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運營戰略研究范文1
【關鍵詞】電信運營商寬帶發展策略
一、電信運營商寬帶業務概述
當前的寬帶接入技術按照傳輸媒介可以分為以下幾部分：基于網絡線纜接入的xDSL、HFC技術；基于光纖接入的有源無源技術；基于無線接入的PHS集群通信技術、微波通信技術、移動通信技術；無線局域網和以太網接入技術等。由于我國的電信運營商在之前的企業發展思路是進行市場擴張，沒有注重在現有條件下發展互聯網寬帶內容，所以在當今的信息社會面前無法形成固定的價值鏈，導致企業發展受到極大的限制。
二、寬帶業務的發展趨勢分析
市場需求的變化帶動了寬帶業務服務范圍的擴大，表現出多方向性的發展趨勢，突出表現為以下幾點。（1）向具有服務質量保證的多媒體業務方向發展。寬帶接入服務普及后，電信運營商開始向提升網絡速度，改造和升級網絡架構等方面努力，以提升用戶的網絡體驗。擴容的帶寬使得用戶更加容易獲取多媒體信息，這種多媒體需求進一步推動了電信運營商的寬帶業務范圍。具體來說，電信運營商推出了多種視頻業務，受終端、內容、帶寬等因素的制約，這種業務還沒有得到廣泛的認可和大范圍的應用。但是這并不表示該業務沒有發展前景，反而會推動電信運營商想方設法去消除這些限制因素。（2）向融合業務發展。運營商之間的競爭非常激烈，若只是單純的向用戶提供單一業務，容易增大用戶離網的幾率，不利于企業提高營收增強競爭力，因此電信運營商正在逐漸向多業務融合方向發展。具體來說，電信運營商的理想發展方向應該是語音、寬帶、視頻等業務的三網融合，提升用戶體驗，增強用戶的粘滯性。雖然這種融合業務發展方向收到了多方的阻礙，但卻是電信運營商的發展方向。（3）向基于服務的業務發展。用戶的消費觀念和消費行為正在向內容方向發展，誰能提供更為優質的內容誰就能留住用戶，單一的硬件設施提供已經無法幫助企業獲得較高的附加值。只有重視業務開發能力、整合產業價值鏈、提供優質的服務內容才能獲得更廣泛的發展空間。（4）向增值業務發展。寬帶接入方面已經不存在潛在的利潤空間，運營商想獲得潛在的利潤率必須開展增值業務。統計資料表明，2003年全球的寬帶增值業務只占到總收入的12%，但是到2005年這一比例已經提升到30%，可見寬帶增值業務可以有效促進企業的發展。
三、電信運營商寬帶業務發展策略
為開創新局面，運營商應該從以下幾方面著手，調整現有硬件設施和業務模式，提升企業的可持續發展性。首先，在寬帶接入層面必須實行成本領先策略。企業應該借鑒國外成熟的、優秀的成本管理方案，建立完善成本控制體系，激勵和約束員工自覺降低成本，降低運營成本，同時充分發揮技術部門的作用，推動企業的技術進步，降低企業成本。此外，在非自主控制的硬件設備采購方面，可以利用與設備供應商結成聯盟的方式降低采購費用。其次，在寬帶增值業務層面要增強用戶的粘滯性。鑒于當前的寬帶服務已經成為以客戶為中心的服務，因此企業可以通過對用戶的相關消費數據進行分析，強調為客戶提供優質的增值服務，培養或者改變用戶的消費習慣，維持產業價值鏈。通過對用戶所感興趣的，愿意付費的業務進行分析，建立和完善規范的SP、CP市場，按照最為合理的利潤分成方式進行附加值獲取。再次，在寬帶應用業務層面應該實行差異化策略。如果僅僅提供分散的、沒有特色的服務很難留住用戶，企業應該從應用出發，構建基于寬帶業務和寬帶應用的，具有可持續發展能力的生態系統，簡化用戶應用或者內容的獲取復雜度。同時，對于細分市場，要推出個性化服務，以滿足用戶的不同需求。
四、總結
只有充分了解市場的發展方向和用戶的使用需求才能夠制定最適合電信運營商寬帶業務發展的發展策略，才能提高電信運營商自身的市場競爭力，推動電信運營商的可持續發展。
參考文獻
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運營戰略研究范文2
【關鍵詞】國際標準運營商TD-LTE
中圖分類號：F626文獻標識碼：A文章編號：1006-1010(2014)-07-0053-05
1 概述
技術標準是一組有關產品、處理、外觀、流程全體要素必須服從的要求[1]。在過去三十年間，學者們從技術生命周期和經濟外部性的角度解釋了標準的本質，提出了用戶安裝基礎、兼容性、路徑依賴、專利制度等標準演變的關鍵要素[2-7]。現有研究成果一般將需求方作為靜止的已知條件，研究制造商如何根據用戶需求和分布開展標準競爭。
傳統上，電信設備制造商是技術和標準的創造者，運營商是標準的被動選擇者。近年來，運營商參與全球標準化工作成為趨勢，如圖1所示，自2004年國際移動通信標準組織3GPP啟動第四代移動通信標準化工作以來，運營商提交的文稿數量快速增長，已經與制造商形成了較為復雜的競合局面。
圖13GPP RAN WG1至WG4運營商文稿數總和增長趨勢
運營商的參與一方面使得需求方“能動”地參與到標準的制訂中，改變了標準的參與主體和形成機制；另一方面，隨著用戶需求復雜化、部署場景多樣化，“確定需求”成為標準成功的關鍵因素。運營商和制造商在產業生態系統中的位置不同，產業制定標準的模式和策略也有區別，運營商如何更好地參與標準發展過程，仍然是一個有待研究的課題。
本文首先分析了移動通信標準的發展過程和關鍵要素，然后從需求方與生產方的差異入手，提出運營商參與標準的模式和發展策略，并以TD-LTE標準演變為例加以佐證。
2 移動通信標準發展模式和策略要素分析
2.1移動通信標準發展過程和關鍵要素
一種技術從研發到最終成為市場主導標準，往往經歷相似的過程。Fernando F. Suarez[6]提出五階段模型，即技術準備、技術就緒、創造市場、決定性爭奪和主導市場，全面刻畫了通用的標準發展過程。
由于移動通信技術具有復雜度高、規模大、投資大等特點，其標準化過程有著獨特性：
（1）標準均以委員會形式決定，沒有單一廠家制訂標準；
（2）產業鏈長，技術擴散需要一定周期，須具備端到端的產業能力方可應用；
（3）商用前須經過廣泛的驗證；
（4）需政府以頻率和牌照方式許可，標準化進程受政策影響明顯；
（5）用戶規模多，分布廣，需求多樣化。
基于上述特點，筆者在圖2中描述了移動通信標準的發展過程。與圖1通用的標準發展過程相比，移動通信標準化過程在“技術就緒”和“創造市場”兩個環節的內容更加豐富。
