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項目管理的變更管理范文1
【關鍵詞】 工程變更；程序；變更管理
【中圖分類號】 tu712.2 【文獻標識碼】 a 【文章編號】 1727—5123（2012）04—016—03
長期以來，許多地方政府對所投資的建設項目一般都采用由使用單位設立一個臨時機構來管理的模式。隨著項目通過各項審批后，設計和建造商的重心就轉向了使用人，政府投資人對項目實施過程的監管被明顯弱化，進而導致超標準、超規模、超預算、拖工期成為常見現象。近年來，隨著市場的發展、社會的進步，地方政府在改革政府投資項目建設的實施中也涌現了各種創新模式，“代建制”就是其中相對比較先進的一種。
代建制，是指根據有關規定，通過市場競爭等方式擇優選擇有相應工程管理能力的企業，作為項目實施期法人，按照合同約定全權負責項目投資管理和組織項目實施的一種工程項目管理模式。
代建制是我國政府投資體制改革和項目管理制度創新的產物，是一種項目組織和合同安排的方式，是一種項目管理模式。它能更好的控制投資，提高管理水平，有助于節約政府投資項目管理的社會成本。
我國各地的代建制大致來說，項目參與者有投資方、使用方、方、設計方、承包商。代建制的運作程序分成以下幾個階段：首先，投資方決定需要投資的項目；然后由使用方提出投資額，經政府審批后，有使用者主管單位選擇方；方進行設計招標，確定設計單位；施工圖完成后，方選擇招標機構進行施工招標，待施工承包商確定后進行項目施工。代建制的管理組織機構大部分是由使用單位的上級行政主管部門與方簽定合同。
“代建制”即投資人利用國家非經營性政府投資，委托以贏利為目的的招標公司，選擇專業化的項目建設單位負責落實國家投資的建設項目實施，管理項目投資，質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。
在我國，從1993年開始福建省廈門市就通過采用招標或直接委托等方式，將一些政府投資的建設項目委托給一些有實力的專業公司，并在改革中不斷地對這種方法加以完善，逐步發展成為現在的項目代建制度。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人，即政府投資人從市場采購項目管理服務資源，這樣既落實了政府投資人對項目監管的深度和力度，提高了政府投資項目的管理水平，又能使政府的項目管理朝著市場化的方向轉變，規范了政府自身投資行為，遵循市場規則。
在房價瘋漲的背景下，兩會上許多代表都提出了加大保障性住房建設來平抑房價的建議，商品房降價之外，越來越多的開發商開始重視并探索適應調控的另一條路徑——建設保障房。保障性住房項目的主要形式就是代建，即政府出錢，開發商代建，政府同時會支付開發商一定管理回報。
保障房項目一般具備體量大，施工周期長，施工過程中工程變更將貫穿全程，其中業主方（政府）提出的工程變更是造成項目目標變化的主要根源，且影響是多方面的。代建項目團隊（開發商）只有加強了業主方（政府）工程變更的管理，項目的計劃目標才能得以順利實現。本論文的研究目標是通過對保障房項目政府工程變更的分析研究，向代建人（開發商）提供管理業主方（政府）工程變更的有效流程，以優化工程變更管理，利于保障房項目的目標的實現。
工程變更是指在工程項目過程中，對于已有的條件、要求、計劃等的改變和修正。由于工程項目在技術、過程、管理等方面的復雜性，工程變更往往是不可避免的。工程變更干擾工作流程，可能造成工期延誤、成本超支、質量缺陷等問題。因此，全面認識工程變更的類型、原因及后果，加強工程變更的管理，對于工程項目的有序進行和預期目標的順利實現是十分重要的。
按照變更的內容，工程變更一般包含設計變更和工程簽證兩大類。設計變更，是指工程施工過程中為保證設計和施工質量，完善工程設計，糾正設計錯誤以及滿足現場條件變化而進行的設計修改工作；一般包括由原設計單位出具的設計變更通知單和由施工單位征得由原設計單位同意的設計變更洽商單兩種。工程簽證，是指承包商就施工圖紙、設計變更所確定的工程內容以外，由于施工現場的各種原因，出現了與合同規定的情況、條件和事實不符，需要由建設、監理、施工
單位負責人共同簽署的，用于證實施工活動中某些特殊情況的一種書面手續；如施工條件變化或無法預見的情況所引起的工程量變化。
按照提出者不同，工程變更又可分為以下幾類：
第一類，由設計部門提出。由于設計部門在原設計時時間偏緊、工作不仔細、工作深度不足、設計基礎資料不齊全或不準確，導致與實際情況不相符，造成不合理設計或設計錯漏。因設計者本身造成錯誤設計，以致施工中無法按原設計實施或不能保證工程質量及其功能實現，必須進行設計修改或優化。
第二類，由業主（建設單位）提出。一般是提高設計標準或改變設計方案或業主在合同限定范圍內，根據工程投資、建設、進度需要提出變更。
第三類，由監理提出。監理根據工程進展情況和為滿足質量要求，認為有必要提出修改設計，或由于原設計過于保守、浪費或施工不便等，對原設計進行優化。
第四類，由施工單位提出。施工過程中遇到不能預見的地質條件或地下障礙，以及為了節約工程成本或加快工程進度等情況下，可提出工程變更。
第五類，由工程相鄰地段的第三方提出。為滿足地方經濟發展，群眾生產、生活需要而提出變更。
