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企業經營戰略的特性范文1
［關鍵詞］多元化戰略理論；多元化戰略選擇；多元化戰略經營
［中圖分類號］F270 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）35-0021-02
1 多元化戰略理論背景
美國著名企業戰略理論家安索夫在《多元化戰略》中總結出企業成長的四種基本策略：在現有市場內的增長；開發新市場；開發新產品；多元化。1959年,英籍女學者彭羅斯發表專著《企業成長理論》,辟出專章分析探討了企業多元化發展問題。彭羅斯是企業內在成長理論和個體進化經濟學研究的先驅者,她以個體企業為分析對象,論述了企業成長的若干規律。1962年,美國著名經濟史學家錢德勒發表專著《戰略與結構——工業企業發展的歷史階段》,在學術界及工商界引起極大反響。他通過分析美國最具代表性的70家大企業,提出了“結構跟隨戰略”、“公司的戰略必將決定其結構”的著名論斷。1962年高特教授的《美國工業中的多元化與一體化》是以數量分析為基礎研究企業多元化發展的著作,開了多元化發展的數量分析之先河。1965年,安索夫發表專著《企業戰略》,被公認為是關于企業戰略的第一本書,書中大量論及多元化經營。至此,關于多元化的理論基本形成一完整的體系,這也為20世紀50年代以后企業多元化經營進入奠定了充分的理論基礎。
美國企業在20世紀60年代曾一度掀起多元化經營熱潮,到1970年,前100家最大工業企業中,多元化企業的數目達到了一多半。在英國、法國、日本、韓國等其他發達國家也出現過類似的熱潮。20世紀70年代世界經濟波動的沖擊下,這些多元化企業表現出相當出色的生存和發展能力。但進入20世紀80年代后,不少多元化經營的大企業遇到嚴重的問題:企業資源分散,影響了主營業務的實力;業務領域分散,使企業內部集權和分權矛盾加劇;隨著經濟全球化趨勢的不斷發展,不少領域內部擴展的空間和利益明顯增加,從而使多元化戰略的吸引力明顯下降。于是,不少多元化企業退出不相關的經營領域,著力于核心競爭力的培養。從目前世界企業發展趨勢看,也都在重新反思多元化戰略的作用,都在收縮戰線,退出多元化行業。
多元化理論從提出以來不斷完善,作為20世紀企業戰略的首選有其優勢所在,但是我們必須清楚認識,不是任何企業任何時候都可以實施多元化戰略,也不是說實施了多元化戰略就一定能取得成功,實施多元化戰略應具備一定條件。
11 規模和實力多元化經營戰略通常是大型企業的一種選擇,一方面,企業規模大,就能在質量和數量方面占有豐富的經營資源,也就能享受規模經濟利益,從事多元經營;另一方面,只有企業規模大、實力強,才有可能在短時間內集中較多的資源去涉足另一行業,并在新的行業中站穩腳跟,勢單力薄的企業很難在一個不熟悉的行業中生存、發展。因此,多元化經營通常是根據大企業規模大、資金雄厚、風險分散能力強、市場開拓能力強的特點而提出來的。
12 主業擴張化任何產品都有市場壽命周期,如果一個企業的主導產品已處于成熟期甚至衰退,要繼續維持企業增長,就必須增加投入以改善產品質量、加強廣告宣傳等,而這種投入所能帶來的增長往往非常有限。此時,企業就可以考慮進入新的領域開展多元化經營。如果主導產品的市場正處于快速增長期,企業就應準備將資源集中投入到該領域而不是搞多元化經營。
13 市場集中度主業市場的集中度反映一個行業的壟斷程度,在集中度高的行業中,一個企業要達到高增長率就必須蠶食競爭對手的市場占有率,蠶食的方法一般是降低價格、擴大供應能力、支付高額廣告費和研究開發費等。由于在集中度高的行業內企業之間相互依賴性強,采用這種方法往往易遭對手報復。因此,企業越是處于集中度高的行業,越能被誘發從事多元化經營。
14 產品關聯度確定企業關聯度的主要依據是產品的最終用途、生產條件和銷售渠道等方面的相關程度。關聯度越高,表明多元化程度越低,新舊產業之間聯系密切,企業可以充分利用原有的技術、資源、銷售渠道、經驗等,成功的把握性也往往較大。一般地,企業在開始搞多元化經營時可首先考慮在關聯度較高的行業發展。只有當企業具備強大的經濟實力時,才考慮向關聯度低的行業發展。當然,關聯度越高,可供企業選擇的余地也就越小。
2 企業多元化戰略選擇的基本法則
21 前提法則:企業經營資源剩余企業經營資源剩余是企業多元化經營的前提和必要條件,但不是充分條件。也就是說,企業開展多元化經營必須擁有一定的經營資源剩余,但擁有剩余資源的企業不一定要開展多元化經營,也可以繼續專業化經營。如何選擇,應視其他因素而定。企業經營資源若不是很充裕,最好采用專業化經營戰略。
企業經營戰略的特性范文2
論文摘要：基于信譽是企業競爭優勢之源的觀點，可以得出企業信譽戰略是企業戰略理論的演化的趨勢。在市場信譽機制不健全環境下企業信譽成為稀缺資源。企業構筑信譽戰略要有良好的內外環境作為支撐，依著企業信譽戰略內涵和性質，構建起企業信譽戰略體系框架。處理好企業所要處理的問題。
一、引言
