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供應鏈運營戰略范文1
【關鍵詞】 供應鏈 管理戰略模型 運作分析
供應鏈管理的目標是在滿足客戶需要的前提下，對整個供應鏈（從供貨商，制造商，分銷商到消費者）的各個環節進行綜合管理，例如從采購、物料管理、生產、配送、營銷到消費者的整個供應鏈的貨物流、信息流和資金流，把物流與庫存成本降到最小。供應鏈管理就是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程，其目標是要將顧客所需的正確的產品能夠在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，并使總成本達到最佳化。中國市場經濟進入到九十年代以來，作為一種業務的流程模式，供應鏈管理成為增強企業相互間競爭力最有效方法之一。供應鏈管理戰略模型是企業競爭時作為分析和實施的戰略模式，這種戰略模式一般要考慮自身的橫向關系的分析，內生能力分析以及縱向關系的分析。在橫向上找出供應鏈在某種方面上與同類企業之間的關系，然后找出企業內部能力和外部環境的共同之處并且相結合，這是對企業自身核心價值的評估，作為分析處理的企業可以在指定的環節上進行供應鏈管理戰略的應用。
1. 企業在供應鏈管理的戰略
企業的供應鏈管理戰略是一種綜合程度高、管理意義大的戰略模型。它包括傳統上的供應戰略、經營戰略、物流戰略和設施決策所包含的全部內容，它同時也是強調企業之間構建戰略聯盟的一種方式。
1.1 供應鏈管理的概念
供應鏈管理戰略是指企業要用新的理念，來及時滿足客戶所需的要求。外部而言就是與企業相關的廠商相互聯系構建戰略聯盟的手段，是企業與供應商進行緊密聯系的紐帶。內部而言就是企業內部中各種流程的協調運作，在協調發展中保證企業的資金、物流、以及各種信息的及時處理和分析，這種戰略方法直接影響到企業效率的提升。供應鏈管理戰略的實施要根據企業發展戰略去針對性的給預評估，企業的戰略如果需要依托供應鏈管理，就要從實際出發首先考察企業中所依托的方法和理論基礎。
1.2 供應鏈管理的特征
供應鏈管理是一種互補性的企業聯盟戰略?；パa性就是指基于企業之外，在跟企業邊界中那些密不可分的企業聯盟，它是具備核心成分的聯盟。這個聯盟的主要工作就是通過互相聯系內部員工在各環節中緊密工作，達到快速滿足顧客需要的產品。然后通過價格優勢，同時用售前、售后的優質服務態度來博得顧客最大化的滿足。通過顧客的不斷增加，產品就可以在市場中占有一席之地。因而，在今后解決企業之間的競爭問題就需要不斷的出現戰略聯盟，然后通過特殊的供應鏈連接成為企業團隊，提升競爭優勢。其次是一種企業核心能力強化的戰略。企業的發展就有需要一定的企業核心能力，保持競爭優勢。
1.3 企業在供應鏈管理的目標
1.3.1 提高企業對市場需求的響應速度。企業發展最重要的內容就是發展速度，這就是解決顧客不斷的需求與供應商的不斷供給。企業要有把握市場前景的洞察力，這種戰略的實際就是給企業一個很好的平臺，對于生產線以及工作線都有很好的輔助作用，對于消費者所需求的產品能夠準確的傳達給生產商，這樣就能夠在短時間掌握所需信息，保持供求的力度，這樣敏銳的管理戰略有助于增強企業的市場競爭力。
1.3.2 提升企業供應鏈最大化的效益。供應鏈系統組成比較簡單，供應鏈管理戰略基于供應鏈系統，是通過協調不同的企業之間進行有序的阻止調控，是整個運行系統保持在控制范圍之內，保持了內部秩序，從而使供應鏈系統的效益能夠最大化的突出，對企業的發展方向很大調控作用。
1.3.3 供應鏈能夠滿足顧客需求。企業的供給要多種多樣，這樣才能滿足顧客的多樣化的需求。供應鏈使得各系統環節緊密聯系，對于企業的運營以及成本問題都有很大的幫助，如今，滿足客戶的需要已經是目前市場發展的需要。
2. 企業供應鏈管理戰略模型的建立
隨著科學技術的不斷進步，社會的不斷發展，企業面臨問題較多，對于產品周期、交貨期短，這就需要新的生命力注入企業之中，滿足顧客的需求以及企業市場競爭優勢。供應鏈管理戰略作為一種新型的理念，與以往的經營戰略相比有著很大的優勢，對于提升企業競爭優勢以及市場需求有著很大的促進作用。企業運用傳統的理念管理勢必會造成與企業的發展脫節，所以需要構建與企業發展所需匹配的理念來提升自身的競爭優勢，不被時代所淘汰，所以保證供應鏈管理戰略目標的實現，是企業首選的迫在眉睫重要問題。對于供應鏈管理戰略的企業組織結構的設計并非與傳統的相同，它存在質的變化，是一個比較復雜、動態的平衡過程，而且還要保證達到企業的設計原則，這樣的變化需求導致研究工作者必須推出一種新的企業組織結構模式，然后再進行自身、內部、外部的結合進行闡述。對于客觀的多樣化、個性化的選擇能夠在短時期內做出所需的相應變化。