圖2移動通信標準的發展過程
Shapiro等[4]從制造商的角度，總結認為以下七個要素標準至關重要：用戶基礎、IPR（Intellectual Property Right，知識產權）、創新、進入時機、制造能力、產品配套、品牌聲譽，并提出五項成功規律：建立同盟、先發制人、預期管理、占據優勢時增加技術壁壘、處于劣勢時增加兼容性。
標準是在市場環境和政府環境的雙重作用下，大量企業標準策略的博弈結果。從市場角度看，標準源于經濟外部性，即用戶效用不僅與產品本身有關，還隨著使用同類產品用戶數的增多而提升，這使得初期的用戶安裝基礎、網絡間的轉換成本、技術兼容性成為制造廠家標準競爭的關鍵。政府能夠強制性改變用戶安裝基礎，也能通過不同專利政策影響標準的擴散。
2.2制造商和運營商參與標準化的差異
制造商的標準競爭戰略主要基于上節所述因素制定，表1描述了制造商在不同標準發展階段的策略要素和競爭的策略。
表1制造商參與標準競爭的一般模式
通用標準階段 策略要素 策略
技術準備 技術研發能力，產業鏈配套 增加研發投入，吸引優秀人才，建立產學研聯合研發
技術就緒 技術優勢，政府管制 創造最優產品，加強政府公關
創造市場 進入時機，價格，聲望，專利授權，產業鏈配套 做好首個商用，加強市場宣傳，健全創業鏈
決定性爭奪 產業配套，用戶安裝基礎，切換成本 健全產業鏈，擴大用戶規模，降低其他標準切換至本標準的成本
主導市場 用戶安裝基礎，切換成本 擴大和鞏固用戶規模，抬高本標準轉換至其他標準的成本
與制造商不同，運營商可以通過影響和控制產業資源、擴大市場外部性、適應市場需求等方式影響標準的制訂。二者在標準化過程中的主要區別是：
（1）首先運營商對標準制訂的發揮價值與制造商不同。制造商的價值在于技術，運營商的價值在于市場需求。因此運營商的戰略要素是圍繞需求，反饋市場需求和發揮市場要素在創新中的作用，增強標準的市場競爭力。
（2）其次，運營商與制造商在標準中具有一定的利益差異。上游制造商供應方的數量越多，作為供應鏈中間環節的運營商能獲得的利益就越大。
（3）在標準制訂過程中，運營商反對專利的集中化，盡可能降低門檻使更多廠家進入市場。
3 運營商視角的移動通信標準競爭策略
基于上節所述區別，本文提出運營商在標準化中的分階段關鍵策略如下：
（1）在技術儲備階段，相比于增強技術研發能力，運營商更關注對產業優質研發資源的影響，可以采取產學研創新聯盟的形式，使其更多服務于市場需求的發展方向；
（2）在標準需求確定階段，運營商之間通過制訂聯合需求，增強需求預測的準確性和代表性；
（3）在關鍵技術階段，運營商一方面確保技術滿足需求，另一方面從產業結構的角度出發，防止壟斷技術的出現；
（4）在標準細化、性能驗證階段，標準依然有較大的可塑性，運營商需要盡快推動選定的關鍵技術在實際網絡中進行測試，驗證是否滿足需求；
（5）在構建產業階段，運營商需要擴大配套產業鏈，核心策略要素包括信息溝通、預期管理和聯合研發；
（6）在首批應用階段，先發運營商需要盡快投入資源推進網絡建設，加強宣傳，提升和管理市場預期，同時積極與政府溝通，爭取牌照的發放；
（7）在擴大商用階段，擴大用戶安裝基礎、提升市場預期非常重要，運營商可采取市場聯盟形式，通過增加兼容性、降低切換成本爭取傳統上不屬于本標準陣營的運營商支持；
（8）在主導市場階段，運營商應根據市場需求的變化，不斷推動標準迭代更新，以保持持續的技術競爭力。
歸納起來，運營商標準戰略要素包括需求匹配度、市場外部性、產業規模、產業影響力和政策管制五大方面，其模式呈現以下三大主要特征：（1）影響和控制產業資源；（2）擴大市場外部性；（3）適應市場需求。
運營商參與移動通信標準的策略如表2所示。
4 TD-LTE標準演變中運營商的分階段
策略
TD-LTE，是LTE標準的TDD分支，在全球TDD頻譜上占據市場主導地位。根據GSA（Global Supplier Association）統計，截至2014年2月，全球有274個LTE商用網絡，其中TD-LTE網絡為30個。以下通過對LTE和TD-LTE標準發展過程中運營商的策略行為進行案例分析，用以實證第三節所提出的結論。為了突出重點，本文忽略了技術儲備階段和主導市場階段。
（1）需求確定階段的“聯合需求”
LTE標準制訂之初，中國移動、沃達豐、法國電信等國際主流運營商主導的NGMN組織向產業“下一代網絡需求”白皮書。白皮書提出了運營商對下一代網絡建設和運營的聯合需求，包括：高帶寬、低時延、低成本、高安全性、端到端質量保障、兼容性和平滑演進等。通過表3發現，2/3的運營商均屬于全球十大運營商（表中運營商排名來源于Total Telecom的2013年全球運營商100強排名）。
（2）關鍵技術選擇階段的“產業結構控制”
為了使LTE技術成為全球主流技術，運營商進行了關鍵技術選擇，避免少數公司的關鍵技術壟斷。表4列出了運營商控制產業平衡的措施。
（3）標準細化階段的“加速迭代研發”
自2008年開始，運營商發起國際組織LSTI（LTE/SAE Trial Initiative），對LTE的系統樣機和預商用產品進行驗證，推動標準版本升級和成熟。運營商通過提供真實的網絡環境，提高了標準的準確性，加快了廠商的產品研發速度。通過表5統計發現，3/4的運營商均屬于全球十大運營商。
表5LSTI主要運營商排名
參加LSTI的主要運營商 國際排名
T-Mobile 6
NTT DoCoMo 2
中國移動 4
Telefonica 5
Vodafone 7
Orange 9
Telecom Italia 13
SKT 27
（4）構建產業階段的“信息溝通”、“預期管理”和“聯合研發”
經過前三個階段的發展，標準性能已基本具備，下一步的目標是擴大產業外部性。關鍵策略包括：加強信息溝通，管理產業預期和上下游聯合研發。
“信息溝通”的主要目的是向產業界傳遞TD-LTE的發展情況、市場需求和商用前景，是建立預期的前置條件。2008年2月，中國移動、沃達豐、Verizon三家大運營商聯合宣布將共同進行TD-LTE測試，這成為TD-LTE產業研發的里程碑。2009年2月，運營商聯合LTE TDD/FDD共芯片需求，推動TDD/FDD產業融合。
