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運營戰略分析范文1
關鍵詞：飯店業；進入期；穩定期；運營一、飯店一般運營狀況
1.普通飯店業運營狀況
對于普通飯店業而言，隨機入店的消費者一般來說各個店都有，而且對各個店來說幾乎是平等的。除了位置在火車站和汽車站的飯店外，僅靠隨機消費者飯店無法維持生存。所以飯店是否盈利以至興隆取決于在一定消費水平，其吸引的回頭客以及回頭客帶來的客人的多少。
而按常理，如果某個人在某個餐館就餐之后不滿意，他幾乎不會再來這家餐館，如果就餐后感覺基本還可以，那他再來的可能與前次就餐的滿意度成正比?，F在社會經濟條件逐漸轉好，人們往往寧愿稍微多增加一些花費也不愿委屈自己。所以可以看到，到了就餐的時間有的飯店賓客盈門，店內應酬不及，有的飯店門可羅雀，店主望眼欲穿。
2.宴會類飯店業的運營狀況
宴會大致可區分為若干類型，主要是出嫁迎娶類、家族儀式類、親人聚會類、朋友聚會類、商務洽談類、變相投資類。
出嫁迎娶類、家族儀式類、親人聚會類宴會，宴會的質量關系到宴會后宴會牽頭人在家族親人中的聲譽形象地位問題，若餐廳選擇檔次低，服務差、口味差、份量不足，則會引起廣泛的非議，對牽頭人的利益會產生極大的間接影響；
朋友聚會類宴會，宴會的質量關系到宴會后宴會牽頭人在朋友當中的評價、印象、以及他人對宴會牽頭人精神品質、財力的各種揣測，一個慷慨的宴會牽頭人往往能夠博得朋友同事的更多尊重，也使他今后開展工作無形中減少很多阻力，甚至一次成功的宴請就能奠定一項事業的基礎；
商務洽談類宴會，宴會的質量影響到宴會后宴會牽頭方在商務洽談相對方心目中的地位、以及商務洽談相對方的利益預期、商務洽談相對方對宴會牽頭方負責人的評價、印象、以及商務洽談相對方對宴會牽頭方負責人精神品質的各種揣測；
變相投資類宴會，宴會的質量更是對變相投資目的有著絕對的決定作用，宴會牽頭人在宴請以及其他事項中有稍微的閃失就會對變相投資目的的實現產生巨大的影響，嚴重者達到前功盡棄，無法挽回的程度，所謂一招之失，全盤皆輸。
宴會在社會生活中有著如此重要的地位，能夠產生如此巨大的影響。宴會的牽頭人怎么會糊里糊涂做出選擇呢？宴會的牽頭人對飯店的選擇怎么會是無意識行為呢？宴會的牽頭人對飯店的選擇怎么會是隨機行為呢？怎么能說宴會的牽頭人對飯店的選擇沒有絕對的依據呢？所以舉辦宴會的飯店的選擇一定會得到有心的宴請者的高度重視，至少在宴請前對可選飯店是有所了解的。這就是為什么有的飯店價格貴卻顧客盈門，座位能預定到一星期以后，為什么有的飯店打折，定一桌送一桌都沒人去。
宴會服務提供的價值包括食物飲料的價值但不僅僅局限于此，姑且稱超出部分為無形價值，如果某飯店提供的無形價值很多，當然顧客盈門，欲拒不能了；如果某飯店亂經營，那當然是倒找錢也沒人來此地聚結親友了，這樣的餐廳給人帶來霉運（極不利的間接影響）是必然的，所以顧客對它的恐懼和躲避也是必然的。分析到這里，我們對常常能看得到的現象，如門對門，門挨門的飯店為何冰火兩重天，一個赤道、一個極地，就一清二楚了。
1.普通飯店業的戰略階段性特點分析
（1）進入期
飯店在開業后最初一段時間屬于飯店的進入市場期，大約三個月左右。這一時期飯店主要通過廣告吸引顧客或等顧客自己來。這一段時期的作用是菜品、口味、服務風格為周邊大眾所了解，形成市場印象，獲得市場定位。這一段時間是以隨機消費者為主的時期，大致過程是：①被稱為無信息而入店消費的隨機消費者（初次消費者）和因好奇而入店消費的客人（初次消費者）的隨機消費者來之后，部分人感覺可以，部分人感覺不好，正負面消息開始散發出去。感覺好的人還會來，感覺不好的人就不來了；②聽說不好的人基本不會來，聽說好的人會來，是所謂受曾經的消費者的影響而進店消費的消費者（初次消費者）。受曾經的消費者的影響而進店消費的消費者（初次消費者）與被回頭客帶來的消費者（初次消費者）在消費之后會對飯店形成印象，感覺好就會再來消費，感覺不好就不再來，關于該飯店的評價也會散播出去；③回頭客感覺好時下次還回來。步驟②、步驟③會循環發生；步驟①、步驟②步驟③會長期同時進行；這一時期的特征是關于該飯店的消息逐漸增加，逐漸在周邊大部分人當中形成穩定的印象，認為好的人和認為不好的人的比例會趨于穩定，認為好的人會反復多次來，直到某次留下壞印象或條件不允許時終止，認為不好的人就基本一直不來。這時飯店的經營就進入到穩定經營期。通過分析發現，壞消息的作用比好消息的大。壞消息會導致聽到的人完全不來，更不會成為回頭客；好消息可以使大部分聽到的人來消費一次，但只有一部分人成為回頭客。
（2）穩定期
飯店進入這一階段經營趨于穩定，消費者主要由三個類型構成：第一類是穩定的回頭客，第二類是極少數信息沒到達的本地隨機消費者，第三類是臨時來這里的隨機消費者（印象好也成不了回頭客）。進入到這個時期，飯店如果屬于盈利的，繼續保持經營風格，盈利能保持很長時間；進入到這個時期飯店如果屬于虧損企業，則很難改觀。
2.宴會類飯店業的戰略階段性特點分析
已經分析過，人們在決定宴請時大多會對舉行宴會的飯店作慎重了解，很少有不了解就盲目行動的消費者。所以宴會類餐廳最初推出時比較困難，需要大規模做廣告，給予優惠，才有人敢把影響不大的宴會定在這里，進而產生好口碑后才有人把重要的宴會定在這里。
（1）進入期