將企業內部的管理制度精簡化，加大管理的力度，同時還要減少不必要信息的流入以及信息的重復流出。這對于企業提高決策效率以及在提高企業在市場中的優勢起著很大作用。供應鏈技術可以改善企業管理以及需求廠商的要求，企業在的競爭優勢時要擺脫以往的臨時性，所以通過這個管理戰略就可以達到可持續的發展。而且還可以降低企業成本，提高企業效率。通過對價值鏈細微環節的變通以及完善可以起到強化企業核心能力，增強企業綜合性能。最后對企業的風險承受力有一定的提高，這就是供應鏈管理戰略的最優特點，減少企業的投資風險，以及抗拒風險都起到特殊的保護作用，而且對于一些資金周轉困難的企業可能會帶來難得的機會，使企業得到更好的經營理念。
3. 企業在供應鏈管理戰略模型上的應用
隨著企業管理模式的不斷更新，供應鏈管理技術已經逐漸成熟，這不僅是企業的需要，也是促進企業發展的必須要求。我國正處于發展中國家，國家五百強在中國僅占一部分，中小型企業是我國企業的主流，現在企業的組織結構基本上能夠適應現在企業的管理模式，通過供應鏈的作用使企業以及邊界的企業在不同領域的多個部門進行協調然后將繁瑣的流程取代使系統得到最優的效果。在供應鏈管理戰略的影響下，需要考慮多方面的因素對成本的影響，不僅包括企業內部還要涉及到供應鏈的作用，才能最大程度上的對成本進行可行性調控。在實際運行中擴大了企業生產系統的規模，對其進行處理，使其簡單易管理，將系統化的不利因素進行處理分解。所以供應鏈管理戰略在很大程度上對于構造企業系統起著無可替代的作用。當然在實際運作過程出還出現一些問題，比如個體的企業為了一己私利想求得自身企業的快速發展就會阻礙供應鏈的整體運行效果，企業內部的信息分散程度也是阻礙實際運作中供應鏈信息不能夠形成集成化的主要問題。
結語
消費者是企業供應鏈生成的真正原因，也決定了其組織方式，供應鏈管理戰略是隨著企業的需要不斷改進的，當然這個模式不是很簡單的產生，所以需要企業需要根據自身的需求提出適合企業發展的供應鏈系統，然后才能給企業創造更大的價值。
參考文獻：
[1] 程艷.供應鏈管理戰略模型的建立與運作[J].經營管理者.2012年9期：80.
供應鏈運營戰略范文2
關鍵詞：化工企業；供應鏈管理；物流
化工產業在國民經濟中的地位十分重要，但其帶來的廢棄物排放、環境污染始終是棘手的問題。要從根本上治理環境污染，實現化工行業的可持續發展，就必須要探索其合適的發展模式與供應鏈管理體系。
一、公司簡介
甘肅銀光聚銀化工有限公司(簡稱聚銀公司)是由甘肅銀光化學工業公司、中國華融資產管理公司、中國信達資產管理公司、中國長城資產管理公司和甘肅省聚氨酯工程技術研究中心等五家具有法人資格的股東共同發起成立的。公司在引進、消化吸收國外技術的基礎上，同國內最有實力的聚氨酯產品研發機構強強聯合，優勢互補，進行工藝技術再創新，提升企業競爭力，成為國內技術水平最先進，生產能力最大，并且擁有自主知識產權的企業。
二、當前我國企業供應鏈的現狀和面對的問題
近年來，化工企業供應鏈運營機制研究得到了理論界和企業界的廣泛關注?；て髽I供應鏈設計、管控體系和績效評價對供應鏈的戰略、策略、運營和控制影響重大，是物業取得成功的重要前提，目前一些領先企業已經開始提升供應鏈運營能力。就目前的研究來看，從供應鏈整體的角度出發，化工企業在供應鏈運營機制方面還存在著以下不足：
1.對供應鏈管理思想認識不足。當前不少企業的管理思想還較落后，管理者對供應鏈管理的理解有待加深，對橫向一體化、業務外包等管理思想認識不夠，還停留在原有大而全的縱向一體化管理思想上。
2.供應鏈戰略沒有得到足夠的重視。很多企業僅僅是將供應鏈管理作為一種管理方法來看待，認為供應鏈管理是一個操作層上的問題，是對企業的生產和供應進行優化的方法而已。即使在國外的很多企業中，供應鏈戰略也未得到足夠的重視。企業難以成功實施供應鏈管理的一個重要原因就在于這些企業沒有正規的供應鏈戰略。
3.供應鏈戰略與其他戰略的匹配存在問題。供應鏈戰略作為企業的一項職能戰略，需要與企業的競爭戰略以及其他職能戰略密切配合，才能保證供應鏈管理的成功實施。但是在很多企業中，本來需要密切配合的不同戰略之間卻是孤立的。在制定供應鏈以及相關戰略的過程中，沒有能夠從全局的角度系統地考慮戰略制定問題，導致不同戰略之間不匹配，在實施的過程中由于不匹配而難以發揮供應鏈管理的真正優勢。
4.供應鏈戰略合作關系有待加強。建立戰略性合作伙伴是供應鏈戰略管理的重點，也是供應鏈管理的核心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節點企業之間的聯接和合作，以及相互之間在設計、生產、競爭策略等方面良好的協調。目前企業與合作伙伴的關系還停留在舊模式下的合作關系之上，企業之間的關系還是一種不穩定、以價格作為唯一標準的買賣關系。供應鏈上不同企業之間穩定的、有效信息資源共享、共同制定相關決策、利益共享的戰略合作伙伴關系還很少見。