信譽是市場經濟的基礎。西方經濟學家很早就十分重視信譽與人類經濟行為關系的研究，經濟學始祖亞當．斯密在《國富論》中指出經濟活動是建立在社會習慣和道德基礎之上，脫離這些習慣與道德，人們之間的交易活動基礎就會動搖。古典經濟學派從不同角度研究了信譽在經濟學中的作用，但是他們的研究成果并沒有納入經典經濟學的范疇，信譽對經濟的作用并被沒有得到廣泛認可。近二十年特別是近十年來，國際學術界對企業信譽(Corporate Reputation)的研究空前活躍，正在從感性向理性、從定性向定量的方向發展，其研究和應用價值正在受到日益廣泛的認可。從1982年起《財富》雜志每年都評比“最受尊敬的企業”，迄今已有20多年的歷史，在國際上產生了深遠的影響。1996年斯特恩商學院(The Stern School of Business)的名譽教授Fombrun較明確地給出企業信譽的定義；1997年在《企業信譽評論》的創刊號上，Fombrun和Van Riel從經濟學等六個學科的文獻中追溯了企業信譽的理論淵源，并提出了企業信譽的屬性，后來，Fombrun提出了RQ測評系統。企業信譽理論和信譽管理在最近幾年問開始融入主流管理學。1998年Gray構建了一個企業信譽與形象管理的可操作性模型，并且特別提出企業信譽作為一項重要的戰略資源，可以形成企業競爭優勢的觀點。
雖然國外學者對企業信譽研究做出了巨大貢獻，把企業信譽融入主流管理學、推動信譽在企業經營中的應用，并提出信譽是無形資產、戰略資源的觀點，但是他們還沒有把信譽的無形資產、戰略資源的觀點作進一步研究，沒有把信譽當成企業經營的長久目標來看待，即沒有論述信譽是企業發展的一種戰略目標。
信譽研究在我國起步較晚，目前還處于理論探索階段。比較早涉及企業信譽理論研究是1999年中國社會科學院研究員李向陽撰寫的《企業信譽、企業行為與市場機制——日本企業制度模式研究》。2001年經濟學家張維迎教授從產權、政府管制及博弈論的角度探討了企業信譽的建設環境，提出了“無恒產者無恒心，無恒心者無信用”的觀點。在實踐方面，北京大學和《經濟觀察報》也自2001年起評比“中國最受尊敬企業”，對我國信譽建設起到了一定的推動作用。近幾年來，不少學者對國外信譽管理理論進行了評價，并提出了一些具有應用價值的信譽體系建設思路和途徑。值得一提的是張敏、齊林濤等提出了企業信譽是企業的核心競爭力、信譽是企業取勝之本的觀點，楊緯隆等進一步提出企業信譽是企業保持競爭優勢之源。
雖然國內學者們作了大量工作，但目前企業信譽理論還存在不少缺陷。如企業信譽的定義及屬性寬泛、模糊性尚需進一步明確；如熱衷于企業信譽的評價(雖然方法還不夠健全)而回避企業信譽創造與維持過程的研究。特別是在我國處于轉型過程中如何構建企業信譽系統，進行企業信譽管理，還沒有系統的、可操作的指導性理論和研究成果。更沒有從戰略角度對待企業信譽，把企業信譽看成是企業長期發展的一種戰略目標。
二、企業信譽戰略是企業戰略理論演化的趨勢
美國著名學者錢德勒(Chandle，1962)在《戰略與結構》一書中提出了戰略的概念，并認為戰略是企業在市場中獲勝的前提與關鍵，從此企業戰略成為管理學家研究的重點?？v觀企業戰略理論，企業戰略一直沿著兩種不同的軌跡發展：一種是企業外部環境觀，該觀點的代表，波特(1980)主要強調外部環境和競爭定位對戰略管理的影響；Shapiro(1989)和Brandenburger(1995)應用競爭沖突和博弈論分析了企業和產品競爭，主要強調企業之間的戰略互動；另一種是企業內部資源觀，該觀點的代表，Rumeh(1984)和Wemerfelt(1995)的資源基礎理論，強調企業內部的獨特資源是組織獲得持續競爭優勢的關鍵性資源，企業戰略的主要目標是積累關鍵性資源；Prahalad和Hamel(1990)的核心競爭力和Teece(1997)的動態能力，該理論認為企業的特有能力是獲取長久競爭優勢的根源，強調企業在制定和實施企業競爭戰略的主要目標是培育企業的獨特能力。
20世紀90年代末以至21世紀初戰略管理研究一方面注重理論的動態化，傳統的企業戰略管理理論偏重靜態，適宜于環境較穩定、變化緩慢的情況；新的戰略管理理論研究更注重外部環境不連續變化時的戰略管理理論，更注重企業愿景、戰略、組織能力和內部系統與過程等不同內容之間的相互聯系和動態適應；另一方面各理論學派之間有整合趨勢，傳統的戰略管理理論比較偏重從不同的角度和利用不同的學科工具進行研究，但新的戰略管理主流范式中，各理論學派將顯示出明顯的整合趨勢。這在戰略管理研究的學者和企業家中已基本形成共識。
企業要在企業環境的動態性和不確定性存在情況下取得競爭優勢，就要從企業內外兩個方面構筑競爭力。從內部構筑獨有的資源和能力，從外部構筑穩定的商業環境，把企業內部資源和能力的獨特性和外部環境的穩定性有效結合，才是企業維持生存、競爭優勢的根本。從理論和實證的角度看，能夠把企業資源和能力獨特性與外部環境的穩定性有效結合起來的關鍵因素，只能是企業信譽。企業信譽是一種具有價值性、異質性、不可模仿性的無形資源，能給企業帶來價值，同時也構筑了企業移動壁壘；企業信譽又是一種信號傳遞機制，企業通過信譽信號把企業品質傳遞給利益相關者，贏得利益相關者心理和行動支持；企業信譽可以構建商業信譽系統，使整個商業在信譽機制下健康運行，為企業發展創造和諧外部環境。總之企業信譽既可以強化企業內部獨特資源和能力，又能構建企業外部的整個商業信譽機制，為企業贏得長久競爭優勢。因此企業信譽戰略必定成為企業戰略理論演化的趨勢。
三、企業信譽戰略的涵義與特征
(一)企業信譽戰略的涵義