宴會類飯店在開業后最初一段時間屬于飯店的市場進入期，大約半年左右。這一時期飯店主要通過廣告吸引顧客。這一段時期的作用是飯店菜品、口味、服務風格為周邊大眾所了解，形成市場印象，獲得市場定位。
這一段時間是以隨機消費者為主的時期，大致過程是：①被廣告吸引，隨機消費客戶在這里舉辦一般性宴會，牽頭人和賓客都會對飯店產生印象。部分人感覺可以，部分人感覺不好，正負面消息開始通過牽頭人和賓客散發出去。牽頭人和賓客中感覺好的人還會來這里作為牽頭人舉辦宴會，感覺不好的人就不可能來；②聽說不好的人基本不會來舉辦宴會，聽說好的人會來牽頭舉辦宴會。宴會牽頭人和賓客會對飯店形成一定的印象，正負面消息開始傳播出去，牽頭人和賓客中感覺好的人會來這里舉辦宴會，感覺不好的人不會來。③回頭客可以拉很多人來這里參加宴會，其中有一部分人會再次來牽頭舉辦宴會；步驟②、步驟③會循環發生；步驟①、步驟②、步驟③會長期同時進行；這一時期的特征是關于該飯店的消息逐漸增加，逐漸在周邊大部分人當中形成穩定的印象，認為好的人和認為不好的人的比例會趨于穩定，認為好的人會多次來牽頭舉辦宴會，直到某次留下壞印象或條件不允許就終止，認為不好的人就基本一直不來。這時飯店的經營就進入到穩定經營期。通過分析發現，壞消息的作用是阻止人們來這里牽頭舉辦宴席，好消息的作用是能拉來人牽頭舉辦宴席，賓客當中對飯店印象好的人還會來這里舉辦宴會，舉辦宴會的人數快速增加。直到某個時間達到飯店接待極限或好壞消息達到平衡，飯店接待人數基本穩定，就進入了穩定期。
（2）穩定期
飯店進入這一時期經營趨于穩定，消費者主要由兩個類型構成：第一類是穩定的回頭客，第二類是通過了解后來這里牽頭舉辦宴會的人。飯店進入到了這個時期，如果屬于盈利的，繼續保持經營風格，盈利能保持很長時間；飯店進入到這個時期如果屬于虧損企業，則很難改觀。
以上因為廣告被吸引來的消費者和接受他人邀請而來的初次來的賓客可以看作是隨機消費者；聽到正面評價后來牽頭舉辦宴會的人可以看作是受曾經的消費者的影響而進店消費的消費者（初次消費者），他的賓客可看作隨機消費者；牽頭人和賓客中有人再次來這里牽頭舉辦宴會，稱為回頭客，被回頭客請來的賓客看作是被回頭客帶來的消費者（初次消費者）。（作者單位：西安外國語大學）
參考書目：
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運營戰略分析范文2
關鍵詞：TD-LTE；發展策略；國際漫游； USIM卡
2010年12月份，工信部批復同意TD-LTE規模試驗總體方案，將在上海、杭州、南京、廣州、深圳、廈門等六個城市組織開展TD-LTE規模技術試驗。這是繼2010年10月TD-LTE增強型成功被國際電信聯盟確定為4G國際標準后，中國布局4G的又一關鍵性舉措。由于TD-LTE起步較晚，發展中必然會遇到諸多困難。本文從技術層面和經營角度，對我國發展TD-LTE過重中需要注意的問題進行了分析。
1 中國移動要發展TD-LTE，重點要實現TDD/FDD的融合與兼容
要把實現TD-LTE與LTE FDD的融合作為當前TD-LTE發展至關重要的戰略目標。既要確保中國移動的TD-LTE客戶能夠走出去，實現國際漫游，也要確保國外運營商的LTE客戶能夠進的來，使其能漫游到中國移動的TD-LTE網絡。下面我們分析一下TD-LTE與LTE FDD融合的可行性與必要性。
從3GPP標準進展來看，預計今年3月將完成包括FDD和TDD在內的LTE又一個新版本Release 10即LTE-Advanced（LTE-A），3GPP TD-LTE和LTE FDD標準進度一致。從技術層面講，TD-LTE和LTE FDD存在非常大的共通性，技術差異不超過15%。LTE FDD和TDD的媒體介入控制層（MAC層）以及網絡層的結構都是相同的，其他關鍵技術也基本一致，其差異主要體現在物理層幀結構上[1]，如圖1所示。此外，LTE從一開始就同時對FDD和TDD進行了優化設計，兩種模式下可以獲得相近的頻譜利用率。這些都為LTE TDD和FDD的融合奠定了基礎。
盡管兩者在標準方面保持了同步，但由于TD-LTE是由中國提出的3G技術TD-SCDMA演進而來，而LTE FDD則經由歐洲3G標準WCDMA演進，從目前的全球3G網絡部署情況看，WCDMA市場規模遠超過了TD-SCDMA。因此，無論從技術成熟度還是產業規?；瘉砜矗現DD LTE的商用部署都領先于TD-LTE。中國移動要發展TD-LTE，就必須要借助融合來促進快速發展，大力推進兩者的融合，推動TDD/FDD共模，爭取產業界的支持，避免再次陷入TD-SCDMA一樣“曲高和寡”的局面。這樣才能使今后TD-LTE的發展充分享受到規模效應，從而把TD-LTE做成真正的國際標準。
2 TD-LTE網絡使用的頻段和終端要考慮國際通用性
要推進TD-LTE的快速發展，使TD-LTE成為國際標準，必須要考慮網絡使用頻段和終端的國際通用性，從而實現不換卡、不換手機就可以國際漫游的目標。
