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供應鏈計劃的重要性范文1
[作者簡介]張華芹，女，山東威海人，天津大學管理學院博士研究生，山東財政學院工商管理學院教授、碩士生導師，研究方向：供應鏈管理與現代物流、商貿企業營銷與管理；王翠萍，女，山東濟南人，山東財政學院碩士研究生，研究方向：市場營銷與供應鏈管理。
[摘要]設計和運行有效的供應鏈對每一個企業都至關重要。企業如何設計供應鏈，本文認為：企業在設計供應鏈時不僅要考慮產品特點、市場需求，而且要考慮企業自身生產和分銷規模經濟的重要性，只有綜合考慮，才能選擇適合企業的供應鏈戰略。
[關鍵詞]供應鏈；推動戰略；拉動戰略
[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1008―2670(2007)01―0062―04
一、基于產品的供應鏈設計
產品有不同的特點，供應鏈有不同的功能，只有兩者相匹配，才能起到事半功倍的效果。企業應當根據產品的不同設計不同的供應鏈。
(一)兩種不同類型的產品
不同類型的產品對供應鏈設計有不同的要求，高邊際利潤、不穩定需求的革新性產品的供應鏈設計就不同于低邊際利潤、有穩定需求的功能性產品。兩種不同類型產品的比較見表1。
由表中可以看出，功能性產品需求具有穩定性、可預測。這類產品的壽命周期較長，但它們的邊際利潤較低。經不起高成本供應鏈折騰。功能性產品一般用于滿足用戶的基本要求，如生活用品(柴米油鹽)、男式套裝、家電、糧食等，其特點是變化很少；功能性產品的供應鏈設計應盡量減少鏈中物理功能的成本。
革新性產品的需求一般難以預測，壽命周期較短，但利潤空間高。這類產品是按定單制造，如計算機、流行音樂、時裝等。生產這種產品的企業沒接到定單之前不知道干什么，接到定單就要快速制造。革新性產品供應鏈設計應少關注成本而更多地關注向客戶提供所需屬性的產品，重視客戶需求并對此做出快速反應，因此特別強調速度和靈活性。
(二)兩種不同功能的供應鏈
供應鏈從功能上可以劃分為兩種：有效性供應鏈(Efficient Supply chain)和反應性供應鏈(Responsivesupply chain)。有效性供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產品；反應性供應鏈主要體現供應鏈的市場中介功能，即把產品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。兩種供應鏈在許多方面是不同的(見表2)：
(三)供應鏈設計應當與產品特點相匹配
如前所述，產品分為兩種類型，功能性產品具有用戶已接受的功能，能夠根據歷史數據對未來或季節性需求做出較準確的預測，產品比較容易被模仿，其邊際利潤低。與功能性產品相匹配的供應鏈應當盡可能地降低鏈中的物理成本，擴大市場占有率。因此，對于功能性產品，應采取有效性供應鏈(見圖1)。
革新性產品追求創新，不惜一切努力來滿足用戶差異化需求。這類產品往往具有某些獨特的、能投部分用戶所好的功能，由于創新而不易被模仿，因而其邊際利潤高，在產品供貨中強調速度、靈活性和質量，甚至主動采取措施，寧可增加成本大量投資以縮短提前期。對創新功能產品的需求是很難做出準確預測的，因此，追求降低成本的有效性供應鏈對此是不適應的，這時只有反應性供應鏈才能抓住產品創新機會，以速度、靈活性和質量獲取高邊際利潤。
當然，產品與供應鏈之間是否匹配，并非絕對的，匹配與不匹配也會隨著情況的變化而發生變化。理論上很容易得出有效性供應鏈匹配功能性產品、反應性供應鏈匹配革新性產品的判斷，但實踐中，由于市場行情、用戶需求、企業經營狀況等因素的影響，匹配和不匹配也是相對的。一方面原本相匹配的產品和供應鏈可能變成不相匹配的。例如，對于革新性產品采取反應性供應鏈，這時二者是匹配的，隨著時間的推移，革新性產品的創新功能也會被模仿，一旦革新性產品變成功能性產品，如果仍選用反應性供應鏈，原來匹配的情形就會相應變成不匹配的情形。另一方面，原本不匹配的產品和供應鏈隨著情況的變化也可能變成匹配的。比如說，企業進行產品開發時，由于市場信息不靈，不知對手已推出相同的產品而將自己剛剛開發出的功能性產品誤認為是革新性產品，并錯誤地使用反應性供應鏈，這時就會產生不匹配的情況。見矩陣左下角。如果企業在原有產品的基礎上開發出新的功能，這類功能性產品在一段時間內對某些用戶可能表現出革新性的特征，企業選用反應性供應鏈，這時不匹配的情況就變成匹配的情況，見矩陣右下角。相反如果在產品表現出革新性特征時，企業沒有認清形勢，卻錯誤地選用了有效性供應鏈，就會造成新的不匹配，見矩陣的右上角。所以隨著諸多因素的變化，匹配與不匹配也會隨時發生變化，關鍵在于企業能否隨即做出調整。
二、推拉式供應鏈戰略選擇
(一)推動和拉動供應鏈的含義
有效性供應鏈和反應性供應鏈的劃分是從供應鏈本身功能來講的。按照供應鏈的驅動方式來劃分，可將供應鏈劃分為推動式供應鏈和拉動式供應鏈。
1．推動式供應鏈。推動式供應鏈是以制造商為核心企業，根據產品的生產和庫存情況，有計劃地把商品推銷給客戶，其驅動力源于供應鏈上游制造商的生產。其模式如圖2所示。在這種運作方式下，供應鏈上各節點比較松散，追求降低物理功能成本，屬賣方市場下供應鏈的一種表現。由于不了解客戶需求變化，這種運作方式的庫存成本高，對市場變化反應遲鈍。
2．拉動式供應鏈。拉動式供應鏈是以客戶為中心，比較關注客戶需求的變化，并根據客戶需求組織生產，其模式如圖3所示。在這種運作方式下，供應鏈各節點集成度較高，有時為了滿足客戶差異化需求，不惜追加供應鏈成本，屬買方市場下供應鏈的一種表現。這種運作方式對供應鏈整體素質要求較高，從發展趨勢來看，拉動方式是供應鏈運作方式發展的主流。推動(左邊)與拉動供應鏈戰略(右邊)各自的流程見圖4。
(二)推動與拉動戰略的特點
現實生活中完全采取推動戰略或者完全采取拉動戰略的并不多見。這是因為單純的推動或拉動戰略雖然各有優點，但也存在缺陷。
1．推動式供應鏈的特點及缺陷
在一個推動式供應鏈中，生產和分銷的決策都是根據長期預測的結果做出的。準確地說，制造商是利用從零售商處獲得的訂單進行需求預測。事實上企業從零售商和倉庫那里獲取訂單的變動性要比顧客實際需求的變動大得多，這就是通常所說的牛鞭效應，這種現象會使得企業的計劃和管理工作變得很困難。例如，制造商不清楚應當如何確定它的生產能力，如果根據最大需求確定，就意味著大多數時間里制造商必須承擔高昂的資源閑置成本；如果根據平均需求確定生產能力，在需求高峰時期需要尋找昂貴的補充資源。同樣，對運輸能力的確定也
面臨這樣的問題：是以最高需求還是以平均需求為準呢?因此在一個推動式供應鏈中，經常會發現由于緊急的生產轉換引起的運輸成本增加、庫存水平變高或生產成本上升等情況。
推動式供應鏈對市場變化做出反應需要較長的時間，可能會導致一系列不良反應。比如在需求高峰時期，難以滿足顧客需求，導致服務水平下降；當某些產品需求消失時，會使供應鏈產生大量的過時庫存，甚至出現產品過時等現象。
2．拉動式供應鏈的特點以及需要具備的條件
在拉動式供應鏈中，生產和分銷是由需求驅動的，這樣生產和分銷就能與真正的顧客需求而不是預測需求相協調。在一個真正的拉動式供應鏈中，企業不需要持有太多庫存，只需要對訂單做出反應。
拉動式供應鏈有以下優點：①通過更好地預測零售商訂單的到達情況，可以縮短提前期。②由于提前期縮短，零售商的庫存可以相應減少。③由于提前期縮短，系統的變動性減小，尤其是制造商面臨的變動性變小了。④由于變動性減小，制造商的庫存水平將降低。⑤在一個拉動型的供應鏈中，系統的庫存水平有了很大的下降，從而提高了資源利用率。當然拉動供應鏈也有缺陷。最突出的表現是由于拉動系統不可能提前較長一段時間做計劃，因而生產和運輸的規模優勢也難以體現。
拉動式供應鏈雖然具有許多優勢，但要獲得成功并非易事，需要具備相關條件：其一，必須有快速的信息傳遞機制，能夠將顧客的需求信息(如銷售點數據)及時傳遞給不同的供應鏈參與企業。其二，能夠通過各種途徑縮短提前期。如果提前期不太可能隨著需求信息縮短時，拉動式系統是很難實現的。
(三)推動與拉動供應鏈戰略的選擇
對一個特定的產品而言，應當采用什么樣的供應鏈戰略呢?企業是應該采用推動式還是拉動戰略，前面主要從市場需求變化的角度出發，考慮的是供應鏈如何處理需求不確定的運作問題。在實際的供應鏈管理過程中，不僅要考慮來自需求端的不確定性問題，而且還要考慮來自企業自身生產和分銷規模經濟的重要性。