企業經營不是一個短期行為，面對動態的競爭環境，“戰略”的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策。按“戰略”在經濟管理活動中的地位和作用，依據戰略的本質特點，趙東(2005)將企業戰略定義為：“根據市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標、并對實現目標的發展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。”企業信譽是指企業在適應社會環境的基礎上、通過長期遵守心理約束機制所形成道德信用、在長期經營過程中所形成的能夠提高企業經營業績和維護企業競爭優勢的無形資源、并且能夠引導和規范企業行為準則的系統體系。從企業戰略的定義與企業信譽的定義知曉，戰略與信譽具有內在的聯系，戰略與信譽的共同特征是它們都具有長期性和穩定性。信譽是企業成功實施戰略的基礎，沒有信譽的企業，戰略就不可能得到有效實施。以顧客價值創新為中心的戰略邏輯(Chan，Mauborgne，1999)。提出戰略重心應該從“做得比較競爭對手更好”轉移到“本企業對顧客提供的價值具有獨特性而與競爭對手無關”，這里的“獨特性”正是顧客對企業產品和服務的體驗得到的“信賴”和“忠誠”，可見企業信譽才是“沒有競爭的優勢”。戰略是由一個個承諾構成的承諾鏈，戰略也可以看成是信譽的疊加，信譽和戰略合二為一。信譽戰略是企業戰略固有的本質，是企業采取有效競爭的根本策略。
根據企業戰略和企業信譽的本質知曉，戰略與信譽具有天然的內在一致性。依據此觀點，從企業“經營”的角度給企業信譽戰略這樣一個定義：企業信譽戰略是指企業依據市場環境和可利用資源狀況，通過長期遵守心里約束機制，把企業長期經營目標和企業行為統一于整個企業信譽框架體系的總體性、指導性謀劃。
(二)企業信譽戰略的特征
企業信譽戰略的長期性。企業信譽戰略的長期性不僅是指實施的長期性：還有見效的長期性。戰略長期性是因為它是企業追求的長期經營目標，這種目標是企業未來發展所要達到的最高要求。企業信譽戰略同樣具有戰略的共性——長期性，是毋庸置疑的。企業實施企業信譽戰略，這種戰略并非立竿見影地給企業帶來成效，因為信譽的培育是一個長期的過程，企業信譽戰略實施同樣也是一個長期的過程，它給企業帶來信譽優勢也是一個長期的過程。
企業信譽戰略的系統性。企業信譽戰略是一個系統，這個系統由企業內部信譽戰略系統和企業外部信譽戰略系統組成。企業內部信譽戰略系統是由人力資源系統、財務系統、物流系統、銷售系統、產生系統等各個子信譽戰略系統構成；企業外部信譽戰略系統是由市場系統、消費者系統、生產商系統和供應商系統等子信譽戰略系統構成。企業內部各個子信譽戰略系統與企業外部各個子信譽戰略系統協調作用，就構成整個企業信譽戰略系統。
企業信譽戰略的引導性。企業信譽戰略就是企業經營的靈魂，沒有企業信譽戰略的指引，就沒有企業沿著健康的道路發展、沒有企業獲取未來的競爭優勢；拋棄企業信譽戰略，企業就可能進入誤入歧途的競爭模式，損害未來競爭優勢。企業信譽戰略恰好具有正確引導企業競爭的功能，使企業經營策略的規劃、制定、執行、評價、反饋都圍繞企業贏取未來的總體目標而開展，保障企業獲得未來競爭優勢。
企業信譽戰略的能力性。企業能力是開展信譽戰略的關鍵因素。企業能力分為處理市場動態變化的能力和構建自身核心競爭優勢的能力。隨著市場動態性和不確定性的加劇，企業獲取競爭優勢的傳統戰略受到了挑戰，它們應對變化時也力不從心。企業可以依靠企業信譽戰略能力有效面對這些變化，使企業保持競爭優勢；企業核心能力的建立是企業內部所有人員同心協力的結果，而使企業人員凝聚的力量就是內置于企業文化的信譽，企業信譽戰略可以使企業集中所有資源和能力構筑企業核心競爭優勢。
企業信譽戰略的不確定性。任何投資的結果都具有不確定性，企業信譽戰略的構建也一樣。構建企業信譽戰略需要長期的投資，但是長期投資未必帶來預期效果，原因在于構建企業信譽戰略要面臨很多不確定性因素的干擾，這些因素的綜合效果給企業信譽戰略投資后果帶來不確定性；許多信譽事件是構筑信譽戰略的根基，不道德事情可以毀滅企業信譽戰略的根基，而企業對信譽事件管理具有不確定性，也就意味著信譽事件對企業信譽戰略的影響具有不確定性。
四、構建企業信譽戰略體系
在市場信譽機制不健全環境下，企業構筑信譽戰略要有良好的內外環境作為支撐。企業要從自身和利益相關者兩個方面來構筑信譽戰略體系：企業為了開發核心競爭力，要從企業自身構建信譽戰略；為了應對市場動態性和不確定性對企業的沖擊，要從利益相關者構筑信譽戰略體系，創造穩定的外部環境。企業內外信譽戰略的有效結合就構成企業整個信譽戰略。
(一)構建企業自身信譽戰略體系
20世紀80年代有產品就有客戶，90年代有廣告就有銷路，21世紀有信譽才有市場。信譽成為企業在21世紀取得競爭優勢的法寶，構建企業信譽戰略成為企業必然選擇。企業構建自身信譽戰略體系：(1)規劃企業長期信譽。把企業信譽作為企業長期經營規劃目標，企業現在以及未來的活動都要圍繞長期信譽目標進行。企業信譽目標成為企業追求的主要目標，企業人員要制定詳細、可以簡潔執行的規劃，長期信譽規劃是構建企業自身信譽戰略的先決條件。(2)培育企業信譽文化、貫穿企業信譽意識。文化內置于企業經營理念，左右企業經營方針，決定著企業命運。把信譽內置于企業文化，成為企業文化的內核，信譽就成為企業本質的經營理念。企業經營本質理念的過程就是一個企業信譽戰略構建、實施過程；要在現有員工以及未來員工中堅持不懈地進行企業信譽教育，把企業信譽理念灌輸于企業員工意識，使員工自覺實施企業信譽經營，從企業員工方面構筑信譽戰略理念；(3)建立企業信譽體制。體制是企業戰略成功實施的關鍵。