額資金，又可以實現技術優勢的互補與學習，從而增強企業產品的競爭力，最終保證企業的可持續盈利能力。如微軟和聯想將在我國設立一個聯合研發中心，共同開發面向我國市場的技術和產品，并共同分攤建設成本與共享研發項目的知識產權。在這個強強聯合的戰略聯盟中，雙方共享了財務資本和人力資本，共同承擔了投資風險，有利地控制了財務風險、擴大了財務收益。
(三)歸核化財務戰略聯盟 目前社會的經濟競爭使越來越多的企業意識到：如果不專注于自己擅長的部分，企業將很難在競爭中取勝；只有充分認識自己的核心競爭力，在資源配置上向核心環節傾斜，發展并保持本企業的核心競爭力，才能在越來越激烈的競爭中生存和發展。一方面配合歸核化趨勢。企業可以與最杰出的其他企業建立戰略合作關系，委托這些企業完成一部分業務工作，自己則把主要精力放在企業的關鍵業務上(核心競爭力)充分發揮其優勢。從財務角度而言，結成聯盟的企業將各自有限的且優質的財務資本和人力資本投入到核心業務，通過杠桿效應實現聯盟整體價值的放大；另一方面，財務管理的邊界得到了適當調整，提高了管理的效率，同時提升了單體企業的財務業績。這就是歸核化財務戰略聯盟的魅力所在。
二、企業財務戰略聯盟的優勢
(一)財務戰略聯盟有利于培養和形成企業的財務核心競爭力 從博弈論的角度來看，戰略聯盟實現了從“零和博弈”到“正和博弈”，達到了雙贏雙勝(甚至是多贏多勝)的效果。赫格特和莫里斯(Hertert&Morris，1998)通過對近4個合作聯盟的研究發現。企業戰略聯盟的發展趨勢呈現出以下特點：在行業方面，主要集中于投資規模大、進入壁壘高、技術變化速度快等資金密集型行業；在行業不同發展階段上，傾向于聯合產品開發和聯合生產，且競爭對手之間建立戰略聯盟占絕大部份；在地區方面，建立戰略聯盟最多的國家和地區是美國、歐洲和日本；在結合方式上，以股權方式占主導地位。如果某種財務資本和人力資本是企業所不具備的：而且也無法通過市場獲得，那么就可能通過建立財務戰略聯盟的形式來獲得。從企業核心競爭力的角度來說，財務戰略聯盟是通過財務資本和人力資本的聯合放大，提高了企業的財務活動能力，進而增強企業的財務核心競爭力。
(二)財務戰略聯盟有利于企業利用聯盟間的相互學習，提高財務競爭競爭優勢 因為聯盟的各個成員在財務管理上都具有自己的特點以及優勢，企業通過締結財務戰略聯盟，不僅可以獲得自己所需的財務資本和人力資本，更能夠通過聯盟間的相互學習來提高財務競爭優勢。實踐證明，聯盟伙伴的相互學習有利于促進財務戰略聯盟的發展。聯盟成員之間的知識流動以水平式雙向或多向流動為特征，就財務知識而言，學習的內容包括財務管理技術的學習、財務管理過程的學習、機會學習，以及觀念學習等。
(三)財務戰略聯盟的建立有利于形成財務規模經濟，更有效地實現企業的發展 規模經濟的含義是發展經濟學首先使用的概念，是指隨著生產規模的擴大，單位產品的生產成本在逐漸降低，反映了擴大生產規模引起經濟效益增加的現象。借鑒規模經濟的含義，財務戰略聯盟同樣可以實現財務上的規模經濟。財務戰略聯盟的建立，企業實現了財務規模的整合，在財務活動中可以更大的規模、更經濟地實現財務目標。如通過建立合作研究與開發財務戰略，共同出資研發可以形成資金上的規模優勢，能夠更好地吸引科技人才、更好地利用先進技術，從而為企業的發展插上騰飛的翅膀。