圖5給出了一個確定與產品和行業相匹配的供應鏈戰略的框架模型?？v軸表示顧客需求不確定性的信息，越往上方表示需求的不確定性越高；橫軸表示生產和分銷的規模經濟的重要性。越往右延伸表示生產和分銷的規模經濟越明顯。
在其他條件相同的情況下，需求不確定性越高，就越應當采用根據實際需求管理供應鏈的模式――拉動戰略；相反，需求不確定性越低，就越應該采用根據長期預測管理供應鏈的模式――推動戰略。
同樣，在其他條件相同的情況下，規模效益對降低成本起著重要的作用，如果組合需求的價值越高，就越應當采用推動戰略，根據長期需求預測管理供應鏈；如果規模經濟不那么重要，組合需求也不能降低成本，就應當采用拉動戰略。
圖5用兩維變量把一個區域劃分為四個部分。區域Ⅳ中表示的是需求不確定性較低，但規模經濟性較重要的產品，日用品行業中的啤酒、掛面、食物油等都屬于這一類。這類產品的需求相當穩定，企業可以根據長期預測來管理庫存，也可以通過滿載運輸來降低運輸成本，對整個供應鏈成本控制而言十分重要。此時采用拉動式戰略就不太合適，傳統的推動式戰略反而更有利。
區域Ⅲ表示的產品具有較低的需求不確定性，這表明它是一個推動式的供應鏈，但同時它的規模經濟重要性也低，這表明它又應當是一個拉動式的供應鏈。許多快速移動的書或CD就屬于這一類。究竟是采取推動式戰略或是采取拉動式戰略，這取決于成本與需求是否確定，需要根據具體情況，進行慎重的分析(本文不展開分析)。
區域I表示具有較高的不確定性，同時生產、安裝或分銷的規模效益并不十分重要的行業或者產品，如計算機產品，這種產品或行業，理論上講應當采用拉動型供應鏈戰略。
現實中供應鏈戰略完全采用推動式或完全是拉動的并不多，尤其是從頭拉到尾的很少。這就從戰略上提出了推拉結合的綜合戰略。比如說供應鏈的下游即面向客戶端應盡可能提高響應性，因為消費者或者你的客戶并不關心整個供應鏈是怎樣運作的，他最關心的是自己的定單提出后你的響應速度怎樣。所以從供應鏈運作來講，應力爭做到既提高響應性，同時盡可能降低成本?；蛘哒f以合理的成本完成響應速度。這就要求供應鏈的一端按照低成本、高效率以及規模經濟的要求組織生產和分銷，另一方面按照客戶要求盡量提高反應性。形成一種前推后拉或者是前拉后推的供應鏈組合戰略。
三、推――拉組合戰略的選擇
在推一拉組合戰略中，供應鏈的某些層次，如最初的幾層以推動的形式經營，其余的層次采用拉動式戰略。推動式與拉動式的接口處被稱為推一拉邊界。
仍以1區域(圖5)的計算機為例，雖然其需求具有較高的不確定性，規模效益也不十分突出，理論上應當采取拉動戰略，但實際上計算機廠商并不完全采取拉動戰略。以戴爾為例，戴爾計算機的組裝，完全是根據最終顧客定單進行的，此時它執行的是典型的拉動戰略。但戴爾計算機的零部件是按預測進行生產和分銷決策的。此時它執行的卻是推動戰略。也就是說，供應鏈的推動部分是在裝配之前，而供應鏈的拉動部分則從裝配之后開始，并按實際的顧客需求進行，是種前推后拉的混合供應鏈戰略，推一拉邊界就是裝配的起始點。
推――拉組合戰略的另一種形式是采取前拉后推的供應鏈組合戰略。區域Ⅱ(見圖5)表示的是那些需求不確定性高，但生產和運輸過程中規模效益十分明顯的產品和行業。家具行業是這種情況的最典型例子。事實上，一般家具生產商提供的產品在材料上差不多，但在家具外形、顏色、構造等方面的差異卻很大，因此它的需求不確定性相當高。另一方面，由于家具產品的體積大，所以運輸成本也非常高。此時就有必要對生產、分銷策略進行區分。從生產角度看，由于需求不確定性高，企業不可能根據長期的需求預測進行生產計劃，所以生產要采用拉動式戰略。另一方面，這類產品體積大，運輸成本高，所以，分銷策略又必須充分考慮規模經濟的特性，通過大規模運輸來降低運輸成本。事實上許多家具廠商正是采取這種戰略。就是說家具制造商是在接到顧客訂單后才開始生產，當產品生產完成后，將此類產品與其他所有需要運輸到本地區的產品一起送到零售商的商店里，進而送到顧客手中。因此，家具廠商的供應鏈戰略是這樣的：采用拉動式戰略按照實際需求進行生產，采用推動式戰略根據固定的時間表進行運輸，是一種前拉后推的組合供應鏈戰略。
供應鏈計劃的重要性范文2
（昆明理工大學機電工程學院，昆明 650500）
（Faculty of Mechanical and Electrical Engineering，Kunming University of science and Technology，Kunming 650500，China）
摘要： 本文先介紹了制造業對一個國家的重要性以及供應鏈績效評價的定義。以世界知名制造企業在供應鏈績效評價方面的作為與不作為，以及他們的獲得與失去作為背景，證明了供應鏈績效評價的重要性，企業與企業之間的競爭已經成為過去，21世紀競爭體系是供應鏈與供應鏈之間的競爭。而在制造業要擁有強大的供應鏈競爭能力，一套完整的供應鏈評價體系將是其必備武器之一，而作為供應鏈績效評價體系的基礎供應鏈績效評價指標體系，它的構建的合理與否、恰當與否、完善與否都會對整個供應鏈績效評價產生重要影響，以至于做出正確或錯誤決策。再結合制造業供應鏈績效評價指標選取的一般原則，以及SCOR模型與平衡記分卡模型的優缺點，構建了一個相對完善的基于制造業供應鏈績效評價指標體系，然后通過該指標體系對深圳某機械制造企業的供應鏈進行實例分析。
Abstract： This paper first introduces the importance of manufacturing industry in a country as well as the definition of supply chain performance evaluation. Their action and inaction of renowned manufacturing enterprises in the world in supply chain performance evaluation and their gain and loss as a background， to prove the importance of supply chain performance evaluation， and the competition between enterprises has become the past， the 21st century is the competition system between supply chain and supply chain. In manufacturing has a strong competitive power of supply chain， a complete set of evaluation system of supply chain will be one of the necessary weapon， and as the basis of supply chain performance evaluation system——supply chain performance evaluation index system， its construction is reasonable or not， appropriate or not， perfect or not will have heavy influence on the whole supply chain performance evaluation. Combined with the general principles of the selection of manufacturing supply chain performance evaluation index， and the advantages and disadvantages of SCOR model and balanced scorecard model， a relatively complete supply chain performance evaluation index system based on manufacturing is constructed and then through the index system the supply chain performance of a machinery manufacturing enterprise in Shenzhen is analyzed.