“預期管理”是向產業展示TD-LTE技術的優勢和增強產業信心。該策略主要是通過一系列試驗網不斷展示TD-LTE產業的進展，如表6所示：
表6TD-LTE在構建產業階段的主要展示
時間 里程碑
2009年4月 中國移動邀請國際運營商代表參觀首例外場演示
2009年10月及11月 中國移動聯合產業在日內瓦ITU大會和香港亞洲通信大會搭建外場展示
2010年4―10月 中國移動建設上海世博會TD-LTE演示網絡，演示了全球首個TD-LTE大規模試驗網絡，得到總理參觀指示和吸引70多家運營商參觀。
“聯合研發”是發揮運營商在產業鏈中的核心作用，構建上下游聯合研發體系，發揮創新協同效應[1]，加快產品的研發過程。2010年，中國移動等運營商推動大唐、中興、華為、創毅視訊、安立等11家公司在世博會上系列產品。同時，在政府的組織下，中國移動等運營商與端到端產業鏈通過開展國家重大專項的形式，在共同規范、共同測試的基礎上持續推進產品研發。
（5）首個應用階段的“示范作用”
該階段主要目標是推動更多運營商選擇TD-LTE標準，主要舉措是運營商投入大量資源建設試驗網絡以起到示范帶動作用。
2011年5月至2012年，中國移動在7個城市開展了超1 000個基站的TD-LTE規模外場試驗；從2012年7月至2013年，中國移動在15個城市開展了超2萬基站的TD-LTE擴大規模試驗，采購20余萬部終端，從而充分驗證TD-LTE實際組網能力和促進產業鏈成熟。
（6）擴大商用階段的“運營商聯合拓展”
其主要目標是進一步擴大網絡外部性預期。2011年2月，中國移動、英國沃達豐、日本軟銀、美國Clearwire、印度Bharti聯合成立了TD-LTE全球推廣合作平臺GTI（Global TD-LTE Initiative）。截至2014年2月，其運營商成員已達100家，成為TD-LTE全球商用的主力軍。圖3顯示了GTI成員數在中國移動等TD-LTE主流運營商進行相應行動后迅速增加：
圖3GTI運營商數量增長歷程
5 結論
本文通過理論分析和TD-LTE的實證得出運營商的標準參與模式以及三大主要特征：影響和控制產業資源、擴大市場外部性、適應市場需求，并進一步提出了在該標準參與模式下運營商的分階段關鍵策略。下一步研究重點將是多家運營商的標準參與模式及關鍵策略，以及量化標準參與模式為運營商帶來的收益。
參考文獻：
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作者簡介
徐兆吉：博士就讀于北京郵電大學，現任中國移動通信研究院用戶與市場研究所副所長，曾長期參與TD-LTE標準的產業化和全球化推進工作，目前主要研究方向為新型產業合作、電信市場策略、國際標準演進等。
運營戰略研究范文3
【關鍵詞】消費者感知價值理論 民營寬帶運營商 發展策略 結構方程模型
中圖分類號：C939 文獻標志碼：A 文章編號：1006-1010（2016）09-0065-05
1 引言
寬帶網絡發展情況對一國的信息化水平具有重要影響。在民營寬帶運營商合法化之前，二三級寬帶企業一直通過一級寬帶運營商增值業務中的“駐地網”服務發展寬帶接入、轉租或增值業務，具有一定的經驗積累，但在發展模式方面仍比較單一，網絡質量不穩定、安全風險大、服務效率低等問題成為阻礙民營寬帶運營商發展的嚴重隱患。此外，由于個別媒體經過不專業的測速平臺對民營寬帶運營商的寬帶進行測速，不專業的測速結果使得用戶對“假寬帶”的質疑不斷增加，也在一定程度上影響了民營寬帶運營商的品牌形象。隨著寬帶牌照的發放，如何充分利用這一國家政策進行發展模式的轉型，如何克服企業自身當前存在的問題，制定合理高效的發展策略，是民營寬帶運營商亟待解決的問題。
2 文獻回顧
消費者價值感知是消費者通過比較期望效用和實得效用之間的關系形成的對商品或服務的評價[1]。價值感知是服務業領域用來了解消費者的最重要的概念之一。在購買行為之前，消費者會通過價格、品牌、原料來源等因素的信息形成認知以降低感知風險[2]。除核心產品以外，包裝、服務、支付方式等都可能對消費者價值感知產生一定的影響[3]。
2.1 消費者價值感知影響因素研究
國內外學者對消費者價值理論都有深厚的研究基礎。Sheth、Newman（1991）等人認為消費者的選擇受多重因素的影響，包括功能價值、社會價值、情感價值、情景價值、認知價值[4]。Stone（1993）認為消費者感知受到消費者對感知風險的評估，合同風險和財產風險的增加都會降低消費者的購買意愿[5]。Sweeney、Soutar（2001）創建了評估指標，將情感、社會、價格/價值、質量/行為作為評估消費者感知的四大因素[2]。周少雄（2007）將影響寬帶用戶感知的因素歸納為新功能、網絡質量和服務三個方面[6]。
2.2 運營商寬帶發展策略影響因素研究
Nungu.A、Pehrson.B等（2011）從產品、消費者分布、基礎設施、成本、合作商等10個角度對農村地區寬帶產品推廣進行了研究[7]。Yates、D.J（2011）利用多元回歸的方法對139個國家的寬帶發展策略進行調研分析，并從政府層面研究寬帶運營商發展策略[8]。呂春艷（2006）利用實證研究的方法，通過市場分析及案例調研，從資費、技術、服務、營銷策略四個角度研究電信運營商寬帶發展[9]。孫昊（2013）在寬帶市場消費者需求分析的基礎上，立足于寬帶業務發展困境，從產品結構、促銷渠道、定價策略、技術提升等多個角度提出發展建議[11]。
雖然有關消費者價值感知理論及寬帶使用意愿影響因素的研究豐富，但將消費者感知與民營寬帶發展聯系在一起的文獻研究并不多。當前的研究主要立足于市場環境及政府寬帶政策，描述寬帶企業發展困境及問題，進而給出規劃及建議，較少從消費者需求及消費者感知的角度展開研究。因此，希望在前人理論研究的基礎上，通過實證分析，從消費者感知的角度，探究民營寬帶發展的影響因素。
3 訪談結果分析及模型構建
主要采取實證研究的方法，在對消費者價值理論進行研究的基礎上，通過對家庭用戶及民營寬帶運營商的訪談，初步確立消費者寬帶購買意愿影響因素，提出假設并構建概念模型。
3.1 家庭寬帶用戶訪談結果