在LTE頻段劃分方面，在2007年世界無線電通信大會（WRC07）上，將IMT-2000和IMT-Advanced統一為IMT，在頻譜使用上不再區分。LTE是一種IMT-2000技術，理論上已分配給IMT-2000的頻段（即2G與3G頻段）和WRC07大會上新劃分的頻段均可由LTE使用。目前3GPP LTE標準中定義了如下工作頻段：LTE FDD定義的頻段，除450MHz、3400-3600GHz頻段外的所有IMT頻段，即WRC-07大會上明確的698-806/862MHz（我國為698-806 MHz），2500-2690MHz頻段共298MHz頻率，以及己規劃的用于2G和3G中FDD業務的頻段；TD-LTE定義的頻段有1850-1920MHz、2010-2025MHz、2300-2400MHz和2570-2620MHz，共195MHz。國內對無線頻段的劃分情況為： 我國己在800MHz、900MHz、1800MHz和2000MHz等頻段為2G和3G系統中FDD業務規劃了350MHz頻率。我國在上述規劃頻段中已分配的FDD頻率共190MHz，尚未分配的FDD頻率為160MHz。在700MHz頻段（我國為698-806 MHz）共108MHz，廣電部門承諾在2015年完成電視模/數轉換后可釋放供寬帶移動使用。除了明確將2570-2620MHz分配給TDD技術以外，工信部表示，2500-2690內其他頻段的后續頻率規劃，將視IMT技術（TDD, FDD）發展及市場情況確定。此外，中國移動的TD現網還擁有1880-1920MHz和2010-2025MHz，以及2300-2400MHz頻段，如圖2所示。這些頻段為TD-LTE的應用創造了條件。
圖2 我國已分配的TDD頻段和共模需要支持的FDD頻段
Figure 2. TDD spectrum allocated in China and FDD spectrum for common-mode
運營戰略分析范文3
關鍵詞：平衡計分卡 燃氣經營企業 戰略業績指標體系
一、平衡計分卡運行原理
平衡積分卡是美國哈佛商學院教授羅伯特·卡普（Robert Kaplan）和美國復興方案公司總裁戴維·諾頓（David Norton）于1992年合作發表的“平衡計分卡：企業績效的驅動”一文提出的，被《哈佛商業評論》譽為“過去75年最重要的管理實踐之一”。 平衡積分卡將傳統的財務指標分析與非財務指標相結合構成策略性評價指標體系，它綜合了SWOT、KPI等一系列管理思想的精髓和精華，將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，從財務（Financial）、顧客（Customer）、內部經營流程（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）四個維度著手，把抽象的企業使命、愿景和戰略目標轉變為具體的行動方案、評測指標，使企業能在戰略高度上綜合、全面、系統地考評企業經營績效。
圖1 平衡計分卡原理圖
二、平衡計分卡改善企業戰略業績評價機理
平衡積分卡是為了求得企業在持續經營過程中能否具有核心競爭力和良好戰略業績的動態評價方法，始終把戰略和遠景放在其變化和管理過程中的核心地位，并將其與變化驅動因素聯系起來，構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，通過四因素相互驅動，把抽象的企業使命、愿景和戰略目標轉變為具體的行動方案、評測指標，使企業能在戰略高度上綜合、全面、系統地考評企業經營績效：通過財務業績指標，對企業的財務經營業績進行全面的評價，并為財務決策提供相關信息；通過顧客層面業績指標，對企業的顧客滿意度等方面進行評價；通過內部經營業績指標，對企業的創新能力、產品和服務質量、生產效率和管理水平做出衡量和評價；通過學習成長業績指標，對員工的工作能力及其他們對企業的滿意程度做出評價。平衡積分卡與戰略業績之間的邏輯關系如圖2所示。
平衡積分卡不但包括評價短期的、事后的、體現戰略始點與終點的財務指標，而且還包括了評價企業長期的、面向未來的、體現競爭優勢的非財務指標。它作為戰略業績評價的一種方法，能有效地評價企業未來的戰略業績。由圖2可見，平衡積分卡不僅能對戰略實施過程的業績做出面向未來的評價，而且還能通過戰略實施結果的業績指導下期戰略計劃的制訂。在此過程中，戰略控制系統是戰略性的，它融合于平衡積分卡實施的過程，對企業戰略業績進行了更有效的評價與管理。
三、平衡計分卡在燃氣經營企業戰略業績指標體系設計構想
城鎮燃氣經營行業是公共服務型行業，企業在生產運營中承擔著巨大的社會責任、安全責任。為此，始終把戰略目標和發展遠景放在企業管理核心地位的平衡計分卡，對注重企業效益、社會效益雙贏的城鎮燃氣經營企業是十分理想的業績考核評價工具和巨大的現實意義。結合城鎮燃氣行業特點，平衡計分卡在企業構建以戰略為導向的業績指標體系中可通過以下環節予以充分的運用：
1.以平衡計分卡四方面為導向篩選關鍵要素
以企業戰略目標為宗旨，以企業經營年度目標和重點發展任務為主線，梳理企業關鍵成功要素，從平衡計分卡的四個層面分別提取對于實現公司戰略目標具有重要意義的因素。
財務指標：營業收入與利潤增長，成本控制情況。
顧客：市場發展與開拓情況，品牌建設情況，安全管理情況，客戶服務情況。
內部經營流程：優化業務流程、氣源調度保障情況、信息化建設、工程建設與管理、人力資源管理、相關主管部門關系協調。
學習與成長：員工培訓、企業文化建設、管理或技術創新、勞動紀律情況、組織協調等個人素質情況。
2.基于關鍵要素分解考核指標，建立業績考核指標庫