按照可預見性與否，工程變更可分為可預見的變更和不可預見的變更?？深A見的變更屬于事先有計劃的變更，或打算進行的變更，如項目團隊有計劃地進行人員調整；而不可預見的變更屬于自然發生的變更，并不存在事先人為計劃的任何成分，如無法預見的異常惡劣氣候所引起的變更?？深A見的變更是一種主動的變更，項目團隊事先進行周密計劃，然后采取必要的步驟或行動實施變更計劃；而不可預見的變更是一種被動的變更，一旦發生這類變更，項目團隊只能被迫進行應對。對于項目團隊而言，主動變更往往意味著機會，而被動變更往往意味著威脅。項目團隊應充分利用從以往變更中總結的經驗和教訓，盡量采取主動的方式，來避免類似問題的發生，進行成功的變更管理?！「鶕兏鸬暮蠊陀绊懀兏€可分為有利的變更和不利的變更。有利的變更不僅會在短期內取得正面的效果，而且從長期的角度來看不會造成負面的影響。有利的變更，如改用先進的技術或管理方法，可以創造持續改進的有利環境，從而提高項目的價值，因此應該受到充分的鼓勵和支持。相反，不利的變更，如被迫趕工，往往導致管理混亂的不利局面，從而降低項目的價值，因此應當盡量加以防止和避免。
根據可選程度劃分，工程變更可分為強制性的變更和可選擇的變更。一些工程變更是必須進行的，例如伴隨著法令或規范的修改，工程項目的設計和施工需要進行相應的調整，另外一些變更則是可以選擇的。
理論上建設工程項目參建各方主體都有可能提出工程變更，包括建設單位、設計單位、施工單位、監理單位等，但實際工程施工階段的絕大部分工程變更都是由施工單位提出的，設計單位、建設單位、監理單位很少提出工程變更，并且都要涉及增加投資、延長工期。
通常人們將工程變更描述為“設計變更”，但不是說只有設計方能提出工程變更，之所以稱謂“設計變更”，是因為無論哪一方提出工程變更的要求，在技術上、實際中都需要設計單位進行確認，也只有設計進行了確認，各方特別是施工方才能合理的提出增加費用，延長工期。
政治環境主要包括：政府的有關政策發生改變，政府機構辦事效率低下，各種許可批準程序繁雜，速度緩慢等。經濟環境主要包括：經濟動蕩，通貨膨脹，勞動力、材料及機械設備的價格上漲，市場競爭加劇等。
法律環境主要包括：勞工法、安全法、建筑防火法、環境保護法以及相關的規范和標準等發生變化。
社會環境主要包括：勞動力供不應求，勞動力素質差，工程項目所在地周圍公眾的反對等。技術環境主要包括：新技術、新材料、新工藝、新結構的應用，工程項目的技術難度和復雜程度普遍加大等。自然環境主要包括：無法預見的不利的現場條件，地震、洪水等自然災害，異常惡劣的氣候條件（風、雨、雪、溫度），可持續發展的要求等。
業主引起的變更。由于業主沒有明確定義項目目標，改變要求，缺乏資金，沒有及時付款，沒有及時決策，沒有及時提供施工場地等原因，都可能在工程項目中造成工程變更。其中，業主改變要求的情形包括：改變工作范圍（新增工作或取消工作），減少預算，縮短工期（要求趕工），提高質量標準等。
設計引起的變更。沒有正確理解業主的要求，設計人員缺乏技能，假設條件發生變化，設計失誤和疏忽，與現場條件不一致，缺乏可施工性，價值工程實踐，所有這些與設計有關的原因都可能在工程項目中導致工程變更。
承包商引起的變更。與承包商有關的變更原因主要指沒有正確理解設計圖紙和技術說明書，沒有制訂科學的施工計劃（成本、進度、質量計劃），現場管理混亂，勞動生產率低下，不良的溝通和協調等原因。另外，分包商也可能引發工程變更，上游分包商的工作延誤也可能造成下游分包商的工程變更。
直接影響。①工作范圍變化，如新增工作、取消工作；②時間變化，如工作時間延長、趕工；③成本或資源變化，如成本超支、資源浪費；④需要修補缺陷，設計圖紙和技術說明書校正、施工返工。
間接影響。①勞動生產率損失；②風險和不確定性增加；③打亂工作流程；④索賠和爭端；⑤士氣降低；⑥聲譽受損。
正面影響。少數的變更能給項目帶來正面的影響，如在設計階段利用價值工程進行方案優化，通過成本效益分析，從若干備選方案中選擇最佳方案，而該方案最能使變更帶來的效益大于為此付出的費用。
負面影響。大多數的變更只能帶來負面的影響，不論是直接的，還是間接的。對于這樣的工程變更，項目團隊必須加強變更管理，盡量減少變更帶來的負面影響。
工程變更控制的管理，應該遵循“必要性、可行性、經濟性”的原則，對工程變更的范圍、工程變更的內容、工程變更的相關責任方進行必要的界定。
同時，對工程變更的目標進行確認，對工程變更的技術性進行論證，對工程變更的方式進行優化，工程變更的費用進行權衡，對工程變更的工期影響進行評估，對工程變更所帶來的風險進行預測。所以對工程建設相關各方提出工程變更，監理工程師對工程變更的內容、必要性、費用變化、工期影響、工程風險進行全面的論證；報建設單位進行審批，進行費用、工期、風險的最終核算，下發設計變更單，按變更單施工。
在處理工程變更時，還應該充分考慮工程變更提出方的目的，往往提出工程變更的主體不同，其對工程變更所要達到目標是不同的，如設計單位是以相關規范及條文為變更底線進行基礎性把關，但現在設計人員為了逃避責任往往在滿足各種規范條例的前提下，做出非常保守的變更，相應地也增大了費用。而施工單位在提出工程變更申請時，往往是會無中生有，夸大事實，其最終目標是為了修改合同價格，增加工程費用。
作為工程項目管理的建設單位代表及監理程師，應充分考慮到工程變更的必要性、可行性及價值性。
在工程管理的活動中，事前控制是必須加強的工作。變更涉及建設項目的整個壽命周期。根據經驗，項目進入施工階段后發生的大多數變更，均是因為前期決策考慮不周或設計時的錯漏，所以一定要在實施以前就要想辦法提高決策的科學性及前瞻性，同時也要采取有效手段控制設計質量，從源頭上遏制變更的發生，提高變更管理的水平，可采取以下措施：
第一，規范項目管理。如果項目從啟動開始就按規范進行管理，真正實行專業的項目管理，在項目決策時就使用科學的項目管理方法和技術，可以在很大程度上減少項目實施過程中的難度，有效的控制變更的發生，進而提高管理水平。