本次共對20個寬帶用戶家庭進行了訪談，其中包括15個使用民營寬帶的家庭。在訪談過程中，民營寬帶的使用家庭普遍表示價格低、企業宣傳效果好是他們選擇該寬帶運營商的主要原因，但實際網速和實際網絡質量并沒有商家宣傳的效果理想，經常出現掉線、打不開網頁的情況，雖然價格低廉，但是使用體驗不佳，且售后服務往往不及時。
目前民營寬帶運營商的業務市場份額仍處于較低的水平，用戶對民營寬帶的未來發展普遍持觀望態度，資費價格對用戶而言極具吸引力，但是最終對用戶選擇起決定作用的還是寬帶質量及配套服務。小區物業在一定程度上決定了該小區的寬帶入駐情況，用戶的自主選擇權因此受到干預。安全性不是當前用戶決定是否選擇一家運營商的主要因素，但隨著網絡的普及，安全性問題隨之突出，這也是寬帶運營商需要在后期提升產品質量的重點。此外，用戶傾向于選擇品牌知名度較高的運營商，他們認為較高的知名度意味著該企業的產品及相關的配套服務更為健全，企業具有提供優質資源的能力，因此，民營寬帶運營商如何在寬帶政策開放以后迅速打造自身品牌、提升品牌知名度是當前的民營企業需要關注的問題。
3.2 概念模型的構建
在前人理論研究的基礎上，結合訪談結果，最終將影響消費者感知的要素歸納為以下4個方面：感知質量、感知價值、感知成本、感知風險。
在理論分析的基礎上，提出以下假設：
H1：感知風險會影響消費者對民營寬帶的選擇；
H2：感知質量會影響消費者對民營寬帶的選擇；
H3：感知影響力會影響消費者對民營寬帶的選擇；
H4：感知成本會影響消費者對民營寬帶的選擇；
運營戰略研究范文4
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運營戰略研究范文5
一、明確企業發展戰略目標
如果企業要定戰略，首先必須要有明確的戰略目標，企業有了戰略規劃，企業未來有了其戰略發展的方向，那么目標則是指導企業各部門及個體活動的最終目的。目標在企業中占有舉足輕重的地位。管理大師德魯克認為：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！彼云髽I的使命和任務必須轉化為目標。如果企業沒有目標的話，那戰略就沒有依托點，所以戰略也是從目標一走到目標二的一個過程。從目標一走到目標二，中間需要戰略。在整個過程里面，企業要解決很多課題，歸納起來基本上包括六個方面：1、做什么，企業必須明白要做什么才能夠順利從目標一走到目標二；2、為什么做，企業家每天琢磨的就是兩件事，做什么和為什么要做，如果這兩個問題搞不清楚的話，企業的老總就沒法當了；3、到哪里去做，在亞洲 金融 風暴沒有發生之前，如果美國和歐洲的公司要到東南亞投資，選中了印尼的話，不管他們做什么都是沒用的，因為地方選錯了；4、何時做，這個很重要，某些東西做得太早，可能達不到目的，但如果做得太慢，又會被別人搶得先機；5、誰去做，就是到底該由誰去執行任務；6、怎么做，這是完成目標的最后一步。所以說，企業應有明確的戰略目標，然后建立 科學 而又明確的企業發展戰略及戰略規劃。
二、建立科學的企業發展戰略及戰略規劃
要想辦好一個企業，并非輕而易舉的事情。企業應制訂長遠的發展戰略與戰略規劃，而確定一個遠大的發展戰略，其戰略應制定得科學而又高明些，這樣以來企業經營者們才會有動力和壓力，其潛能才能得以充分地發揮。那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略管理執行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的 分析 、計劃性，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身未來戰略競爭能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會(行業新進入者)？明天的機會您能否抓住(自身的資源能力是否匹配)？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
那么，企業如何制定長期經營計劃，應有以下幾個步驟：1、確立經營觀念，設定公司目標。這一步的關鍵在于不僅要把經營觀念或信條確定下來，而且要使其具體化，將總體目標分解細化，使其成為指導各部分業務工作的方針和努力的方向。2、進行預測。不管經營者的主觀意向如何，公司實際上是為客觀環境所包圍。公司如果忽略了對客觀環境的分析預測，長期發展計劃則成為空中造樓。3、構想經營計劃概要。經營計劃是根據公司的“主觀意向”和所處的客觀環境而加以確定的。為了實現公司的目標，必須突破客觀環境的限制。為此，必須決定用何種手段和如何實現公司目標的計劃體系。這一決定是建立在個別計劃與階段計劃基礎上的。4、設立個別計劃。也就是確定各個部門的具體計劃。如技術部門的產品研制計劃，財務部門的資金計劃，生產部門的盈利計劃等。5、設立階段計劃。重要的一點是要認識到：“計劃的本質在于選擇”。6、編制預算。以預算形式表現出來的經營計劃即可交付具體實施。
三、建立戰略管理部門是 企業 發展 戰略與戰略規劃目標實現的重要保證
戰略執行是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應 社會 環境、市場環境及其他環境變化，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是決策層的職責及牽引執行層實現戰略目標的手段。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。戰略管理體系的具體職能，包括戰略 研究 、戰略情報、戰略組織、戰略控制等。
1、戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。 目前 企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
2、戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。市場信息常常只是戰略情報的一個 參考 。戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查 方法 的設計研究。