企業構建、實施信譽戰略，就要有相應的企業信譽體制，信譽體制是信譽戰略有效運行的制度保障。企業構建信譽戰略，就要建立自己信譽機制，改變現有的競爭體制。為了信譽體制有效運行，企業設置企業信譽總監(Chief Reputation Of-ricer)職位，監管信譽體制運行是有必要的；(4)擁有充足的資源基礎。資源是企業戰略實施的物質基礎。我們所說的資源不僅是指現有資源，還有豐富的后備資源。企業構建信譽戰略要有充足資源作為支撐，沒有資源支撐的信譽戰略，只能成為空中樓閣；(5)肩負社會責任。企業是社會的細胞，社會要求企業負擔社會責任。企業構建信譽戰略，一定要承擔社會責任，只有承擔社會責任的企業，才可能消除社會對信譽戰略的抵制，保障信譽戰實施。沒有社會責任的企業是沒有生存空間的企業，構建信譽戰略也是無法為企業帶來競爭優勢。
(二)構建企業利益相關者信譽戰略體系
在聯盟思想和競合理念盛行的今天，企業已經形成“我中有你、你中有我”的依存關系。企業外部環境的相對穩定性成為企業戰略有效實施的條件，企業構筑信譽戰略，要有良好的信譽環境，特別是要有良好的利益相關者信譽環境。在市場信譽不健全環境下，企業實施信譽戰略，協助或者主動幫助利益相關者構筑其信譽戰略體系尤為關鍵。企業從利益相關者方面構筑信譽戰略的措施：(1)培育利益相關者信譽理念和相同的信譽價值觀。利益相關者所擁有的信譽理念可能與自己的信譽理念相差懸殊，導致自己信譽戰略遇到利益相關者抵制。在此情況下，企業主動和利益相關者坦率溝通，協助或者主動幫助他們加強信譽理念建設，使利益群體的信譽理念趨于一致；企業共同學習、規劃信譽戰略，使信譽戰略和其所追求的信譽價值保持一致。把信譽理念和信譽價值觀統一于利益群體的總目標中。(2)構筑利益相關者信譽體系。良好的信譽環境可以減少不必要的交易成本，贏得最大利益和競爭優勢。構筑利益相關者信譽體系，可以減少交易成本，增強彼此凝聚力，形成穩定的信譽環境，穩定的信譽環境是企業實施信譽戰略的關鍵因素之一。企業通過共同的信譽規劃、制定共同的信譽協定以及其它有利于建立信譽的措施，來構筑利益相關者信譽體系。(3)共同制定信譽戰略。21世紀是信譽競爭的時代，企業信譽成為企業追求的共同使命，開展信譽戰略也成為企業經營的必然選擇。因為目前的信譽機制不夠健全，企業在利益相關者群體中開展信譽戰略還有許多困難，所以企業根據共同宗旨，通過一系列溝通、規劃活動，共同制定相同的長遠的信譽經營目標，采取相同的經營戰略——信譽戰略，有利于企業開展信譽戰略、獲取競爭優勢。
五、構建企業信譽戰略需要處理的問題
(一)機制協調問題
機制規范企業行為、保障企業經營沿著健康道路向戰略目標邁進。企業機制分為企業自身機制和企業外部機制。自身機制與企業休戚相關，得到企業重視；企業外部機制與企業命運似乎沒有直接關系而經常被忽視，其實企業外部機制嚴重影響企業經營戰略。企業構建信譽戰略，其實是構建的一個信譽戰略體系，企業不僅要恰當處置企業內部機制協調問題，掃清企業構建信譽戰略的內部障礙，而且要正確處置企業外部機制協調問題，即處置與利益相關者的機制協調問題，把外部機制協調問題當作處置重點。要建立一個溝通機制保障環境，使企業內外機制有效協調運作，規范和保障企業信譽戰略有效工作。
(二)信息傳遞問題
信息傳達的精準度直接關系到信譽戰略執行的有效度，信息傳遞問題是任何組織都面臨的一個刺手問題。企業內部由于利益關系，經常傳遞或者放大利己信息，而隱瞞或者縮小損己信息，這種不真實信息在傳遞過程中逐漸累積，達到最終接受者手中的信息與真實信息存在差距，而他們依據所得信息執行戰略，就會影響戰略的執行效果。利益相關者由于認識差距，對企業信息理解發生偏差，導致企業意圖不能有效被他們理解或者理解出現錯誤，企業戰略意圖無法實現。企業構建信譽戰略，處理好信息傳遞問題至關重要。
(三)追求利潤目標問題
企業構建信譽戰略，并不是放棄追求企業利潤目標，相反，是加強追求企業利潤目標，只不過利潤目標是建立在企業信譽基礎之上的。企業建立信譽戰略，是為了培育企業長久優秀的品質，獲取信譽帶來的競爭爭優勢．這種優勢為企業贏取高額利潤提供信譽壟斷。建立信譽戰略，需要犧牲企業目前的利益，減少企業短期利潤，這可能有害于企業的發展、影響企業經營者的業績和地位，造成企業經營者不愿意建立或者執行企業信譽戰略。構建企業信譽戰略，企業所有者一定要有正確信譽戰略觀，制定信譽戰略要與企業利潤目標相符合，使兩者處于平衡態。
(四)與利益相關者問題
企業信譽戰略的實施離不開相對穩定的外部環境，而利益相關者的行為直接影響到企業外部信譽環境，進而影響企業信譽戰略的實施效果。企業實施信譽戰略，必須正確處理與利益相關者問題。利益相關者并非都是擁護企業信譽戰略者，他們為了最大化自身利益，不樂意采取與企業信譽戰略相配套的機制和經營策略，甚至可能采取合法而不合情的手段來取得利己資源，削弱企業實施信譽戰略的資源，影響企業信譽戰略開展。開展信譽戰略，企業要充分認識到利益相關者對信譽戰略的態度，切實處理好與利益相關者有關的、可能出現的、影響信譽戰略開展的問題。
(五)構建信譽體系問題
開展企業信譽戰略要有良好的信譽環境，在市場信譽機制不健全環境下，構建穩定的局部信譽體系成為企業開展信譽戰略的必然要求。局部信譽體系是由企業信譽和利益相關者信譽組成。人的經濟性行為，要求人追求自身利益最大化，當構建信譽需要付出的成本大于沒有信譽所獲得利益時，利益相關者沒有動力構建自身信譽，也就很難構建局部信譽體系，即使利益相關者構筑了信譽體系，也可能因為“搭便車”的存在而破壞其穩定性。而沒有穩定的局部信譽環境，就沒有信譽戰略的有效開展，因此正確處理構建信譽體系問題是信譽戰略有效實施的保障。