第二，在建設項目作出投資決策后，設計就成為關鍵。據有關資料顯示，項目的設計費用一般只占建設工程費用的1%以下，而這小于1%的費用對投資的影響卻高達70%以上。故應當抓住設計這個關鍵階段，以取得事半功倍的效果。方案的優劣、設計質量的高低，與設計單位的技術、裝備水平、人員配備、專業設計之間相互配合，三級設計審核制度及設計院質量事故責任制度均有密切聯系，因此要在設計合同中對設計質量和返工等作約束、考核；同時設計單位為提高競爭能力，在內部管理上應把設計質量同個人效益掛鉤，提高設計施工圖質量。第三，遵守工程建設管理程序，杜絕“三邊工程”。 邊設計、邊施工、邊更改的“三邊工程”，往往為保證工期，大部分的設計圖紙都是在催促中提交的，出現錯漏再所難免，在工程施工過程中發現問題，唯一的解決辦法就是變更。而這一類變更通常是在合同外的，這對于工程的投資控制影響是非常大的，如果要保證工期，那么趕工加班費用也是一筆不小的開支。因此，業主一定要按照科學的建設程序，杜絕“三邊工程”，將工程
變更的出現頻率降到最低，從而使工程投資得到有效控制。
第四，加強設計方案的優化。設計方案的優化是最大的節約，加強變更的全過程管理，對各項技術經濟指標的決策，對設備的選擇、結構形式的選用等，要與設計院一起研究、管理，否則在設計前業主不知道設計方案能優化到什么程度，同時由于業主參與設計的全過程管理，通過設計階段限額設計，邊設計邊算帳，能使設計概算超投資估算的現象得到基本控制。
第五，加強對施工圖的審查。每當施工圖到時，及時交各專業技術人員審查，對發現的問題及時和設計院聯系并交換意見；加強總圖的會審和審查工作，做到合理使用，綜合布置，節約使用土地，一次考慮到位，杜絕重復投資；加強施工圖的設計審查和設計交底工作，還可有效減少設計變更和設計修改。
第六，要加強管理人員的配置、素質和責任心，否則由于專業知識上的限制，對設計方案難以提出優化的方案和意見；而且在工程變更控制的諸多因素中，專業技術人員的作用是十分重要的因素。因此，加強對變更控制人才的培養是一件十分緊迫的重要任務。
第七，提高招標文件的質量，在招標文件與合同條款中對變更引起的費用變化作出明確規定。招標是合同談判的第一步，對于中標單位來說，招標文件和投標文件對招投標雙方具有同等的法律效力，招標文件的質量直接關系著業主的經濟利益。如果在招標時沒有詳細的條款進行約束，那么將會給項目的投資控制帶來巨大的困難。所以，變更調價的原則必須詳細列入招標文件的組成部分中，為下一步的施工管理提供有力的保障措施，盡量避免低價中標、高價結算的現象出現。
必須制訂詳細的變更管理制度，并且根據工程的實際情況及特點制定切實可行的變更審批原則。為變更管理提供制度保證，各個部門之間互相制約，使其管理科學化、規范化，堵塞管理上的漏洞，避免發生扯皮現象。在具體的審批過程中，明確審批變更的權限層級，做到有章可循，審批嚴格，職責明確，做到每一次變更都有完整的審批記錄。
從變更管理的程序上看，要有完善嚴密的審批程序。特別是對施工單位提出的變更在設計院提出方案后，還要再次組織審查會，對新方案進行再一次審查，通過后才進行施工。在施工單位提出變更申請時，必須要求以標準的形式（例如表格） 上報，并且要有完整的內容敘述。
在工程的實施過程中，會發生各種類型的工程變更，給業主和監理在項目管理的過程中帶來一些困難，影響項目實施管理的效率。要做到科學、有序地應對各類型的變更，就必須有一個完善的變更管理程序，從變更的受理、審核、審批以及后續工程量的確定、簽證、結算等方面要有明確的管理辦法，確定變更的管理程序。明確相關管理部門組織職責及各崗位人員的工作職責，堅持原則，按程序審批，杜絕工程變更處理的隨意性。對于提出的變更方案要從經濟、技術、工期、安全、質量等各個方面綜合考慮，在審核的時候一定要對方案的可行性及有效性進行分析，杜絕那些不必要的或是方案沒有優化的變更發生，避免不必要的費用和工期損失。
工程變更是項目投資失控和工期延誤的主要原因，它對項目的投資、進度和質量三大目標都會產生影響 。工程變更涉及了從設計到施工的整個過程，并且每個項目的變更發生各有各的特點。但變更的產生一定有其共性的一面，所以在項目的管理中須重視對變更的總結研究，不斷查找變更產生的原因，尋求有效的管理途徑，將工程變更所引發的一系列問題解決好，將其對工程項目的影響控制到最低。
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項目管理的變更管理范文2
關鍵詞：EPC總承包；工程變更；管理；
中圖分類號：F721.6 文獻標識碼： A
我國自上個世紀80年代開始，在化工、石化等行業開始進行工程總承包的試點，至今已有30多年的歷史了。尤其是2003年2月建設部印發了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》后，政府主管部門對工程總承包進行大力的推廣，行業協會和高等院校也進行了大量的理論研究和專業人才培訓。2005年還了《建設項目工程總承包管理規范》（GB/T50358－2005），可以說，工程總承包在我國已經有了長足的發展，在一定程度上取得了成績。目前，“入世”過渡期滿，外國工程公司進入中國工程建設市場數量增加，市場競爭越來越激烈。然而，國內的工程總承包尤其是EPC總承包項目的工程變更管理尚存在許多有待解決的問題。這些問題存在，若不予解決，將嚴重影響工程總承包尤其是EPC總承包管理的發展。
一、EPC總承包模式下工程變更的分類
1.業主方引起的工程變更
在建設項目的業主和總承包商兩個建設責任主體中，建設項目業主的行為起著舉足輕重的作用。但對于進行EPC總承包這樣的合約方式問題，建設項目業主在認識和操作上還存在這很大的差距。通常，業主方引起的工程變更包括：業主對工程有新的要求、修改項目計劃、削減投資、提高或降低建設標準、對進度有新的要求、差錯或遺漏、工作范圍變更、有歧義的或相互沖突的合同條款等。
2.EPC總承包方引起的工程變更