關鍵詞 ： 供應鏈；績效評價；SCOR模型；平衡記分卡模型；指標體系
Key words： supply chain；performance evaluation；SCOR model；balanced scorecard model；index system
中圖分類號：F274文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2015）25-0072-04
作者簡介：陳龍權（1988-），男，陜西寶雞人，昆明理工大學機電工程學院碩士研究生，研究方向為物流與供應鏈；尹紅（1967-），女，云南昆明人，昆明理工大學機電工程學院副教授，研究方向為供應鏈人力資源管理。
1 為什么要對制造業供應鏈進行績效評價？
雖然近年來發展勢頭迅猛的服務業在對國家GDP貢獻率出現了重大轉折——服務業對我國GDP增長貢獻首次超過工業，占比近半。即使如此，專家預言制造業在中國GDP的比重將持續在40%以上。制造業對于任何一個國家都有不可比擬的重要性，超級大國美國就擁有強大的制造業，而且其制造業一直是美國經濟的重要支柱。制造業不僅過對國家的國民經濟、財政稅收起到支柱作用，更是解決就業問題原動力。我國制造業相比發達國家明顯落后，國家為了崛起我國制造業，于今年了《中國制造2025》，也可以看出我國對制造業的重視。
供應鏈績效評價是指圍繞供應鏈的目標，對供應鏈整體、各環節（尤其是核心企業運營狀況以及各環節之間的運營關系等）所進行的事前、事中和事后分析評價。評價供應鏈的績效，是對整個供應鏈的整體運行績效、供應鏈節點企業、供應鏈上的節點企業之間的合作關系所做出的評價。
1.1 好的供應鏈績效評價帶來的勝利喜悅
西門子CT公司發現自己成本不斷飆升，而價格卻在下滑，已經威脅到了該公司在這利潤豐厚市場中地位以及在這如同大蛋糕的市場中切取的蛋糕量。其經營團隊發現問題后立即采取應對措施，完全改變他們的備貨，組裝和交付產品的方式。同時將供應鏈績效與獎懲制度掛鉤，并強力營造有利于創新的土壤。結果其交付周期由6個月降至2周，準時交付率從60%提高到99.3%。這些成果帶來了40%的庫存降低，50%的工廠作業面節省、76%的組裝時間縮短，總成本降低了30%。該供應鏈團隊認為，盡管為公司已經節省了9000萬美元，但它們還只是剛起步階段[1]。
SCORE計劃為克萊斯勒公司每年節省17億美元?？巳R斯勒公司基于供應鏈運作參考模型，制定了適合其公司發展的供應鏈績效評價體系。從1990年到1995年克萊斯勒公司共采納了供應商5000多個建議，產生了年凈節省17億美元效果。開發新汽車成本節省高達40%，并且研發周期從234周降到160周[1]。
1.2 沒有實施供應鏈績效評價帶來的失敗痛苦
凱馬特公司已經宣告破產。20世紀90年代末，由于其未實施供應鏈績效評價，凱馬特公司供應鏈幾乎斷裂，無力與塔吉特和沃爾瑪公司的價格體系相抗衡。更糟糕的是，公司想用藍光計劃吸引顧客回頭時，客戶卻無法從貨架上找到欲購的商品，因為其供應鏈不能及時滿足銷售所需。2000年5月公司破紀錄的投資14億美元用于升級軟件和服務系統，一年半后，新系統尚未運行，凱馬特就放棄采購大部分軟件，為了進一步降低供應鏈壓力，卡馬特公司又關閉了250家賣場，如今其已破產[1]。
由于供應鏈信息失敗，多余庫存吹走了思科20億美金。思科公司在急速擴展互聯網硬件市場上持續競標大額合同，而其自身并無生產力，不得不將其預期需求轉交代工廠加工，那些工廠將這些需求與思科競爭對手需求簡單相加，導致了這一需求被放大了2—3倍，思科打到了獵物也傷害了自己，使自己損失了20億美元[1]。
2 新世紀制造業供應鏈的特點
新世紀制造業供應鏈的特點由新世紀制造業的特點和供應鏈的特點雙重決定。具體表現在：
首先，歷史進入到21世紀，市場競爭已經不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。任何一個制造企業都不可能在所有產品務或服務上成為最優，這些制造企業必須主營核心業務，將其非核心業務外包，實現優勢互補，也就是將自己的核心競爭力與其他企業的核心競爭力結合起來，形成一條核心競爭力鏈條，這樣的一個鏈條在其包含的所有業務上都能表現出它強勁的競爭能力[2]。
再者，21世紀的制造業供應鏈應該更加注重協調性和整合性。由于供應鏈節點企業有著獨立的所有權，傳統的供應鏈企業不會與供應鏈其他節點企業信息共享，或者說信息共享很少，從而節點企業一般都會從自己的利益出發而做出決策，甚至有些決策是基于供應鏈伙伴企業利益的犧牲而做出的，這樣肯定會損害供應鏈整體利益，自己雖然得到了短期利益，但也損害了自己的長期利益。新世紀的制造業供應鏈要求，在基于internet、電子商務、網絡環境下，將企業的信息實現最大化的無縫對接，打破企業信息孤島，將供應鏈上的優勢資源進行整合，將供應鏈企業與企業之間的業務流程與企業內的業務流程實現平滑對接，正正實現從原材料供應商、外協加工和組裝、生產制造、銷售分銷與運輸、批發商、零售商、倉儲和客戶服務等，從生產領域到流通領域一步到位的全業務過程集成[2]。
第三，應該注重虛擬性和動態性。在這日益激烈的市場環境下，供應鏈合作伙伴的競爭能力也不是一成不變的，自家企業的供應鏈戰略也不是一成不變的，其需要隨著企業的戰略和適應市場需求的變化而及時作出調整。供應鏈是一個協作組織，而并不一定是一個集團企業或托拉斯企業。這種協作組織以協作的方式組合在一起，依靠信息網絡的支撐和相互信任關系，為了共同的利益，強強聯合，優勢互補，協調運轉。由于供應鏈需要永遠保持高度競爭力，必須是優勢企業之間的連接，所以組織內的吐故納新、優勝劣汰是然的，供應鏈猶如一個虛擬的強勢企業群體，在不斷地優化組合。
3 目前供應鏈績效評價體系
3.1 基于供應鏈運作參考模型的評價體系
供應鏈運作參考（SCOR）模型是由國際供應鏈理事會（SCC）開發的產品，是第一個跨不同行業的供應鏈標準流程參考模型，亦是供應鏈管理的通用語言和流程診斷工具。SCOR模型將供應鏈界定為計劃（Plan）、采購（Source）、生產（Make）、配送（Deliver）、退貨（Return）五大流程，并分別從供應鏈劃分、配置和流程元素三個層次切入，描述了各流程的標準定義、對應各流程績效的衡量指標，提供了供應鏈 "最佳實施" 和人力資源方案。運用SCOR可以使企業內部和外部用同樣的語言交流供應鏈問題、客觀地評測其績效、明確供應鏈改善目標和方向。但其也有一些缺陷[3]：①沒有從顧客滿意度方面去評價供應鏈績效②評價指標主要是定量指標，缺少定性指標，而對于供應鏈一些定性指標也起到關鍵作用，所以其無法對供應鏈做出綜合評價③沒有對供應鏈的潛力及創新與持續發展能力方面去評價供應鏈績效。
3.2 基于供應鏈平衡記分卡的評價體系
Robert S·Kaplan等人提出了“平衡記分卡”（Balanced Scorecard簡稱BSC）評價體系。BSC不僅是一種評價體系而且是一種管理思想的體現，其最大的特點是集評價、管理、溝通于一體，即通過將短期目標和長期目標、財務指標和非財務指標、滯后型指標和超前型指標、內部績效和外部績效結合起來，使管理者的注意力從短期的目標實現轉移到兼顧戰略目標實現。該體系分別從財務角度、顧客角度、內部過程角度、學習和創新角度建立評價體系。其中，財務角度指標顯示企業的戰略及其實施和執行是否正在為供應鏈的改善做出貢獻；顧客角度指標顯示顧客的需求和滿意程度；內部過程角度指標顯示企業的內部效率；學習和創新角度顯示企業未來成功的基礎。但該體系也有一些先天性缺陷[3]：①評價指標主要為定量指標，缺乏定性指標；②沒有充分考慮供應鏈企業的協調問題。
4 指標的選取和構建績效評價指標體系
4.1 指標的選取
供應鏈績效評價指標體系是指通過一些關鍵指標來反映供應鏈績效，對供應鏈績效作出評價的指標體系。供應鏈績效評價指標體系的構建是供應鏈績效評價理論最基礎也最重要的一步，指標選取的合不合適，指標體系構建的恰不恰當，將直接影響整個供應鏈績效評價及做出的一些決策。沒有切合實際的指標體系，沒有切實可行具體指標，績效評價也就成了空洞。
基于制造業績效評價指標選取的一般原則：
①應突出重點，對關鍵績效指標進行重點分析。
②應結合SCOR模型和平衡積分卡模型兩者的優勢與缺陷，能全面衡量供應鏈績效。
③指標之間應該有相對獨立性。
④要能反映和體現供應鏈流程的績效狀況。
⑤評價指標要能反映供應鏈整體的運作績效，而不僅僅是供應鏈節點企業的績效。
⑥要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業。
4.2 構建績效評價指標體系