3、戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前 中國 企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
4、戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接 影響 ，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、建立戰略管理執行系統，有利于保障企業戰略目標的實現
目前中國大部分公司的執行經理在企業的日常運營管理上存在的主要 問題 有：缺乏有針對性的經營計劃與預算，依靠老板的感覺打仗而不是靠腦子打仗；缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老板的感覺用人而不是靠業績用人；缺乏對經營過程的制度化管理，依靠老板的感覺經營而不是靠 科學 的管理經營；缺乏一套科學、有效的績效考核方法，依靠老板的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。
要真正地提高企業的執行力，使企業的運營高效快捷，對市場的反應靈敏，企業就必須建立起一套強有力的獨立執行系統—4R管理模式。4R系統的具體構成是：R1（Ready-all）—執行的計劃與預算系統；R2（Responsibility）—執行人的崗位職責系統；R3—（Review）執行效果的檢查系統和R4—(Result)執行結果的考核系統。這是保障戰略執行力有利的制度系統。只有這種制度建立好了，戰略才能真正實現目標。具體 內容 如下：
1、執行的計劃與預算系統
計劃與預算系統的目的是落實戰略規劃，它在執行系統中起到一個驅動的作用。具體的步驟如下：公司層制定年度規劃目標，主要經營業績指標及業績的期望指標，并將指標分解到各個業務層面；業務層根據公司總體指導思想和要求制定年度預算規劃；在年度計劃下做詳細的季度業務規劃和月度業務規劃；以公司層和業務層為單位進行，業務規劃中最主要是生產、銷售計劃與關鍵成功措施兩個部分；根據經營預算計劃與關鍵措施，各業務層、銷售點制定關鍵行動措施表、進度時間表及資源需求計劃，將計劃具體落實到具體的行動上；根據經營預算目標編制財務預算，如經營管理財務費用、利潤、資金需求預算、經營額收入預算等。
2、執行人的崗位職責系統
崗位職責系統的目的是“靠業績用人而不是靠領導的感覺用人”，如何做到這一點，關鍵是強調崗位與業績的關系，具體的步驟是：根據預算計劃明確公司所需的關鍵崗位；設定關鍵崗位工作職務權限；明確部門崗位設置；各個部門設多少職位，什么職位，這些職位到底是干什么的；根據崗位評估進行崗位職責說明；明確業務層面的考核指標；明確各個崗位的考核指標；責任書簽訂：通過制度化明確雙方的責任和義務。
3、執行效果的檢查系統
業績跟蹤系統的目的是要做到以科學方法管理企業，而要做到這一點，關鍵是要做到事前管理，即建立周期性的總經理監督和指導體系。針對企業經營過程中出現的問題，找出原因改進行動、優化管理。具體的內容和步驟是：業績跟蹤由總經理主持的月度質詢、季度質詢、半年、全年度質詢四部分組成；質詢業績跟蹤的內容不僅包括財務類的目錄，同時也包括重要措施的完成情況，通過流程管理的辦法事前了解和解決計劃執行中遇到的問題，從而將部門和員工的關鍵行動措施納入公司目標管理系統；“質詢會”使業績跟蹤不只局限于“匯報工作”，更重要的是發現差距，找出原因，并提出提高業績的方案。
4、執行結果的考核系統
通過業績考核方案，將業績與薪酬掛鉤，保證多勞多得，并提拔明星員工，淘汰不及格員工?？己说臉藴蕬撌墙⒃谄髽I和員工都滿意的“雙贏”基礎上。具體的步驟是：在年初層層簽訂責任制合同；在年末根據指標完成情況，決定每個員工的工資增與減幅以及獎金；按業績與企業歸屬感兩大因素，將所有員工納入企業人力資源發展中，實行10%優者重獎，5~10%劣者尾數淘汰（辭退）。
4R系統幫助企業從傳統的功能管理向流程管理過渡，整個4R業務管理系統貫穿流程管理的思想，圍繞年度經營目標和戰略目標旋轉，一年運行一圈，保證戰略轉變成行動并推動業績的增長。發揮戰略競爭力的執行系統功能。
五、戰略落地與 企業 運作有效結合
1、聚焦戰略的思維點
企業除了要掌握構建戰略的總體框架，還應當有聚焦戰略思維的思維點：一是基于行業規則把行業看透， 研究 行業的容量和集中度，研究自身在行業價值鏈中的位置；二是基于企業的 歷史 以及路徑依賴確定下一步的 發展 。路徑依賴就是過去做過什么、有什么優勢，企業一方面要借助路徑依賴，借助已有優勢，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基礎之上做選擇，改變行業習性，建立 學習 型組織。三是在戰略抉擇時要基于資源與能力，一方面要基于組織內生能力，如企業內部的治理結構、企業家、資源等；另一方面要基于企業家的認知，戰略能做多大取決于企業家的認知和抱負。戰略既是 科學 又是 藝術 ，不能從一個極端走到另一個極端，過去是企業家主觀判斷，現在走入另一極端，請國外咨詢公司，搞得非常復雜，沒有了行業敏感性。
2、戰略落地
所有的戰略最終要回歸到企業的實際運作中，所謂戰略落地，就是企業要在能力與資源的基礎上，把企業的內部能力與資源轉化為現實的戰略競爭力，避免戰略與運營系統脫節。
戰略落地，第一，有制度安排。戰略走向會 影響 權力的再分配，雖然對整個企業有利，但對某些人不利。當初實達戰略轉型失敗，是因為其整個決策機制缺乏權威，葉龍不能撐控局勢，資源是傾向于非戰略方向的，因此其戰略不可能實現。 中國 的戰略具有更廣泛的范圍，特別要考慮制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有組織支撐，組織支撐不是簡單地畫個組織結構圖，而是基于戰略研究組織的定位、組織的結構、組織內部運行的游戲規則、組織的權利和利益分配體系以及組織的業務流程等 問題 。
第三，戰略落地最終要落實到產品上，企業要明白自己的產品戰略是什么，產品組合、客戶戰略是什么，要在研產銷一體化的基礎上統一于客戶，在內部價值鏈上尋求競爭優勢，形成戰略競爭力，提升一體化運作的能力，發揮戰略競爭力的優勢。
