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運營戰略計劃范文1
而《美國商業評論》刊文指出：在領導模型與公開交流之間，如果戰略計劃能找到最佳位置，也就奠定了成功的根基
一個公司的戰略優先權與組織結構之間需要有一條通信線路，這就是戰略計劃。只要公司領導層不閉門造車，這條通信線路還會是雙向的。也就是說，首先組織成員會把自己關于戰略優先權的思考與創意告訴領導，而后，領導綜合大家提出的各種戰略戰術，制定出一個切實可行的戰略計劃，然后再把這個計劃反饋給組織。
表面看來這個公開交流的過程會為公司帶來不菲收益，而且大大有利于公司應對各種變化，但它要求領導付出額外努力，過濾組織成員們紛雜交錯的智慧。除非領導能準確斷定哪些是戰略計劃，哪些不是，否則，這將是一個讓人望而卻步的工作。
當然，一個戰略計劃一定要從環境與市場的實際情況開始，同時還取決于這家公司從技術上說是產品驅動、市場驅動還是客戶驅動。一個進行戰略性思考的領導會這樣問：市場在需要什么？我們要采取哪些步驟才能參與？我們有沒有、或者能不能搞到滿足市場需求的技術？
戰略計劃是一個方向性的東西，它不僅是一張如何從A處到B處路標圖，而是商場指南針。管理大師克蒂芬?柯維（Stephen Covey）說，這種挑戰就是你如何跨越過當務之急，觸及到重點，不要被今天的經營細節束縛，不要被今天的工廠擋住視線，五年之后，這個工廠可能已經停產，或者改成了其他產品生產線。
在通用電氣的管理培訓中心，每人都要放下肩頭的所有擔子，全身心地投入到學習之中，不允許任何分心。一個人很難走出日常運營的舒服區，轉入理念級的工作，不少人真的覺得自己有脫離癥！
特別記住，戰略計劃不是財務驅動，一個具體的財務目標會抹殺有創造力的戰略思考。當杰克?韋爾奇掌權之前，通用電氣公司的戰略計劃已經變成一個怪物，每個部門都有自己的年度計劃，所以戰略計劃的制定人員竟占去整個公司總部一半。韋爾奇把這些人全解雇了，因為他需要整個公司的戰略計劃，而不是各個部門的未來數字。
韋爾奇的戰略計劃并非源自個人預想，而是對集體討論結果的篩選。但是如果韋爾奇只是把新的戰略計劃書發下去，代替各部門原來的數字，那他的公開交流與戰略計劃仍然是單向的，屬半成品。韋爾奇調整部門配置，重新選擇了戰略計劃的參與者與執行者，新計劃必須有新結構與新的定位。
皮克國際（Picker International）是一家醫療診斷設備制造商，1992年，這家公司意識到自己應該開展租賃與維修業務，與通用電氣競爭，為此皮克國際成立的皮克金融集團（PFG）。拉里?米勒（Larry Miller）時任PFG總裁，他說："我們當時的戰略就是與一家租賃公司合作，直接進入租賃業100強，而且皮克集團也沒有成本與風險。首席財務官建議與LDI租賃公司合資，雙方共擔風險與財務投資，在當時的租賃業屬于前所未有。"
"下一步就是找合適人選，LDI派來的一位運營經理，擅長融資。我來負責營銷與銷售，因為小客戶我們也不想放過，還從通用電氣挖來一位租賃部高管，負責公司管理。"
運營戰略計劃范文2
關鍵詞：企業戰略管理 核心競爭力
自上世紀90年代以來，經濟發展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環境變得越來越復雜，企業經營的風險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業要想立于不敗之地，行而有效的戰略管理是企業必須重視的方面，同時，樹立戰略意識，促進戰略管理，提高企業的戰略管理技能。和大企業一樣，戰略管理的成敗直接關系到中小企業能否實現可持續發展。
一、我國中小企業的戰略特征