(四)財務戰略聯盟的建立有利于降低企業的財務風險，增強對環境的適應力 企業擴張常用的方式是企業并購。國內外的實例研究發現企業并購是一把“雙刃劍”，它既可能因并購成功給企業帶來高速增長或盈利，又可能因并購失敗使企業陷入財務危機、整合困難等風險。特別是企業并購意味著需要大量的資金，有可能造成并購企業的過度負債，且并購后的財務整合風險極大，在經營不佳的狀況下極易陷入債務危機。財務戰略聯盟是一種創新，不同于企業并購，主要強調合作伙伴之間的相容性，通過虛擬的組織，降低經營成本，進退彈性極強，從而達到擴張的目的。因此，企業財務戰略聯盟而非并購方式進行擴張，減少了擴張對資金的需求，降低了財務風險。
三、企業財務戰略聯盟的構建
(一)企業財務戰略聯盟建立的前提――審時度勢 合適的財務戰略聯盟伙伴的選擇關系到企業財務戰略目標的實現。企業只有在全面分析了自身與潛在合作伙伴的財務狀況后，才能確定適合自己的合作伙伴，與其結成的財務戰略聯盟才有可能達到成功。一般而言，進行財務戰略聯盟伙伴的選擇，需要做以下方面的了解：首先，對自身財務優勢與財務劣勢的了解。企業需要明確自
身的優勢與劣勢，辯明自身情況后才能揚長避短，知道自己需要什么。從財務的角度看，建立財務戰略聯盟一是要分析企業各個層次的財務資源和財務能力。財務資源是指企業所擁有的資本以及企業在融通和使用資本的過程中所形成的獨有的不易被模仿的財務專用性資產；財務能力是企業整合財務資源創造價值的能力。財務資源和財務能力是企業財務戰略的立足點。二是企業在競爭中的地位如何。只有明確了自己所處的位置，才能明確奮斗方向，進而選擇正確的戰略。三是企業的財務文化。財務文化是企業理財哲學的充分體現、企業的群體理財意識、企業文化的重要組成部分。財務文化具有記錄功能、認知功能、傳播功能、教化功能、凝聚功能、變革功能、融合功能和規范功能。四是企業的財務競爭優勢在哪里，如何協調集團各個層次的財務資源。五是企業的財務競爭劣勢在哪里，如何克服。其次，對潛在合作伙伴的了解。對潛在的合作伙伴進行深入的了解，主要包括潛在合作伙伴的財務資源和財務能力如何；本企業能否有效協調潛在合作伙伴的財務資源和財務能力；潛在合作伙伴的財務規模和財務實力如何；潛在合作伙伴的財務文化和價值觀的基礎是什么，是否存在財務文化和價值觀的沖突，如何解決財務文化沖突；本企業和潛在合作伙伴對未來的預期是否相適應；當環境發生變化時，如何協調財務戰略聯盟；怎樣才能使本企業和潛在合作伙伴和睦相處從而獲得一個融洽的合作關系；潛在合作伙伴的聯盟記錄怎樣，在以前的合作過程中發生過什么問題。
企業財務戰略范文5
關鍵詞：房地產企業 財務戰略 規劃 調整
一、房地產企業財務戰略綜述
（一）何謂“房地產企業財務戰略”
房地產企業財務戰略，是指在一定時期內，房地產企業根據政府宏觀經濟政策，圍繞企業自身發展戰略，在財務范疇之內，將財務工作與企業發展戰略進行有效結合。對企業財務活動的內容、發展方向、目標等進行創造性、長期性、全局性的調整與規劃。具體內容包括房地產企業籌資、投資、股利分配等。在房地產企業的整個發展戰略中，財務戰略僅是其中的一個“子戰略”。按時間長度，房地產企業的財務戰略是針對企業財務活動制定并實施的一種中長期的戰略規劃。結合房地產企業內外部經濟環境，通過對籌資、投資、股利分配等內容的分析與整合，對企業財務工作進行適時調整，以突破企業的發展瓶頸，突出企業自身的戰略優勢。