結合制造業供應鏈績效評價指標選取的一般原則及SCOR模型與平衡計分卡模型的優缺點，從制造業供應鏈綜合績效評價和供應鏈節點企業合作水平評價，作為供應鏈績效評價的戰略層次。在供應鏈績效綜合評價戰略上面，又將其分為五個準則層（財務，內部流程，顧客滿意度，綠色管理，學習與創新）。在供應鏈節點企業合作水平績效評價戰略層上，將從交貨提前期，制造提前期等7各方面作為準則層來評價[3]-[7]?；谥圃鞓I供應鏈績效評價指標體系如表1。
5 實例分析
深圳某機械制造股份有限公司，作為我國知名企業華為技術有限公司和中興通訊公司的主力供應商之一，主要生產通訊終端設備機殼，如基站機殼，服務器機殼，信號發射器機殼等。該公司為華為和中興兩家企業生產的產品品種多達200多種，該公司的供應商更是紛繁復雜，在這條以供應商—深圳某機械制造股份有限公司—華為（中興）這樣的一條供應鏈中，用本文構建的績效評價指標體系來評此供應鏈的績效情況。
構造第一層判斷矩陣：
通過問卷調查，得知該企業負責人及中高層管理人員對企業的財務、內部流程、顧客滿意度、綠色管理、學習創新五個方面的重要性比較賦值結果，得出以下判斷矩陣：
通過計算得出，準則層B對于目標層A的判斷矩陣特征向量為W=（0.3517，0.1743，0.4945，0.0373，0.0536），其最大的特征值為λmax=5.3827，由于λmax>n=5，所以對其驗證一致性結果，計算CI=（λmax-n）/（n-1）=0.0956。查表得隨機性指標RI=1.24，故CR=CI/RI=0.0770<0.1。
因此該企業準則層B的5個方面的權重為0.3517，0.1743，0.4945，0.0373，0.0536。
構造第二層次的判斷矩陣，經過計算得出，方案層C相對于準側層B1元素的判斷矩陣特征向量為W1=（0.3148，0.2175，0.2354，0.1523，0.0800），
λmax=5.1489，CR=0.0300<0.1。通過一致性檢驗。
方案層C相對于準側層B2元素的判斷矩陣特征向量為W2=（0.2368，0.2635，0.2129，0.1246，0.1310），λmax=5.3305，CR=0.0666<0.1。通過一致性檢驗。
方案層C相對于準側層B3元素的判斷矩陣特征向量為W3=（0.1378，0.2465，0.3904，0.2576，0.0323），λmax=5.2483，CR=0.0500<0.1，通過一致性檢驗。
方案層C相對于準側層B4元素的判斷矩陣特征向量為W4=（0.3641，0.2238，0.2417，0.0723，0.0927），λmax=5.4452，CR=0.0898<0.1，通過一致性檢驗。
方案層C相對于準側層B5元素的判斷矩陣特征向量為W5=（0.2273，0.2148，0.1847，0.2481，0.1251），λmax=5.2306，CR=0.0465<0.1，通過一致性檢驗。
建立等級集合的評語集：{V1，V2，V3，V4，V5}={很好，較好，一般，較差，很差}。
建立評價矩陣：
經專家按以上評語集對指標進行評判，得到的模糊判斷矩陣為：
模糊綜合評價：
一級綜合評價：
B1=W1·R1=（0.21 0.25 0.22 0.16 0.06）
二級綜合評價：
M=W·B=（0.3517 0.1743 0.4945 0.0373 0.0536）·
=（0.20 0.35 0.32 0.18 0.06）
歸一化處理，M′=（0.180 0.315 0.288 0.162 0.054）
綜合評價結果：
綜合評價結果說明，該機械制造企業整體供應鏈綜合績效方面有18%可能性為很好，31.5%的可能性為較好，28.8%可能性為一般，16.2%可能性為較差，5.4%可能性為很差。要使該模糊向量清晰反映該公司供應鏈的績效，還必須對其進行清晰化處理。
若預先給定的與評價集V的對應的分數集為（100 80 60 50 30），則評價結果可表示為：M=M′*（100 80 60 50 30）=70.2。
6 結語
即如果采用百分制的話，該企業供應鏈績效得分為70.2分，評價中等，說明該機械制造企業供應鏈基本合理，但仍有很大的改進空間，該企業的得分在我國制造業中算比較高的了，這也映射出我國制造業企業供應鏈管理普遍薄弱的事實。也可以將此評價結果與該企業過去的績效評分相比較，可以看出相比過去供應鏈績效的改進狀況。也可以與同行業競爭者的供應鏈績效相比較，幫助識別所在行業優秀的供應鏈績效，以優秀的供應鏈績效得分作為標桿，通過比較自家企業與優秀企業供應鏈管理的差別，以發現本供應鏈深層次的問題和矛盾，保持本供應鏈的持續發展。通過合適的供應鏈績效評價指標體系對供應鏈進行績效評價管控，發現企業的優勢與弱勢，及時調整供應鏈策略，使自己不斷的向前發展。另外，還可以用此方法篩選供應商，績效得分高的可以作為優選供應商，得分差的即可直接淘汰。
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供應鏈計劃的重要性范文3
關鍵詞：傳統企業；供應鏈；供應鏈管理目標；供應鏈管理策略
中圖分類號：F323.2 文獻標識碼：A
一、國內傳統企業供應鏈管理的核心思想
供應鏈管理是指對整個供應鏈系統進行計劃、協調、操作、控制和優化的各種活動和過程。供應鏈的管理能夠優化整個供應鏈上的企業的資源配置以滿足顧客需求為標志的商業需求的增長。有效的供應鏈管理歸功于整個企業結構的持續改善。無論是任何類型的供應鏈，無論供應鏈的規模大小，作為指導思想的核心，作者提出如下供應鏈管理的思想精髓。本著這些指導思想，在構筑企業的供應鏈和加強供應鏈管理方面期望有著積極的行動指南。
（1）“7R”。供應鏈管理的目標總結為一句話：要將顧客所需的正確的產品（Right Product）能夠在正確的時間（Right Time）、按照正確的價格、正確的數量（Right Quantity）、正確的質量（Right Quality）和正確的狀態（Right Status）送到正確的地點（Right Place）――即“7R”，并使總成本最小。
（2）以客戶為導向。供應鏈管理是以客戶需求為原動力的“拉式”供應鏈管理，任何供應鏈都只有唯一一個最終收入來源：顧客。所以為了贏得客戶，贏得市場，企業管理要進入以客戶及客戶滿意度為中心的管理。按時保質保量向客戶交付產品或者服務，以確保客戶滿意已成為決定當今企業成敗與否的關鍵問題。
（3）“雙贏”。供應鏈節點的企業之間雖然是“需”與“供”的關系，但是在供應鏈管理的指導思想中，這種“需供”關系必須以“雙贏”作為經營理念，供應鏈節點的企業之間要結成長期的、穩固的和互惠互利的共贏伙伴關系。
（4）協同合作。供應鏈管理不僅強調企業內部的協同合作關系，同時也強調建立供應鏈各組織之間的協作關系。協作是供應鏈優化項目向前推進必須建立的元素。企業內部各部門的合作和企業間的合作要建立在信任的基礎之上，信任是協作的核心。
（5）資源共享。參與供應鏈的企業要敢于向自己的合作伙伴開放內部運作，要敢于向他們授權，通過雙方的協調管理中心，供需雙方共享需求信息，對提高供應鏈的運作穩定性起積極的作用。
（6）同步化。供應鏈企業之間的同步化運作能使計劃的修改或者執行中的問題能在整個供應鏈上獲得共享和支持，同步化需要企業之間建立供應鏈信息集成平臺，為供應鏈企業之間的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同時保證了供應鏈企業同步化計劃的實現。
二、國內傳統企業供應鏈管理目標分析
供應鏈管理的短期目標為提高產能、減少庫存、降低成本及減低產品銷售循環所需之時間；而其長期目標主要為提高顧客滿意度、市場占有率以及公司收益。供應鏈管理之改變不僅改變了企業經營的態度，亦對企業之文化造成了變革。
企業對企業之合作關系充滿了懷疑與不信任感，供應鏈管理之關鍵促使上下游的廠商在互信的基礎上合作，也促使廠商彼此形成一個動態性的交易網絡，彼此分享產品生產計劃和各項信息以滿足顧客需求。企業對企業間之關系也從傳統的依序性的信息傳遞，演變至今日的共同合作計劃與協調供應鏈上之各項工作。
多數廠商未能達致顧客滿意之主因為供應鏈管理失當，部分未能隨著時代進步之廠商完全忽略供應鏈管理之重要性，最終則難逃電子商務競爭之淘汰。過去二十年來，由于計算機與信息科技之發展，顧客對于產品服務要求度之提高，企業供應鏈間之復雜度以及供應鏈中所花費之成本所占產品之比例也日益增加，供應鏈管理也愈顯重要。
供應鏈管理涵蓋之范圍甚廣，從原料供應、生產制造到運銷至終端顧客為止均屬供應鏈管理之范圍。惟供應鏈管理雖可大幅提高企業之生產力、降低成本、改善服務品質與增加顧客滿意度，仍有幾項困難有待克服。首先，不同企業間之經營目標不同，各自擁有不同的經營設備與經營目標，導致整合困難；其次，供應鏈是一個動態隨時調整之競爭環境，商業伙伴間之關系隨著市場上之變化而有所改變，長期互信之合作伙伴關系難培養。
三、傳統企業實施供應鏈管理的策略探討
1．強化供應鏈管理的理念[3]