中小企業是相對于大企業而言按照不同的方式劃分的生產規模較小的企業。與大企業相比，中小企業自身具有企業規模小，資金力量單薄，經營品種單一等特點?；谶@些特點，決定了中小企業不可能制定類似于大企業的戰略管理，中小企業的戰略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰略。
1.戰略管理意識不強
中小企業的戰略通常是突發形成的，而不是事先設計制定好的；更多的時候，中小企業的戰略管理的制定更容易受企業家個性、價值觀和志向的影響；戰略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業而言，戰略計劃更多的時候類似于規劃的決定過程。
2.靈活性
長期計劃對對中小企業而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業在戰略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業本身具有的一些特點，當外部環境發生變化時，由于中小企業的戰略期限相對較短，相對于大型企業，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。
二、當前中小企業存在的戰略管理問題
1.輕戰略制定，重戰術制定
很多企業目前存在這樣的現象，即忽略企業的戰略使命，對戰略的關注點還停留在眼前的短期利益層面上，導致一些企業錯把競爭戰術當作企業的戰略。這種“輕戰略，重戰術”的觀念也使得企業在經營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業的管理效率低下。
2.戰略管理內容的制定缺乏細化
雖然很多的企業也已經認識到企業戰略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰略制定和策劃的能力，同時出于對“經濟”的考慮，也導致一些中小企業的戰略管理的制定只停留在空洞的目標和口號上，缺乏科學的方法和工具的支持。
3.過多的考慮成本因素
我們國家的中小企業由于經過一些特殊的經濟發展歷程，對于核心競爭力的培養并不是十分的注重，大部分的中小企業還是停留在依靠低成本獲取各種關鍵的資源，“關系就是生產力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業的成功模式來制造自己企業的成功，這種行為直接造成了中小企業低水平的競爭力，企業層面則直接表現為核心競爭力的缺失。
三、中小企業戰略管理改變現存問題的關鍵
1.戰略計劃的制定與執行
制定戰略計劃的目的是為了使企業更具有競爭力，因此，對中小企業而言，戰略計劃的制定應該達到以下目標：具有實質性、能夠對企業的目標及其實現提供準確的分析框架；充分利用市場機會，與企業的能力和資源相適應，根據企業的資源和創業者的管理能力來確定可接受的風險度。
企業戰略計劃的制定離不開企業對內外環境的分析和機會的識別，這對中小企業而言也不例外。行業環境涉及供應者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環境的透徹分析，可以提高企業識別機會的能力，為企業戰略管理的制定降低戰略風險。在制定戰略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關鍵的?，F在的市場環境變化快且復雜，在當前這種復雜多變的環境下，非私人信息有可能會誤導戰略制定者對環境的理解。有其是小企業常常處在不完全信息的狀態下，因此，對中小企業來說，在制定傳略規劃時要充分考慮內外環境變化及信息的來源。 在執行戰略計劃時，中小企業要充分考慮阻礙戰略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導致企業戰略經常失敗的主要原因。
運營戰略計劃范文3