（二）房地產企業有效實施與規劃財務戰略的必要性
有效的財務發展戰略對房地產企業具有積極意義。不僅能增強房地產企業抵御宏觀經濟政策變化的壓力，還能提高其市場競爭力。據筆者統計，房地產企業實施財務戰略的必要性主要有三點。詳見表1-1。
表1-1 房地產企業實施財務戰略的必要性
二、當前我國房地產企業財務戰略發展現狀及存在的主要問題
（一）房地產企業管理者及相關人員財務管理重視程度欠缺
在我國目前的房地產企業，尤其是中小型房地產企業中，管理者大多不重視財務管理，認為財務管理是財務人員的工作、是財務部的工作。甚至很多管理者認為所謂的財務管理僅不過是核算、記賬、過賬等基礎財務工作。沒有將財務管理上升到戰略的高度。在企業管理者進行財務決策時，也無法及時提供準確有效的財務信息。這在很大程度上，直接限制了房地產企業財務戰略的規劃與發展，從而使房地產企業財務戰略的作用也無法真正發揮。
（二）房地產企業建筑成本投資過高
房地產企業項目投資時間跨度大、回收期長、單筆資金數額大，對資金的依賴性較高。這些自有特點，使房地產企業與一般企業不同。房地產企業財務戰略的規劃與實施中，需額外重視資金占用問題。然而，我國目前的房地產企業建筑成本投資普遍過高。大額的投資量，使很多房地產企業的自有資金不足以滿足項目需求，很多建筑項目的完成都不得不依賴于銀行貸款。而同時，由于房地產企業項目投資時間跨度大，間接導致企業所支付的銀行貸款利息數額大，這在一定程度上變相增加了房地產企業的建筑成本，直接影響了財務戰略的有效實施。目前，隨著市場經濟的發展，物價水平不斷上漲。從某個程度而言，資金的運轉是一個不斷貶值的過程。對需要大量使用資金、大額占用資金的房地產企業來說，應有效控制施工建設周期，降低資金占用損失，為企業創造效益。
（三）房地產企業缺乏強有力的財務監督機制
除了上述問題之外，我國房地產企業尚缺乏強有力的財務監督機制。該機制的有效實施，能夠保證房地產企業的財務信息真實、可靠，能夠從根本上確保房地產企業內部財務信息的經濟價值。同時，還能保證企業的財務管理行為被合法、合理的開展。房地產企業缺乏強有力的財務監督機制，主要表現在以下方面。首先，房地產企業財務授權機制缺乏統一性與明確性。甚至很多房地產企業內部存在著部門之間各自為政的情況，給管理帶來難度。使得房地產企業的大量資金被流失和盜用。其次，有些房地產企業的管理者為了提高企業利益或個人利益，常常會認為阻礙財務監督，影響了其職能的正常發揮。使得財務監督機制淪為企業的一種擺設。
（四）房產項目進展緩慢，資金成本高，財務風險較大
房地產企業的工程項目通常需要投資大量資金，回收期限長，而房地產企業的自有資金有限。此外，房地產企業的資金獲取渠道通常較窄。這在一定程度上不僅制約了房地產企業對工程項目的承接，使其無法在同一時期進行多項目、多領域的投資建設。同時，房地產企業還因營運資金的減少，阻礙了其規模的擴張。自有資金之外的銀行貸款，由于貸款金額往往巨大，項目占用資金時間長，使得貸款利息通常較高。這才一定程度使得房地產企業資金成本較大，不利于企業財務杠桿的運用。房地產企業唯有等待投資項目竣工驗收，資金回籠之后再行它用。該模式下，工程項目倘若一旦失敗，將可能會直接拉垮一個企業。因此，房地產企業所面臨的的財務風險也較大。
三、針對我國房地產企業財務戰略的未來發展建議