三、聚銀公司在供應鏈管理方面采取的具體措施
針對在供應鏈管理方面所面對的問題，聚銀公司根據公司目前的供應鏈現狀，及供應鏈優化項目的要求，結合公司將來的發展，對公司在供應鏈戰略的提升，包括整合的范圍、戰略、信息流與實物流匹配、管理方式、管理理念及人才要求等方面，制定以下從現狀到供應鏈項目發展計劃。
1.為供應鏈管理制定戰略性的階段目標。經過供應鏈項目的建設與提升，力圖供應鏈成為企業的競爭優勢，注重供應鏈成本的同時注重提升供應鏈服務水平，做到企業內部信息整合，信息流與實物流基本做到一致。在企業內部進行供應鏈的整合管理，建立供應鏈流程管理體系，在適當的情況下與供應的外部企業積極開展合作，通過供應鏈流程，進行跨部門的管理。
2.建立滿足為化工企業提供一體化服務和提升區域覆蓋的資源網絡?？紤]化工企業供應鏈的資源布局問題，需要圍繞化工企業投資引發市場需求的熱點地區，包括陜甘寧及周邊地區，并基于核心化工企業需求，選擇建設投資回報期和利潤率較好的專業性較強的稀缺化工產品倉庫，合理控制并外包市場高度競爭的化工產品運輸資源，從而建立為化工企業提供一體化服務和提升區域覆蓋的資源網絡。
3.建立滿足企業跨區域、多個倉儲、多條運輸配送、多組織協調的供應鏈管控體系?？紤]化工產品供應鏈管理體系問題，滿足企業跨區域、多個倉儲、多條運輸配送、多組織協調供應鏈的物流需求，建立專門核心平臺統一營銷開發國際化工企業供應鏈物流業務，并借助委托理論，以此平臺統一調動和協調化工產品供應鏈網絡資源。
供應鏈運營戰略范文3
關鍵詞：擴展平衡記分卡 供應鏈績效評價 指標體系
中圖分類號: F270-3 文獻標識：A
一、 供應鏈績效評價的概念和原則
1. 供應鏈績效評價的概念
績效通常是指正在進行的某種活動或者已經結束的某種活動（取得的成績），因此，績效不但可以看作是一個過程的表現，也可以看作是一個過程產生的結果。對供應鏈績效而言，也需將其概括為兩個方面：過程和結果，即表現為供應鏈運營過程和運營結果。運行過程是指通過對供應鏈運營過程進行有效的管理和控制，達到供應鏈管理的目標；運行結果是指供應鏈的有效運行對企業目標的貢獻度。對供應鏈運營過程的評價，有助于對供應鏈進行有效的管理和控制，以求供應鏈管理價值最大化；對供應鏈運營結果的評價，有助于看到采用供應鏈管理模式的價值。由此可見，將供應鏈績效評價從傳統的以結果為主的評價轉變為以結果和過程并重的評價，具有重要的實踐意義。
2.供應鏈績效評價應遵循的原則
對供應鏈績效進行評價時，應遵循以下幾個原則：一方面要考慮供應鏈整體運營績效，另一方面還要從節點企業出發，考慮基于節點企業的供應鏈運營績效；對供應鏈績效評價時，既要對供應鏈靜態運營結果進行評價，又要對供應鏈的業務流程進行評價；評價指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析；評價方法選取上，盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去；定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調；財務指標和非財務指標并重，關注供應鏈長期發展和短期利潤的有效結合，實現兩個目標之間的有效傳遞。
二、 供應鏈績效評價的基本思路
供應鏈績效評價是一項較為復雜的系統工程。要建立一套科學規范的供應鏈績效評價體系，是一個涉及范圍廣、技術要求含量高、考慮因素復雜的系統。一套規范的供應鏈績效評價體系應該遵循如下思路：必須明確供應鏈績效評價的目的；評價貫穿供應鏈運營的整個生命周期，而不是僅僅對運營結果進行評價；根據評價需求盡量選用成熟的參考框架；選擇合適的評價技術和方法，注重定量和定性評價的結合；將過程評價和管理控制結合起來，注重動態監控和管理；區分主體，不同的主體關系供應鏈績效的不同層面，應該有不同的指標體系。
三、 基于平衡記分卡的供應鏈績效評價指標體系的構建
1.平衡記分卡用于評價供應鏈績效
平衡計分卡被認為是目前最流行的管理工具之一，比傳統的績效評估方法有明顯的改進。它強調從四個不同角度來全面而平衡的審視企業業績，并把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標，是一個有效的戰略執行工具，鑒于此，將平衡計分卡引入供應鏈績效評價中，對提高供應鏈績效是有益的。但是，要對供應鏈績效進行客觀公正的評價，可以以平衡記分卡為基礎，但必須對其進行擴充，以使其適應供應鏈整體績效評價的需要。這里的擴充一方面包含平衡記分卡審視視角的擴充也包含審視視角內容的擴充。我們把經過功能擴充和完善的適用于供應鏈整體績效評價的平衡記分卡分別稱之為節點企業供應鏈績效平衡記分卡和供應鏈整體績效平衡記分卡。