財務分析的意義是以會計核算、報表資料和其他相關資料作為依據，對企業以前和現在的償債能力、盈利能力和營運能力等進行的分析與評價。隨著社會的高速發展，經濟騰飛，企業面臨越來越大的競爭力，要想使自己的企業在不斷更新的現代社會中立于不敗之地，就要有獨特的競爭力和創新性。財務分析在激烈的競爭中為企業提供精確的市場信息，同時，通過數據更了解自己的企業問題和優勢。
二、現今企業財務分析存在的問題
傳統的財務分析早已經跟不上了社會的步伐，企業需要更科學、更合理、更廣泛、更精確的財務分析構架。以往的企業財務分析存在的問題很多。
(一)對財務分析的作用認識不夠企業的財務分析主要的作用是總結以前經營成果、分析現在的財政狀況、預知未來的經營方向。是企業重要的管理資料來源，更是重要決策的核心思想。但是現如今更多的企業只重視生產經營、企業管理，忽視了企業財務分析的重要性，沒有意識到財務分析的指導作用。
(二)財務分析方法的不健全財務分析的方法一般為比較分析法和比率分析法，這兩種方法都有幾處不健全的地方。第一是沒有很好的比較基礎，在分析企業如今的情況時，沒有好的參照物作為比對，不能最好的分析出當前的形式利弊。第二是分析的滯后性，分析的都是歷史數據，在這些歷史數據中尋求可行性，但都是靜態的分析，缺乏動態性和技術性。第三是分析的淺顯性，在財務分析的報表上能看到經營的結果，只能讓企業管理者看到經營中出現問題位置，而不能提出解決的方法。
(三)財務分析的結果沒有在現實生產中得到體現很多公司在經過很復雜、繁瑣的財務分析后，并沒有把財務分析的結果運用到公司的生產經營中來，讓財務分析成了一場毫無意義的例行公事。這樣既浪費了公司的人力、財力，又沒能科學合理的進行生產經營。財務分析是一個必須要認真對待的工作，不僅要體現在做財務分析的精確、合理上，更體現在嚴格按照財政分析結果執行上。
(四)做財務分析的人員的素質有待提高以往的財務分析的人員大多都是金融專業的人才。但是現如今，企業的財務分析人員，不但要需要有財務分析的專業素質，更需要有管理和執行經營的能力。因為現在企業的財務分析還要提出關于企業未來的發展前景、公司今后的運營方向。
三、基于管理控制的企業財務分析體系的構建
運營戰略計劃范文4
加州森尼韋爾市， AMD（NASDAQ： AMD）與南通富士通微電子股份有限公司（NFME）（SZSE： TFWD）今天簽署確定協議，宣布將共同成立合資公司，新公司整合了AMD馬來西亞檳城和中國蘇州高出貨量封裝測試（ATMP）工廠及經驗豐富的員工，以及南通富士通的外包半導體封裝測試（OSAT）專業技術。整合結束后，新的業務可以充分借助5套設備的出貨量及工廠下屬的約5800名員工，打造差異化封裝測試能力和產量，為更廣泛的客戶提供服務。這一交易計劃于2016年上半年完成，目前正在等候監管機構批復。
AMD高級副總裁兼首席財務官和財務主管Devinder Kumar表示：“創建一個新的合資公司是AMD持續進行戰略轉型的一部分。新公司將AMD的高出貨量封裝測試工廠及經驗豐富的員工與南通富士通在外包半導體封裝測試方面的專業技術相結合。南通富士通是一個理想的合作伙伴，它擁有卓越的視野和商業計劃，能夠在交易落地之際成功引領這個合資公司。我們一直在明確不斷發展的投資重點，放在能夠促進長期盈利增長的差異化設計、高性能技術及產品方面。合資公司的成立帶來了顯著的資產貨幣化，能夠進一步增強我們的資產負債表?！?/p>
通富微電總經理石磊表示：“AMD有著世界先進的封裝測試工廠以及高出貨量的歷史業績。AMD先進的技術和豐富的經驗給予了南通富士通強力補充。新成立的合資公司將助力南通富士通提高研發能力，并進一步增強全球企業聲譽。合資公司也將加強南通富士通在進一步邁向國際市場、尋求更多客戶方面的機遇，助力南通富士通成為世界領先的封裝測試公司?！?/p>
合資公司的成立標志著AMD戰略計劃又邁出了重要一步，該戰略計劃的目的在于明確重點，打造偉大的產品的同時從長遠角度來看，加強公司的供應鏈運營管理。通過提供額外的規模，以及現金注入及無工廠業務模式帶來的資本支出的降低，從而增強公司的資產負債表。
