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運營戰略決策范文1
目前，越來越多的企業已逐漸認識到運營戰略決策的重要性，在企業管理的過程中，對運營戰略決策給予了高度了重視，因為它不僅關系到企業某項活動運行的成敗，更影響著企業的長期有效發展，當前的企業競爭日趨激烈，企業要想形成自己的競爭優勢，在市場上立于不敗之地，就必須制定出正確、合理、適合企業發展的運營戰略決策，為企業的發展提供正確的方向與戰略保障。
一、運營戰略決策
首先，我們要對企業的運營戰略有一個精準的把握，運營戰略，顧名思義就是根據企業的發展目標制定出切實可行的企業運行發展措施，它主要是針對一定階段內的企業經營做出合理的判斷，從而實現最大化的競爭優勢，促進企業經濟發展。從運營成本上來說，要在市場同等企業中占據絕對的優勢，盡可能使運行成本遠低于市場競爭對手，確保在競爭過程中的領先地位。一旦企業在價格上能夠贏得廣大人民群眾，那么也就在一定程度上贏得了市場。在具體的執行過程中，還有一些問題需要注意。首先企業要在規模與產量上有一定的保障，對于企業來說，要想形成競爭優勢，實現經濟效益，最好的途徑便是降低生產成本，而這一戰略的實現并不是簡單就能達到的，一方面，企業要加強管理，做好市場分析，另一方面，也要增強服務意識，保障產品質量，從而在市場中形成自己的競爭優勢。任何企業的經營活動都是以營利為目的的，隨著我國市場經濟的發展，企業競爭越來越激烈，這對企業來說既是機遇也是挑戰。在當前的經濟發展形式下，企業開始轉變經營方式，創新運營戰略，不僅在人力、物力上有所改進與投入，而且還引進先進的科學管理理念，使企業實現了新的革新，提升了企業的核心競爭力，從而為企業創造了巨大的經濟效益。
二、運營戰略決策在企業管理中的重要性
(一)企業經營活動的成敗。任何企業，想要實現長期有效的發展，就必須擁有合理的企業運營戰略決策機制，它規定了企業的發展路線，對企業經營活動的成敗有著極為重要的影響。在當今激烈的市場競爭中，企業需要強有力的運營戰略決策為其發展指明方向，使企業各部門能夠相互合作，增強企業凝聚力與向心力，共同為企業的發展服務。企業的經營戰略并不是一蹴而就的，而是需要經過多方面的深入考察，不僅要對國內外的同行企業進行分析，更要對企業內部的管理、經濟活動以及市場進行深入探討，及時發現企業發展過程中存在的問題，找到適合自身發展的戰略路徑，并作出科學的決策。企業的經營涉及方方面面，只有全面的把握企業的內部特征和發展狀態，實施具有可行性的運營戰略決策，才能使企業在競爭中立于不敗之地。
(二)為企業注入新的活力。當今社會是一個不斷發展變化的社會，人們的物質文化需求也在跟隨社會的進步而不斷改變。企業發展的目的是滿足客戶需求，最終實現經濟效益。一個科學的運營戰略決策能夠為企業增添鮮活的生命力，企業的發展不能固守傳統的模式，要加大企業創新，改革企業的落后制度，與時俱進，隨時掌握企業的內外部信息，從實際出發，充分考慮廣大消費者的需求，合理調整企業運營戰略，為企業提供源源不斷的新活力。
(三)促進企業長期有效發展。企業的運營戰略決策充分考慮到了企業的內在優勢，將企業的發展環境以及市場需求作了充分的考察，并且對國家的相關政策制度進行了全面的分析，提取出有利于企業發展的各項規章規章制度，有針對性地做出科學的戰略決策，為企業的運行創造良好的發展條件。值得注意的是，運營戰略決策必須切合實際，不能過分地追求不可能達到的目標，從而造成企業運行效率低下，要對企業有一個合理、準確的定位，立足于企業發展的實際。運營戰略的目標是多方面的，關鍵是如何進行科學的戰略決策。一般來說，企業的核心競爭力主要體現在企業的服務與產品的質量上，當然企業的信譽也是一個不可忽略的問題，運營管理在這個過程中發揮著不可替代的作用，因此，企業運營必須提高自身的決策能力與執行能力，切實保證企業的有效長期運行。
(四)為員工提供行動綱領。企業的發展離不開各個部門與員工的共同努力，而企業的核心競爭力與凝聚力又取決于企業的運營管理。在科教興國、人才強國的戰略下，人才得逐漸成為企業競爭的一大核心，然而，每個人都有各自的差異性與獨特性，要想使員工團結一致，擰成一股繩，為企業的發展效力，就必須制定出以人為本的企業運營管理決策，人才的管理也是企業的一個重要環節，企業內部上下一心，積極配合，往往能達到事半功倍的效果，使企業在競爭中處于優勢地位。而運營戰略的決策在一定程度上為員工統一了一個行為標準，指明了奮斗的方向，使員工能夠目標明確，對自己的職責有所認識，并根據運營戰略決策合理調整自身的不足與誤區，從我做起，將運營戰略決策落實到位，全力配合運營戰略決策，從而為企業的發展貢獻自己的力量。綜上所述，企業的運營戰略關系到了整個企業的運行，而運營決策更是影響著企業的發展方向與經濟效益。隨著我國經濟的不斷發展，社會競爭日益激烈，企業的最終目的還是為了能夠最大化的實現經濟效益，而這一切都離不開企業管理中運營戰略決策的實施，以上本文著重探討運營戰略決策的重要性，為我國企業的發展提供一個借鑒。
【參考文獻】
［1］徐暉．企業管理中運營戰略角色的重要性［J］．科技展望，2015(21)
運營戰略決策范文2
[關鍵詞]管理會計；崗位職責；能力分析；戰略決策
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.145
管理會計在中國的發展經歷著提出―運用―困惑―無助的循環，這種困惑的根源在于幾方面：一是一直沒有對其理論體系和實務進行清晰界定，一直游走于混沌初開的邊緣，于是其沒有科學的理論構架；二是一直沒有對其進行職業能力的明確界定，導致在實際操作過程中無法將其與財務會計進行區分，會計兼任了日常核算、成本控制、風險管理、信息技術、決策數據提供等職能，無法發揮管理會計在企業管理、風險控制、戰略決策等中的“定海神針”的作用，導致企業運營水平達不到預期，缺乏國際競爭力。
1 管理會計與財務會計的區別