現代供應鏈的管理理念，更加重視圍繞核心企業建立網鏈關系，供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。在傳統產業中，企業之間的競爭非常接近市場的完全競爭，因此，傳統企業與其上、下游的關系是對立而非合作的關系。許多企業彼此在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，極力以其商務伙伴為代價，來達到降低成本，提高利潤的目的。這種企業與上、下游之間的成本轉換具有短視效益，不可能使其獲得真正的成本競爭優勢。 在經濟全球化的市場中，企業僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須依靠供應鏈整體，才能在未來激烈的市場競爭中保持不敗。有效的供應鏈管理可以幫助傳統企業優化整個營運流程，達到改善企業競爭力和盈利的最終目的。
2．面向用戶需求
有效的供應鏈管理與運作模式是以客戶滿意度最大化為目標，對客戶的需求及其變化作出快速的反應，以較低的經營成本實現產品的零配件在生產企業之間，產成品和服務從供應商到客戶之間的高效率流動。傳統企業必須認真面對供應鏈上下游環節企業的需求，使企業的運營規則從傳統的“推式”轉變為以客戶需求為源動力的“拉式”。在現代買方市場的環境下，市場以買方為核心，企業關注顧客服務，從戰略高度重視滿足顧客需求。有效的供應鏈管理可以幫助傳統企業準確面對市場需求，提升自身的盈利能力。
3．突出優勢與特色
隨著顧客消費水平的不斷提高，市場需求的不確定性大大增加，企業面對的是一個變化迅速且無法預測的買方市場。傳統中小型企業由于其自身的規模，存在較大的靈活優勢，能夠較快的適應市場的需求，這也是大型企業所不具備的。在供應鏈管理日益被產業界所重視并付諸實施的大環境下，企業必須認真分析、明確自身的核心優勢與特色所在，并積極采取措施，努力提升自身的核心能力。 現代供應鏈管理要求鏈上的各個企業集中精力發展自己的關鍵性業務，并使供應鏈上的其他企業都受益。提升自身的優勢與特色是中小企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。
4．提升信息技術和管理水平
現代的供應鏈管理是以信息共享作為基本前提，重視信息技術的發展與應用，從而使供應鏈高效率反應市場的需求。傳統企業之間在供求信息相互封鎖以及據信息為私有的做法，必然導致信息失真的“長鞭效應” 和為搜尋信息支付額外成本。傳統企業應以供應鏈中核心企業為依托，逐步構建和發展自身的信息技術，提高企業的管理水平。
傳統企業不斷提升信息技術和管理水平，是企業依賴供應鏈整體獲得競爭力提高的有效手段，同時也是實施供應鏈管理和發展的必要前提。
作者單位：中南林業科技大學
參考文獻：
供應鏈計劃的重要性范文4
【摘要】供應鏈的協調是實現供應鏈整體效益最大化的必要條件。但在供應鏈的運營中存在著許多影響供應鏈協調的因素，這些因素涉及價格策略、經營策略、業績評價體系及激勵措施等諸多方面。通過對這些影響因素以及供應鏈失調的直接后果——“牛鞭效應”進行較詳細的剖析，以探討提高供應鏈協調性的途徑。
當今全球市場上的激烈競爭、產品壽命周期的縮短、顧客期望的提高以及通信技術和運輸技術的進步，促使供應鏈的不斷演變和供應鏈管理技術的不斷發展。正如美國著名的供應鏈管理專家約翰.克里斯多夫所說:市場上不存在企業與企業的競爭，而只有供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，只有供應鏈各成員企業協調合作，提高供應鏈整體的競爭力，才是企業得以生存和發展的根本所在。
供應鏈是指在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流和信息流，覆蓋從產品(或服務)設計、原材料采購、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程。供應鏈是由多個企業、多個部門構成的一個有機整體，供應鏈的各構成要素之間既需要緊密的合作，又是相互獨立的經濟實體。
要使這些相互獨立的經濟實體在理念、戰略及策略等方面保持一致，共同實現供應鏈的協調發展，是一項管理難度相當大的工程。況且在供應鏈的實際運作中，還存在著許多復雜的因素影響供應鏈的協調。因此，研究并探討減弱甚至消除影響供應鏈協調性的各種不利因素的途徑，實現供應鏈的協調，是提高供應鏈競爭力的重要保證。
供應鏈協調是指供應鏈的各成員企業維持良好的關系，保持一致的行為，并實現供應鏈整體效益最佳的狀況。供應鏈的失調則是指供應鏈中各成員企業之間相互沖突或者雖然不沖突但是供應鏈的整體效益不佳的現象。
一、供應鏈失調的后果——牛鞭效應
在供應鏈失調的情況下，由于各成員企業的信息不能共享，企業只能依據各自獨立的預測和需求信息確定其運營策略，從而導致供應鏈中“牛鞭效應”(the Bullwhip Effect)的產生。“牛鞭效應”最初是美國寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求時發現的。寶潔公司的人員發現，“尿不濕”的零售數量是相當穩定的，波動性并不大。但在考察分銷中心向它們的訂貨情況時，卻發現波動性明顯增大了，其分銷中心說，它們是根據匯總的銷售商的訂貨需求量向他們訂貨的。進一步研究后發現，零售商往往根據歷史銷量及現實銷售情況的預測，確定一個較客觀的訂貨量，但為了保證這個訂貨量是及時可得的，并且能夠適應顧客需求增量的變化，他們通常會將預測訂貨量作一定放大后向批發商訂貨，批發商出于同樣的考慮，也會在匯總零售商訂貨量的基礎上再作一定的放大后向銷售中心訂貨。這樣，雖然顧客需求量并沒有大的波動，但經過零售商和批發商的訂貨放大后，訂貨量就一級級地被放大了，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差越大。人們把這種隨著往供應鏈的上游前進，需求變動幅度明顯變大的現象稱為“牛鞭效應”。
“牛鞭效應”在供應鏈中普遍存在。比如，1996年底，國內柴油銷量突然增加，許多地方甚至出現了脫銷，一些省份柴油批發價上升到4 000元/噸，各地紛紛來電告急。在國內資源難以滿足需求的情況下，國家緊急進口了120萬噸柴油。緊接著國內柴油出現過剩，價格回落后又繼續下跌，部分進口柴油至1998年還在庫里沒有銷售出去。當時，各地報來的柴油缺口量達250萬噸以上，據事后分析，真正的缺口只有60萬噸左右。這種現象顯然是由于柴油供應鏈中存在“牛鞭效應”的緣故。
“牛鞭效應”對供應鏈的整體效益將產生負面影響。這些影響具體表現在以下幾方面:
1.降低客戶服務水平
“牛鞭效應”的存在，供應鏈中訂單的大幅波動，一方面，增加了上游企業滿足訂單的難度，缺貨的概率增大，客戶的服務要求不能得到有效滿足，降低了客戶服務水平。另一方面，大幅度波動的訂單，也增加了貨物交付時間的控制難度，往往出現訂貨期延長的問題。客戶服務水平的下降，不但影響單個企業的效益，而且影響整個供應鏈的效益。
2.增加了供應鏈的成本
“牛鞭效應”的存在，使得供應鏈中的制造商不得不保持較高的生產能力，而這種生產能力在訂單較少的時期又大量閑置，降低了設施的利用率，增加了商品的生產成本;牛鞭效應的存在，使供應鏈中的供應商或分銷商為了應付大訂單的需求，不得不保持較高的庫存水平，增加了企業的庫存成本;牛鞭效應的存在，還使得企業不得不面對變化的運輸規模，支付較高的運輸成本。因此，牛鞭效應的存在增加了供應鏈的生產成本和物流成本，減弱了供應鏈的競爭能力。
3.影響供應鏈成員企業之間的關系
“牛鞭效應”不但增加企業的生產成本和物流成本，延長了交貨的時間，降低了客戶的服務水平，而且還破壞了各成員企業之間的關系。因為在供應鏈各成員企業各自獨立決策的情況下，企業之間的溝通很少。一旦出現上述現象，企業往往很少從自身方面尋找原因，而更多地是歸罪于其他企業。不可避免地產生企業之間的矛盾和沖突，影響企業之間良好關系的建立。
二、影響供應鏈協調性的因素
1.供應鏈各成員企業的目標存在沖突
為了實現各自的目標，供應鏈各成員企業必然作出不同的決策，產生不同的計劃，其結果是實現了企業的小目標，影響了供應鏈的大目標。
2.供應鏈成員企業的業績評價方法和激勵方式不同
供應鏈的各成員企業及其部門所采取的評價方法和激勵方式會加劇需求數據的波動和成員相互之間的目標沖突，影響供應鏈的協調性。供應鏈的各成員企業在其業績考核指標中，都是以自身企業的利潤、成本、服務水準和市場份額等完成情況作為評價依據，而很少把與供應伙伴的關系、相互協調性和供應鏈的整體業績等作為考量標準。