第四，企業學會運用資本杠桿，要研究什么樣的資本投資戰略、什么樣的并購模式能支撐戰略的實施。
第五，企業戰略轉型的核心是人與文化的轉型，取決于人的素質的提高、企業基于戰略的核心人才以及人力資源系統。文化是企業競爭力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企業家與職業經理人要有戰略性的系統思維，而且在戰略上要身體力行。
運營戰略研究范文6
內容摘要：本文先是介紹了用制度理論來解釋企業戰略管理的過程，接著討論了在戰略研究領域內有重大影響的組織社會學制度理論，并綜述了三個重要的研究主題，即制度的三個維度、同構化、合法性。然后通過對相關文獻的分析，總結了組織社會學制度理論的主要研究方法，最后提出了未來的研究方向。
關鍵詞：戰略管理 制度理論 同構 合法性
問題提出
對于企業戰略研究者來說，對制度的關注由來已久。企業是經濟交易的主體，因此其戰略選擇和戰略實施不可避免地受到所處的外部制度環境影響。隨著20世紀80年代新制度主義思潮的興起，企業戰略學者開始越來越多地注意制度因素在企業制定和實施戰略中所扮演的角色。新制度經濟學理論率先進入企業戰略研究領域，而且迅速成為主流理論。其中，以交易成本經濟學（Transaction Cost Economics）的影響最大。根據新制度經濟學理論，制度被視為資源配置的體系（Williamson，1975，1985）。這種資源配置的體系可以分為市場機制和企業組織兩種制度形式。不同制度對資源配置的成本也不同，一種制度替代另外一種制度的分界點在于交易成本相等。當某種制度（如市場）的交易成本低于另外一種制度（如市場）的時候，效率高的交易制度（市場）會取代效率低的制度（企業）。
新制度經濟學對企業戰略的研究影響深遠。例如，交易成本經濟學對“制造”還是“購買”（Make or Buy）的戰略選擇的深刻指導意義。著名新制度經濟學家Williamson的著作中對諸如垂直整合（Vertical Integration）、多元化（Diversification）以及多事業部組織結構（Multidivisional Structure）等重大企業戰略問題都有精辟的分析。如今，交易成本經濟學仍然是企業戰略理論的主要支柱之一（Wright， Filatotchev， Hoskisson & Peng，2005）。而系統地建立“以制度為基礎”的企業戰略理論始于彭維剛（M.W.Peng），1997年，Peng在AMR雜志上與Heath合作建立了轉型經濟體制內企業增長戰略的理論分析框架（Peng & Heath，1997）。2003年，Peng在AMR發表了Institutional Transitions and Strategic Choices一文，給出轉型經濟體制下企業戰略管理選擇的一般理論模型（Peng，2003）。制度理論真正在企業戰略研究領域取得突破性發展的一年是2000年，這一年Academy of Management Journal（AMJ）出版了由Hoskisson， Eden， Lau & Wright四人主編的題為《新興經濟中的戰略》（Strategy in Emerging Economics）的特刊，將制度理論、交易成本經濟學理論和資源為基礎的理論并列為戰略管理的三大支柱理論。
本文將從制度理論入手，利用制度基礎觀分析研究企業戰略管理的視角和維度，以及這些研究所采用的變量設置和測量的方法，并指出未來的研究方向。
組織社會學制度理論的研究視角
諾思在其1990年的開創性著作《制度、制度變遷與經濟績效》中指出：“制度包括人類設計出來的用以型塑人們相互交往的所有約束”。他認為，約束包含了正式與非正式兩種形式的約束。正式約束是指成文的法律、規定；而非正式的約束則是由習俗、傳統和習慣形成的行為準則和框架。在1993年的著作中，諾思對制度做出了更為具體的解釋，認為制度應由三個基本部分構成，即正式的規則、非正式的約束（行為規范、管理和自我限定的形式準則）以及上述兩者的實施特征（Enforcement Characteristics）。諾思對“制度”給予了更廣泛的定義，使之更適合企業戰略管理的研究。
目前企業戰略學者借鑒的社會學制度理論主要來自組織社會學。其對企業戰略研究的貢獻主要來自于三個方面，即明確劃分為制度的三個維度，解釋同構化現象及提出合法性概念。
（一）制度的三個維度
諾思將制度定義為規則。這個定義范圍廣泛，避免了過于局限在某一功能（如市場）體系的缺點。組織社會學者對制度的界定要比諾思的更寬泛，制度不僅包括法律、規則程序、規范、傳統和習俗，而且還“包括為人的行動提供‘意義框架’的象征系統、認知模式和道德模板等”（Hall & Taylor，1996）。但是，這樣過于廣泛的定義也存在缺點：“制度”的邊界變得非常模糊，不利于設計相應的研究變量開展實證研究。
Scott（1995）在綜合不同學科對制度的定義的基礎上，提出了制度三系統的理論模型，即管制制度、規范制度與認知制度。目前這個體系已經成為企業戰略研究工作者觀察和測量制度變量的基準模版。
管制制度來源于法律、政策、規定等具有法律權威或者法律權威類似的組織（如國家、政府）所頒布的各種細則。管制制度通過獎勵或者懲罰來制約行為，因而是屬于具有器具性質的制度系統。管制行動由專門強制執行機構實施，如警察和法庭。不過，管制有時候也表現為非正式形式，如表揚、警告、羞辱等。
規范制度屬于社會責任（Social Obligation）的范疇。雖然規范制度也包含了一系列類似規則、規定、準則和行為標準等元素，不過它與管制制度那種強制性措施不同。前者更多地是建立在共享的價值觀（Values）和社會規范（Norms）的平臺上，帶有很強烈的“道德”權威色彩。在道德操守要求很高的行業或者組織，如醫療、法律服務、會計/審計、金融等，這種規范的壓力更大。規范可以通過證書、認證等人為機制的擴散，使處于同一制度環境下的組織更為相似。
認知制度屬于個體或者集體對外部真實世界的認識和理解，并在內心“不證自明”（Taken-for-granted）地接收建立在這種認識和理解基礎上的某種描述、比喻、象征或者符號系統（Symbolic System）。認知是一種自覺自愿的、不用證明（也無法證明）的心理活動，是外部世界在行動者內心的表象反映。認知系統的建立主要依靠學習和模仿（Mimetic），表現為對某種概念、教義、說教、意識、神話或者符號的認同。