2014年末，一份承載著我國會計改革與發展方針的指導文件了：《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》。面對世界經濟增速減緩、結構轉型、競爭加劇的后危機時代，未來十年內會計行業的人才結構將發生根本轉變。中低級財務會計人員將被管理會計人才取代，由于管理會計在我國的起步較晚，所以要避免用財務會計的思維模式進行管理會計工作，管理會計崗位職業能力的構建也必須建立在對二者有明確區別的基礎上。
（1）財務會計重“歷史”，管理會計重“未來”?！镀髽I財務報告的確認和計量》明確了財務會計的屬性更注重歷史成本，通過與西方會計準則接軌及經濟發展的要求，雖然后來加入了現行成本、可實現凈值、未來現金流量現值、公允價值等計量屬性，但是權責發生制這一基本的會計法則注定了其逃不開歷史的約束。而企業的戰略決策屬于頂層設計，必須要有預見性和前瞻性，管理會計就是先設定基于戰略的目標或標準，如風險管理、預算控制、業績評價等一系列具有鮮明未來特性的工作，財務會計在報表中只考慮顯性成本，不考慮機會成本，而管理會計兩者兼顧，所以這就為管理會計提供了生存的土壤和發展的空間。
（2）財務會計重“結果”，管理會計重“因果”。財務會計主要為債權人、股東、供應商、管理者提供必要信息，外部性強，管理會計主要為管理決策層提供有效財務信息，內部性強。并且財務會計將成本劃分為期間費用和產品成本，并在一個會計期間將收入與成本進行匹配，以此無法反映收入、成本之間的因果關聯，只能向內部和外界提供綜合性會計信息。管理會計將成本分為變動成本與固定成本，固定成本又分為直接與間接成本，因此能完整地展示收入、成本間的因果關聯，將單位產品、員工業績、客戶優先權、存貨ABC等信息系統地展示出來，利用本量利分析、長短期經營決策等工具幫助管理者進行戰略決策。
（3）財務會計重“準確”，管理會計重“關聯”。財務會計追求數據準確性，管理會計追求數據間的關聯，管理者往往需要在財務信息的準確性與關聯性之間進行平衡，固定資產的歷史價值滿足準確性的訴求，但無法滿足關聯性訴求，公允價值滿足關聯性訴求，但是滿足不了準確性訴求。兩者不能“孿生”，而且可能相害。財務會計只能在一定歷史數據的前提下運用公允價值計量。管理會計在保證數據關聯性的前提下盡量保證數據的準確。
（4）財務會計重“準則”，管理會計重“邏輯”。財務報告主要為外部使用者提供數據，而外部使用者不能清楚地了解企業經營狀況，企業為了獲得更多的外部認可存在操縱財務數據騙取信任的情況，如20世紀20年代起源于美國的全球性經濟危機催生了證券交易法，并建立了具有強制約束力的會計準則，會計準則的誕生為財務會計穿上了約束的外衣。而管理會計信息的使用者皆為內部人員，無須準則的約束，無須政府的監管，只須能為戰略決策和內部管理服務。
（5）財務會計重“票據”，管理會計重“經營”。財務會計的數據處理依靠各種各樣的憑證，無須憑證使用者了解具體的運營過程，核算工作可以交由記賬機構進行外包服務，而管理會計設計企業戰略決策、成本控制、業績管理、預算控制等牽一發動全身的事項，所以其無法進行外包，只能依靠熟悉內部流程、知曉企業理念、明白企業戰略、懂得經營方式的“老手”承擔管理會計工作。
（6）財務會計重“事實”，管理會計重“人性”。財務會計的日常核算依靠憑證，所以只有憑證審核無誤，才能流暢地開展工作，處處用數據去反映財務狀況和經營成果、衡量員工的業績水平、評價管理者的工作效果，認可數據即為事實的定理，遵從“對事不對人”的契約精神，弱化了人性激勵在企業管理中的作用，而管理會計會綜合考慮各種因素對經營成果的影響，注重用溝通、協調、責任感、文化等軟性工具去綜合評價和經營管理，充分考慮和激發“人性”對戰略管理的影響。
2 管理會計崗位職業能力構建
管理會計崗位究竟要做哪些具體工作？應該具有哪些能力？根據其與財務會計的區別，結合我國經濟發展對管理會計的實際需求，以管理會計崗位需要履行的職責和角色定位為基礎，構建符合我國國情的管理會計職業能力框架，找到符合管理會計崗位的職業知識、技能、價值觀，以此再確定人才的培養體系（如表所示）。
3 總結與展望
企業的壯大需要好的戰略決策，通過政府組織、科研機構對典型企業典型崗位進行深入的調研，不斷總結經驗教訓，取長補短，緊密地借助我國國情科學地定義從業人員的崗位具體職業能力，才能夠構建一個完整的崗位職業能力體系，才能為戰略管理提供優質服務?！懊髡咭驎r而變，智者隨事而制”，經濟新常態為管理會計的發展與改革提出了新的要求，“周雖舊邦，其命維新”，在新的起點，會計人一定會與時俱進、與時偕行，用新思維、新舉措為管理會計“轉型與改革”的航船插上雙槳，助力中國經濟破浪前行。
參考文獻：
運營戰略決策范文3
Abstract： Focusing on boards of directors' involvement in corporate strategy， this paper concludes two different kinds of opinion which are passive and active in history， summarizes five related theoretical perspectives and the development clue. And based on five theoretical perspectives， this paper recognizes three levels existing in the process when boards play a strategic role： taking strategic decisions， shaping strategic decisions， shaping the context， conduct and content of strategy. At last， this paper provides some thinking and advices about how to build a strategic board in Chinese firms.