如何才能使房地產企業的財務戰略獲得長遠發展并與企業其他發展戰略積極配合充分發揮其效用，并非一件易事。作為房地產企業，必須運籌帷幄，設計科學的戰略方案，整體上把握財務戰略。對此，筆者有以下幾方面建議。
（一）宏觀角度――考慮宏觀經濟周期的波動
近幾年，我國政府對房地產企業的宏觀經濟調控的力度較大，在有效規范了我國房地產市場的同時，卻也給企業財務戰略帶來很多不利影響。因此，房地產企業在運營的同時，應關注宏觀經濟政策的調整與波動，及時做出應對策略。在選擇具體的財務戰略時，要注意與經濟波動周期相契合。通過制定富有彈性的財務戰略，抵御宏觀經濟政策的波動對企業所造成的不利影響與潛在風險。
（二）微觀角度
1、財務戰略的制定要密切結合企業的自身特點
上文已述，房地產企業具有項目投資時間跨度大、回收期長、變現能力差、資金周轉慢、單筆資金數額大、成本開支大等特點。很多投資項目的完成需要2-5年，甚至更多。在這期間，房地產企業還要應對可能隨時發生變化的宏觀經濟政策。企業所面臨的潛在財務風險較大?；诖?，房地產企業在制定財務戰略時，應充分考慮其自身經營特點，有效配置企業資源，合理調度資金，爭取使房地產企業在財務戰略的“指導”下，資金能夠獲得均衡流動，實現企業價值最大化，全面提高房地產企業的核心競爭力。
2、財務等相關人員要樹立正確的財務戰略理念
同時，房地產企業的管理者及財務人員海英樹立正確的財務戰略理念，構筑以財務管理為核心的內部管理體系。隨著市場經濟的發展與國家對房地產市場宏觀調控力度的加強，房地產企業所面臨的市場競爭日益激烈。這些因素無一不要求房地產企業的管理者及財務人員樹立正確的財務戰略理念，將財務工作從傳統的核算模式轉型為戰略型模式。唯有樹立了財務戰略理念，以財務戰略為依托，房地產企業才能在市場競爭中獲得長遠發展。
3、財務戰略的制定要圍繞企業所處的發展階段
房地產企業同一般企業一樣，也會經歷創立、成長、成熟、衰退四個時期。因此，企業在實施和規劃財務戰略時，可以對經營風險和財務風險進行反向搭配，根據企業不同發展階段的實際需要，圍繞企業所處的發展戰略，制定具體的財務戰略。發展戰略不同，財務戰略的側重點不同，以有效滿足不同階段的房地產企業發展戰略的需要。
四、結論
作為房地產企業整體發展戰略的一個重要組成部分，財務戰略需要在其規劃與實施中與其他戰略相結合，圍繞企業自身特點與宏觀經濟政策，指導企業財務工作與決策，有效幫助房地產企業防范財務風險，提高企業的綜合能力。而房地產企業若要在激烈的市場競爭環境中獲得長遠發展，制定合理、科學的財務戰略至關重要。
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企業財務戰略范文6
企業一旦建立財務戰略聯盟，能否獲得成功并持續下去就成了企業財務戰略管理關注的焦點。據實際資料表明，許多企業所建立的財務管理聯盟運行得并不成功，而且壽命也不長。原因很多，其中大部分與財務戰略聯盟的協調有關。因為建立財務戰略聯盟的企業管理者來自于不同的企業，甚至不同的國家，有著不同的企業文化和社會文化背景，在結盟初期，往往不太協調，甚至發生沖突，因此協調就成了財務戰略聯盟成功的關鍵。企業財務戰略聯盟要想取得成功，一般應遵循以下原則；
l、選擇并確定合適的聯盟伙伴。聯盟伙伴的選擇并不是一件輕而易舉的事。弱弱聯盟的效果一般不理想，強弱聯盟成功的比例也只有30％，強強聯盟相對來講效果要好一些。關鍵是聯盟雙方要能做到取長補短，真正實現優勢互補、協調發展。