針對每個關鍵要素，根據部門職責的相關性，提取相關部門的KPI指標與關鍵管理主題，使考核指標同企業戰略目標充分結合。如：財務指標中“營業收入”關鍵要素可分解為供氣收入、安裝收入、抄收率等定量指標；“成本控制”關鍵要素可分解為戶均工程成本、輸差率、人均管理費用、成本費用銷售率等定量指標。
3.基于公司賺了相關依純度，確定指標類型和權重
可根據指標同公司戰略相關程度，在平衡計分卡原則的分解指標中，分突破類、提升類、維持類、跟蹤類四大方面。
突破類：主要為同公司戰略高度相關，或公司當年的重要突破事項，或存在重大差距，需要公司、部門花費很多時間、資源、經歷完成事項。該類指標可進行權重為50%左右的權重考核。
提升類：主要為與公司戰略比較相關，或公司要求當年取得重要進度，需要公司、部門花費比較多時間、資源、經歷完成事項。該類指標可進行權重為30%左右的權重考核。
維持類：主要為過去經營比較好的指標，或以衡量日常運營是否正常，或安全指標，要求保持、不能降低的事項。這類指標可進行權重為10%左右的權重考核，甚至可設計為扣分指標。
跟蹤類：對公司戰略方向相符但尚不明晰對業務反映狀況，需要跟進和發展的指標，需要培養的試驗型指標，或非常成熟的過程性指標，可采取列示但不考核方式。
4.目標值的確定原則
可采取公司內企業發展水平對標和同發展階段行業公司對標、參照歷史數據、固定增長、期望值法等方式確定考核指標的目標值。目標值應盡量選取財務報表或由專業部門統一提供。
四、運用平衡計分卡中注重的問題
平衡積分卡是企業重要的戰略管理工具，在設計考核指標體系時，除了要緊密結合企業實際外，還需重點關注以下問題。
1.注重對考核指標的選擇
在借鑒企業以往發展基礎的同時，要結合集團公司戰略目標、行業標桿企業的優秀成果、行業政策要求等多方位盡量尋求較為權威合理的指標，并由公司專業對口部門結合集團年度管理重點、提出對口指標的綜合設置意見。
2.動態調整指標體系與權重
根據每年的戰略階段任務和內外發展形勢，應建立現有指標體系的動態調整機制。平衡計分卡的運用是從四方面、眾多指標衡量和評價一個主體，力求同時實現整體價值最大化，不同指標之間權衡側重則必須結合企業發展而動態調整，從而實現對所屬企業經營成果正確、客觀評價。
3.提高業績考核指標的可操作性
從國內建筑施工企業實施的經驗來看，有效的執行、全面的執行、全員的執行，是績效管理系統發揮其作用的關鍵的實施一個重點。對此，要求考核指標通俗易懂，并有較強的可操作性。
參考文獻
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運營戰略分析范文4
摘要：資本運營是一個具有多維度的系統工程，它與企業的未來發展息息相關，需要企業進行系統規劃。從資本運營的戰略內涵出發，通過對資本運營戰略制定工具的描述和資本運營戰略執行團隊組成的分析,試圖為企業的決策者建立一種企業資本運營的思維模式,從而促進企業資本運營的順利實施。
關鍵詞：資本運營 戰略 戰略制定工具 團隊
中圖分類號：F27 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）26－0036－02
資本運營是隨著我國社會主義市場經濟體制的建立而逐步形成的一種經濟現象。在《簡明經濟詞典》中，“資本運營”是指以資本最大限度增值為目的，對資本及其運動所進行的運籌和經營活動。根據《現代漢語詞典》的解釋，“運籌”有制定策略、籌劃之意；“經營”有籌劃并管理之意。筆者認為，資本運營是資本的所有者通過一定的精心籌劃將資本投入到生產或流通等領域，使之創造新的財富，從而獲得更大的資本增值或收益，并且對其產生的結果進行管理的過程。
從世界上著名企業發展史上看，資本運營是企業自身發展壯大的法寶。譬如，美國波音公司在創業階段正是通過公司上市實現了飛速發展；運用資本運營手段不僅實現了企業分拆、專業化發展，而且為以后的整合并購奠定了基礎。正如馬克思所說“假如必須等待積累使某些單個資本增長到能夠修建鐵路的程度，那么恐怕直到今天世界上還沒有鐵路。但是，集中通過股份公司轉瞬之間就把這件事完成了?！雹儋Y本化運營使金融和實業在產權上實現了血脈交融，為企業的健康發展提供了堅實的保障。雖然企業的目標是增強核心競爭力、發展壯大，但如果不具有資本運營的能力，就必然在競爭中處于不利的地位。
由于資本運營是一個具有多維度的系統工程，它與企業的未來發展息息相關，需要企業進行系統規劃。本文從資本運營的戰略內涵開始，通過對制定資本運營戰略制定工具的描述和資本運營戰略執行團隊的組成，筆者試圖為企業的決策者建立一種企業資本運營的思維模式，從而促進企業在資本運營的順利實施。
一、資本運營戰略的內涵
筆者傾向于戰略是一種思維方式的觀點，其核心是決定企業朝著哪一方向發展。因此，企業的資本運營戰略應包含三個層次的內容：一是選擇何種資本運營途徑尋求發展；二是資本運營方式的實施；三是資本運營后的整合和有效的管理以達到預期的戰略目標。從資本運營的實際操作過程來看，第一階段制定企業的資本運營戰略是關鍵。
企業的戰略是確定和權衡企業優勢和劣勢的過程。企業的資本運營戰略是企業總戰略的一個分支，要服從總體戰略的部署。面對競爭激烈的市場，企業的戰略主要表現為擴張、收縮和轉型等三種形式。為此，資本運營戰略則圍繞著這三種形式展開，其目的是通過資本運營后選擇那些能夠增加優勢、彌補劣勢的產業或公司。