關鍵詞： 董事會；戰略角色；積極主義
Key words： boards of directors；strategic role；activism
中圖分類號：F272.91 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）09-0149-03
0 引言
董事會治理歷來是公司治理的研究重點。而從20世紀70年代起，高利潤的公司倒閉、會計違規、公司腐敗以及各種不合理經營等現象大量出現，開始影響了公眾對于市場的信心，并引發了新一輪的對于最佳治理結構與實踐的關注，董事會對于組織的責任更加重大了，其戰略角色越來越受到強調。
在1999-2003年間，美國大公司的全部公司價值損失中，只有13%是由于違規或董事會監督失敗而造成的，而高達87%的比例是由于公司戰略或運營事務所導致的。董事會介入公司戰略經歷了一個從“被動”到“主動”轉變，逐漸為更多人所重視。
1 從被動主義到積極主義——理論視角的轉變
1.1 管理控制理論（Managerial Hegemony Theory）
管理控制理論最早由Mace（1971）提出，他將董事會看作是管理層所控制的一個虛擬實體，它們只是為了符合公司法的要求而設立，沒有實際的影響力[1]。
在這個視角中，CEO是資本主義精英的代表，管理層不僅掌握著董事的提名的權力并利用它迫使董事會做出有利于管理層的決策，而且還在日常經營中具備著信息優勢，這使得董事會插手企業經營的過程更加困難。高管層制定并執行由董事會“審查”通過的決策，董事會被迫淪為“橡皮圖章”式的機構。依據此理論，早期的研究都明確地對董事會的戰略角色提出質疑。
1.2 委托-理論（Agency Theory）
進入80年代，學者們從委托的角度探討董事會介入企業戰略的角色，給出了一些新的觀點，沒有將董事會的職能僅僅限定為“橡皮圖章”或“CEO的附庸”。委托-理論認為資本方把工作委任給人之后，雙方之間便潛存著利益沖突與風險（Eisenhardt，1989）。人是具有有限理性的機會主義者，他們會尋求個體需要的滿足而置公司利潤最大化于不顧。為了降低由此產生的成本，董事會就要阻止管理者損害股東利益的機會主義行為。
可以看出，理論明確地提出了董事會的監控職能，但關于其戰略職能的立場不甚明確。然而，在更為廣泛的公司控制的各種觀點中，理論的確有所暗示董事會應該承擔其戰略職能，例如對管理層進行限制以減少利益的分歧，就可以被看做是一種制定公司戰略方向時的控制機制。在此理論下，董事會對公司戰略開始起到了一個監督者的角色。
1.3 資源依賴理論（Resource Dependence Theory）
資源依賴理論源自于經濟學和社會學方面的研究，于90年代初被引入董事會介入公司戰略的研究中。根據此理論，可以認為董事會是一種連結公司與其外部環境的“增選”機制，公司可以通過董事會進行資源評估，緩沖外部環境變化帶來的不利影響。董事會超越組織邊界的活動可以為公司帶來新的戰略信息，并獲取有利于公司運營的外部資源。
甚至有學者建議董事會去作為高層管理者的戰略顧問，而不僅僅是實施控制（Carpenter and Westphal，2001）。資源依賴的視角認為董事可以通過勸告和建議CEO，通過他們自己的分析，或者通過提供可供選擇的方案來積極地參與企業的戰略[2]。董事會開始作為一個協助者的角色出現。
1.4 管家理論（Steward Theory）
管家理論于90年代末被引入，并反對委托理論所提出的，認為管理者是自我利益驅使的機會主義者的人性假設，而是認為管理者的動力之源來自于成功的完成有挑戰性的工作、履行權力與責任且因此獲得同事及上司的認可（Donaldson，1990）。管理者此時真正代表了股東的利益而不是個人的利益，因此董事會完全可以由內部人來組成。在內部董事占多數的董事會中，往往能夠提供深度的專家技能、知識與承諾，這樣便更加促進了董事會積極的發揮它的戰略作用[3]（Muth and Donaldson，1998）。董事會在制定戰略時，不再“被動”、不再是單純的輔助機構，取而代之的是更加積極主動的參與者的形象。
1.5 認知行為理論（Cognitive Behavior Theory）
人們雖然認同了董事會的戰略角色，但長久以來，仍然對董事會的運作過程缺乏了解和探討。近年來，機構投資者逐漸成為參與公司治理的重要力量，出于對外部投資者負責的態度，董事會的決策程序應當更加透明的呈現在世人面前，從而使投資者能通過合理的評估，避免投資失誤。認知行為理論是21世紀初被引入，用于研究董事會戰略決策過程（結構、組成、會議程序等）的新方法，致力于打開董事會決策程序的黑箱，更好的指導公司治理結構與戰略相關的實踐。由此可以看出，董事會的戰略地位不僅得到了完全的確認，同時還更加深遠了。