2.節點企業供應鏈績效平衡記分卡和評價指標體系
（1）節點企業供應鏈平衡計分卡
節點企業供應鏈績效平衡計分卡從客戶角度、內部流程角度、學習與發展角度、財務角度、供應商角度和社會角度6個不同的角度來考察供應鏈的運營績效，確保企業從系統的角度進行供應鏈管理戰略的實施。
客戶角度。企業為了獲得長遠的財務業績，就必須創造出受客戶滿意的產品和服務。供應鏈在客戶服務所期望達到的績效而采用的評價指標，應主要包括定制市場份額、準時交貨率、客戶報怨響應等。
內部流程角度。擴展后的平衡記分卡從滿足投資者和客戶需要的角度出發，從生產、運輸、營銷、質量等方面針對內部的業務流程進行分析評價。
學習與發展角度。這個方面的評價分析可為其它領域的績效突破提供手段。擴展后的平衡記分卡實施的目的和特點之一就是避免短期行為，強調未來和發展的重要性，同時并不局限于傳統的設備改造升級，更注重員工系統和業務流程的投資。注重分析滿足需求的能力和現有能力的差距，將注意力集中在內部技能和能力上，這些差距將通過員工培訓、技術改造、新產品開發等方面得以彌補。相關指標應包括新產品開發、新產品產值、科研投入、員工培訓費用等等。
財務角度。企業各個方面的改善只是實現目標的手段，最終都通向財務目標。擴展后的平衡記分卡將財務方面作為所有目標評價的焦點。這里考核的相關指標主要是一些財務指標，如總資產報酬率、銷售利潤率等等。
社會角度。供應鏈像其它企業一樣，不能離開社會這個大環境而孤立地存在。供應鏈在進行生產流通等過程中必然在環境污染、居民就業等方面與環境和社會密切聯系。考察其對社會的影響、從社會角度評價供應鏈的績效，是供應鏈績效評價的重要內容之一。
供應商角度。供應商要設計、生產出符合顧客需求的產品，必須有準確的市場信息和充足的資金作為后盾，這些資源應能從考察企業及時獲得。
下圖給出了擴展供應鏈平衡計分卡審視視角與企業供應鏈目標之間的關系：
（2）節點企業供應鏈績效評價指標體系
由此可見，節點企業要對本身所在的供應鏈績效進行有效的評價，應從應從以下幾個方面選取指標：供應鏈客戶角度指標（產品質量、產品柔性和市場等指標）、供應鏈財務收益角度指標（資本效益狀況、資本運營能力、償債能力等指標）、供應鏈穩定與發展角度指標（穩定性指標、創新與發展指標）、供應鏈內部流程指標（運營成本和運營效率）和社會角度指標（資源利用率、環境污染指標等）。
3. 供應鏈整體績效平衡記分卡和評價指標體系
（1） 供應鏈整體績效平衡計分卡
從供應鏈客戶角度、供應鏈內部流程角度、供應鏈穩固、創新和發展角度、供應鏈財務收益角度、社會角度來考察供應鏈整體運營績效，確保供應鏈從系統的角度進行戰略實施。
供應鏈客戶角度?？蛻艄芾硪恢倍际枪湽芾淼暮诵闹?。供應鏈要獲得長遠的財務業績，就必須創造出受供應鏈的令最終客戶滿意的產品和服務。因此，供應鏈管理的整體目標是否達成，客戶滿意度是一個重要的參考依據。
供應鏈內部流程角度。供應鏈管理的目的之一是將企業內部和企業之間的功能集成、共享和協調，達到減少浪費和提高供應鏈績效的目標。從內部流程角度考察供應鏈節點企業之間協同性、節點企業之間的滿意度等內容。
供應鏈穩定、創新和發展角度。這個方面的評價分析可為其它領域的績效突破提供手段。供應鏈整體績效平衡記分卡實施的目的是避免短期行為，強調供應鏈的穩定性、創新和發展的重要性。供應鏈的穩定性重要考慮供應鏈節點企業成員的穩定性；創新與發展考慮的是供應鏈存在的持久性。
供應鏈財務收益角度。供應鏈各個方面的改善只是實現目標的手段，而不是目標本身。供應鏈所有的改善都應通向財務目標。供應鏈整體績效平衡記分卡仍然將財務方面作為所有目標評價的焦點?？疾旃湹馁Y金運營狀況、收益狀況和成本狀況。
社會角度。供應鏈不能離開社會這個大環境而孤立地存在。供應鏈在進行生產、流通等過程中必然在環境污染、居民就業等方面與環境和社會密切聯系。
下圖反映了供應鏈整體績效平衡計分卡的五個角度與供應鏈目標之間的邏輯關系。
（2）供應鏈整體績效評價指標體系
由上述分析可知，供應鏈整體績效評價指標根據上述五個方面進行選取。具體說來有供應鏈客戶角度指標（客戶服務水平、產品可靠性、產品柔性和市場等指標）、供應鏈財務收益角度指標（整體資本效益狀況、整體資本運營能力、整體償債能力等指標）、供應鏈穩定與發展角度指標（穩定性指標、創新與發展指標）、供應鏈內部流程指標（供應鏈內部節點企業之間業務的協同運作能力、供應鏈整體的運營成本和供應鏈內部節點企業之間的信息共享程度）和社會角度指標（供應鏈整體的資源利用率、供應鏈整體的環境污染指標等）。
作者單位：洛陽理工學院
參考文獻
[1]宋偉等．供應鏈績效評價中的BSC方法[J]．價值工程，2004，4：19-21.