企業經營戰略的特性范文3
下面，結合中藥行業的多元化案例，剖析相關企業推行多元化戰略時，需要闖的“五道關”。
客觀冷靜的環境分析是第一關。
企業要成功實施多元化經營戰略必須具備充分的外部環境和內部條件。外部環境主要分析社會需求的發展變化等；內部條件主要分析企業內未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業務的能力等。
以“云南白藥”為例，其在產品結構基本趨于穩定的情況下，抓住“功能性牙膏目前還沒有國標”的契機，施行了戰略性的品牌延伸策略。于2004年推出中草藥牙膏新品——云南白藥牙膏，并還快將之培植成集團新的利潤增長點。
第二關是把握好多元化經營的時機。
企業多元化產業領域的選擇，很大程度上決定了企業的多元化戰略的成功與否。企業進行多元化時要在現有資源和能力的基礎之上的選擇。
作為廣藥集團旗下的骨干企業，王老吉藥業在一直堅持的“食品+藥品”雙輪戰略中，取得了飛速發展。2012年，王老吉藥業的系列產品將全部冠以“王老吉”品牌，借助王老吉品牌的知名度與認可度，加速向全國推進。
此外，繼涼茶產品之后，王老吉另一大健康產品——王老吉龜苓膏正式展出樣品裝，這標志著王老吉大健康產業進入實質性運作階段。未來5年，王老吉龜苓膏系列產品將成為王老吉藥業新的業績增長點。
第三關是建立具有強勢凝聚力和控制力的企業文化。
企業文化是企業的靈魂。多元化企業在文化整合過程中，應吸收雙方文化的優點同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。
對于中藥企業來說，通過聯合、兼并、購買的方式實現多元化擴張，其選擇的對象應該也是和自身行業相關的，比如都是中藥企業，都是經營心腦血管領域的產品，因為同是一個行業，一個領域，其文化的相通性、相容性在企業整和之后大大節約和縮短了時間及經濟成本，從而提升了整體的規模，這種有選擇的多元化擴張帶來的影響力是中藥企業所需要的。
第四關是不斷提升企業的核心競爭力。
核心競爭力是企業多元化發展的基礎。首先是能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力；其次是能夠保證企業競爭優勢的延伸；再次，核心競爭力為基點的多元化，能夠推動企業資源共享并強化協同效應；最后是保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。
中藥企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。
企業經營戰略的特性范文4
關鍵詞：多元化經營；核心競爭力；民營企業
以核心競爭力為基礎的多元化，是企業經營邏輯演進的必然結果，但如何正確處理多元化經營與培養核心競爭力之間的關系，已成為我國民營企業目前面臨的一大難題。
一、核心競爭力的理論與多元化經營戰略
“企業核心競爭力”最早由兩位美國企業經營戰略管理學家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上提出來。他們認為，所謂核心競爭力是指企業內部經過整合了的知識和技能，尤其是協調各方面資源的知識和技能。企業核心競爭力是企業長時期形成的，蘊涵于企業內質中的，企業獨具的，支撐企業過去、現在和未來競爭優勢，并使企業長時間內在競爭環境中能取得主動的核心競爭力。企業的一般競爭力，只是企業某一方面的競爭力，而企業核心競爭力卻是處在核心地位的、影響全局的競爭力，是一般競爭力的統領。從企業核心競爭力不同表現形式角度可將企業核心競爭力分為3類：核心產品、核心技術和核心能力。他們之間關系密切，產品來自技術，技術來自能力。企業核心競爭力具有3個主要特性：第一，價值性。核心競爭力富有戰略價值，它能為顧客帶來長期性的關鍵性利益，為企業創造長期性的競爭主動權，為企業創造超過同業平均利潤水平的超值利潤。第二，獨特性。企業核心競爭力為企業獨自擁有，它是在企業發展過程中長期培育和積淀而成的，孕育于企業文化，深深融合于企業內質之中，為該企業員工所共同擁有，難以被其他企業所模仿和替代。第三，延展性。企業核心競爭力可有力支持企業向更有生命力的新事業領域延伸。企業核心競爭力是一種基礎性的能力，是一個堅實的“平臺”，是企業其他能力的統領。
多元化是企業在多個行業或產品市場上為獲得競爭優勢而對業務組合進行選擇及管理的行為。多元化經營是相對專業化經營而言，是企業將資源分散在兩個或更多的行業或領域里，并同時在兩個或兩個以上不同產業中擁有多種產品和服務的經營戰略。一般來說，實行多元化經營的優點是能夠分散經營風險，并能夠獲取更多盈利，有助于企業尋找和培育新的經濟增長點，有助提高企業抵御和防范市場風險的能力。實施多元化經營，可以降低成本，在占用和消耗同樣人力、物力、財力前提下，取得較多的經濟效益，從而提高對企業現有資源的利用率。
二、基于核心競爭力的民營企業多元化戰略選擇的合理性