工程總承包最大的特點是實行設計、施工一體化，總承包商可以把資源最佳的配置、結合在工程項目上，減少管理鏈和管理環節，充分體現總包協調和整合能力，有利于優化設計方案，對縮短工期、保證質量、控制投資、節約資源發揮重要作用。對于設計優化帶來的利益分配問題，承包商在合同談判時就應當提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。如果在設計文件中發現有錯誤、遺漏、含糊不明確、前后或者各專業對應不一致或其他缺陷，盡管業主根據工程實際情況做出任何同意或批準，承包商仍應承擔這些缺陷和帶來的工程問題所引發的費用、質量、工期的風險。EPC方的設計錯誤進而導致設計變更，由此發生的費用、工期變化應由承包商自行承擔。但如果設計錯誤的后果很嚴重，業主方索賠可能導致EPC方嚴重虧損，為了不至于嚴重影響后續工作的實施及控制EPC方的變更風險，應盡可能爭取與業主在專用條款中協商規定一個承擔限度。在實際工作中嚴格把好設計關，避免不必要的錯誤、遺漏等設計問題出現。
3.其他方引起的工程變更
其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發生時EPC承包方應根據合同條款的約定向業主變更申請。
二、EPC總承包方在變更管理中的常見問題及對策
1.EPC工作范圍的界定
EPC模式雖然已實行多年，但在實施過程中仍會出現業主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴謹造成了雙方對EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項目實施中不必要的變更的產生，造成費用的增加，嚴重時造成項目的延誤。再一個就是EPC承包商在承攬EPC總承包項目時以拿到工程為目的，缺乏對工作范圍的合理評估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項目實施時很多工作難以開展。所以作為總承包方準確定義EPC工作范圍在項目的初始階段尤為重要。在簽訂項目承包合同時要對EPC內容進行嚴格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準確，避免出現錯誤和遺漏，這樣才能夠充分理解業主的要求，盡量避免或減少在工程建設過程中發生不必要的合同變更。也要對非EPC工作范圍內又可能做的事情提前以書面方式正式告知業主，將問題暴露在前頭。
2.分包商的變更索賠與業主變更的轉化
在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業主需要完成的工作如：三通一平、地下復雜情況、外部協調等應該由業主完成的工作或提供的資料。當承包商接到分包商的變更索賠時，發現這些變更的發生不是由于自身原因而是業主原因造成的，而在項目運行前期并沒有與業主及時溝通，在總承包合同中進行嚴格的界定，造成遇到問題時業主扯皮推諉，將風險和責任轉嫁到EPC承包方。在實施過程中我們要注意分包商變更與業主變更的轉化關系，從總包的立場出發，應在可能的情況下，盡量將自己所面對的變更轉化為業主變更。及時將分包商提出的由于業主原因產生的變更索賠提交給業主，形成對業主的索賠，為費用申請創造條件。另外，在與分包商簽訂合同時要將與業主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業主的前期條件變化。當然，前提是一定要有科學嚴謹的分析和詳實的支持材料包括地質資料、工程圖紙、現場照片、會議紀要等。
3.設計變更對控制工程成本尤為重要，EPC要嚴把設機關，減少設計變更
EPC總承包的優勢在于邊設計邊施工，設計的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否可控，嚴謹的設計會產生較少的后續變更。當分包商提出由于設計問題造成的變更申請時，一般是無法向業主進行索賠，只能自己消化。我們經常為了趕進度壓縮設計周期，讓設計提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度縮短了設計周期實則欲速則不達，圖紙質量不高，施工過程中需要不斷結合現場情況進行修改、變更，影響施工進度，有些施工完了才發現有問題需要拆除整改，造成后期整改工作量大，費用核算不準確，嚴重的造成費用超支、工期延誤等都要EPC承包方自己買單。能否控制住設計變更是顯得尤為重要。作為EPC承包方應精心準備、周密籌劃，全面、細致、扎實地做好前期調研工作，合體提出設計優化的方案，盡量做到施工圖設計的嚴謹細致，完善施工圖的審核程序及要求，實現圖紙會審責任制，避免圖紙會審流于形式，從源頭上減少圖紙錯漏現象，避免施工過程中圖紙變動。
4.分包商變更申請依據混亂，EPC要加強現場變更費用管理
目前的大部分分包商的變更索賠計算只考慮如何多計算費用，不以事實為依據，計算費用時各行其道，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調整系數互相調用。多套重套子目也常有發生，例如，有些地區鋼結構制作定額中已經包含除銹及刷防銹漆兩遍的工作內容，分包商在編制變更預算時套用鋼構件制作定額，又重復套用了除銹、刷防銹漆的定額，這樣重復計取了除銹和刷防銹漆的費用。這就需要費用控制人員對現場變更實際情況進行深入細致的調查研究，對工程要跟蹤管理，及時了解現場情況，對分包商提供的變更申請的準確性進行有效審核，不斷提高現場管理人員的業務水平。作為EPC總包方現場施工管理人員，要清楚EPC合同、分包合同的界面面劃分，能夠界定變更所屬范圍，并且能夠確認變更是否有效執行。作為費用控制人員要想準確核算變更所發生的費用就需要項目部各個部門共同協作，控制變更的成本。
結束語