擴張型資本運營戰略是指企業處在一個良好的經營環境中，通過兼并和收購等方式，實現擴大自己的產能或鞏固在市場中的某種地位。收縮型基本運營戰略是擴張型資本運營的逆操作，通常是放棄規模小或貢獻小的業務，放棄與公司核心業務無協同或協同較少的業務，其根本目的是為了提高企業的運行效率，實現企業價值最大化。收縮型資本運營戰略的主要表現形式為資產剝離、業務重組、公司分立、分拆上市等。轉型資本運營戰略是運用擴張型資本運營戰略和收縮型基本運營戰略的方式，把企業的資本實力界定在多個主要產業內發展，形成多個核心事業，最終實現多元化發展。
二、資本運營戰略制定的方法
由于企業資本運營戰略分為資本擴張型戰略、資本收縮型戰略和轉型資本運營戰略三種類型，筆者挑選以下幾種制定資本運營戰略的工具進行簡述，期待企業根據自身的實際情況綜合利用，制定出適合自己的資本運營戰略。
1.波士頓矩陣（BCG矩陣）
波士頓矩陣是1970年美國波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）設計的，基本思路是把企業經營的全部產品組合作為一個整體來分析，從成長性和相對市場份額兩方面考慮企業的產品是否合理，幫助企業確定戰略。企業具體的戰略模式是發展明星業務，穩定金牛業務，促使金牛業務成為明星業務，而瘦狗業務則應逐步剝離或關閉。
2.SWOT分析
SWOT分析是當前最實用也最流行的一種分析方法。所謂SWOT分析法，就是以分析企業內部的強項（Strengths）和弱項（Weaknesses），以及外部環境的機遇（Opportunities）和威脅（Threats）為基礎制定企業的戰略?；舅悸肥牵浩髽I的戰略制定必須使其內部能力（強項和弱項）與外部環境（機遇和威脅）相適應，以獲得成功。
同時，SWOT分析還可以作為選擇和制定戰略的一種方法，即SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。SO戰略是依靠內部優勢去抓外部機會的戰略；WO戰略是利用外部機會來改進內部弱點的戰略；ST戰略是利用企業的優勢，去避免或減輕外部威脅的打擊；WT戰略就是直接克服內部弱點和避免外部威脅的戰略。
3.波特方法
美國管理學家邁克爾?波特創立了五力模型、價值鏈。
五力模型是邁克爾?波特對競爭環境結構作了研究之后，認為五種競爭力量決定某一行業的吸引力。這五種力是：進入行業的障礙；替代產品的威脅；買主侃價能力；供應商的侃價能力和現有競爭者的競爭能力。它是研究和檢查企業競爭的結構化的方法。
供應鏈是邁克爾?波特用來彌補以往的競爭戰略分析中只考慮了市場結構對企業贏利能力的分析，缺少企業對自身分析不足的缺陷。供應鏈由差額與價值活動構成，差額是企業創造的總價值與進行價值活動的總成本之間的差值。價值活動包括基本活動和輔助活動。基本活動包括內部后勤、生產作業、外部后勤、市場和銷售、服務等；輔助活動包括采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。邁克爾?波特認為，競爭優勢來源于企業的價值，它可能來自價值活動本身、價值鏈內部聯系和價值鏈的縱向聯系。因此，企業獲得競爭優勢的辦法可以分為重構企業的價值鏈、重構上下游價值鏈、尋求戰略協同、專一化等方法。
三、資本運營戰略實施的保障
為了保障資本運營戰略的有效實施，建立一支高效的項目團隊必不可少。筆者認為，企業的資本運營項目確定后，應采取矩陣式的組織管理模式。
企業的董事會作為決策機構，在權限范圍內按法定程序對資本運營事宜做出決策。企業的經營層受董事會委托，從戰略層面與合作方高層進行合作項目的建設性規劃商談，指導和檢查項目團隊的工作。
企業經營層負責，根據具體項目的特點以及對相關專業背景和工作經歷人員的需求，從其他業務部門和職能部門抽調人員組建項目工作團隊，負責資本運營項目的方案策劃、項目論證、商務談判等業務。
項目團隊具體可以從事以下四方面工作：第一，負責進行市場分析，提出資本運營方案；研究資本運營項目的組織架構和運營模式；對項目進行可行論證；起草必要的商業協議等。第二，負責對項目的技術方案的研究。第三，負責對項目效益評價、資金籌措、會計核算等工作。第四，與合作方進行法律事務的談判。因此，成功的資本運營需要企業有一個好的資本運營戰略規劃和一個執行戰略的項目團隊。
總之，企業資本運營是一項復雜的交易過程，風險極大，在資本運營之前必須做到知己知彼確定戰略，同時要有一個專業團隊進行研究與實施。
① 馬克思著，《資本論》第一卷，724頁，人民出版社，2004。
收稿日期：2011-07-06
作者簡介：張寧（1975-），男，遼寧沈陽人，投資管理處項目經理，碩士，從事投資管理與資本運營研究。
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The strategic thinking of the enterprise capital operation
ZHANG Ning
(China navigation industry Shenyang airplane industry (group)co.,ltd,Shenyang 110034,China)
運營戰略分析范文5