2．有明確的財務戰略目標。企業應該對結盟要取得什么成果心中有數，即要有明確的財務戰略目標。但聯盟雙方的目標有時可能并不一致，甚至相互沖突。因此，聯盟時應該對財務戰略聯盟的任務及性質制定明確的規范和協議，為結盟后財務管理的規范化運作打下基礎。
3、建立良好的伙伴關系。要減少企業財務戰略聯盟各方之間的矛盾，必須建立一種和諧、融洽、平等的關系。這是一項艱巨但必須要做的工作。由于聯盟企業在財務戰略目標、管理風格、文化背景、人員素質等方面的差異性，有時又難免會產生矛盾。因此，合作伙
伴除了加強正式溝通之外，還應當加強非正式溝通，以便增進友誼，增強信任。
4、聯盟各方要保持必要的彈性。這里的彈性是指參與財務戰略聯盟各方都必須隨時能對市場和伙伴的變化作出反應。市場變化了，聯盟各方也應當變化；茶聯盟企業變化了，其他各方也應變化。企業財務戰略聯盟需要有明確的規劃和目標，但也需要有各自的獨立空間和回旋余地。因此在制定財務戰略聯盟的發展規劃時，除了要詳細規定各方的責任、權力和利益外，還應當考慮一些大家需要隨機應變的問題。
5、堅持競爭中的合作。企業財務戰略聯盟各方彼此平等、相互信任是必要的，但決不是無原則遷就對方或向對方提供一切。聯盟伙伴之間的關系實際上具有雙重性：既合作，又競爭。在競爭中加強合作，才能真正實現財務戰略聯盟的價值。
二、企業財務戰略聯盟的內部管理
企業財務戰略聯盟失敗的重要原因之一就是內部管理有問題。對財務戰略聯盟的管理要比建立財務戰略聯盟更加重要，也更加具體。財務管理人員應當對以下幾方面的管理工作予以高度重視：
l、確保財務戰略目標一致。若想把企業財務戰略聯盟管理好，各聯盟伙伴的長期財務戰略目標應該是協調一致的。但隨著時間的推移，會出現聯盟伙伴之間財務戰略目標的不一致和沖突，這就要求聯盟伙伴經常進行財務協調，消除目標差異和矛盾，確保財務戰略聯盟的平穩運行。
2、職權明確。企業財務戰略聯盟的內部財務管理人員的職責與職權不僅應該是明確的，而且應該是對等和一致的。如果財務管理者沒有職權，沒有財務戰略管理權，那么就會失去許多獲利機會；反之，如果各聯盟企業的財務管理人員在任何地方都可以指手畫腳，發號施令，那么財務戰略聯盟也必將陷入混亂。
3、確保財務控制。與一般企業中的財務控制相比，財務戰略聯盟中的控制缺乏明確的職權系統，管理層次也不是那么明確，因而容易導致目標的分散。企業財務戰略聯盟的財務控制不能僅僅依靠所有權和控制手段來維系，而是依靠聯盟企業的共同努力，相互協作，為了共同的財務戰略目標的實現。
4、加強信息溝通。加強聯盟伙伴財務管理人員之間的信息溝通，可以促進財務管理人員相互學習，提高財務管理人員對財務戰略聯盟的興趣，求得對聯盟的支持。當然信息溝通也有一定的風險，特別是當聯盟破裂之時。
5、端正合作態度。相互信任和友善是非常重要的，它對于聯盟起著一種穩定作用，還可以加強合作伙伴之間的整體溝通。端正合作態度與財務戰略聯盟的成功有著密切關系。
6、善于解決糾紛。企業財務戰略聯盟是由不同企業財務管理人員組成的聯合體，而各企業的財務管理者又有不同的目標、文化背景和價值觀。在財務戰略聯盟的運行過程中難免出現矛盾和糾紛。大家要本著團結的愿望，及時解決工作中的矛盾和沖突。
三、企業財務戰略聯盟的風險防范