實行工程總承包是推動工程承包發展的必然選擇。EPC總承包作為一種工程承包方式，既不是唯一的，也不是剛剛才開始實行的。但由于它能完全滿足項目目標的要求，有著巨大的優越性，未來必將會在我國得到極大的發展。針對國內目前在EPC總承包管理中的變更問題，有些是屬于企業外部環境客觀上的問題，有些是屬于企業本身的問題，但只要政府、業主和總承包商自身的共同努力，都將逐步得到有效的解決。只有這樣才能真正提升EPC項目管理的水平和發揮EPC項目管理的優勢。
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項目管理的變更管理范文3
關鍵詞：EPC項目 總承包方 工程變更 管理
中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：
1.EPC項目工程變更的定義及分類
工程變更的定義
在工程項目實施過程中，按照合同約定的程序對部分或全部工程在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程數量及施工方法等方面做出的改變。變更是指承包人根據監理簽發設計文件及監理變更指令進行的、在合同工作范圍內各種類型的變更，包括合同工作內容的增減、合同工程量的變化、因地質原因引起的設計更改、根據實際情況引起的結構物尺寸、標高的更改、合同外的任何工作等。
1.2 EPC項目工程變更的分類
作為EPC項目的總承包方，需要按照合同約定承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等全過程工作,并對承包工程的質量、安全、工期、造價進行全面負責。
在與業主簽訂總承包合同之后，還會與施工分包商訂分包合同。這兩種法律關系是同時存在的，而在合同中EPC項目總承包方分擔了乙方和甲方的兩種角色。因此工程變更分為三類：
1.2.1 業主方引起的工程變更
通常，業主方引起的工程變更包括：推遲提交業主應提交的項目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯或遺漏、工作范圍變更；計劃調整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現為工作范圍的增減，是變更控制的主要對象。實踐中，工作范圍變更主要表現為新增工程，分為附加工程及額外工程。
1.2.2 EPC總承包方引起的工程變更
EPC總承包方引起的工程變更一般包括：設計變更；材料設備變更；設備供應商變更；未能按計劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失??；供貨商履行合同的失??；有缺陷的工序和低劣的工程；工期延誤。
1.2.3其他方引起的工程變更
其他方引起的工程變更一般包括下列內容：不可預見的工地地質條件及其他自然條件的改變；管理機構的變更；工程所在國的法律變動；勞動糾紛，當這些發生時EPC承包商應根據合同條款的規定向業主申請變更。
2.案例分析、總結工程變更管理中常見的問題
2.1案例一
在某油庫的EPC總承包工作中，依據0版施工圖和業主訂立了總承包合同，后來隨著設計的深化以及業主的多次審核，實際施工時圖紙已升版到1版，對升版圖紙所發生的變更，我方向業主提出390萬元的變更索賠，但業主卻以自己對工程的要求沒有改變，圖紙升版是因為我方單方面的設計優化為由拒絕索賠。
分析：在單獨的建設工程施工合同中，業主確認的設計文件是施工合同雙方履約的基礎，業主確認的設計文件因業主原因發生變更的，施工單位可以提起索賠。然而在EPC總承包合同中，業主審批設計文件的效力及其法律后果問題，卻并非如此。
事實上，FIDIC1999年EPC合同條件規定，“無論雇主代表是否給予了批準或同意，承包商應對全部現場作業、所有施工方法以及全部工程的完備性、穩定性和安全性承擔全部責任”。這一規定闡述的基本原則是，業主批準設計文件不解除總承包商的設計責任。
這一基本原則得以確立并被普遍認同的理由在于：EPC總承包合同一般規定，“發包人向總承包人提供的任何數據或資料，不免除總承包人承擔的設計、采購、施工責任?？偝邪吮徽J為在投標前已經仔細地審查了業主要求。除合同另有約定外，發包人不對業主要求的準確性、完整性負責，總承包人應該對業主要求（包括設計標準和計算）的正確性負責。在下列情況下，發包人對業主要求中的下列數據和資料準確性、完整性負責：（a）對工程或其任何部分預期目的的說明；（b）竣工工程的檢驗標準和性能標準；（c）一個有經驗的盡責的總承包人無法核實的數據和資料；（d）合同其他部分明確約定由發包人負責的數據和資料?！?由此可見，EPC總承包商依約承擔著嚴格的設計責任，這是業主批準設計文件不免除其設計責任的重要原因。
設計優化的確能夠體現總承包方的設計能力，但是如果這種優化是項目本身必須的，那么總承包方就無權向業主索賠。更重要的是在進行設計優化之前，必須要業主同意，否則還有可能被業主反索賠。
因此，為避免合同履行過程中產生不必要的分歧和異議，在EPC項目中，業主與總承包方應當事前明確約定該總承包合同中的業主要求（工程功能范圍、質量要求、設計和其他技術標準），以及業主批準對承包商的具體影響，包括對承包范圍的影響，對施工質量的影響，對工期、對工程價款的影響等。
2.2案例二
在某油庫竣工結算時，僅對其中一家施工分包商，就整理出經施工現場各部門簽認的由于我方原因造成的工程變更多達三百多萬元，但確認變更的依據---現場簽證單對實際工程量的描述卻并不清楚，簽署、蓋章也不規范，加上時間間隔長，給我方費控人員的審核帶來極大不便，同時施工方為了多要變更索賠費用，又亂套、多套、重套定額，甚至不用定額，自己定價，這樣嚴重影響了我方對工程變更的管理，使整個項目的成本控制無法順利進行。
分析：這里出現的問題是工程變更程序和管理不規范。
按照建設工程工程量清單計價規范中4.6.7條規定：發、承包人雙方確認的索賠與現場簽證費用與工程進度款同期支付。