針對董事會的戰略介入，歷史上出現了兩個不同的主義，分別是“被動”主義和“積極”主義，它們處于理論發展的兩極。被動主義認為董事會僅僅是為了滿足公司法的要求而設立的，可以將其看做“橡皮圖章”（Herman，1981）或是高層管理的工具。董事會很大程度上屈從于管理層的控制，尤其在一個有權力的CEO的時候更是如此。另一方面，“主動”主義認為董事會是獨立思考的實體，能夠參與制定組織的戰略方向[4]（Walsh，Davis，Finkelstein，etl）。這兩個學派都部分以管理控制理論、委托理論、資源依賴理論及管家理論做支撐，經歷了連續的發展與演變，最終確立了以“主動”主義為基礎的現代戰略董事會研究方向。
2 董事會戰略角色的發揮
董事會參與公司戰略已是眾望所歸，但是關于董事會介入戰略程度的問題，理論上也經歷了一個由抽象到具體，不斷深化的過程。
綜觀過去25年的相關文獻，董事會參與戰略的方式包括：給CEO提供顧問和建議、草創和提出決策方案，然而這樣的對董事會戰略角色的分類仍停留在籠統和寬泛的描述，以及缺乏層次的階段，是遠遠不夠且不利于明晰董事會是如何具體發揮其戰略角色的。而較為更深入的研究則來自于Demb和Neubauer（1992），他們提出了三種董事會的戰略角色——“看守者”、“托管人”、“領航員”[5]?！翱词卣摺敝饕劢褂诒O控和評估過去戰略的執行情況；“托管人”僅會有限的參與戰略發起，更多的則是去分析決策，監控和評估結果；“領航員”角色則在各領域都發揮重要的作用。
由此可見，不論是“橡皮圖章”式的被動參與，還是詢問和質疑戰略選擇，甚至是積極參與制定決策和設立愿景，一旦我們識別出董事會參與戰略過程的層次，將會大大的有助于董事會從戰略管理的“迷霧”中看清自身的作用，更好的與管理層進行分工和協作，發揮出自由與高效的戰略指導作用。
本文基于“主動”主義的傾向，在理論、資源依賴理論、管家理論的基礎上，將不同的視角結合在一起，充分發揮各自理論的優勢，識別出了董事會參與戰略的過程中所存在三個層次：選擇戰略決策；調整戰略決策；調整戰略的背景、程序和內容。見表1。
2.1 選擇戰略決策
董事會在戰略制定過程（例如資本投資）的最后環節，發揮其影響力，行使表決權。董事會的行為包括接受、反對、重新修訂投資建議。不難發現，這是所有公司的董事會都具備的職能。董事會在這個層次承擔的是“監督者”的角色，代表著理論的觀點。
2.2 調整戰略決策
指的是非執行董事在決策過程的早期發揮其影響力，即在管理層制定投資計劃的策劃過程中就進行糾偏。董事會在這個層次的行為，包含了兩類過程。首先，在方案準備中，管理層會以正式或非正式的方式，直接咨詢非執行董事，非執行董事提供專家意見，交換資源和視野。其次，執行董事對董事會全體負責，在方案進入董事會表決之前先進行自我糾偏。因此，相比“選擇戰略決策”，“調整戰略決策”是一種更具有咨詢性質的管理控制，與資源依賴理論的觀點相一致。
2.3 調整戰略的背景、程序和內容
它超出了以上兩個層次，指的是非執行董事繼續深入發揮影響力的過程?！氨尘啊奔礇Q策過程所具備的情境條件，例如，戰略是深思熟慮的結果，還是緊急產生的，或者是兩者兼而有之？戰略是否是合法的而且有價值的？戰略是否在董事會層面經過了公開的爭論等等?！俺绦颉敝傅氖窃诙聲凸芾韺訉用嬷贫☉鹇缘臎Q策步驟，以及管理層層面的執行步驟。非執行董事可以明確董事會文件的提交方式，建立一個形成策劃和執行的程序，為管理層的戰略責任建立一個清晰的框架。調整“內容”則是指，董事會可以通過衡量各種選擇和監控整個戰略管理過程，要求管理層調整其戰略意圖。
在這一層級中，董事會需要為引發有關戰略的充分辯論創造條件，甚至可以說，在董事會中采取一個連續的戰略對話和爭論的程序，與戰略內容本身是同樣重要的；其次，董事會還要建立一套形成戰略的方法，并監控戰略的內容；最后還需要控制管理層與戰略相關的其他行為。到目前為止，只有少數的董事會真正進入到了第三層級，有趣的是，這一層次中董事會的終極行為就是解雇CEO。
實際上，以上所有三個層級的戰略參與都體現了董事會對管理層的控制和影響，這與委托理論的觀點是一致的。而第二、第三層級里所論述的控制和選擇的過程，還包含了需要運用董事會的知識和經驗來影響管理層的觀點，這也反映了資源依賴理論的精華。董事會主動承擔責任，規范企業戰略管理行為則體現了管家理論的思想觀點。
3 關于中國企業構建戰略型董事會的思考