比如，零售商以銷售量的大小、經營利潤的高低等作為自身營運的目標，制造商和供應商也同樣只關注自身利潤水平;企業中的運輸部門往往以運輸成本高低和運輸需求滿足程度作為業績評價的指標;采購部門則更多地以采購成本和商品的價格高低作為其業績考核指標;而銷售部門以月度或年度的銷售量為衡量指標。這種業績評價方法和激勵方式促使各成員企業或部門盲目追求自身利益最大化，而不顧及對其他企業或部門利益的損害，從而加劇了供應鏈各環節之間的沖突，導致供應鏈的失調。
3.供應鏈成員之間的信息傳遞不暢
供應鏈中的信息傳遞發生扭曲，也是導致供應鏈失調的重要因素。如果供應鏈中的用戶需求信息不能在各成員企業之間有效傳遞，就會造成訂單的大幅度波動，影響供應鏈的協調。其表現有二，一是如果各成員企業不能得到消費者真實的需求信息，那么，供應鏈各階段的生產或經營計劃只能根據下游客戶的訂單來制定。由于每個階段的訂單計劃都是根據對下游客戶訂單預測并結合企業的經營需要制定的，因此訂單的波動程度要遠大于需求的波動程度。比如，處于供應鏈下游、接近最終消費者的零售商如果預測未來需求將上升，那么在訂貨時就會傾向于訂購更大的量。而處在零售商上游的分銷商并不了解消費者的實際需求，他們只是觀察到零售商的訂單突然增大了，據此認為需求上升了，就會在制定訂貨計劃時，依據零售商增大的訂單進行訂貨，其結果就產生了更大的訂單。二是供應鏈各成員企業不了解下游客戶經營的真實狀況，也會導致決策的失誤。比如，零售商計劃實施促銷行動，就會訂購更大數量的商品。而處于零售商上游的分銷商或制造商，并不了解零售商的促銷計劃，他們可能把零售商增大的訂單誤認為是消費者需求的增加，并據此判斷需求上升。在這一錯誤判斷的基礎上，這些企業就有可能錯誤地作出擴大生產規模或增大訂貨量的決策，其結果導致供應鏈的失調。
4.供應鏈成員企業的經營策略差異
供應鏈成員企業所采用的經營策略也會影響供應鏈的協調性。
在庫存策略上，各成員企業經常采用固定訂貨數量策略或固定訂貨間隔時間策略。這兩種策略都是在某一時點以批量進行訂貨，而在接下來的一段時間可能就不會有任何訂單，然后又會有一批量訂貨。這種批量訂貨策略加劇了需求的波動陛，導致供應鏈的失調。比如在一個由零售商、分銷商、制造商、供應商組成的供應鏈中，零售商考察顧客需求，并據此向分銷商訂貨。假定某種商品的年需求量為12 000件，如果零售商均衡訂貨，每月一次訂購1 000件商品，分銷商只需要每月準備1 000件產品。如果零售商采取批量訂貨，在某月可能訂購3 000件，而在另外一些月份可能沒有訂單，那么，分銷商必須保持3 000件的庫存水平。同樣的現象也發生在分銷商和制造商、制造商和供應商之間。
在運輸策略上，各成員企業為了降低運輸成本，努力擴大運輸規模，增大訂貨量，從而導致訂單膨脹。
另外，各成員企業訂貨時前置時間的長短也會影響供應鏈的協調性。前置時間是指從發出訂單到貨物抵達的時間。如果前置時間較長，需求影響因素的可控性越小，需求的變動性就越大，訂單的波動I生越強。而且，前置時間還是確定庫存水平的重要依據，前置時間越長，庫存水平越高。
5.供應鏈成員企業定價策略的影響
供應鏈成員企業的定價策略直接影響供應鏈的協調。這主要表現在兩個方面:一是價格的波動。供應鏈中商品銷售價格的波動越大，顧客訂單的波動性越大，供應鏈的協調性越低。比如:如果企業以低價進行商品促銷，客戶就傾向于購買更多的商品，從而引起企業訂單的增大。當企業不進行低價促銷時，訂單又恢復到以前的狀況。二是企業所采用的定價方法。如果供應鏈的上游企業根據下游客戶訂貨量的多少確定價格，那么下游客戶為了獲得價格優惠，就會增大訂貨規模，從而提高了供應鏈的庫存水平，導致供應鏈的失調。
6.供應鏈成員企業的行為因素
供應鏈成員企業的不合理行為也會影響供應鏈的協調性。比如，如果供應鏈的成員企業追求自身利益的最大化，就可能影響或犧牲整個供應鏈的利益;如果各成員企業之間缺乏信任和合作，信息就不能在成員企業之間共享，導致供應鏈運行成本增大。另外，由于各供應鏈成員企業不恰當行為的結果，往往會在其他企業的運營中體現出來。
如果成員企業缺乏全局意識，不能從自身的經營中查找原因，就會造成企業之間的誤會，影響成員企業關系的良性發展，并嚴重損害供應鏈的整體協調性。
三、提高供應鏈協調性的途徑
1.使激勵措施與供應鏈的目標保持一致
為了提高供應鏈的協調性，供應鏈的各成員企業應從傳統的實現企業目標的激勵方式和業績評價體系，向以實現供應鏈整體目標的現代激勵方式和業績評價體系轉變。傳統的企業業績評價體系和激勵方式是從企業內部的角度制定的，比如采購部門的評價指標之一是采購成本的高低，為了降低采購成本，采購部門在采購產品時就會拼命壓低供應商的產品價格。而采購成本的降低則可能引起其他成本的上升，供應鏈的整體成本卻未必下降。再比如銷售人員的評價體系，傳統的做法是根據銷售額的大小來評價，銷售人員為了提高銷售額，就會想盡各種辦法促使客戶多購買商品，這樣做的結果是上游企業的銷售額上升了，下游客戶的庫存卻增加了，供應鏈的整體效益并不好。由此可見，傳統的業績評價指標體系，顯然不利于實現供應鏈的協調。所以，建立新的業績評價指標體系，是實現供應鏈協調的必然選擇。
2.完善供應鏈成員企業之間的信息溝通機制
(1)建立供應鏈信息系統，實現銷售信息的共享。這樣各成員企業就可以依據真實的銷售信息進行決策，消除由于決策信息的差異導致訂單波動性過大的問題。比如，采用VMI來集中信息，提高決策的準確度，可以有助于實現供應鏈的協調。
(2)實現聯合預測和計劃。如果不能進行聯合預測和計劃，即使各成員企業實現了信息共享，也會由于各成員企業經營策略和計劃的不同，導致對未來需求預測結果的差異。比如，如果某成員企業計劃下個月搞促銷活動，而這一計劃并沒有告知它的上游企業，那么，雙方對未來的需求預測就會產生差異，制定的計劃也會相差甚遠。據統計，聯合預測可以使預測的準確性提高15％;聯合計劃可以使庫存減少15％。
(3)降低信息在傳遞過程中的失真。由于信息在傳輸過程中會發生失真現象，而且信息經過的環節越多，失真得越厲害。為此，在設計供應鏈時，應力求減少供應鏈的環節，降低信息的失真度。比如在戴爾的供應鏈中，只有三個階段:供應商—戴爾公司一用戶。這樣，用戶的需求信息可以直接反映到戴爾公司，中間不需要經過零售商，加快了信息的傳遞速度，提高了信息的真實性。與此同時，供應商也可以直接了解戴爾產品的銷售數據，由此大大提高了供應鏈的協調性。調查表明，戴爾供應鏈的反應速度比傳統的供應鏈更快，庫存的風險也比傳統的供應鏈更小。戴爾的物料庫存只相當于4天的出貨量，而其他公司一般都在30～40天。對于PC制造行業來講，物料成本平均每星期大約下降1％，這就意味著戴爾產品底價可以比競爭對手低2％-3％，這也是戴爾成為個人電腦市場霸主地位的原因之一。
3.改變成員企業的經營策略
(1)供應鏈成員企業可以通過縮短前置時間，提高供應鏈的協調性?？s短訂單傳遞和處理的時間，我們可以通過采用EDI(電子數據交換系統)來實現?？s短貨物的準備和運輸時間，可以通過采用直撥的方式或加快運輸速度、減少貨物在運輸途中停留時間等來實現。如戴爾通過Internet/Intranet、電話、傳真等組成了一個高效信息網絡，當訂單產生時即可傳至戴爾信息中心，由信息中心將訂單分解為子任務，并通過Internet和企業間信息網分派給各區域中心，各區域中心按戴爾電子訂單進行組裝，并按時間表在約定的時間準時供貨，從而使訂貨、制造、供應“一站式”完成，有效地實現了供應鏈的協調。
(2)為了減少訂單膨脹而產生的供應鏈失調，供應鏈成員企業可以改變訂單的配給方式。采用根據下游客戶銷售量的大小配給貨物的方式，而不是根據訂單的大小配給貨物，這樣可以防止顧客為了獲得更多的供應而夸大訂購量。通用汽車公司長期以來都是這樣做的，現在很多大公司，如惠普等也開始采用這種方法。與此同時，采取與顧客共享生產能力和庫存狀況的有關信息，可以減輕顧客的憂慮，從而減少它們人為增加訂單的狀況。另外，如果上游企業制定不允許退貨的政策，也會減少下游企業訂單的隨意性，增加供應鏈的協調性。
(3)為了降低批量訂貨所引起的供應鏈失調，各成員企業可采用網上訂貨、共同配送，條碼技術、預先到貨通知等方式。采用網上訂貨，可以大大降低訂購成本，使得小批量訂貨成為可能;用第三方物流企業實現共同配送，可以將多個客戶的小批量貨物通過一輛貨車進行運送，實現運輸規模的經濟性;采用條碼技術和預先到貨通知，可以明顯縮短貨物的卸貨時間，提高貨物的交接效率。
現在很多制造商都鼓勵其分銷商同時訂購多種不同的產品。這樣對每一產品來說其訂購的頻率大了，但仍可獲得運輸的規模經濟性。比如寶潔公司對愿意進行混合訂購的顧客給予折扣優惠。
4.設計定價策略，穩定訂單規模
為了減少由于價格的波動而引起的供應鏈失調。企業在運用價格策略時，應慎重選擇合適的方式，盡量減少或避免價格波動引起訂單規模的變化?？刹捎玫拇胧┯卸?一是企業的價格折扣策略不應根據訂貨量的大小而決定，而是根據訂貨總量給予折扣，這樣可避免客戶為了獲得折扣而增大訂貨規模。二是企業的促銷活動應均衡化，避免出現因促銷而突然增大需求，引起訂貨規模的增大。例如，沃爾瑪的“天天低價”策略，明顯避免了此類現象的發生。