基于核心競爭力的多元化經營有較高的成功概率，是因為在一個競爭越來越激烈的市場上，企業要想成功具有能區別其對手的競爭優勢，要么能以較低的價格提供與競爭對手相同的產品或服務，要么可以提供競爭對手無法提供的特殊產品或服務。而這些優勢的取得是領先型企業所特有的能力，這種能力就是企業核心競爭力。企業核心競爭力的形成可以是由于企業擁有獨特的資源或是其專注于某一產業經過長期積累與學習而形成的。因此，民營企業的核心競爭力一定是其他企業不具備的，而且是難以模仿的。當民營企業把核心競爭力應用于多元化時，就可以在短期具備其他企業無法比擬的競爭優勢，并憑借競爭優勢取得市場成功。
民營企業核心競爭力能夠為企業提供進入相關多元化產業領域的潛力，能夠保證企業競爭優勢的延伸。核心競爭力是在企業內部經過整合的知識和技能，特別是關于如何協同不同生產技能和整合多種技術的集合知識與技能。
有研究表明，以相關多元化的民營企業集團發展比獨立企業的盈利能力更高，能有更強的競爭優勢，同時能夠進一步利用原有的資源，這樣的發展更為合理，所以其成功性也遠遠超過了盲目的多元化選擇。核心競爭力能夠保證民營企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。我國許多民營企業都是相關產業的多元化發展，都是以核心競爭力為基點的多元化發展。但是需要說明的是，民營企業如果進行非相關的多元化發展，更多的是需要采取兼并方式，取得一定的資源才能成功，但是其整體效果并不如以核心競爭力為基礎的多元化發展。
以企業核心競爭力為基礎的民營企業多元化發展能保證企業競爭優勢的延伸，能夠更快速地進入新領域，更快速地站住腳，多元化發展成功率更高，對于民營企業的發展無疑也更為有利。
三、基于核心競爭力的民營企業多元化經營的策略
（一）民營企業多元化經營時機的選擇
民營企業多元化經營實施時機選擇，是指企業具備什么條件時才可以進行多元化戰略。企業多元化戰略成功的條件在于企業核心競爭力、新行業吸引力和行業的相關性。企業選擇好了產業領域，同時也需要把握多元化發展的時機。只有當企業發展到一定程度后才能夠進行多元化經營，企業才能在多元化中獲得收益。我們可以按照多元化經營時機選擇政策指向矩陣（如圖1）進行選擇。如果企業自身競爭實力很弱，即與同行相比在現有核心業務領域中競爭地位很落后，一般情況下不宜做多元化經營的考慮。在這種情況下，除非企業真正把握了基于企業核心競爭力新業務未來發展的趨勢，找到比現有業務更有增長潛力的發展機會，而自身又正好具有抓住該新機會所需的實力，才可以考慮采取多元經營戰略。如果企業自身競爭實力確實很強，在現有業務領域中與同行相比競爭地位不弱，同時找到了適當的基于核心競爭力新的業務增長點時，可以優先考慮多元化經營；當企業尚未找到基于核心競爭力新的業務增長點時，即使企業有強有力的競爭優勢，企業也不宜多元化，而是應該考慮進一步積累競爭優勢，積極尋找可做多元化發展的新的基于企業核心競爭力的業務增長點。
（二）以核心競爭力為基礎的適度多元化
核心競爭力是民營企業進行多元化發展的基礎，但并不是說只要培育出了核心競爭力，企業就可以毫無顧忌地進行多元化擴張了。任何事物的發展都是“過猶不及”，多元化經營也不例外。任何一個民營企業哪怕是巨型企業其擁有的資源總是有限的。多元化發展必將導致企業將有限的資源分散于每一個發展領域，有時甚至無法維持在某一領域中的最低投資規模要求和最低競爭維持要求，結果不但沒能規避風險，反而加劇企業失敗的風險。所以企業在選擇多元化時不但要有恰當的時機，而且還應該雄于自身的核心競爭力和優勢資源進行“適度”多元化。
“適度”多元化的選擇過程，實際上是一個有序的決策過程：首先，民營企業應考察企業核心競爭力與所選擇業務是否匹配；其次，民營企業應分析主業優勢能否對所選擇的多元化業務提供資源上的支持；最后，民營企業應正確評估經營環境。在以上分析的基礎上，對企業是否實施多元化戰略做出判斷。如果企業選擇多元化戰略，還必須進一步選擇業務領域、確定進入時機及進入方式、控制進入規模及進入行業的數量，通過以上過程的決策判斷綜合把握多元化經營的“度”。因此，我國民營企業“適度”多元化戰略的選擇模型如圖2所示。
我國“巨人集團”是靠科技迅速崛起的一個民營企業，但由于過度的多元化經營戰略盲目擴張，導致1996年企業陷人了嚴重的財務危機，使“巨人”變成了“病人”。現在，我國民營企業中貪大求全，盲目擴張的現象較多，應引起各民營企業的反思，民營企業既有不發展餓死的，也有過度發展撐死的。
（三）用企業的核心競爭力框定多元化經營的范圍
彼得?杜拉克認為，要把多元化融入到一個共同的結合核心中來管理，這個核心也就是企業的核心競爭力。無獨有偶，高特?魯邁特等多位西方學者對多元化經營與績效關系的研究得出比較一致的結論：基于企業核心競爭力的相關多元化績效普遍好于非相關多元化經營。這里的“相關”一是指“技術”的關聯性，二是指“市場”的關聯性。由于相關，才可能產生由于企業經營范圍的擴大而帶來的經濟性（范圍經濟），才有可能產生由于現在和將來兩個領域的互相補充、相互促進的協同效應。值得注意的是，多元化經營范圍的框定還必須考慮在匹配企業核心競爭力下的進入退出壁壘。進入壁壘主要來自規模經濟、產品的先入為主特性、行業政策、資本需求、顧客轉換成本、分銷等方面；退出壁壘主要來自資產的專用性、沉沒成本等。進入退出壁壘的高低是行業回報率及風險大小的重要決定因素。對于民營企業的多元化經營，進入壁壘高而退出壁壘低的行業是最好的選擇目標。
針對我國民營企業的現狀，基于企業核心競爭力框定多元化的經營范圍，再在推進中培育與強化自身核心競爭力應成為民營企業多元化經營的理想途徑。
（四）民營企業多元化戰略實施中的資源整合