[2]郝曉玲．信息化績效評價框架、實施與案例分析[M]．北京：清華大學出版社，2005,7:22-25.
[3]霍佳震等．集成化供應鏈績效評價體系及應用[M]．北京：清華大學出版社，2005,1:98-101.
供應鏈運營戰略范文4
關鍵字：供應鏈管理；業務外包；供應商管理庫存
中圖分類號:F626.5 文獻標識碼： A
英國著名供應鏈專家馬丁.克里斯多夫曾說:21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。今天的電信運營商的競爭優勢不僅來源于企業自身的競爭能力 ,也來源于企業外部的合作能力。通過優化供應鏈，電信運營商不僅可以加快客戶響應速度，降低庫存，縮短貨幣回籠周期，增加贏利空間,還可發掘供應鏈潛力，在市場上建立其競爭優勢。
一、 電信運營商的供應鏈發展
1. 供應鏈形態的變化:
在傳統的單鏈條結構運營模式下電信業務產品為賣方市場 ,電信運營商作為核心企業,承擔建設和運營維護電信網的功能同時負責電信業務和電信終端的銷售、收費等,而電信設備制造商則提供網絡設備包括軟件及終端設備。由于竟爭打破了壟斷 、增值業務打破了單一的封閉流狀態 、以買方市場為主導細化了社會分工 ,從而形成復雜的網狀電信供應鏈結構。 而這一新的網絡式結構最大的特點就是使供應鏈其他實體企業均有機會接觸到客戶。
2. 供應鏈成員增多:
(1)電信供應鏈的上游主要包括網絡設備提供商:提供電信網絡設備(交換機、路由器等) 。如: Ericsson , Nokia , Motorola , Al2catal , Nortel , Huawei , Zte , Cisco , IBM , HP , Sun ,Lenovo、 EMC。
(2)軟件提供商:提供電信運營的各類軟件。如:IBM , Oracle , Microsoft , SAP , Siebel、 CSG;另外 ,BSS/ OSS/ MSS/ MBOSS軟件提供商包括: IBM ,畢博 ,埃森哲 ,亞信 , 聯創 , 大唐 , 朗新。
(3)系統集成提供商: 提供系統集成方案。如Huawei , Zte , IBM , HP , Sun 。
(4)內容提供商(CP) :提供實時的內容和即時訊息服務。中國的內容提供商以傳統互聯網公司為主 ，如:新浪、 網易。
(5)應用提供商( SP) :提供移動娛樂、 移動辦公和移動電子商務服務等。如:盛大、 聯眾、 MSN、 百度、騰訊(QQ)等。
(6)傳統服務提供商:提供傳統產業的服務。如銀行業 ,電力業 ,醫療業、 教育業等。
(7)電信供應鏈的下游主要包括終端設備提供商:提供電話、 手機和商務通等通訊終端產品。
3. 效率型供應鏈向響應型供應鏈轉變
一般來講供應鏈主要有兩類功能：物流功能和商流功能。效率型供應鏈是以實現供應鏈的物流功能為主要目標，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、在制品和成品，并最終送至消費者手中。效率型供應鏈面對的市場需求、產品特性和相關技術具有相對的穩定性。反應型供應鏈則以實現供應鏈的商流功能為主要目標，即對市場需求變化做出迅速的反應，這類供應鏈所提供的產品，其市場需求有很大的不確定性，或者產品生命周期較短，或者產品本身技術發展很快。
早期運營商只提供單一的基礎電信業務――語音業務，該業務產品的特性是需求穩定，技術創新性低，運營商和設備制造商之間接口使用的傳統的設備標準化方法主要以提高效率為主，因此供應鏈屬于效率型的供應鏈，到了IPTV時代和企業信息化時代，電信運營商在目標上不僅要求效率，更要求對市場的快速反應，支持內容的創新、應用的創新和相關聯的業務創新。顯然，這個目標對電信運營商和內容供應商、業務提供商之間的接口形態提出了更高的要求，只有響應型的供應鏈才能有效地滿足這些要求。
二、 控制供應鏈的關鍵資源，強化核心企業競爭地位