5.供應鏈成員企業建立戰略合作伙伴關系
導致供應鏈失調的諸多因素背后的深層次原因是供應鏈各成員企業之間各自為政和缺乏合作。正是由于各成員企業之間的相互對立和不合作，才產生了信息的傳遞不暢、企業目標的沖突以及經營策略的相互排斥等問題。因此，只有建立企業之間的戰略合作伙伴關系，才能從根本上減弱或消除導致供應鏈失調的因素，提高供應鏈的協調性。
戰略合作伙伴關系的建立可以按照以下五個步驟進行:
(1)企業要明確伙伴關系建立的重要性，并組建跨部門的實施團隊。建立合作伙伴關系，特別需要企業高層管理者的全力支持和參與。因為建立供應鏈的戰略聯盟關系，既不是單個作業活動問題，也不是中觀的策略問題，而是關系到企業發展乃至整個供應鏈協調性的戰略問題。因此，期望企業的一般員工或者企業中層經理人員來解決問題，是無法達到預期目的的。只有企業高層管理的全力支持和參與，建立共同遠景目標，增進相互間的信任和創造必要的價值增值過程，供應鏈的戰略聯盟關系才能順利建立和持續發展。為了使這項工作能夠順利推行，還需要成立專門的由各部門的人員共同組成的團隊具體負責，以確保此項戰略聯盟的順利實施。
(2)慎重選擇合作伙伴。企業的供應商或客戶很多，與所有的供應商或客戶都建立戰略合作伙伴關系，不僅費用高昂，而且也是不可能的。因此，應篩選出那些重要度高、又符合企業發展要求的企業作為合作伙伴?；锇檫x擇可分兩步進行:首先進行粗選，通常會選擇那些交易金額大，所購商品重要度高，貨源單一，以及本地的供應商為候選企業。第二步進行仔細篩選。在第一步的基礎上，仔細考察候選企業的戰略、組織、行為等方面的能力。比如，供應商是否具有與客戶形成長期合作關系相協調的戰略、供應商在行業中的地位、供應商的技術開發能力、供應商培訓管理員工的方式等等。為了使伙伴選擇更加準確可靠，通常還需要執行團隊進行實地考察，以獲得供應商或客戶狀況的第一手資料。
(3)要對挑選出的伙伴進行宣傳和培訓，以便得到他們的支持，并組織實施。首先，得到伙伴高層的支持十分重要;其次，應在伙伴企業內部組織有關建立戰略合作關系的討論會，讓伙伴企業人員理解建立合作關系的重要性。在此基礎上，組建供應鏈成員企業的聯合團隊，并簽訂“伙伴聯盟協議”。
(4)聯合團隊對各方關系狀況進行衡量并提出改進方案。供應鏈成員企業之間的關系可以從所提供的產品質量、成本、交貨時間和創新性四個方面進行衡量。如果所提供的產品質量差、成本高、交貨不及時、缺乏創新，則反映了成員關系的不和諧。在此基礎上，應分析造成關系失調的原因，并制定改進方案。
(5)實施改進方案。在實施改進方案的過程中，應特別注意掌握進度問題，不能急于求成。同時，要從解決影響伙伴關系的每一個因素入手，對改進所取得的成效及時與對方分享。只有這樣，才能促進戰略合作伙伴關系的建立與發展。
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供應鏈計劃的重要性范文5
關鍵詞：供應鏈；管理模式
1供應鏈及供應鏈管理的內涵
1、1供應鏈內涵
一個完整的供應鏈始于原材料的供應商，止于最終用戶(見圖1)。供應鏈的目的是要使整個供應鏈產生的價值和利潤最大化。在大多數商業供應鏈中，供應鏈的價值與供應鏈營利緊密相關，供應鏈營利越高，供應鏈也就越成功。
1、2供應鏈管理的內涵
供應鏈管理(SupplyChainManagement，SCM)理論是物流管理與系統論等其他相關學科相互融合的基礎上發展起來的一種研究領域，它是確保顧客滿意的一個主要環節，即保證在正確的時間把正確的產品／服務送到正確的地方。SCM幫助管理人員有效分配資源，最大限度提高效率和減少工作周期，從而增強競爭實力，提高供應鏈中各成員的效率和效益。
2供應鏈管理模式
一個完整的供應鏈管理應該包括以下幾個方面：生產計劃與控制、庫存控制、采購與物流管理、供應鏈管理信息技術支撐體系、供應鏈合作伙伴的選擇、業務外包與擴展企業、供應鏈的構建、供應鏈企業組織結構與業務流程重構。而筆者將這幾個方面歸納為以下三個要素：
2、1貨物的實際流動
貨物在物流管道中的實際流動是供應鏈活動中最明顯的一個方面。在分析供應鏈時，要分析從原材料或零配件供應的起點開始，通過生產制造環節和分銷配送環節，直到最終用戶手中的貨物流動。
2、2供應鏈信息化
電子商務是一種未來企業提高國際競爭力和拓展市場的有效方式，它也為傳統的供應鏈管理理論與方法帶來了新的挑戰。而電子商務供應鏈管理則是供應鏈管理與電子商務相結合的必然產物。其核心是高效率地管理企業的信息，幫助企業創建一條暢通于客戶、企業內部和供應商之間的信息流。
2、3控制供應鏈的組織和管理結構
現代供應鏈管理模式的精要，是對管理供應鏈建立一種整合的方法，從而使供應鏈內部的供應商、制造商、分銷商、零售商和服務提供商以互利互惠、互信互補的原則，一同去面對市場競爭。
3中外控制供應鏈管理組織結構現狀對比與分析
3、1國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決
國外關于控制供應鏈的組織和管理結構的解決方法有很多，可以說，國外的企業發展，很注重企業環境的發展，以下筆者列舉兩種有代表性的供應鏈結構的解決思想。
(1)歸核化戰略：美國在與日本很多企業都實施歸核化戰略——企業集中資源，培育其核心能力，大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。
(2)綠色供應鏈管理：在整條供應鏈中，雖然一些位于關鍵環節的企業，對于環境管理制定并實施嚴格的內部標準，但他們的上游供應商和下游分銷商卻并不一定遵守同樣的標準，這就使得供應鏈環境管理的整體性和系統性遭到了破壞，根本無法達到關鍵環節企業的環保目的，并造成了一定程度的資源浪費。為了解決這個問題，便產生了綠色供應鏈管理。
綠色供應鏈中包括多個環節，在眾多環節中，如何選擇綠色供應鏈的戰略合作伙伴，特別是對供應商的選擇顯得極為重要。
3、2國內控制供應鏈的組織和管理結構的解決
目前，很多企業的“現代化的”領導者都已經開始引進外國關于這方面的先進措施。例如，①中國衛通的全面實施歸核化發展戰略。2006年，中國衛通加強了集群通信業務的專業化管理，同時對IP業務進行了積極調整，已經見到成效，中國衛通在2006年順利扭虧為盈，并為2007年歸核戰略的深入實施打下了堅實的基礎。②2003年，紅塔集團從中國煙草產業狀況、煙草業的演化規律出發，開始了紅塔“以煙草為主業，提質創新，增強企業核心競爭力”的歸核化戰略的定位，在中國煙草業引起較大反響。紅塔在2003年提前實現了三年內止跌回升‘的目標，而同時，紅塔卷煙產品也成功進入東南亞、非洲、歐美和中東等地市場。由于我國綠色供應鏈管理尚處在起步階段，還遠遠沒有成為企業的自覺行為，可以說在我國普及綠色供應鏈管理將是一個漫長而艱巨的歷程。
除了引進國外的先進理念，國內的很多企業也在探索自己的供應鏈管理結構的改造道路。并且解決的方向與國外有所相似，例如都開始意識到供應商的選擇對于企業的重要性。然而，我國企業雖然在管理過程中為提高管理效率也曾采取過許多措施，但多是在企業內部或企業的部門內進行，沒有從整個供應鏈的角度去考慮。多數企業不理解供應鏈管理，更不了解國外管理的現狀，企業內部傳統的物流部門的職能已經不能適應當前的商業環境，急需從管理理念上進行改革。
3、3國內關于控制供應鏈組織和管理結構的解決方式的建議
(1)注意對企業供應鏈管理環境的改善。要推進行業法律、法規的完善，加強供應鏈管理的規范化。實現行業供應鏈管理的協議化，減少企業與企業之間、供應鏈與供應鏈之間的管理差異性。
(2)強對供應鏈組織結構的改造，開放思想提高合作意識，努力改革組織機構，建立面向市場的組織，建立合理的績效評估系統，從而創建暢通無阻的供應鏈。
(3)建立供應商質量保障體系，加強企業與供應商的聯系?？梢允褂袑嵙Φ墓虆⑴c企業重要問題的改造，與其建立戰略聯盟的伙伴關系，以提高企業自身的競爭力。
(4)在企業大力發展多元化的同時，做好項目評估，減少企業高成本的業務和冗余的投入，集中企業核心資源，充分應用業務外包。
(5)中小型企業一定要加強以整體供應鏈為核心的觀念，要以行業供應鏈管理規范為管理規范準則。
供應鏈計劃的重要性范文6
關鍵詞：協同計劃;預測及補貨
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）35-0048-02
越來越多的企業開始意識到企業經營的成功基礎除了產品設計和技術創新以外，如何更好、更快地滿足客戶的需求也是一個至關重要的因素，供應鏈管理的重要性由此體現。首先，敏捷的供應鏈幫助企業更快地應對市場需求的變化，提高客戶的服務水平;其次，高效的供應鏈幫助降低運營成本，幫助提高企業盈利能力;再次，供應鏈體系的建立，助推業務網絡的擴張，進一步擴大市場份額，在與對手的競爭中占據有利位置。