總承包方與分包人應在合同中就工程變更的申報約定好變更范圍、編寫格式、簽認責任人、報審時間以及計算方法，這樣才能保證在工程負責且工程方案多變的情況下也能管理好工程變更。及時確定工程變更既可以使總承包方很好的控制工程成本，又解決了因時間太長而導致的各種問題，使施工方進度款得到保障，從而保障整個項目的工期進度。
3.EPC項目的總承包方加強工程變更管理的途徑和方法
EPC項目大多投資大、工期長、質量要求高，建設環境復雜，變更因素多，工程變更不可避免。加強工程變更管理意義重大，是EPC項目費用控制人員乃至整個總承包項目部都要十分注重的問題，只有切實做好工程變更管理，才能有效保證整個EPC項目工期、質量、成本、安全四項指標的順利實現。
3.1明確EPC項目總承包方的工作范圍，是減少工程變更的基礎
由業主原因造成的工程變更多是由工作范圍變更造成的，因此明確EPC項目中總承包方的工作范圍在項目初期尤為重要。
在與業主訂立總承包合同時就應將EPC工作范圍盡可能做到全面準確描述，與業主多溝通，充分理解業主要求，對非EPC工作范圍內將來又可能出現的事情提前以書面方式告知并獲得業主答復，未雨綢繆，為以后可能發生的索賠提供依據。
3.2加強對設計的管理，減少總承包方自己原因造成的設計變更
EPC總承包方的優勢就是設計控制，設計質量的好壞直接決定項目的質量高低、成本是否超支，優良的設計會產生較少的后續變更。對于自己原因造成的工程變更，總承包方無法向業主索賠，只能自己減少利潤以支付給施工分包商。因此這部分工程變更是管理工作的重中之重。
60%～70%左右的工程費用是通過設計所確定的工作量進行消耗的，如果沒有可以索賠的技術變更，工程量的變動或設計技術要求的提高將對EPC總承包方的效益產生很大影響。
組織設計人員仔細研究EPC總承包合同中的業主要求、設計和技術標準是保證設計質量的關鍵性第一步，與工程現場實際緊密結合，多利用現場的實際進行限額設計，將設計質量的優劣與投資的節約掛鉤，提高設計深度、改善設計質量，將設計變更降到最低。
提高對施工分包商的管理水平，規范工程變更管理，杜絕工程變更“費用減少看不見，費用增加多算錢”的現象發生
對于總承包方自己承擔的工程變更費用，應該在與施工分包商訂立合同時就將工程變更管理的相關規定在合同中約定清楚，約定一定金額范圍內的工程變更不予辦理，減少小變故小變更走正規程序的繁瑣，約定相互間工程變更的程序和規范，保證工程變更現場管理的有序性，約定工程變更的計算方法，保證費用核算的公平、不扯皮。
3.4 提升EPC 總承包方項目部管理人員的專業素質，保證工程變更管理工作的執行力
EPC總承包方項目部的管理人員應仔細研究總承包合同以及分包合同，明晰甲乙雙方的責任和義務。積極與設計部門溝通，分析工程變更發生的原因，及時掌握工程變更的情況，收集整理好相關變更資料，確定工程變更引起的工期和工程費用的調整，以便有效地向業主索賠，以及有力地處理分包商的索賠，并且考慮將分包商的索賠科學有理的轉移到向業主的索賠。
4.結束語
加強EPC項目總承包方的工程變更管理已成為EPC項目管理中的重要工作，需要總承包方上下齊心協力，在積極總結過去經驗教訓的基礎上，認認真真研究具體工作的程序和規范，力爭以此為契機保證分公司經營目標的順利實現。
5.參考文獻
項目管理的變更管理范文4
關鍵詞：工程 項目 變更 管理
在建設工程項目施工過程中，由于項目實施的復雜性、長期性和動態性，工程變更的發生是非常普遍的，自然也會涉及到費用增減及工期變化情況，工程變更對合同價格和合同工期具有很大的破壞性，因此，工程變更成為了項目建設過程中一項不可忽視的重要工作。
1.工程變更的涵義
在FIDIC條款中，工程變更指的是設計文件或技術規范修改而引起的合同變更。其特點是具有一定的強制性，且以監理工程師簽發的工程變更令為存在的充要條件。在表現形式上有以下幾種類型：
（1）因設計變更或工程規模變化而引起的工程量增減；
（2）因設計變更而使得某些工程內容被取消；
（3）因設計變更或技術規范改變而導致的工程質量、性質或類型的改變；
（4）因設計變更而導致的工程任何部分的標高、基線、位置、尺寸的改變；
（5）為使工程竣工而必需實施的任何種類的附加工作；
（6）因規范變更而使得工程任何部分規定的施工順序或時間安排的改變。
2.工程變更產生的原因
由于工程建設的周期長，涉及到的經濟、法律關系較復雜，受自然條件和客觀因素的影響大，因此，工程的實際施工情況與招投標時的工程情況相比會有一些變化。工程變更的原因有多方面，有的來自業主對工程項目部分功能、用途、規模、標準的調整，有的源自設計單位對圖紙的修改、解決設計不完善和各專業之間相互矛盾的變更。
3.工程變更管理的意義
由于工程變更管理是一種風險管理，工程變更對于項目目標的實現是至關重要的，變更一旦發生，會直接影響項目的投資、進度和質量三大目標的實現。因此，做好工程變更管理具有以下幾個方面的意義：
（1）有利于業主控制投資與建設規模、降低投資風險、提高投入資金的利用率，規范建設市場行為；
（2）能減少不合理變更、增加必要的、合理的變更，能解決因不可預見情況引起的各種問題，有利于保證項目正常進度、提高工程質量、實現成本控制目標；
（3）有利于激發各方建設熱情、提高工作效率，保證各方尤其是業主與承包商之間的共同利益，保持建設主體間友好和諧的合作關系。
4.工程變更的處理要求
就施工單位而言，對工程變更的處理一般有以下幾點要求:
（1）如果出現了必須進行工程變更的情況，應當盡快變更，因為不論是停止施工等待變更命令，還是繼續施工，都會增加損失。這時就要求施工單位催促設計、業主、監理盡快發出變更通知，有時甚至要求施工自己提出變更建議；
（2）工程變更指令發出或者變更建議被批準后，應當及時全面修改及更換相關的設計資料和文件，迅速落實；