多元化戰略的實施并不必然導致民營企業經營風險分散和利潤增長。實行多元化戰略挫敗的民營企業很多，從“巨人倒下，愛多失愛，飛龍折翅”可以看出中國企業多元化失敗的共性：非理性。這主要表現在：盲目跟風，過度競爭；進入行業關聯度不大，戰線太長，資金分散；進入的時機不成熟；多元化的速度太快。因此，企業多元化戰略應處理好資源共享、規避風險、多元化與專業化的關系等問題。
整合效應，即協同（synergy）效應。協同效應即企業兩個以上業務單元的合力優勢。企業同時經營兩個業務領域，這就給管理帶來了難度，這使管理內涵、風格、標準、方法、手段等發生變化。比如企業在一個領域實行成本領先戰略，這就要求企業減少設計與開發費用、營銷費用、生產費用，甚至要求企業在企業文化上提倡節約風氣；而企業在另外一個業務領域實行特色經營戰略（差異化戰略），這就要求企業從價值鏈上的關鍵環節尋找差異化之來源，差異化又往往以成本提高為代價。由于企業同時協調兩個業務領域，要獲得橫向整合效果，就對管理提出了更高的要求。事實證明，企業實行相關多元化可以產生大于非相關多元化的協同效應。Richard Rumelt主持的一項調查研究表明，企業如果進入一個與原產業緊密相關的業務領域，可以獲得比進入非相關領域更大的贏利能力。因此，企業實行多元化戰略，就應充分考慮進入新業務后的整合效應。
民營企業要想真正做大，就必須走多元化戰略經營之路，但多元化戰略經營之路是充滿著失敗率高達90%以上的陷阱之路，因此，民營企業要想越過多元化陷阱做大，就必須首先培育起強大的企業核心競爭力，并在多元化的道路上不斷培育、加強、維護、提升自身的企業核心競爭力，管理好企業核心競爭力，這樣才會真正把企業做大、做強，把多元化之路變成一條民營企業的成功之路。
參考文獻：
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企業經營戰略的特性范文5
2008年是中國的奧運年，全世界都為之矚目。2008年也是醫藥行業的大考年，今年將會有一大批企業面臨換證的考驗，生產企業的GMP認證和經營企業GSP認證直接決定了企業未來的發展方向；同時，醫改方案即將出臺，圍繞著國家大一統的醫療體制大事，無論生產企業還是經營企業都紛紛為自己的前途謀劃。畢竟，經過今年國家調控和市場整理，真正生存下來的企業才會成為未來市場競爭的主體。
于是我們看到，從四月份的國安國藥會，伴隨著行業排頭企業實施的第三終端定位、單品突破定位、臨床模式樹立，快銷品牌打造等等模式的成功，企業紛紛根據自身實際和市場發展趨勢進行經營模式的打造，從而期望以這樣的差異化經營戰略彌補資深對市場參與偏弱的現狀。
出發點是好的，說明處于目前醫藥發展敏感時期的企業有了更多的想法，不是在等死而是在積極求變。同時，也出現了大量跟風性質的企業在模仿模式的塑造，形似而神就差的很遠了。而就這么一點簡單的形似也不能很好的執行下去，除了依靠廣告支撐的口號之外，實在沒有讓人感覺有什么驚喜。面對這樣的一種畸形趨勢，筆者作為醫藥行業人不禁產生了一種深深的憂慮：難道經營模式就震得那么重要嗎？和執行力比起來，究竟那一項才是企業發展的根本呢？
一、 “經營模式”，企業發展的指揮棒
所謂經營模式，其實就是企業發展方向的問題。大凡企業都會有自己清楚的定位，來指導企業今后相關長的一段時間內的發展。這些經營模式包含企業經營過程的方方面面，或以產品品性區分的：如高端精品線路，特色產品營銷、廣告產品路線、普藥市場戰略、中藥品牌發展等等；或以渠道特性開發的：如第三終端開發、醫院臨床渠道的招投標學術推廣、OTC渠道的精細化操作、商業流通的渠道戰略等等；亦或以品牌戰略先導的：“做放心藥、做良心藥”、“全球通用名藥中國制造商”等等諸如此類。
企業經營戰略的確定，大多跟企業成立之初的具體情況或某一發展特殊環境下而制定的。往往受到企業本身在產品線方面的限制，以及國家醫藥大環境的影響。
企業的經營模式，最直接的一個影響了就是決定了企業在哪個領域發力，這是一個方向性的問題。無論是渠道，還是產品品性，或者品牌推動等等，都需要企業圍繞配置資源，切入市場從而參與市場競爭。
二、 “執行力”，企業發展的催化劑
記得前兩年有本很暢銷的圖書《沒有任何借口》，講的是美國西點軍校所倡導的一種文化。那就是無論在什么時候，團隊下發的命令需要你來做的時候，你首選要做的就是執行，然后才是考慮在執行過程中的不斷修正等方法的問題。而這個，也是目前大多數企業最缺乏的一種東西。
企業和員工作為一種依靠利益交換而存在的一種雇傭關系，大多數企業的員工都希望能用較少的付出換取最可能多的回報。因而，有制度不能很好的貫徹，企業的營銷方針和經營戰略規劃到了基層就走了樣子的事情層出不窮。這樣最終的結果是員工失去的只是一個賺錢養活自己的機會，而企業則可能會永久的從行業競爭中消失。
執行力對企業的重要性不言而喻，它是企業發展的催化劑。經營方針是否有效得以落實，相關環節是否配合緊密等都會直接影響企業的發展前景。因為：做了，可能會成功（當然也可能會失?。坏遣蛔?，則一定不會成功！當然所有的這一切必然要求有一個前提：所要執行的方針是對的。
三、 求真務實，才是企業發展之根本
其實任何企業發展，都需要方方面面的要素綜合起來，有效實施才有可能取得成功。具體的說經營模式和執行力的比較，要從企業的根本來看。
1、 企業本身組織運作高效務實，只是在目前的特殊行業競爭環境中被同質化淹沒，確實需要模式創新思變的。則企業無比根據企業目前自身情況，結合市場發展趨勢，來對企業在商業競爭中的身份地位重新定位，以便于企業可以以一種嶄新的姿態出現，也大大提升企業市場競爭的籌碼；