電子制造業激烈的競爭推動了供應鏈管理在該行業的快速發展，電子制造企業在追求技術進步與創新的同時，也追求企業運營效率，包括庫存水平、客戶服務水平和物流成本等。本文主要研究基于CPFR的電子制造供應鏈計劃的制定。
1 CPFR理論基礎
VICS定義：協同計劃、預測與補貨（CPFR）是一種在多貿易伙伴之間結合規劃和實現客戶需求的商業實踐。CPFR是聯系銷售和市場的最佳實踐，如品類管理，供應鏈計劃和執行流程，以提高可用性，同時降低庫存，運輸和物流成本。
①協同：基于CPFR的理念，要實現全局優化的目的，首先就要在供應鏈合作企業間確立一個共同一致的目標。CPFR倡導以伙伴間的互信為基礎的合作關系，在互信的基礎上實現供應鏈伙伴間的信息共享，是實現組織戰略目標的基礎條件。
②規劃：保證協同體系的邊界擴展到更早期的企業計劃制定階段，保證供應鏈的合作企業的后續一系列策略及目標都符合協同機制的要求，從而更好地幫助合作體共同利益目標的實現。
③預測：CPFR強調的是各方聯合的協同預測，以保證能夠更加準確、及時而且全面地把握可能對市場需求產生影響的因素，得到更好的預測結果。同時，CPFR也強調了需求預測各方參與預測結果反饋分析，以便及時修正前期預測，加快企業對市場變化的反應速度。
④補貨：供應方的補貨能力受到諸多條件的限制，其中既有來自企業內部能力的限制因素，如訂單處理時間、產能限制、原材料供應能力限制等，也有來自于企業外部需求波動導致的限制，所有這些因素都是需要在CPFR框架下由供需雙方共同協商，制定共同認可的補貨能力參數。
2 S公司供應鏈問題及CPFR的建立
結合電子制造企業S公司的供應鏈現狀，通過分析其供應鏈面臨的挑戰與問題，制定一套適用于多級供應鏈的CPFR方案。
2.1 S公司供應鏈存在的問題
①復雜的產品線：S公司涉足了網絡、通信、存儲、安全等眾多領域，數百個產品族，數萬種以上可訂購的產品。
②全球化的供應鏈系統：S公司的供應鏈網絡龐大且復雜，全球超千家供應商，待工廠接近二十家，近十個戰略物流中心。
③多變的客戶需求：推動使得供應鏈模式依靠對于客戶需求的準確預測，由于訂單的提前期長，考慮到多級供應鏈的復雜性，來自客戶頻繁的需求波動導致了供應鏈的牛鞭效應。
2.2 S公司CPFR的建立
根據VICS于2004年頒布的新版CPFR指導手冊，結合S公司多級供應鏈的實際情況，我們將S公司的CPFR分為最終用戶/服務提供商、S公司/ODM以及關鍵供應商這3個不同的層級，在這種結構的基礎上，結合VICS的運作流程及相關文獻，從而得到了基于S公司供應鏈體系的CPFR運作計劃。
2.2.1 戰略與計劃
S公司要聯合其他的合作企業，按供應鏈從上往下包括核心供應商、ODM以及服務提供商，共同建立一個總體的框架協議。
①協同管理：這一模塊的主要目的是CPFR體系內框架協議的制定，這個協議規定了CPFR合作體系的共同商業目標，明確協作的邊界與范圍，確定每一個合作企業在CPFR體系內的定位、義務以及工作。
第一，客戶關系管理與商業目標之間建立更加緊密的聯系。只有建立了良好的客戶關系管理，才能更有效地把握客戶的價值觀和真正的利益需求，有助于明確客戶需求什么，在什么地方有需求，什么時候有需求以及需求量是多少。
第二，設定合理的供應鏈協作邊界與范圍。范圍設定過小導致企業無法全面掌握對于協同供應鏈產生影響的因素，而如果不合理地設定了過大的協作范圍，將使得供應鏈協同體系過于復雜，增加了合作伙伴間的協同難度。設置明確的邊界有助于CPFR體系內的權責明晰，有助于高效管理與沖突管理。
第三，下游伙伴很重要。供應鏈下游企業處于更加接近客戶需求的位置，有機會也有能力更加多的接觸到市場需求，從而能夠給出更加準確把握需求，同時，更多的客戶關系管理策略也需要通過下游伙伴來實施。
②聯合計劃：聯合計劃是戰略與規劃模塊的第二步，也是前面協同管理步驟的延續與細化。這里要求確定具體的實施計劃，包括需求管理計劃、供應管理計劃、物流管理計劃、庫存策略等。
S公司在制訂需求計劃時，要同時考慮多方面功能的體現：
第一，充分利用CPFR框架下的協同機制，更多考慮體系內其他合作伙伴的不同視角，建立多維度的需求管理計劃。
第二，要允許一定的范圍內的容錯性?？紤]到需求的不確定性，結合供應鏈下游企業對于市場需求的遠期預測，系統要求能夠應對一定范圍內的市場波動。
第三，增加需求計劃的多樣性。市場需求的多變來自于各種外部因素的影響，為了更好地管理需求，有效的辦法就是制定用來應對各種不同需求變化情況的預案計劃。
2.2.2 需求與供應管理
①協同需求預測：準確的市場需求預測是CPFR成功的基礎條件之一。眾所周知，預測有三個原則：其一，預測永遠是不準確的;其二，集合越大，預測準確率越高;其三，預測時間越近，其結果也越準。為了有效提高預測準確性，企業需要采用科學的方法，通過信息共享，掌握更加可靠且全面的數據，以達到協同需求預測的目的。
掌握全面的導致需求變化的因素：通過協同共享的平臺，CPFR體系使得全面的需求變化分析成為可能。
建立統一的預測機制：CPFR模式下，更加強調要建立統一的預測機制，所有的合作伙伴都會參與到對市場需求的預測中，這樣就可以在需求的最初端得到供應鏈伙伴的一致認可，避免了牛鞭效應導致的需求放大。
②訂單管理及預測：S公司采用電子制造業中普遍采用的滾動預測的模式來管理訂單和需求預測信息。預測期越長，預測的準確性就越低，如果可以持續地對多變的客戶需求做出更新預測，那么隨著預測期的縮短，我們將越來越接近真實的客戶需求;同時，由于供應商對訂單提前期的要求，供應鏈上游企業希望盡早地得到準確的需求預測信息，于是采用滾動預測能夠有效地應對來自于供應鏈上下游的信息。
2.2.3 執 行
執行模塊的最終目的是要及時滿足客戶的需求，所以在實施過程中，有幾個方面是需要重點關注的：
①依托企業信息管理系統，實時獲取資源的可用性信息。供應鏈上各種資源制約因素都會成為制約企業履行訂單的關鍵限制條件。所以，借助企業管理信心系統，可以給企業提供一個全局性的視角，幫助企業及時發現其計劃訂單時看到的企業供應能力的短板，以便做出正確的訂單履行承諾。
②實時的訂單承諾。訂單承諾不光要考慮當期庫存水平，可以通過CPFR的信息共享平臺，做到用面向全供應鏈的角度來考量對于客戶訂單的滿足能力，不但最大限度地挖掘系統潛力，而且進一步強化了供應鏈協調的優勢，真正做到比較準確的訂單承諾，有助于提高用戶滿意度。
③統籌分布式交貨模式。目前幾個主要的客戶位于美國以及歐洲，而制造生產外包資源又位于亞洲，通過在主要市場設立戰略分撥中心的方式，S公司有效縮短了產品庫存與最終市場的距離，可以做到比較靈活的發貨策略。
④智能管理未交付訂單。采用實時的未交付訂單管理系統，S公司可以方便的將未交付訂單按照不同維度分析，其中包括產品型號、物流中心、制造商、最終用戶等，除了按照數量的統計方式，也可以從營收的角度來管理未交付的訂單。
2.2.4 分 析
①例外情況管理：為了盡可能增強供應量應對例外情況的能力，提高供應量的穩定性，建立一套成熟完善的例外情況應對機制對于提高供應鏈效率非常關鍵。
②績效評估：通過事先確定的質量標準和方法來判斷CPFR運行情況。其目的是通過客觀、全面系統的監控，保證CPFR按照事先約定的共同目標前進，保證CPFR運行效果，實現企業目標的同時保證客戶利益得到維護。
其一，強調業務流程導向。CPFR通過業務流程再造，打破了供應鏈企業在職能上的分工，建立了一個幫助合作企業建立高度融合且以客戶需求為核心價值的集成流程。
其二，著眼于未來。從長遠角度而言，CPFR的反饋機制能夠幫助供應鏈系統內的協作企業最大化整體價值。
其三，強調以終端需求為導向。設置以終端需求為導向的績效管理目標可以有效影響后續的策略制定，從而可以更好保證合作企業目標方向的一致性。
3 仿 真
建立S公司的多級供應鏈系統動力學模型，包括客戶、制造商及其供應商。同時建立了現有供應鏈體系與CPFR兩個模型用于比較。仿真采用多種不同輸入，包括隨機信號、正弦信號、脈沖信號以及階躍信號。通過對平均庫存、訂單達成率以及牛鞭效應的定量分析，驗證了CPFR在供應鏈優化中的良好效果。
4 結 語
本文討論了在電子制造業中采用CPFR的步驟與方法，策略的制定主要分為戰略與計劃模塊、需求與供應管理模塊、執行模塊以及分析模塊?；陔娮又圃鞓I的特點，并結合了S公司的案例，通過運用CPFR，加強供應鏈的協同性。后續采用了系統動力學方法，通過仿真，驗證了CPFR的模式可以實現降低庫存成本、緩解牛鞭效應并且改善用戶服務水平的目的。同時，為行業其他企業采用CPFR提供了參考與借鑒。
參考文獻：
[1] 羅新星，吳.供應鏈中牛鞭效應的定量分析與有效控制[J].科技進步與對策，2006，23（7）：156-159.