（3）對工程變更的影響進行預估分析，及時將變更導致的費用增減及工期延誤情況報告監理業主確認。
5 如何做好工程變更管理工作
5.1 明確工程變更管理責任人
就施工單位而言，工程變更涉及的對象也是方方面面的，因此施工單位應明確專門的工程變更管理責任人，制定規范的工程變更管理制度，工程變更管理責任人不光要做好工程變更在施工單位內部的控制管理工作，還要做好工程變更涉及到的外部關系的處理及協調。一方面避免出現仍按變更前的設計資料錯誤施工，造成施工單位損失的情況；另一方面，避免未能及時、合理處理工程變更可能造成的費用及工期問題。
5.2 及時收集基礎資料
施工單位要收集大量的基礎資料。招標、投標及施工全過程是建筑產品形成的主要過程，期間產生的大量文件或資料如招標文件、投標文件、合同文件、施工圖預算書、設計變更簽證、施工日志、工程驗收記錄、發包方與承包方之間來往函件、竣工驗收報告、工程決算書等等。這些文件資料既是建筑產品形成過程中的基礎資料，也是施工過程中經驗與成果的積累；既是建筑產品質與量的反映，也是用戶使用建筑產品的依據，甚至關系到建筑產品出現工程質量、造價爭議時仲裁、訴訟使用的證據。因此，在工程施工過程中，需特別注意做好這些基礎資料的收集整理工作。
5.3 合理提出變更建議、創造有利的變更條件
由于圖紙是由設計單位按照用戶要求和項目所在地的自然地理和環境條件設計的，對施工中遇到的實際問題可能欠考慮。因此施工單位在滿足用戶要求和保證工程質量的前提下，應積極提出有科學依據的合理化建議，這樣既有利于加快工程速度、保證工程質量和方便施工，又可降低資源消耗。有的時候，施工單位甚至可以從方便施工、加快進度或減少施工成本的角度出發，以合適的能被監理、業主和設計單位接受的理由提出設計變更建議，從而達到節約施工成本或方便施工的目的。因此，施工單位在提出變更建議之前，應同各方面進行協調，多方案論證，從而獲取最佳的變更方案，最好的控制效益。
5.4 熟悉施工合同中關于工程變更的規定
所有的施工合同中，均有關于設計變更的詳細約定，包括變更提出程序、變更造成費用及工程調整的原則、變更費用計算及處理程序等等。在處理變更問題前，必須先熟悉合同中的相關規定，按照合同原則辦事，因為只有根據合同做出的處理，才最具有說服力，才經得起審核。例如在貴州大學新校區建設項目中就明確規定了設計變更應與工程進度同步，一般不得事后補圖。如遇特殊情況，可在得到項目業主的許可后先行施工，但須在15日內補辦設計變更手續，否則該設計變更視為無效；同一分項工程的設計變更必須按一個變更申請批準，不得分割項目增加變更次數。
另外，工程變更的索賠常常不僅僅涉及變更本身，而且還要考慮到由于變更產生的影響，例如所涉及的工期的順延，由于變更所引起的停工、窩工、返工、低效率損失等。
5.5 及時大膽地提出變更費用及工期索賠要求
工程變更導致的費用及工期問題，一定要及早上報監理、業主確認。一方面，時間拖得越久，有些證據資料可能會丟失，現場也會被覆蓋而無法核實，對施工單位主張權益將極為不利。另一方面，由于工程施工的流動性，從施工單位到監理、業主、甚至設計單位，人員變動頻繁，若變更經手人更換或者調動，再辦理相關程序及手續勢必非常麻煩。同時，施工單位還要敢于主張，大膽提出變更造成的費用及工期索賠要求。因為索賠是國際工程中經常發生的正?，F象，性質上屬于經濟補償行為，而不是懲罰，是承發包雙方之間經常發生的管理業務，是雙方合作的方式，而不是對立。
5.6 其他
在有些施工合同中規定，當整個工程的工程變更使最終有效合同額增加或減少超過合同總價格的一定數量時（例如FIDIC合同規定為正負15％)，允許對超過部分的合同價格中的管理費用進行適當調整。這里應注意如下幾個問題：
（1）這里的正負15％是指整個工程的變更之和，而不是指某一分項工程的工程量的變更。
（2）調整僅針對超過15％的部分。
（3）僅調整管理費中的固定費用。一般由于工作量的增加，固定費用分攤會減少，反之由于工作量的減少，固定費用的分攤會增加。
（4）這個調整僅針對價格而言的，并沒有包括由于變更引起的其他影響，如工期拖延、勞動效率降低等情況，這些索賠另外計算。
6.結束語
由此可見，承包商為了順利完成工程并實現盈利，必須考慮變更風險，并通過工程變更管理規避或減少風險。對工程變更的管理涉及到工程的質量、進度、成本等多方面，而且貫穿于施工階段的全過程。施工單位如果能事先制訂詳細的辦法，就可避免不必要糾紛的發生。
參考文獻
[1]全國造價工程師執業資格考試培訓教材編審組，工程造價計價與控制，中國計劃出版社，2009.
項目管理的變更管理范文5
關鍵詞：政府投資；設計變更；現場簽證；造價審核
隨著《中華人民共和國招投標法》的頒布實施、政府投資項目基本實行了招投標制度，工程竣工結算通常采用“工程竣工結算價等于中標合同價加設計變更及現場簽證增減費用及合同規定允許調整的有關費用”的方式[1]，因此設計變更及現場簽證成為項目結算時工程造價增減的重要依據。
1 主要問題
1.1 工程設計方案質量不高
擬建工程在建設施工過程中能否保證質量、進度和節約投資，在很大程度上取決于設計質量的優劣[2]。劣質設計在施工過程中會產生大量的設計變更和現場簽證，例如：設計過于籠統、細節不能滿足實際需要、施工方法說明的粗狂等等，所以導致施工單位現場簽證過多。
1.2 設計變更程序倒置，真實性無法核實
盡管在《建設工程施工合同(示范文本)》中對工程設計變更做了明確的規定，但在審核中經常發現，先施工后辦理設計變更的現象時有發生，隱蔽工程已完工，審核人員無法核實變更的真實性、合理性。
1.3 現場簽證未及時辦理，準確性差
現場簽證的基本要求是及時性和準確性，這要求建設單位代表、監理工程師、施工單位技術人員一起在工程現場對當時發生的實際變更情況進行準確測量、描述、辦理簽證手續。但是，工程現場簽證不及時、數量不準確、無現場簽證、補簽等現象經常發生，甚至于在結算審核過程中還在補辦簽證手續。