公司治理運動興起于西方，由于引入我國的時間并不久遠，因此不論在理論還是實踐上，我國企業對于西方先進公司治理結構的理解還不充分，步伐還相對落后。在董事會治理的不足方面，既體現出一個國家發展中的普遍性，如董事會初創伊始，比較注重控制企業經營的合規性而忽視了對戰略的把握；又體現出一個走特色社會主義道路的國家的特殊性，如董事會與股東單位、管理層的關聯過于密切，缺乏獨立性等。
這些問題的出現，是我國在追趕西方先進生產力和經濟社會轉型期間必然要遭遇的短暫病痛。雖然它們注定將在發展的進程中被逐一克服，但是我們若能對以下三個問題加以考慮并付諸努力，則將會幫助我們把追趕的速度變得更快一些，路程變得更短一些。
3.1 深入挖掘董事會的戰略潛能
董事會作為一項治理制度隨著經濟的開放發展被引入中國，而我們許多的企業始終未能學其精髓。多數企業的董事會仍然在單純地履行其監督的職能——確保遵守法律法規、查看主要的經營業績、監督預算控制等，處處體現著企業在管理運營上的短視。一個成熟的董事會，不能只坐在會議室里表決，不能只做企業的糾偏者，而是要查看企業的戰略、分析戰略，必要時提供戰略方向，甚至為管理層制定規則，做企業的領航者。也就是說，董事會行為的空間很大，發展的潛力很大，需要從第一層級向著第二、第三層級不斷的進化。為了確保董事會具備戰略能力，帶來多方面的知識，在構建董事會的時候應當注重董事背景的多元化。由于我國的上市公司還是以從國有企業改制而來為主體，國有企業又是絕大多數董事工作過的地方，只有獨立董事有較多的政府部門和科研教育工作經驗，因此需要確保擁有足夠數量的獨立董事。
3.2 完善董事會與高管層的分工與合作
在戰略決策的過程中，董事會與高管人員的互動交流是良好決策的基礎。實際上，董事會成員中，執行董事通常就是公司的高層管理人員，他們搭起了雙層治理結構之間的橋梁。董事會與經理層的交錯，共同參與企業戰略的制定，一起發揮作用，這是一個非常復雜的動態問題，尺度難以把握。董事會既不能過度干涉管理層的空間，也不能淪為“橡皮圖章”，開歷史的倒車。當董事長與CEO兩職分離時，比較好的協作方式是，董事會能夠提供決策咨詢，而由管理層提交最終方案，董事會評估批準，管理層負責執行，最后由管理層對決策效果進行監控。
但是，我國現有的公司治理價格還不完善，董事會與高層的聯系過于緊密以致喪失了獨立性，其中最為典型的特征就是“兩職合一”現象，類似“一言堂”的模式。面對這種情況，國際上也為我們提供了比較成功的經驗，例如通用公司就首創了“首席獨立董事”制度作為權力制衡機制，負責主持外部董事的例會[6]。雖然幾乎所有的機構投資者都極為推崇這種方法，但是兩職分離、合理分工仍然是我國企業今后改進的方向。
3.3 建立緊急狀態下的應對機制
為了適應董事會參與戰略管理的需要，并與“國際接軌”，目前我國大量企業的董事會都設置了專門的戰略管理委員會，并有外部董事擔任其成員?？瓷先シ浅５拿篮门c完善，與國際先進水平并無二致。但是，這樣的努力最后難免會淪為表面文章，原因就是我們建立了表層的制度，卻沒有建立更深層的支撐機制。董事會與戰略聯系應該是“全天候”的，是能夠在緊急情況或危機中隨時到位的，倘若能夠建立在特殊情況下的緊急會議機制、商討的流程，能夠保證董事會在遇到戰略突變的情況時達到即時反應的目標，整個治理體系才算完整?？墒悄壳拔覈纳鲜泄径聲匀环浅Ｈ狈ο鄳姆磻獧C制，不得不說，由“形似”到“神似”，是我國企業董事會更好的履行戰略職責，甚至是其他職責的必由之路。
4 結語
對董事會是否應當參與公司戰略問題的認知，經歷了由“被動”主義到“積極”主義的理論轉變，從管理控制理論到認知行為視角，董事會的戰略角色越來越受到強調。
雖然，不同的視角在解釋董事會發揮其戰略角色的深度和廣度方面存在差異，但是綜合理論、資源依賴理論和管家理論的觀點，可以發現，董事會參與戰略的過程中存在三個層次：選擇戰略決策；調整戰略決策；調整戰略的背景、程序和內容。而不斷擴大的董事會職能更為中國公司的董事會治理提供了發展的機會，更深入的挖掘董事會的戰略潛力，完善其與管理層的互動關系，并且建立緊急狀態下的應對機制，是更好的發揮中國上市公司董事會的戰略作用方面值得深思的問題。
參考文獻：
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[4]Walsh，J.P. and Steward，J.K. On the efficiency of Internal and External Corporate Control Mechanisms， Academy of Management Review[J].1990（15）：14-19.