合資公司定位明確，意在抓住半導體封裝測試服務（SATS）需求不斷增長的大好機遇。Gartner市場研究公司的調查結果顯示，2015年SATS市場的預期收益將達274億美元，較去年同期增長41.1%。2014-2019年復合年均增長率預計將達4.6%，預計到2019年，市場總收益將達340億美元。
運營戰略計劃范文5
[關鍵詞]風險投資風險投資后管理內容增值服務和監控
風險投資后管理包括了除現金投入外的其他一系列投入（Fried和Hisrich，1995），Tyebjee和Bruno（1984）將風險投資后管理的內容歸納為4個方面：幫助招募關鍵員工、幫助制定戰略計劃、幫助籌集追加資本、幫助組織兼并收購或公開上市等。隨著風險投資實踐的發展，國內外一些學者在Tyebjee和Bruno的基礎上對風險投資后管理的內容作了進一步的研究。
一、國外研究綜述
Gorman和Sahlman（1989）發現風險投資家在投資后參與管理活動上大約花費60%的時間，他們根據對風險投資家的調查得出如下的結論：風險投資除了向被投資企業提供資金外，還提供建立投資者網絡、評估和制定經營戰略、為管理團隊物色合適人選等三方面的支持。
Barney等（1996）發現風險投資家為被投資企業提供的幫助可以分為兩類：一類是經營管理建議，包括提供有效的財務建議，提供合理化的經營建議、提供合理化的管理建議等；另一類是運營幫助，包括為被投資企業介紹客戶、介紹供應商、幫助被投資企業招募員工等。
Dotzler（2001）發現風險投資家的管理參與活動包括融資顧問、戰略建議、招募高層管理者、充當CEO智囊團、組織和激勵體系建設、管理層業績反饋、選擇其他專業服務（如法律等）、與其他公司的戰略聯系、營銷、工程技術咨詢等多個方面。
Knockaert等（2005）將風險投資后管理活動分為監控活動和增值活動兩部分，其中，風險投資家的監控活動包括監控財務狀況、監控市場營銷狀況、監控股權變動、監控CEO的報酬、監控追加借款等；增值活動包括制定戰略計劃、充當管理團隊的參謀、招募CEO或CFO等高層管理人員、招募新員工、聯系潛在客戶、組建有效運行的董事會、運作管理等。
二、國內研究綜述
和許小松（1999）將“Post-investmentActivities”譯為“投資后管理”，并指出其內容包括“設立控制機制以保護投資、為企業提供管理咨詢、募集追加資本、將企業帶入資本市場運作以順利實現必要的兼并收購和發行上市”。
項喜章（2002）指出風險投資后管理的主要內容可分為兩部分即增值服務和監控，增值服務是風險投資家為被投資企業所提供的一系列咨詢服務，具體內容包括：幫助尋找和選擇重要管理人員、參與制定戰略與經營計劃、幫助企業籌集后續資金、幫助尋找重要的客戶和供應商、幫助聘請外部專家、幫助實現并購或公開上市。
付玉秀（2003）通過調查發現風險投資企業對被投資企業監控主要包括對重大決策的制定、重大人動、資金運用、財務狀況、市場營銷等活動的監控，對經營計劃的制訂的監控強度一般，而對被投資企業的融資行為和日常經營監控較弱；風險投資家向被投資企業提供的增值服務主要是參與制定戰略與經營計劃、輔助財會管理、幫助企業籌集后續資金、幫助聘請外部專家、提供管理技術/經驗知識、傳授營銷技能開拓市場、幫助尋找重要的客戶和供應商。
三、國內外研究述評
綜合國內外有關風險投資后管理內容的研究，本文歸納出風險投資后管理的主要內容包括增值服務和監控兩部分，并認為，增值服務主要包括風險投資企業為被投資企業提供的戰略上的支持、關系網絡資源上的支持、人力資源管理上的支持、后續融資上的支持、生產運作上的支持等幾方面（Liu、Cui和Fan，2006；Liu和Fan，2006）；風險投資企業對被投資企業的監控主要包括對被投資企業重大決策、經營計劃的制定、重大人動、市場營銷狀況、財務狀況、資金運用、運營績效等的監控。