中國移動總裁王建宙曾說“中國移動在供應鏈中要繼續維持運營商為主導的價值鏈 ,因為我們有重要的資源 ,這就是我們的客戶”。但由上文可見，新型的網絡式供應鏈的結構卻使得供應鏈中除了運營商之外眾多的CP和SP等各實體均有機會接觸到客戶。在以 “客戶為王” 的經營時代, 毫無疑問，最近距離接觸客戶并掌握大量的客戶需求信息的企業將成為供應鏈的主導。對運營商來講如果能控制好SP/CP 的內容制作環節和終端環節,在整個供應鏈中的控制力和主導權將得到空前加強。
1. 加強對供應鏈中的內容制作的控制
比如中移動建立中央音樂平臺的目的，是想通過自己的渠道，建立龐大的數字音樂曲庫，做中國乃至全球最大的數字音樂分銷商。一旦模式成熟，強勢的運營商將使唱片公司失去討價還價的能力，而且建立中央音樂平臺，拋棄SP之后，中移動可能會打入唱片業，獨霸整條供應鏈。
2. 加強對供應鏈中的終端產品的控制
未來的終端軟件控制和終端品牌控制將是電信運營商最要重視的關鍵環節,目前已有增值業務提供商繞開電信運營商, 同上游終端設備廠商合作,將其增值業務系統嵌入終端軟件中。這不僅削弱了電信運營商的供應鏈控制權, 而且這些免費即時通信工具軟件的嵌入, 將培育最終用戶使用即時通信工具的習慣, 從而分流傳統的語音業務和短信業務。另外，除了終端軟件控制，終端品牌控制也是運營商主導供應鏈的關鍵內容。如果電信運營商在采購的終端設備上, 不出現終端廠商的標志,而統一印刷電信運營商的 LOGO，這意味著電信運營商能屏蔽掉終端廠商品牌, 統一自身的服務品牌形象。
三、 建立供應鏈的合作伙伴關系
1. 物流業務外包
電信運營商的核心能力在于通過優質網絡為廣大用戶提供高質量，有保障的通信信息服務，企業價值的核心在于網絡質量和通信服務質量 ，通信網絡的運行維護及通信業務的營銷才是電信運營商具有核心戰略價值的競爭能力。電信運營商擁有雄厚的網絡實力、龐大的客戶資源、全網的收費能力,這些都是運營商在供應鏈中的優勢，只有牢牢把握住這些優勢并將其轉換成核心競爭力才能鞏固住運營商在供應鏈中的核心企業地位。隨著競爭的加劇，各個運營商都會逐漸進行角色的轉變，從“單純的建設網絡和維護者”轉變為“通信業務的營銷和服務者”。
對于其他非核心的業務都應選擇合適的合作伙伴進行大量的業務外包，比如物流業務外包對于電信運營商而言早已不是什么新鮮事情，因為電信運營商雖然擁有一些物流資源 ,但要真正實現物流自營 無論是物力還是人力都顯得十分匱乏，而數據表明，電信行業運輸、倉儲、派送等物流各環節請專業的第三方物流公司服務可以將成本降低5%～20%。另外國外的電信業的傳統物流公司已經逐漸將物流與運行維護相結合，除了向運營商提供準確及時的物流服務外，還提供網絡維修服務。同時第三方物流公司還可以為電信運營商提供更多的增值服務，包括全程信息跟蹤、庫存管理、分析報表等。
2. 對供應商實施認證管理
認證式管理是指企業采用一定的標準對供應商實施“認證”來評價某類供應商 ,選 擇合適的供應商進行合作,并按照一定策略對其實施管理的做法,供應商認證式管理在國外著名企業已得到普遍的認可,諸如摩托羅拉、英國電信 、法國電信、德國電信等電信運營企業均實施認證式管理。從供應商管理的角度來看,企業主要對其“戰略合作伙伴 ”實行認證式管理。 因為實施認證式管理需要消耗企業大量的人力 、物力和時間資源,如果對所有供應商都進行認證 ,則需付出較高代價,得不償失。企業只需對其生產經營活動中具有重要意義和地位的供應商采用認證式管理。
3.由供應商管理庫存（VMI）
在電信運營商運作的各個環節中,合理的庫存起著一定的緩沖作用 ,并可以縮短物流活動的實現時間 ,加快運營商對市場的反應速度。一般來說 ,電信運營商的庫存分為三種：
(1) 在客戶營銷方面 ,為了能及時滿足顧客的要求 ,避免發生缺貨或延期交貨現象,需要有一定的終端類產品庫存。
(2) 在網絡運營方面 ,為了保證網絡的平準化和連續性 ,需要有一定的備品備件庫存。
(3) 在工程建設方面 ,為了防止供應市場的不確定性給整個集團運作造成的影晌 ,保證工程建設中原材料、材料以及外購件的供應 ,需要有一定的原材料、外購件庫存。