運營戰略決策范文4
本報訊 （記者 尹一捷）11月13日，微軟公司正式對外宣布，任命梁念堅為微軟全球資深副總裁、大中華區董事長兼CEO。至此，微軟尋找了14個月的大中華區CEO塵埃落定。
據悉，加盟微軟后，梁念堅將領導微軟在大中華區的進一步擴展，負責大中華區微軟整體戰略的制定和實施，實現公司目標，滿足市場和客戶的需求。同時，他負責市場和銷售、研發、法律、財務和客戶服務等部門。
此外，微軟宣布成立大中華區戰略決策委員會，領導微軟大中華區的組織結構，負責制定總體戰略。戰略決策委員會由梁念堅、微軟全球資深副總裁兼微軟中國研發集團主席張亞勤、微軟大中華區COO鮑方德、微軟公司全球副總法律顧問兼大中華區副總裁劉鳳鳴4人組成。
梁念堅到任后，以“微軟(中國)公司董事長”身份大中華區CEO職務的張亞勤，將專注領導微軟中國的研發事務，并出任微軟大中華區副董事長。加入微軟之前，梁念堅曾擔任摩托羅拉亞太區總裁、摩托羅拉網絡事業部亞太區資深副總裁兼總經理。
又訊 （記者 毛江華）近日，記者獲悉，微軟將于12月3日在北京舉行面向個人終端、服務器、硬件設備以及驅動程序的硬件技術大會WinHEC 2008。
WinHEC 2008將以“遠瞻新知 觸控未來”為主題，暫定計算機的核心基礎架構、移動計算的前景等五大技術主題。
微軟中國研發集團戰略合作部資深總監申元慶表示，微軟公司在華設立了硬件創新中心，幫助提升整個硬件產業的價值鏈。
Avocent CEO訪華尋商機
本報訊（記者 劉菁菁）日前，IT運營管理領域廠商Avocent公司首席執行官Michael J. Borman首次訪華，宣布要把握中國企業對IT運營管理系統日益增長的需求所帶來的機遇。
Borman強調，中國企業在數據及軟件應用訪問上的需求日益增長，引發了數據中心規模和管理的增長，這既帶來了機遇，也帶來了挑戰。Borman表示， Avocent能夠在IT運營管理領域幫助合作伙伴和客戶降低成本。
運營戰略決策范文5
關鍵詞：戰略管理會計 企業競爭優勢 核心競爭力 戰略決策
隨著全球經濟一體化的加強和信息社會化的發展，企業的生存環境發生了很大變化。戰略管理會計的產生適應了企業戰略管理的需要，為保持和提升企業核心競爭力提供了充足的信息，成為企業戰略管理所需要的決策支持系統。
1.企業實行戰略管理會計的現實意義
戰略管理會計體系的內容適應了企業戰略管理的需要及競爭優勢的培養。展望未來，隨著科技的變革的全球化的趨勢企業生存發展的不確定性將進一步加大，研究戰略管理會計對構建企業競爭優勢具有重要意義。
1.1為戰略決策提供信息支持
戰略管理會計將企業管理上升到戰略層次的高度，并且能與企業發展中的各個管理層次相結合，通過對競爭對手的分析，為企業決策者提供最優的戰略管理服務。它通過運用各種經濟信息為企業戰略管理提供信息支持，幫助企業做出正確的戰略決策，從而綜合提升了企業的戰略決策能力。
1.2優化管理組織結構
隨著知識經濟的到來，知識化、信息化已成為現代企業的管理理念，這一理念首先沖擊著組織結構。戰略管理會計在企業競爭層次之間建立有效的聯系渠道，通過內部信息資源的處理、交換、控制與反饋優化了相應的管理組織結構。這樣它就能將企業各層次的競爭優勢進行重新整合，以利于企業提高效率，構建核心競爭力，形成較好的戰略執行力。
1.3提升企業戰略執行力
執行力是指通過一套有效的系統、體系、組織、文化或技術操作方法等把決策轉化為結果的能力。在龐大的業務處理中，戰略管理會計能幫助找出幾條主要的業務鏈，根據業務鏈的具體情況，明確業務鏈的每一個流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的執行工作。運用戰略管理會計來管理企業流程能夠讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么去做，以便企業能優先配置執行資源，提升企業的戰略執行力。
2.戰略管理會計與企業核心競爭力的聯系
2.1培育企業核心競爭力的基礎――戰略管理會計的目標
現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性，因此現代企業應制定一定的發展規劃或戰略。然而企業的發展戰略的制定是建立在各種戰略決策上，戰略管理會計的目標就是通過統計的、會計的方法，搜集、整理、分析涉及企業經營的內外部環境數據和資料；提供盡可能多的、有效的內外部信息幫助企業做好戰略決策工作。所以，戰略管理會計的目標是培育企業核心競爭力的基礎。
2.2保持企業核心競爭力的條件――戰略管理會計的外向性
戰略管理會計關注企業的內部運營，而且還將更多的關注投向影響企業的外部環境中去，密切關注整個市場的動向。它的外向性不僅體現在關注內外部環境上，而且著眼于充分了解競爭對手。通過與對手的比較來發現問題，并適當調整和改變自己的戰略戰術。戰略管理會計特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量，以及相對市場份額等。