參考文獻：
[1]FriedVH.andHisrichRD.Theventurecapitalist:Arelationshipinvestor[J].CaliforniaManagementReview,1995,37(2):101～113
[2]TyebjeeT.T.,BrunoA.V.Amodelofventurecapitalistinvestmentactivity[J].ManagementScience,1984,30(9):1051～1066
[3]GormanM.andSahlmanW.A.Whatdoventurecapitalistsdo?[J].BusinessVenturing,1989,4:231～248
[4]BarneyJ.B.,BusenitzL.W.,FietJ.O.,etal.Newventureteams''''assessmentoflearningassistancefromventurecapitalfirms[J].JournalofBusinessVenturing,1996,11(4):257～272
[5]DotzlerF.Whatdoventurecapitalistsreallydo,andwheredotheylearntodoit[J].TheJournalofPrivateEquity,2001,winter:6～12
[6]KnockaertM.,LockettA.,ClarysseB.,etal.Dohumancapitalandfundcharacteristicsdrivefollow-upbehavourofearlystagehightech.VCS[A].VlerickLeuvenGentManagementSchoolWorkingpaper,2005,20
[7]許小松:風險資本市場理論與實踐[M].北京:中國經濟出版社,2000
運營戰略計劃范文6
關鍵詞:企業財務;核心競爭力;提升策略;探討
財務核心競爭力是促進企業持久發展的重要推動力，當今社會是知識經濟時代，企業財務管理工作的重要性日益突出，對于企業資源配置效率以及戰略發展計劃的制訂與實施起著關鍵性的影響作用，直接關系到企業的生存與發展。企業財務核心競爭力并不是一個獨立的概念，而是由財務管理與核心競爭力兩者互相結合的產物，其形成與發展能夠有效促進企業整體競爭能力的提升。一般企業財務能力主要包括企業的盈利、償債、成長以及運營等各方面的能力，是一個相對分散的概念，而企業財務核心競爭力則是指由上述所有一般財務能力構成的共同體，并不特指某一方面的具體能力。
一、企業財務核心競爭能力的相關理論綜述
財務的核心競爭力是企業制定各項工作戰略發展計劃的重要指導依據之一，在高效的運行機制下，財務工作人員能夠積極地調動、支配、運行企業一切財務資源，這是最基本的財務能力，然后再經過整合、協調、提升等成為一種累積性的財務知識，令企業在市場競爭環境中超越對手，脫穎而出，實現企業財務價值管理目標的最大化。一般來說，財務核心競爭能力的特征主要包括:異質性、戰略價值性、動態性、整合性以及內在性等等。企業財務核心競爭力的形成是一個動態的過程，是企業內部所獨有的一種隱藏性的知識技能與綜合管理能力，對于企業的長期發展而言具有極大的戰略價值。此外，隨著其應用程度的加深，財務核心競爭力的價值也隨之提升，有利于促進企業朝著更加充滿活力的新領域發展。
二、企業財務核心競爭力存在的問題