Scott提出的制度三系統的模型意義非比尋常。首先，這三個制度系統的框架跨越了學科界限，涵蓋了幾乎人類社會所有的制度要素。從學科規范上看，Scott使得制度理論超越了傳統理論的局限性，對制度來源、層面和約束機制進行了細化。這就使得研究者可以根據具體制度系統的特征，來觀察制度對個體/集體的約束，推導出相應的理論假設。這就是Scott這三個系統為企業戰略管理研究者廣泛采用的原因，也是制度理論比其他理論（如交易成本經濟學理論）或者方法（如跨文化比較）更具有明顯優勢的緣故。其次，制度不再僅僅表現為一種外部的約束，而且是可以由內部產生的。這就是說，制度不僅是顯性的、有組織的、可見的，也可以是隱性的、自發的和有意義的。如果管制制度和規范制度仍然或多或少標示著外部約束的特征（如政府和法律的強制力量或者行業協會的認可標志），那么認知制度則更多的是發自內心的或者內化的，是自覺自愿的、不問“是非”的。從這一點上來講，認知制度的提出比講習俗更有意義，因為發自內心的意愿本身就是制度的原始來源。這三個制度維度的框架說明了制度本身的復雜性與歷史的“沉積”特點。這三個維度不僅表現為不同的層面相互之間有時可以一致，有時也可以相互矛盾。這三個維度不僅可以看作是國家與行業等宏觀制度的構成，也可以作為分析企業組織這種微觀制度的系統元素。因此，Scott的三個維度分析框架不僅可以指導宏觀制度變遷等外部環境研究，也可以用來作為戰略與制度互動和企業戰略重組等設計企業層面的分析工具。
（二）同構（Isomorphism）
人們建立和維持制度的最終目的是要使個體/集體之間的互動有規則可循，從而提高活動的穩定性和預測行動的結果。但是，制度施加約束力量的后果是什么呢？組織社會學理論提供了其獨特的解釋，即制度產生同構化。
同構（同質或同型）是指組織的結構、過程、身份和標識等核心特質與種群（Population）內其他成員組織呈現相似狀態（Deephouse，1996；DiMaggio＆Powell，1983）。組織趨向同構的過程本質上就是制度化，而同構是制度化的結果和表現。
DiMaggio與Powell在1983年發表在American Sociological Review上的文章可以稱作組織社會學制度理論關于同構化的經典文獻。他們從韋伯《新教理論與資本主義精神》這部里程碑式著作中有關資本主義社會組織將會由于追求效率驅動而使得“理性秩序”（Rationalist Order）成為禁錮人類的“鐵籠”（Iron Cage）這一概念入手，探討當今導致組織官僚化的動力是否發生了變化。在分析了由于制度約束導致同構化的基礎上，他們指出了三種制度同構化，即強制型同構化（Coercive Isomorphism）、模仿學習型同構化（Mimetic Isomorphism）和規范型同構化（Normative Isomorphism）。
強制型同構化來自于組織所依賴的其他組織或者組織所在社會的文化期望強加在其上的正式或者非正式壓力。這種壓力可以來自強力、說服或者邀請。最典型的強制力量是法律或者政府的約束。強制型同構壓力也可以來自于所要實施的某種規則。
模仿學習型同構化與強制型不同。即針對難以理解的技術、目標不清晰或者環境符號不確定性造成的問題，組織可以學習或者模仿其他組織的解決方案。組織也可以學習舊組織或者以其他組織為模型，有意或者無意地進行學習或模仿。一般來講，組織雖然都在尋找多樣性，試圖差異化，但是由于現實中只有少量的變量可供選擇，結果使得各個組織在結構或者形態上趨于相似。
規范型同構化主要指專業規范或者專業化導致的組織趨同。DiMaggio與Powell特別指出兩種規范型同構的來源，即正式的教育制度和專業網絡（Professional Networks）跨組織擴展。教育和專業網絡使得某種模型、思想或者技能以更快的速度在組織間擴散。人事篩選（Filtering of Personnel）也是形成規范同構化的機制。很多組織從同業或者具有相同背景、經驗和技能的人員中挑選管理者或者雇員。這種做法也會使越來越多的組織采取同樣的或者類似的規則、結構和控制手段等。
同構化概念對建立在古典經濟學“理性自由選擇”假設的傳統企業戰略模型是一個挑戰。企業戰略不再是某種“理性自由”的選擇，而是企業受制于外部要求/期望或者刻意模仿成功模式的必然結果。由于同構化現象是可以觀察的，很多企業戰略研究者參照這個體系建立自己的研究模型。
（三）合法性（Legitimacy）
合法性，也譯為正統性、正確性、合理性或者正當性。社會學和政治學對合法性的定義很多。由于本文關注的是企業組織層面的戰略問題，這里只引述Suchman（1995）關于組織合法性的定義。他認為，“合法性是指，在一個由規范、價值、信念和定義組成的某些社會構建體系中，認定一個實體的行為是預期的、恰當的或者是合適的等一般性的感知和假定”（Suchman，1995）。這個定義也被企業戰略研究學者廣泛引用。
合法性是組織社會學制度理論中最核心的概念，也是該理論的核心價值所在。這并不是說其他社會科學理論缺少合法性假設。不過，新制度經濟學一般不討論合法性問題，而是將合法性作為制度背景對待。合法性對企業戰略之所以非常重要，是因為企業的戰略決策和行動以及戰略產生的結果必須要從其所處的運營環境以及所依靠的其他組織那里獲得認可和支持。沒有這種認可，該組織無法獲得維持基本運營的關鍵資源。因此，獲取合法性是組織生存和發展的必要條件。
組織社會學制度理論認為，組織是在一個多重和多層次的環境中運營。其合法性來源和形式也是多重的，而不是單一的。組織必須滿足來自不同體系和權威的不同要求與期望。不過，某種合法性要求也許會與另外一種合法性要求相互沖突，而且不同制度權威對組織的合法性要求內容與強度也不同，面對外部合法性要求，組織只能以犧牲部分績效為代價，換取必要的合法性認同（Dimaggio＆Powell，1983；Meyer＆Rowan，1977；Zucher，1987）。