2.3提升企業核心競爭力的信息支持――戰略管理會計的綜合評價性
戰略管理會計提供信息不僅包括財務信息，如競爭對手的價格成本等，更要提供有助于實現企業戰略目標的非財務信息，如市場需求量、市場占有率、產品質量、銷售和服務網絡等。戰略管理會計綜合運用財務和非財務指標對企業業績和營運情況做出評價，把握了競爭環境，從而為企業核心競爭力的提升提供信息支持。
3.運用戰略管理會計提升企業核心競爭力的途徑
戰略管理會計在評價、分析企業核心競爭力，幫助決策者及時獲得相關信息，從而進一步提升和培養企業核心競爭力方面，展示出了獨特的作用。
3.1整合資源，實現資源的最優化利用
企業核心競爭力，就是企業整合內、外部資源的能力。構建企業競爭優勢的重心應放在對企業資源和能力的整合和控制上。形成企業核心競爭優勢的有效途徑應當是尋找企業的特殊資源，企業競爭優勢的保持要靠持續的創新能力。通過技術創新能力戰略互動機制構建企業可持續的競爭優勢，使企業的資源實現最優化利用。
3.2建立扁平化團隊，提高組織應變能力
隨著組織控制環境的不斷發展，促使企業組織應具有更大的靈活性和更強的應變能力。企業為追求最高的運行效率，就需要建立起扁平化的團隊，不斷增強自己的常規技術，重視標準化、正規化和專門化。注重詳細的計劃與系統等嚴密的管理體制，不斷關注和增加大量的運作柔性。
越是規模大的公司，它的反映能力反而較差。企業逐漸壯大的同時，各種機構和分支越來越多，戰略資源信息非常巨大。運用戰略管理會計處理好各種各樣的信息資源，建立各層次之間的聯系渠道，構建扁平化的團隊，提高組織應變能力十分必要。
3.3提高團隊學習能力，建立共同愿景
市場競爭最終必然體現在企業資源的比拼上，如果團隊學習能力本身不能變換成一種整合企業內、外部資源的能力，使企業的資源實現不斷地積累，這種團隊學習能力在市場競爭中必定是毫無作用的。
戰略管理會計要幫助企業分析各種環境和優劣勢，做好定位，然后確定企業應該發展的方向，從而來建立一種文化理念。這種企業文化不僅能夠真正體現本企業的價值取向、經營行為方式、管理風格，還能夠在全員工中產生共鳴，和員工一起建立企業的共同愿景。因此，建立這種學習型的企業文化，不斷吸收新知識、新技能，進而不斷提高核心競爭力。
參考文獻：
[1]夏寬云.戰略管理會計：用數字指導戰略 [M].廈門：復旦大學出版社，2007.
[2]孫茂竹、文光偉、楊萬貴.管理會計學 [M].北京：中國人民大學出版社，2009.
運營戰略決策范文6
體系構建原則
在經濟全球化、互聯網技術快速發展、商業模式不斷變革的今天，管理會計在企業經營管理中的作用日益突出，助于企業戰略以及經營管理，充分發揮預測、決策、計劃、組織、控制、評價等職能，實現價值創造。筆者認為管理會計本質是服務于管理的會計，管理會計體系的構建要依托財務會計與業務信《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》以后，為管理會計的發展提供了良好的政策支持。企業層面管理會計體系的構建備受關注，本文試圖從養老保險公司角度淺析管理會計體系構建，分別從管理會計核算體系、管理會計應用體系及管理會計報告體系三個層面進行闡述，為養老保險行業的財務管理價值挖掘提供借鑒。決策需要。管理會計體系構建從目標上看，應圍繞公司戰略與經營管理目標來開展。從實施過程看，依托財務與業務的融合來核算，核算的深度與廣度要注重成本效益原則。從評價標準看，更加看重資源使用的效率與質量。從會計人員來看，關注企業價值導向性，會計人員通過優化決策、控制成本、提高投資收益、戰略稅收籌劃等為企業價值增值做出應有貢獻。在商業模式創新、日常運營支持、資源分配與整合、戰略決策支持、風險預警分析、數據挖掘等方面體現會計的價值。
管理會計核算體系
財務會計核算主要解決企業交易在財務環節的確認、計量、記錄。管理會計主要解決企業交易在管理環節的確認、計量與記錄問題。與財務會計相比最大的區別就是廣泛地引入了非財務數據，并且促使財務與非財務數據的融合，滿足內部管理需要。（一）非財務數據內容構建。以管理需求為出發點獲取非財務信息，結合平衡計分卡，從客戶、產品、內部經營、員工層面來設計?？蛻魧用鎻目蛻舴漳芰Γ〞r間、質量、滿意度）、客戶獲利能力（客戶凈利潤、客戶凈投資、客戶市場份額）、客戶保持能力（客戶保值增值投入、客戶保值增值凈利潤）來構建。產品層面從業務類型、市場份額（行業、渠道、地區）、產品收益、產品定價、產品創新來構建。內部經營流程層面從工作標準化、工作效率（指令、資金、業務）、工作質量來構建。員工學習與成長層面從核心員工保留、關鍵人才引進、員工培養、文化建設來構建。（二）非財務數據標準確定。財務數據確認準確性依靠原始單據的真實性與準確性，此外財務單據主要是發票，管理規范，來源統一。非財務數據確認則存在標準不統一、原始單據種類繁多、來源廣泛等特征。在核算領域推行管理會計首先要規范非財務數據統計標準。養老保險公司日常經營涉及大量非財務數據，為了發揮數據價值需要在非財務數據采集、加工、整理、匯總各個環節進行管理。