火力發電企業運營價值管理體系的設計必須以實現企業整體價值最大化為目標?；痣娖髽I運營價值是指在現有資本規模下經營創造的價值和資本價值的總和，表示為當期投入資本總額再加上未來各期EVA按照一定折現率的折現額。企業整體運營價值最大化一是要使當期EVA達到最大，二是要是未來各期EVA折現現值最大。在戰略規劃中也必須以價值為導向，設計、選擇和實施價值最大化戰略?；痣娖髽I在運營價值戰略規劃過程中要把握以下原則：
1.以實現運營價值整體提升作為戰略規劃的設計、選擇和實施的基礎。
2.對擬定的各種戰略規劃方案，按照價值最大化原則進行分析和相應改進；對改革的戰略規劃方案，以企業內部運營管理預期目標和股東期望目標為標準進行衡量和評估。
3.在企業內部各主要部門管理層討論和評估的基礎上，選擇最終能反映價值最大化原則的運營價值戰略規劃加以實施。
4.按照最終戰略規劃將戰略目標分解為年度目標，并在企業內部制定詳細的資源配置計劃和詳細的業務計劃預算。
5.基于年度戰略規劃目標和業務計劃，以價值為基礎進行資源配置與業務組合。
二、火力發電企業運營價值管理閉環體系設計
1.火力發電企業運營價值預算編制。預算編制是價值預算管理的起點，預算編制的科學性影響著后面環節的實施。運營價值價值預算編制需要對公司經營的歷史數據和生態環境進行詳細分析，在公司戰略的指導下合理確定EVA目標值。目標EVA值的確定需要結合公司戰略目標和內外部經營環境，制定出既能保證階段性戰略目標實現，又切合公司運營管理實際的目標值?；鹆Πl電企業運營價值預算仍是借助前面對EVA驅動因素分解，分別從只影響當期EVA的運營價值驅動因素、既影響當期EVA又影響未來EVA的驅動因素和只影響未來EVA的驅動因素三個方面來制定各自的預算目標值，以確保價值最大化目標的完成。企業預算編制的常規運作是從既定的目標利潤出發，經過目標自上而下的逐層分解，結合收入與成本費用預測，再以基層經營與生產單元為起點，自下而上編制而成。運營價值預算的編制要以企業價值最大化為目標，通過價值驅動因素層層分解，以生產經營部門活動為起點，自下而上編制而成。價值預算的基本流程和方法與企業通常的財務預算一致，在價值創造的導向下進行的全面預算管理。
2.火力發電企業運營價值管理組織體系設計。為明確價值管理職責，嚴格落實各部門價值創造的計量和管理，實施有效的獎懲機制。應成立總領導的運營價值管理辦公室，下設四個工作組資產管理、運行管理、檢修管理和成本管理四個部門，并且從運營價值不同驅動因素出發，結合企業運營價值管理目標和各部門職能責任劃分實現火力發電企業運營價值管理的組織體系分類設計。主要設計步驟大致如下：第一步，各部門的權責劃分，分析各個部門的職責權限與EVA核算相關聯，即分析對應影響的方面、控制的資產與價值創造的關系；第二步，在具體明確各部門與價值之間的關系基礎上，搭建崗位職責與EVA的關系、管理的內容與價值是什么關系、怎樣管理來實現落實價值管理的要求。
3.火電企業運營價值管理過程控制體系設計。價值管理不僅僅是對價值結果的控制，管理的觸手要不斷向事中和事前延伸，更加注重價值創造過程?；痣娖髽I運營價值管理過程控制同樣強調對價值創造的整個過程進行實時控制?；痣娖髽I運營價值管理過程控制體系設計以火電板塊的價值驅動因素為主線，以確定的價值指標和衡量標準為基點，衡量火電板塊價值落實的實際情況，并將實際情況與計劃的標準值做對比，對于不利的落實效果，及時采取糾偏措施，以保障價值管理的貫徹實施，構建火電板塊的過程控制機制?；痣姲鍓K的運營價值管理過程控制具體流程以計劃、監控、檢查、糾偏、貫徹5個階段為關鍵控制點，所有階段均應圍繞價值驅動因素這一主線，以標準庫各項指標標準為依據，以部門行為準則為指導，不同階段的側重點各有不同。
3.1計劃階段。計劃階段是對運營價值管理目標的確定，通常以價值預算來確立期間價值目標。其強調戰略規劃與價值目標的銜接，通過價值標準的確立來進一步細化價值目標。充分結合火電廠資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本等相關部門運營管理工作實際，根據自身的業務狀況編制運營價值管理預算，通過引用標準庫中的價值標準，設定該部門運營價值目標和相關價值指標。
3.2監控階段。監控階段是對價值目標實現過程的監督與控制，其側重于強調明確價值目標，監督運營價值管理按目標戰略落實。監控階段實質上就是強調對各部門運營價值管理工作領導小組負責的資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理四個價值管理中心的能動性。即在各部門運營價值管理目標的實現過程中，資產管理、成本管理、運行管理、檢修管理這四個價值管理中心要明確本中心負責的價值驅動因素，把握本中心管理內容與促進價值驅動因素實現目標的關系。
3.3檢查階段。檢查階段是對運營價值目標是否實現的考察，過程控制的檢查強調持續性。對于火電板塊，檢查階段的考察側重于價值管理工作領導小組對資產管理、管理成本、運行指標、檢修生產成本四個價值管理中心價值目標實現情況的檢查。領導小組通過開展上級對下級價值管理實際情況與價值計劃的對比，掌握下級價值管理情況，督促落實下級價值管理的任務和職責。
3.4糾偏階段。糾偏階段是對價值目標偏差的糾正，過程控制的糾偏強調及時性?；痣娺\營價值管理的糾偏階段要求各各個運營價值管理部門從問題出發，及時采取糾偏措施，落實整改，或調整價值實現策略，提出實現價值目標的具體應對措施。