VMI（Vendor Managed Inventory)，供應商管理庫存主要是一種在制造商和供應商之間的合作性策略 ,在一個相互同意的目標框架下由供應商管理制造商的庫存可以消除不必要的庫存，減少資金占用和積壓，提高整條供應鏈的效率。VMI最初主要來源和應用于零售業，寶潔與沃爾瑪就是VMI的早期成功案例之一。但是，幾十年來，這一模式已傳入很多行業。例如在航空業，波音早在2000年前后開始在世界范圍內推廣VMI，對象是航空公司。而電信行業引入和應用VMI在國內運營商的庫存管理過程當中還不常見。針對目前省市分公司部分物資采用供應商庫存前移管理的現狀 ,國內電信運營商可進一步開展與供應商在庫存管理上的合作 ,選擇部分物資品種的供應商建立長期合作伙伴關系 ,嘗試VMI ,以期在庫存占用資金方面獲得持續性的改善 ,不斷提高中國電信運營商的核心競爭力。
四、 結論
綜上所述，運營商在供應鏈中的核心地位的獲得和強化必須依靠對關鍵資源的控制和增強供應鏈中的主動權，同時只有合理地掌握企業供應鏈中競爭與合作的平衡，處理好與供應鏈中其他各個環節的關系，才能成功地從供應鏈管理戰略的實施中獲得真正的企業收益。
作者單位：西安郵電學院經濟管理系
參考文獻：
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[2]劉國雄，章坤.電信運營商產業鏈調整策略研究 [J].現代電信科技，2007，（6）:61-64.
供應鏈運營戰略范文5
兩年過去了，實際情況比當時的預想要好很多，咨詢項目需求的數量在成倍增長，咨詢服務內容的廣度和深度都有很大變化，從簡單的物流中心規劃上升到企業分銷物流網絡的戰略優化、物流發展戰略規劃，以及物流中心運營診斷優化、第三方物流服務商評估、KPIs(關鍵績效評估體系)、現有物流資源能力提升等更廣泛的深度咨詢。
企業類別的變化
咨詢業屬高端的服務類別，有物流方面咨詢需求的企業一般都有三方面的特點：①企業發展進入新階段，②企業管理層具有利用社會專業資源的理念，③企業物流運營負責人具備物流運營的專業水平，能夠清晰界定需要咨詢機構幫助的具體工作。目前，有咨詢需求的企業在這三方面的特點沒有變化，但企業類別發生了較大變化。以前物流咨詢項目大多來自大型民企和少部分國企和外企，近兩年，大型國企物流咨詢項目有明顯增長，從2010年下半年起，大型國際企業的物流咨詢項目也有大幅度增長，以歐麟為例，在華大型國際企業咨詢項目占總項目數量的60％以上。
咨詢項目類別的變化
近兩年，物流咨詢項目覆蓋了戰略、工程、評估、實施等不同層級的需求，具體類別包括：新物流園區規劃、新物流中心規劃設計、現有物流中心運營診斷優化、生產物流設施能力優化提升、分銷物流網絡戰略優化設計、物流發展戰略規劃、物流服務商評估、物流運營KPIs評估優化設計、新的生產物流設施規劃設計、B2C零售物流體系規劃設計、物流項目建設實施項目管理咨詢、物流運營提升管理咨詢。
本土企業與國際企業需求的區別
從歐麟接觸和開展的咨詢項目來看，國內本土企業與國際企業提出的物流咨詢項目需求內容有很大差異。國內本土企業的項目內容大多是新物流中心規劃設計，以及少部分企業物流發展戰略規劃，國際企業的項目咨詢內容更多在供應鏈物流體系的優化設計，包括分銷物流網絡優化設計、物流設施能力提升優化設計、第三方物流服務商能力評估、物流運營KPIs體系設計等。國內本土企業對已經存在的供應鏈物流運營體系很少請物流咨詢機構幫助優化，而國際企業則不斷對現有體系進行優化。
另外，相當一部分本土企業的咨詢項目開展過程并不順利，特別是國企的項目，其原因包括對咨詢服務內容界定不夠清晰、決策過程時間長等，項目很難按時結案。而國際企業的咨詢項目任務界定清晰，重點明確，決策流程合理，容易實現既定目標。
趨勢分析
從近兩年的趨勢看，物流咨詢的市場需求正在快速增長。供應鏈已成為企業發展戰略的核心部分，物流也已成為企業運營成本和服務水平的核心運營體系，供應鏈物流經理人也更加專業、成熟。這些都是物流咨詢需求的市場基礎。
中國市場地理面積大，不同地區經濟水平差異大，每個企業在不同發展時期在產品線、區域市場、供應商分布等方面都將發生較大變化，每隔3～5年就應對供應鏈分銷物流網絡重新進行優化設計，相信越來越多的企業運營者會認識到這一點。
供應鏈運營戰略范文6