2、 企業本身組織運作就不是很順暢，這個時候還妄談要模式創新搶占市場，那只會是一個天方夜譚。因為就是再好的模式，假如不能很好的得以實施，也只會是一紙空文，不能形成戰斗力的。
企業經營戰略的特性范文6
【關鍵詞】服裝品牌；品牌經營；經營模式
一、服裝品牌的價值
“品牌”一詞起源于19世紀盛威士忌酒的木桶上的區別性標志。數百年來，品牌隨著商品的流通傳遍了世界的每一個角落，應驗了國際廣告界泰斗大衛·奧格威曾說過的一句話：“品牌是生活結構的一部分?！彪S著中國告別了幾十年產品短缺的買方市場，市場經濟日漸成熟，品牌意識已在消費者的頭腦中占據重要位置。
品牌超越物質而在意識層面獨立存在的附加價值，對產品占據有利位置、不斷煥發新的生命力具有十分廣泛的意義，尤其是在服裝產品上，這種意義體現的更為鮮明。
1.設計方面：服裝不僅具有物質上的使用價值，更重要的是具有美學價值。
2.生產方面：品牌不僅起到了與其它同類商品相區別的作用，而且更重要的是它表達了產品質量特征，不同品牌代表不同企業的工藝特性和產品質量水平。如“皮爾·卡丹”表示高檔西服，表達了面料、款式、色彩、做工都具有一流水平。
3.銷售方面：沒有競爭的存在，就不需要品牌。消費者的需求已從單一化、同質化向個性化、差異化發展。消費者對服裝文化、品位的需求越來越講究，消費行為也越來越成熟。
4.心理方面：品牌使消費者獲得了一種社會形象，一種文化價值及自我評價，成為消費行為的認同和情感歸屬的對象，使他們在消費的同時得到心理上多層次的滿足。
二、實施品牌戰略的意義
在現代商戰中，再好的品牌，如果沒有完善的營銷通路和務實的運營體系，終究是曇花一現?，F階段已有不少服裝企業在品牌競爭中備嘗甜頭?！吧忌肌?、“七匹狼”、“仕奇”、“白領”、“莊吉”等知名品牌憑借其品牌優勢效應，賦予了服裝產品的高附加值，在內、外銷市場上均取得不俗的業績，獲得事半功倍的成效。
1.品牌經營戰略是營造服裝品牌的必要手段。在營銷時代“酒香也怕巷子深”，一個企業品牌形象的建立，是一個有意識的經營過程；要創造一個賦予影響力的品牌，必須保持品牌形象和識別的統一性，形成一個明確的核心價值觀，以跳出僅以盈利為目標的巢穴，從而取得強有力的理念支持，并通過有效的市場傳遞，贏得市場的信賴，取得消費者的認同?！懊频谋澈笫俏幕?，跳出產品說產品方能造就強勢品牌。
2.加強內部建設是服裝產業品牌經營的保障。企業要向外擴張發展，首先應致力于自身的內部建設，否則上述一切均為空談。人才資源儲備、完善的架構平臺、良好的運行機制、濃厚的企業文化等等都是企業經營品牌的基礎保障。
三、實施服裝品牌經營戰略的模式
根據服裝品牌運作的主體不同，實施服裝品牌經營戰略的模式有以下四種形式可供選擇：
1.以生產企業為主體的品牌經營模式。這種模式的基本特點是：服裝品牌為生產企業所有。生產企業開發與生產市場適銷對路的產品，并負責企業整個市場的品牌宣傳；中間商將產品推向市場，負責所在市場區域的品牌形象宣傳，福建石獅七匹狼集團公司在利用中間商進行品牌經營方面做得比較成功。該企業經營的服裝為“七匹狼”品牌男士系列，其拳頭產品為男士夾克及T恤，以30歲以上的成功男士為其目標消費群體。企業在創牌初期，導入了CI，通過大眾媒體做了一系列廣告，形成初步的品牌效應。以生產企業為主體的品牌經營模式的優勢就是借用銷售區域的商業銷售網絡，但同時也增加了銷售渠道的管理難度。通過組建銷售渠道風險基金對中間商的經營風險進行控制，能夠對中間商的經營行為進行引導與協調。
2.以非生產企業為主體的品牌經營模式。這是一種以品牌無形資產為核心的資產運作模式。品牌經營者的資本實力一般較強，其經營管理的核心是品牌與銷售渠道的開發、維護及管理，具體運作方式有特許專賣和公司連鎖兩種形式。以非生產企業為主體的品牌經營模式的優勢是能利用服裝生產企業的生產加工能力，生產出與品牌形象一致的服裝產品，從而可以集中精力從事品牌開發與管理、市場開發、產品開發、品質控制、銷售渠道的管理與控制、市場信息管理等純品牌經營行為。
3.雙主體的品牌經營模式。這種模式的主體由超級商場或大型連鎖店與生產企業構成。超級商場或連鎖店以其獨特的經營理念贏得顧客，形成良好的商業信譽。
4.以貿易為中心的一體化的品牌經營模式。這是一種集供、產、銷、貿于一體的品牌經營模式。但在資源的配置上向服裝貿易與零售傾斜，通過組建服裝企業集團，將服裝營銷的四個環節分開，形成利益相對獨立的經營實體，由集團總部進行市場營銷的協調與控制。這種經營模式的具有商譽獨享、形象統一、價格統一、市場風險容易控制、銷售渠道容易控制與管理、市場反應速度快等優勢。香港旭日集團在打開我國休閑服裝市場時采用了這一模式。一方面，它以控股的方式建立了穩定的服裝生產基地，使其產品的品質及交貨期更容易得到保證，從而提高其市場的快速反應能力；另一方面，它以集團募集的自有資金，在我國大中城市建立了數百家（下轉第152頁）（上接第21頁）屬于自己的連鎖店，通過強大的零售網絡將自己的產品推向市場。
四、服裝品牌經營需注意的幾個問題
品牌的使用直接關系著消費者、企業和國家的利益。品牌策略的最終目的就是把品牌變成市場上知名度高的名牌。世界著名企業的發展史，無一不是創名牌的過程。只有創立了名牌，才能有效的保護民族工業，保住和擴大國內市場，擠占國際市場，國際服裝市場的競爭實質上是品牌的競爭，名牌的多寡已成為衡量一個國家服裝行業強弱的標志。