3.5貫徹階段。貫徹階段是對價值目標最終的貫徹實施，過程控制的貫徹階段是經過一系列監控、檢查、糾偏階段后提出的，能夠完成運營價值管理目標實現的階段。火電企業運營價值管控的貫徹階段，不同層級的價值管理主體應結合自身責任落實價值目標。
4.火力發電企業運營價值管理報告體系設計。火力發電企業運營價值管理報告體系即是指基于EVA的控制報告體系?；贓VA的控制報告體系強調在整個運營價值管理過程控制中，實時反饋火電板塊價值管理實施進度和執行效果，并與計劃標準對比分析，完成歸口部門的決策指導和糾偏反饋?；贓VA的控制報告體系以股東價值最大化為最終目標，確定EVA的驅動因素，制定控制標準，為控制過程及時提供信息，同時對控制結果進行分析與評價。具體來說，基于EVA的控制報告體系包括EVA預算報告體系、EVA分析報告體系和EVA評價報告體系。EVA預算報告是“對企業未來會計期間經營情況的正規定量說明，是未來經營情況的總體預測”。EVA分析報告體系基于EVA預算報告體系，編制目的在于分析運營管理的實際情況與預算的差異，明確運營管控重點。EVA評價報告是連接企業戰略規劃和日常運營管理活動的紐帶，通過運用基于EVA的業績評價方法對預算計劃的執行結果進行分析評價，以求有效引導企業管理者的決策向著企業價值最大化的目標前進?；痣娖髽I基于EVA的控制報告體系應重點由各部門負責負責完成，結合各部門運營價值過程控制流程實現上級對各部門運營價值管理的動態監控。各職能部門制定的EVA預算報告應企業整體運營價值管理目標為起點，關注分解EVA指標確定的價值驅動因素，結合價值標準庫，做好企業價值管理的預算規劃。EVA分析報告和評價報告應通過ERP系統，及時反饋EVA預算的執行情況，結合關鍵驅動因素指標和標準開展價值偏差分析，以對價值管理工作進一步指導和部署。
5.火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計。本研究在火力發電企業運營價值考核與激勵體系設計中，將EVA業績評價和平衡記分卡相結合，構建起了以EVA為核心，將平衡計分卡法作為手段，體現企業運營價值管理戰略，以實現火電企業價值創造為最終目標的業績評價考核體系。發電企業的經營業績水平不僅反映在資產、資本的規模上，還會體現在規模、效益和質量的有機統一，因為規模發展并不一定能為企業帶來價值的相應提升。在實際應用中，高效的綜合評價指標可以為企業決策明確方向，有的放矢的進行企業管理和改革，從而為股東創造更多的財富，實現更大的企業價值。本體系設計從財務、客戶、運營和學習與成長四個角度出發，設計能更準確反映火電企業運營價值管理的綜合評價體系，以實現EVA最大化的終極目標。平衡計分卡方法是站在企業戰略的角度分別從財務、客戶、運營和學習成長四個層面描述了運營價值管理戰略過程的實施。并且這四個維度之間并不是孤立的，而是一個相互關聯的、完整的評價體系。EVA則是站在企業價值最大化的為出發點評價企業的運營價值創造狀況。從平衡計分卡的四個維度所設計的考核指標具體如下：①財務層面的考核指標主要關注企業的盈利能力、償債能力、營運能力和成長能力，具體指標包括：單位發電裝機容量利潤、資產負債率、存貨周轉率和銷售收入增長率；②客戶層面的考核指標主要關注火電企業的市場份額與客戶關系，指標類型均為調節指標，具體指標包括電壓合格率、市場占有率、客戶滿意度；③運營層面的考核指標主要關注火電企業的成本、能耗水平、燃料儲備量、機組穩定性與有效銷售電量，指標類型均為調節指標，具體指標包括發電煤耗、標煤單價、廠用電率、非計劃停運次數和重大事故次數；④學習成長層面的考核指標主要關注火電企業的關鍵崗位核心人員、信息系統應用以及成長潛力，指標類型均為調節指標，具體指標包括關鍵崗位員工流失率、年培訓時數、科技投入產出比、軟硬件系統更新周期。
三、結語
運營戰略分析范文6
電子商務的本質是運用現代計算機通信技術，尤其是網絡技術進行的一種社會生產經營形態。其根本目的是提高企業生產效率、降低經營成本、優化資源配置，從而實現社會財富的最大化。電子商務要求的是整個生產經營方式價值鏈的改變，是利用信息技術實現商業模式的創新與變革。作為電子商務企業，其與生俱來的特點就是大數據，而信息時代最大的財富也正是海量數據，因此電子商務企業實現數據化運營也顯得尤為迫切和必要。
數據化運營的核心是“以企業級海量數據的存儲和分析挖掘應用為核心支持的，企業全員參與的，以精準、細分和精細化為特點的企業運營制度和戰略?！睌祿\營是在諸多先進技術的直接推動下快速發展起來的，如數據挖掘技術、數據存儲技術、數據壓縮技術等。在當前的大數據時代，數據技術的飛速發展推動了大數據的存儲及其分析挖掘，從而推動了現代企業，特別是電子商務企業，對海量數據的分析、挖掘、提煉和運用，并將其運用于整個流程當中，給予電子商務企業數據化運營以充分發揮的平臺。
電子商務企業的數據化運營戰略將大數據作為企業經營的戰略資源予以運作，以信息為經濟要素，構建數據價值鏈，以數據資源帶動其他資源的使用效率的提高。在電子商務企業的數據化運營活動中，管理會計應該充分發揮會計的信息效應。
二、管理會計數據化運營對電子商務企業的支持作用
在21世紀這個信息化的時代，新興信息技術與應用模式不斷地涌現，全球數據量呈現出前所未有的爆發式增長態勢。數據量越來越大、數據類型越來越復雜、數據變化頻率越來越快，但是數據的價值密度卻相對較低。如何沙里淘金，有效地利用這些大數據創造價值，如何將其作為企業的戰略性資源予以運營，一部分先知先覺的企業已經行動起來。對于電子商務企業來說，數據化運營作為一種戰略性經營模式，是促進企業從粗放化經營向精細化經營發展的必然選擇。