供應鏈管理理論可以使企業充分利用自己的核心競爭力，提高對外界刺激的反應能力，降低產品形成過程中的總成本，從而適應競爭日益激烈、顧客需求日益復雜化的需要，但同以前時期的理論一樣，它只關注了企業相對短期的利益需要，也并沒有把可持續發展放在其考慮的范圍之內。本文討論了綠色供應鏈管理的內涵界定與發展，探討綠色供應鏈管理對企業運營效率的影響。
2.綠色供應鏈管理的內涵界定
2.1 綠色供應鏈管理的概念和內容
目前，在理論界對綠色供應鏈管理還沒有確切定義，一般認為：“綠色供應鏈管理是一種在整個供應鏈內綜合考慮環境影響和資源效率的現代管理模式，它以綠色制造理論和供應鏈管理技術為基礎，涉及供應商、生產廠商、銷售商和用戶，其目的是使產品從物料獲取、加工、包裝、倉儲、運輸、使用到報廢處理的整個過程中，對環境的影響（負作用）最小，資源效率最高”。在美、英等國家，出現了不少綠色供應鏈管理的實踐先驅，1999年，通用汽車公司就與美國一個非營利機構――為社會負責的商業組織聯合組成了一個有12家企業參加的供應鏈工作組，該工作組作為BSR的一個分支機構，起到負責探討提高供應鏈管理中企業的環境績效和經濟績效的途徑的作用。其他的跨國企業如微軟、IBM、杜邦、可口可樂、百事可樂、保潔等都實施了綠色供應鏈管理，以提高其核心競爭優勢1。從公司實施綠色供應鏈管理的實踐可以看出，綠色供應鏈管理要求企業在供應鏈中每個環節的各個成員必須實行環境管理，加強環境保護意識，開展減少或消除對生態環境有破壞作用的供應鏈管理活動。企業在實施綠色供應鏈管理中主要包括以下內容：綠色采購管理、綠色設計、綠色生產、綠色包裝和綠色營銷。
2.2綠色供應鏈管理與企業運營效率的關系
戴維德?霍爾認為， 通過良好的供應鏈管理可以在開發新產品、開發新分銷渠道、改善售后服務水平、提高客戶，滿意度、后勤成本、單位制造成本方面獲得滿意效果。J.Sarkis（2003）利用網絡分析法對綠色供應鏈管理的戰略進行了評估，指出綠色供應鏈管理戰略能夠提高企業的競爭優勢、改善企業組織績效、減少生產成本、保護自然環境等，量化的環境績效同以材料、水、能量等形式存在的產品生產車間的成本結構相關聯，這意味著環境績效的改善從長期來看可以降低企業生產成本。因此企業綠色供應鏈管理確實能夠使企業的資源與能力不斷整合，提高企業運營效率。
3.綠色供應鏈管理對企業運營效率的影響
3.1 綠色采購從原材料角度提高企業運營效率
綠色采購是供應商按照市場規律采用綠色原料、綠色工藝，實現材料、能源的節約，從源頭控制，滿足公眾對環保產品的要求，提高產品的競爭力。綠色供應鏈上采購這一環節，要求考慮供應商提供的材料是否具有污染性，要求供應商從設計階段就確定綠色制造機制，確保提高產品的綠色水平，使制造商能憑環保的原材料生產實用高效的產品，實現廠商、顧客、環境的三贏局面。
3.2 綠色設計降低企業運營成本
在沃爾瑪的配送中心里，采用了多項先進的可持續性措施，這樣每年節能約715千瓦時，二氧化碳排放量每年減少約679噸，該排放減少量相當于中國一個普通家庭約3018個月的排放總量。沃爾瑪對門店進行的可持續發展的生態設計，為沃爾瑪節約了大量的能源，真正實現綠色環保、可持續的初衷，從而不僅節約了資源、能源還降低了企業運營成本?？梢?，企業實施綠色設計對環境績效和經濟績效的提升有一定的影響。
3.3 綠色生產提高企業生產運營效率
綠色生產即所謂的清潔生產，是指將綜合預防的環境策略持續地應用于生產過程和產品中，以便減少對人類和環境的風險性，從而達到最大限度地防治工業污染、提高經濟效益雙重目的的綜合措施。綠色生產主要包括清潔的能源、清潔的生產過程、清潔的產品等三個方面的內容。因而綠色生產不僅從量上節約資源減少污染，也從質上改善企業生產技術，提高了企業生產運營效率。
3.4 綠色營銷有助于企業推銷產品
綠色營銷手段要求企業運用綠色生產力來生產出綠色產品，即指生產廠商以耗用最少資源的方式，去設計、制造與銷售可回收、低污染、省資源的產品；要求企業從本質上改革生產實踐和消費品處理方式，包括產品本身、包裝、加工過程，并利用“綠色”概念來推銷產品。綠色營銷是符合民眾需求、社會發展和環境效益的供應鏈支節。