(一)財務核心競爭力認知不足首先，企業內部管理層和員工對于財務核心競爭力的認知并沒有形成統一的觀念，自然無法深入挖掘、發展企業財務核心競爭力的價值。其次，不少企業對財務管理的要求還停留在追求利潤最大化的層次上，而在當今市場經濟環境下，實現企業價值的最大化才是最根本的目標。最后，盡管部分企業意識到財務核心競爭力的重要性，但只是一種定性認識，并沒有對其進行定量分析，分析企業不足并以此為依據有針對性地制訂發展戰略計劃。(二)財務戰略目標不明確不少企業在發展過程中經常只注重眼前利潤，卻忽視了長遠的發展目標。小型企業中，貸款所占的投資比重較大，這就意味面臨的風險也就越大。為了能夠盡快收回投資成本，這些企業往往會選擇進行多元化投資，而由于缺乏明確的財務戰略目標，對于如何投資、具體流程等細節問題并沒有清晰的規劃，導致企業的投資行為通常帶有較大的盲目性與短期目標性，絕大多數情況都是投資失敗，反而令企業的生存與發展陷入困境。(三)財務觀念缺乏創新性在一些中小型企業中，企業管理者并沒有緊跟時展，及時地對財務工作的理念、治理結構、工作內容等作相應的調整與創新，仍然采用舊的管理模式，導致企業經營跟不上社會的發展步伐。除此之外，財務部門的工作人員自身也不夠重視財務管理工作，只是機械性地填寫報表、憑證，而報表的實際用途卻沒有充分利用起來，造成資源的浪費。
三、提升企業財務核心競爭力的具體對策
(一)完善財務經理招聘工作財務經理屬于企業中層管理人員，除了應具備深厚的專業基礎知識外，還需擁有一定的實際項目操作經驗。大多數企業在招聘財務經理時都要求具備較高的成長性，即在新環境中快速成長、學習的能力，這是做好財務管理工作的基本要求。由于財務管理的很多工作內容都與政策法規、制度規章等有著直接的聯系，而這些政策規定并不是一成不變的，會隨著社會經濟的發展形式而不斷變化，這就要求財務工作者應時刻保持學習意識，快速理解并消化吸收新的財務知識內容，尤其是財務經理更應如此。除此之外，還要求財務經理具有較強的管理能力與人際關系處理能力，能夠快速協調、分配好部門內部各項工作以及部門與部門之間的和諧關系，這也是財務經理的基本工作內容。(二)加強信息技術應用在傳統的工作模式下，財務部門的報銷工作往往費時長且手續復雜，既占用了員工較多的工作時間，也影響了領導正常工作的安排計劃，大大降低了企業的運營效率。財務部門每天需處理的工作量較大，需要對大量原始單據進行審批、編制記賬憑證、錄入信息系統等一系列繁復的操作，導致財務部門的整體管理效率也不高。隨著科學技術的快速發展，加強信息技術在財務工作中的應用，引入現代化技術軟件是提升企業財務核心競爭力的必然選擇，通過軟件技術平臺，高層領導可以隨時隨地對相關單據或文件進行簽字處理，員工則可以快速輕松地查詢報銷審批的工作進度，領導簽字后，經財務工作人員確認后，報銷款項即刻到賬，員工可以直接從銀行或自助取款機提現，自動生成報銷憑證上傳至財務處?，F代化信息技術的應用，不僅可以有效提高企業的辦公效率，降低企業運營成本，同時還保證了財務工作中資金調用的公開透明度。(三)轉變企業財務戰略管理思想企業財務核心競爭力對于企業的長久可持續發展有著積極的促進作用，從本質上來看，體現了企業的戰略財務管理思想。隨著社會經濟形勢的變化，企業的戰略思想與財務管理工作兩者之間的關系日益親密。所謂的財務戰略管理是指財務經理或企業管理者根據企業長期發展目標以及內外部環境變化所制訂的整體戰略計劃，依靠企業內部高效的運營機制將其付諸實踐，在具體的實施過程中，財務工作人員嚴格控制動態管理過程，不能只是簡單地從財務理念角度出發，還應當注重追求財務管理目標的最大化，憑借企業財務戰略管理思想，基于全局來思考、設計財務管理工作的內容、組織結構、行為等等，不僅要滿足當前的生存需求，更應著眼于企業未來的發展目標。
四、結語
綜上所述，提升財務核心競爭力是促進企業持久發展的一種戰略觀，在財務管理工作中，企業應主動積極地構建自身財務核心競爭力，并以此為契機提高整體的競爭能力。只有這樣，才能最大程度地實現企業的財務管理目標，令企業在激烈的市場競爭環境中贏得一定優勢，實現長久可持續的發展。
［參考文獻］
［1］蔡旺清，蔡旺．廣州市中小企業財務核心競爭力形成機理研究［J］．中外企業家，2012(05)．