用統計制度進行規范，確保數據標準統一，并且在系統使用中固化到系統中，實現數據連貫統一。通過建立完善的標準體系，實現統一源頭、口徑、路徑統一。（三）財務數據與非財務數據融合。大量非財務數據存在于業務系統，為了實現財務與業務數據的關聯與統一，保證財務數據與非財務數的融合全面，必須要將全部非財務數據維度同步自動流轉至財務系統，滿足財務環節多維核算需要。實現財務數據在數據管理各維度、各顆粒度的精細核算。公司統計信息系統從各個業務系統數據庫將非財務數據進行抽取、加工和整理，同時從財務SAP系統抽取財務數據，實現財務和業務數據的多維查詢。數據的融合離不開財務與業務流程的融合。一方面，業務角度信息需要通過標準、流程、制度將非財務信息第一時間進行采集，通過各方審核校驗保證數據質量，另一方面財務角度需要對原始單據細化管理，確保財務信息多維核算。利用IT技術最大限度地實現數據共享。（四）管理會計核算方法運用。由于年金產品以及第三方管理資產產品定價明確、盈利模式清晰，因此管理收入核算環節與傳統會計基本保持一致，養老保險公司管理會計核算方法主要應用于成本費用核算環節。主要解決多維度成本確定、成本驅動因子確定、成本分攤等問題。1.多維度成本確定。多維度成本確定需要依托作業成本法，確定作業及作業鏈，將產品研發（產品設計、系統開發）、產品銷售（投標、客戶關系維護、宣傳、合同簽署）、運營管理（受托、賬管、投管）－賬戶開立、資金到賬歸集、分配與記賬。投資管理（投資資產投資戶管理、投資資金運作管理、投資資金估值）、客戶服務、后勤保障（人力、財務、辦公、風控）等環節作為基本作業鏈，同時將地區、行業、產品、客戶等多維度非財務信息進行集中一體化處理。實現各作業鏈多維度成本，為管理會計應用體系多維分析查詢做準備。2.成本驅動因子選擇與確定。成本動因分為結構性成本動因和執行性成本流程領域、文化制度與機制領域、項目領域、資金領域、技術領域。從企業資源要素來看，管理會計應用領域包括人力資源領域、材料資源領域、技術資源領域、資金領域、市場與客戶領域、政府與政策資源領域。從企業管理層次來看，管理會計應用領域包括決策層應用、業務層面應用、執行層面應用。管理會計在各個領域的應用按照企業的實際情況分步推進，逐漸整合。（一）計劃層面，應用戰略管理會計。戰略管理是從長期角度考慮企業的內外部環境及現狀，尋求機會并管理風險，持續改善經營，增加創新與盈利能力。管理會計在計劃職能應用應從戰略層面和日常預算管理兩方面考慮。從戰略層面來看，管理會計主要應用中于戰略決策領域、戰略成本管理領域。在戰略決策領域，管理會計通過內外部信息獲取、加工與確認，外部競爭環境分析、利用科學模型計量與分析，為戰略決策提供信息依據。在戰略成本管理領域，管理會計對一定時期企業成本結構與成本動因、成本變化趨勢進行計量與評定，為日常經營環節成本管理提供框架及邊界。從全面預算管理角度來看，全面預算管理是企業戰略在日常經營過程中的落實與細化。經過戰略規劃，企業的資金、人員、技術、材料等要素布局已初步確定，預算是對各個資源要素的計劃，管理會計通過對經營狀況多維度、全時段的確認與計量，開展目標比較與控制，推動全面預算管理的實施。（二）控制與評價層面，實施全面預算管理進行過程控制。在財務方面，開展作業成本法核算不同產品、地區、行業、渠道的成本與收入，待時機成熟建立成本中心、利潤中心、投資中心，并通過與預算的比較進行控制。此外積極尋求成本驅動因素，科學核算成本，并將目標成本法、邊際貢獻分析等應用于盈利分析，提升創新產品的效益。在產品層面建立企業年金、職業年金、基本養老保險、養老保障產品、養老金產品分析，通過本量利分析比較產品線成本與收益及貢獻目標值與實際值，并從地區、行業、作業、渠道角度控制業務部門和業務單元的成本，提升盈利能力。在研發層面，從軟件系統需求分析、設計、研發、評價等環節做好前期論證，加強系統開發過程控制，確保研發成果與研發成本匹配，做好軟件規劃及預算落實。在員工層面運用管理會計工具探索實現員工層面工作控制表、損益表、學習成長表。采取合理措施確保工作計劃與任務落實，從文化與制度方面營造良好的員工成長環境，促進員工學習與成長。在客戶層面搭建客戶盈利性分析模型，對費率、客戶結構、獲取成本進行分析，監測客戶滿意度、客戶投訴率、客戶流失率。在內部運營維度控制業務運轉效率，從中標、簽約、到賬、投資、待遇支付、計劃終止、客戶服務等方面控制業務運轉進程，將無效作業消除并增加增值作業，促進效率提升。（三）預測層面，預測是管理的職能之一，養老保險公司的預測職能主要側重于市場與業務、財務兩個層面。在市場與業務層面，要與市場團隊、研發團隊緊密結合，進行市場分析、機會洞察及價格確定，與生產團隊一起分析產品性能和成本結構，從會計角度提供決策支持和增值服務。不僅關注目標、預算、績效評價等信息，還要分析同行業競爭對手優劣勢及供應商及客戶的經營狀況及潛在的用戶需求。在財務層面，預算控制、資金籌融資需求的確定、財務預警功能的發揮、目標成本的確定、收入預測、盈利預測、現金流預測等都需要發揮管理會計預測職能。
管理會計報告體系