組織社會學制度理論關于合法性的來源、形式與合法性機制等問題的討論很多（周雪光，2003；郭毅等，2006）。組織社會學者不僅建立了制度要素與組織之間關系的概念和模型，而且也試圖應用相關的概念分析制度對組織結構、程度和決策行為的影響。其中，不乏分析制度與企業戰略關系的研究文獻。例如，Dimaggio和Powell編著的《組織分析中的新制度主義》中收錄了Fligstein研究美國大企業在1971-1979年趨同多元化戰略的研究成果（Fligstein，1991），Biggart，Hamilton， Orru等（1997）以及Whitley等人對東亞企業組織和企業戰略的研究（1987，1990，1994，2000）。
綜上，以制度理論為框架研究企業戰略問題越來越成為一個熱點。一方面，制度理論對原有的企業戰略問題提供了新的視角和分析框架，豐富了企業戰略理論。例如，Dacin， Oliver＆Roy（2007）以制度理論的合法性模型建立了合資企業的戰略選擇模型。另一方面，企業戰略學者將制度理論轉化為對組織層面的分析，提出了新的研究課題，如對企業集團（Business Group）戰略與結構和組織內部合法性要求的研究。
制度理論視角的研究方法
在對以制度理論來分析企業戰略管理的研究視角進行回顧后，本文將對以制度理論為主要分析框架的企業戰略管理研究方法做簡要分析，總結出一些以制度理論為基礎進行企業戰略實證研究方法的特點。但是需要指出一點的是，本文所說的制度理論并不包括經濟學的新制度理論，而專指組織社會學提出的制度理論框架（Scott，1995）。
文章選擇了2000年后在Academy of Management Journal，Journal of International Business Studies， Journal of Management Studies， Organization Science和Strategic Management Journal這五份國際一流管理學學術期刊發表的文獻。為了盡量涵蓋全面和多樣的內容與方法，在題材選擇上，本文試圖平衡單一制度下企業戰略行為與跨制度比較研究等不同內容；在研究方法上，除了定量研究方法之外，還試圖介紹其他研究方法，例如，時間坐標的縱向歷史分析方法和案例研究等，從而使學者能夠了解這一領域內研究方法的多樣性。在此基礎上，選擇了十篇文章作為本文的核心文獻，主要的研究主題是：東道國制度發展與外資投資單位的績效（Chen，Isobe＆Makino，2008）；國家制度對外資選擇投資股權形式的影響（Chen ＆Makino，2007）；跨國公司（Child＆Tsai，2005）；合法性與外資企業進入（Kuilman＆ Li，2008）；組織變革與國家環境的關系（Lau＆Ngo，2001）；東道國社區合法性與外資進入（Li，Yang＆Yue，2007）；東道國制度對跨國公司投資單位的績效影響（Makino Isobe＆ Chan，2004）；東道國的制度環境對跨國公司選擇進入戰略的影響（Meyer，Estrin，Bhaumik＆ Peng，2008）；轉型經濟條件下外部董事對企業績效的影響（Peng，2004）；東道國制度系統對跨國公司選擇合資或全資單位戰略的影響（Yin＆Makino，2002）。
文章強調有關制度要素的變量設置與測量。制度本身是一個多層次的體系。例如，在宏觀層面，國家制度可以分解為政治、經濟、社會和技術等子系統。對這些制度的測量超出一般的企業戰略研究的范疇。但是，分析制度對戰略的影響又要求將制度變量帶入假設模型中檢驗。從上面提到的十篇文獻可以看出研究者主要通過四種方法來解決這個問題。
第一種方法是引入來自權威機構對國家經濟或者文化的評價指標作為制度變量，如Chen， Isobe ＆ Makino（2008）；Chen ＆ Makino（2007）；Meyer， Estrin， Bhaumik ＆ Peng（2008）和Yin ＆ Makino（2002）。這種方法比較適合跨制度比較研究，或者來自同一制度的企業進入其他制度環境的戰略行為研究。
第二種方法是選擇制度作為背景環境，不直接測量制度，而是通過顯示樣本在行為、結構或者結果方面的差異說明制度的差異，如Lau＆Ngo（2001）。這種方法將制度作為常量，因此很適合研究同一制度背景下具有不同內部要素組合的企業戰略行為。
第三種方法是歷史分析法，如Kuilman＆Li（2008）以及Li，Yang＆Yue（2007）。這種方法也是將制度作為背景，但是以時間跨度為基準研究樣本的長期演變，由此說明制度要素對企業的影響。這種方法適合研究企業演變，以及研究不同時間段企業戰略變化的具體形態。
第四種方法是采用多種分析手段。除了Child＆Tsai（2005）使用案例研究方法之外，其他九篇核心文獻都使用數理統計方法對數據進行分析，建立多個模型，驗證相關假設。這樣的分析方法使研究結論具有科學性。
未來的研究方向
通過以上對制度基礎觀的企業戰略管理相關文獻的回顧，本文理順了企業戰略管理的制度基礎觀的研究熱點，以及所采用的相關變量設置和測量的方法。然而，仍然需要進一步弄清楚“制度到底包含什么”及“怎樣使用恰當的方法測量制度”?？梢詮牟煌姆较騺硭伎既绾螌⒅贫茸鳛檠芯恳貛胙芯吭O計中。
第一種方法是將制度作為一個背景對待，這種研究檢驗制度怎么影響企業戰略和企業行為，一方面可以對比不同制度背景對企業戰略行為的影響，另一方面也可以將制度背景看作是調節變量。
第二種方法是將制度作為成因看待。這種設計假設某些制度因素會導致企業產生某種行為。這種方法可以用來研究某一制度對企業的影響，同時也可以對比同一制度對不同類型企業影響的大小。
第三種方法是研究制度化問題，也就是研究制度如何轉變。可以設A代表以前的制度，B代表現在的制度。這種研究重點是，A如何轉變為B，以及過程是如何發生的。由此引申，也可以研究不同時期的制度怎樣影響企業行為，即A如何影響企業行為，B又如何影響企業行為等。
第四種方法是結合其他理論的問題。即如何利用不同理論框架分析同一問題。原則上，采用多種理論作為研究設計是最理想的。但怎樣在這些理論模型的基礎上構建模型才是最重要的，這一點需要學者們繼續探索和研究。
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