成功的企業數據化運營必須有四個方面的基本保證，即企業級海量數據存儲、精細化運營需求、數據分析與數據挖掘技術支持以及企業各層次、各崗位的員工的參與。電子商務企業數據化運營中，管理會計日常反映的不只是實際發生的經濟活動，更主要的是配合數據化運營活動，系統反映企業所具備的優勢、劣勢的動態變化，以及企業外部隨時可能出現的機會與威脅，從而對電子商務企業正在或即將進行的各種活動發出警示、進行指導。
管理會計的信息服務對象側重，不僅重視結果更注重過程的觀念取向，以及滿足企業經營決策與業績管理的業務處理基準，都決定了其在企業數據資源價值創造中的關鍵性作用。管理會計數據資源價值創造的主導性功能的發揮，決定了管理會計在電子商務企業數據化運營中的關鍵支持作用。
電子商務企業的數據化運營戰略將大數據作為企業經營的戰略資源予以運作，以信息為經濟要素，構建數據價值鏈，以數據資源帶動其他資源的使用效益的提高。在企業的數據化運營活動中，管理會計應該充分發揮會計的信息效應。管理會計的實踐不僅要通過提供信息來影響管理者的判斷和決策，而且要通過影響具有大數據特征的信息的搜尋和處理，通過影響組織和環境的描述和判斷，支持數據化運營中的全員參與和配合，而這正是大數據時代企業保持核心競爭力的必要手段。
三、支持電子商務企業的管理會計數據化運營方式
數據化運營是一種“開發合作式”的運營，要更好地發揮管理會計在電子商務企業數據化運營中的功能，首先應該要數據化運營的整體性與合作性特征，打破業務界限以及業務與財務部門之間的數據區隔，形成虛擬管理會計團隊。進一步要將管理會計重點完全轉移到戰略管理軌道上，將戰略管理會計以“價值創造”為核心的理念，以“競爭優勢形成”為目標的思想有機地融入數據化運營的實務。利用數據分析、數據挖掘技術處理會計大數據，利用虛擬組織或團隊的靈活、快速反應，通過以戰略為導向的管理會計工具的組合運用，實現管理會計信息系統的整合及管理會計范式的創新。
作為企業經營管理工具的管理會計，其基本職責就是提供信息數據，以支持企業的經營決策、控制與評價，支持企業的戰略管理。要發揮管理會計在電子商務企業數據化運營中的主導作用，就要利用大數據的數據分析、挖掘等技術改造管理會計的信息處理與提供方式，建立支持電子商務企業數據化運營實施的平衡計分卡，集成性應用管理會計方法，從戰略視角促進管理會計功能的有效實施。
1.變革信息處理方式
電子商務企業進行數據化運營的結果是企業獲得了更先進數據處理技術、更充分的數據資源和更快的數據處理速度，但這并不是企業數據化運營中的真正需求，能夠讓信息在業務運營中創造價值才是企業的真正需求。在大數據時代，如何從會計大數據中提煉出有價值的信息是管理會計所要解決的關鍵問題。為適應大數據環境下電子商務企業數據資源價值增值的需要，管理會計的信息處理手段必須進行相應的變革。
適應大數據環境下電子商務企業數據運營的需要，從時間上管理會計信息處理要從事后的定時分批的數據收集、處理，轉向事中實時的數據收集、處理；從空間上管理會計信息處理要從部門集中的數據收集、處理轉向異地分布式的數據收集、處理。管理會計的信息處理應從以貨幣為主的計量手段向多種計量手段綜合運用，定量與定性并用的數據處理方式過渡。借助新型的信息技術，擴展管理會計信息系統的范圍，保證其信息處理的及時性，甚至是實時性。同時管理會計數據處理又必須確保會計大數據的質量，保證會計大數據的準確性、完整性、一致性、時效性、可信性和可解釋性等。
2.整合管理會計工具
在企業數據化運營中管理會計要體現其核心地位，要發揮數據資源運營的主導功能，就必須突破原有的實踐體系，創新原有的功能性方法及其運用方式，通過管理會計工具的整合運用，集成性地發揮管理會計的功能，從而提升企業數據化運營的效益。根據企業數據化運營的管理需求，將管理會計工具分別整合成為面向運營戰略分析與規劃的工具包，面向運營過程成本計量與控制的工具包，以及面向員工激勵、由可供員工在數據分析中使用的方法的工具包?；趹鹇缘囊暯牵柚髷祿夹g變革的管理會計信息處理方式，實現財務信息和非財務信息等多種類型數據的融合，通過管理會計工具的組合，描述、分析、評判企業的經營態勢，確定企業經營成功的關鍵因素，發現和創造信息資源價值，實現管理會計的數據化運營功能。
3.建立數據化運營戰略平衡計分卡
平衡計分卡是將戰略轉化為行動的目標與措施體系，是戰略績效評價的重要工具。電子商務企業數據化運營戰略的實施也同樣需要建立平衡計分卡體系，需要將數據化運營的目標與措施分別納入平衡計分卡的財務、客戶、內部經營流程及學習與成長維度，從當前與長遠、內部與外部、財務與非財務、過程與結果多角度地進行數據化運營的對策設計和過程控制。平衡計分卡的財務維度反映數據化運營的直接與間接財務成果；客戶維度則需要反映數據化運營中滿足企業外部客戶的產品與服務需求方式與程度，以及滿足企業內部各部門的數據分析與數據挖掘需求的方式與程度；內部經營流程維度要體現管理會計對數據化運營過程各環節的成本與風險的度量與分析，幫助實現進行整個運營過程的反饋控制；學習與成長維度要對數據化運營的精細化管理制度、員工的數據意識培養以及企業運用數據分析、數據挖掘技術的能力等予以規劃與體現。
四、結論