1.4 設計變更及現場簽證范圍和內容不準確
有些簽證對于所發生事件的數量、規格記錄得不完整、日期不交待、內容描述模糊不清、模棱兩可、前后矛盾。工程設計變更單中，變更的范圍和內容表述不清，尺寸、標高和文字說明等表達不到位，圖示不太規范。
1.5 設計變更及現場簽證成為施工單位變通的途徑
工程項目以低價中標后，施工企業為了達到利潤最大化，一般會在設計變更及現場簽證上費心思、動手腳。施工單位常采用以下三種變通策略：
a)在工程價款不變的情況下，施工企業一般會提高單項工程的價格、降低工程量，從而獲得較多的預付款。
b)設計圖紙不詳導致工程量增減，在投標報價時這部分工程量的單價高低差距特別明顯。
c)預計施工中可能發生變更或增加工程量的項目，適當提高報價，對可能減少工程數量的項目，則相應降低其報價。
1.6 現場簽證材料價格虛高
材料價格一般根據造價管理部門定期的工程造價信息為依據，在此之外的主要材料價格，可按照建設單位及施工單位簽字認可的價格來結算。但是在工程材料價格的簽證中往往存在著以次充好等情況，從而獲取較高的差價利潤。很多情況下，對如上認定的材料價格，建設單位代表(監理工程師)也給以簽認并進入工程結算。
2 管理對策
2.1 建立完善的管理制度
政府投資項目管理部門應當建立完善參與設計變更和現場簽證的相關主體的管理制度，明確規范建設、勘察、設計、監理、施工等相關單位的責任、權利和義務，只有責、權、利明確，才能在設計變更和現場簽證中規范各級管理人員的行為，認真履行職責。完善相關監督及責任追究制度，有利于提高政府投資工程的管理水平，提高投資效益。
2.2 建立健全內部控制制度
項目建設單位應當建立健全工程設計變更及現場簽證的內部控制制度。
a)明確工程變更及現場簽證的審批程序，規范簽證權力，建立健全相關監督和責任追究制度；
b)完善工程變更及現場簽證的手續。在項目的實施過程中，如果實際情況確需變更的，要求相關單位在變更簽證中簽字蓋章，必要時應簽署意見；
c)現場簽證內容要明確、真實、實際測量、要素齊全，處理及時，沒有遺漏。加強建設、監理、施工等單位相關人員的責任意識，實事求是地完成現場簽證工作，保證工程建設項目的現場簽證規范化；
d)對工程變更簽證時限加以明確。對工程變更簽證應做到“隨做隨簽、一事一簽、一項一簽、工完簽完”的原則，防止先做后簽的現象的發生。
2.3 勘察、設計質量的監督管理
政府投資項目勘察、設計應該采用公開招標的方式確定中標單位，同時將建設項目施工過程中因勘察、設計單位的原因而產生的設計變更量與勘察、設計費緊密掛鉤，并在合同中予以明確，以促進勘察、設計單位提高質量，使整個工程在布置上緊湊、流程上順暢、技術上先進可靠、生產上方便、經濟上合理。
2.4 加大異常單價的審查力度
在招標過程中，加大異常單價的審查力度，不給施工單位在招標環節上留缺口，發現異常單價時，要求施工單位以書面形式加以解釋；嚴格控制施工過程中的設計變更，對必須變更的項目，應嚴格履行審批程序，分析變更后對投資的影響。對于變更量比較大的項目，建設單位必須按照有關規定,及時地和施工單位簽訂現場變更單價補充協議。
2.5 加強現場跟蹤審核
審核單位在審核工程變更簽證內容時應嚴格把關，注意依據是否充分，內容是否全面、詳細、準確，對隱蔽工程應要求施工單位提供施工簡圖作為簽證的附件。
對政府重點工程，政府財政審核中心可派專人跟蹤預算資金的落實和使用情況。在項目施工期間，派專人跟蹤施工現場，及時了解工程施工的具體情況，尤其是隱蔽工程，對于真實、準確地核定工程造價有著十分重要的意義。
3 結束語
a)在政府投資項目管理中，設計變更和現場簽證是項目工程造價結算的重要依據。但是在實際工程施工中，設計變更和現場簽證的管理還存在著一些問題，本文根據實際工作經驗對這些主要問題進行了梳理。
b)針對這些問題，本文提出了相應的對策，特別強調了各個相關主體單位要建立健全適合自身特色的工作流程和規章制度，從根本上保證政府投資項目資金的合理化運用，為發揮財政職能、節約財政投資建設項目資金、有效提高財政資金的使用效率發揮更大的作用。
參考文獻：
項目管理的變更管理范文6
關鍵詞：智能建筑；項目管理；弱電
中圖分類號：TS958文獻標識碼： A
引言
隨著我國經濟的高速發展，各種高樓大廈紛紛拔地而起，關于智能建筑的各種需求也應運而生。目前關于智能建筑的相關規范和標準已經建立，關于智能建筑施工的資質也在陸續頒布，智能建筑領域呈現了一片繁榮發展的景象，但是還應該看到智能建筑在我國還是個比較新生的事物，如何更好地做好智能建筑的項目是業主方、施工方和項目管理方都需要深思的問題。在這里，筆者希望根據自己在智能建筑領域的經驗和對最近一些案例的分析談談對智能建筑項目管理的一些體會和心得。
1智能建筑項目的特點
智能建筑項目作為項目的一種，除了具備普通項目的基本要素外，還有些其他項目不具備的特點，這些特點也是在進行項目管理時面臨的難點，具體如下：
(1)智能建筑項目在實施過程中的制約條件比較多。智能建筑項目一般稱為“弱電”，就象它的名字一樣，智能建筑項目的地位在整個大樓的建設過程中比起土建、消防、暖通、裝修和強電等專業也是最弱的，其他專業的細微變化都可能影響智能建筑項目的設計或施工方案，如何處理與其他專業的施工界面，如何協調與其他專業的關系。如何安排與其他專業有關的施工工序，這些問題都是智能建筑項目項目經理需要經常思考的問題。
(2)智能建筑項目在實施過程中的管理接口眾多。在一個智能建筑項目里，參與管理的除了施工方的項目管理人員外，一般還有監理、業主代表，業主代表里一般還會分為IT部門和負責土建的部門，如果項目里還聘請了項目管理單位的話，可能還有包含土建、裝修等整體管理的項目管理單位和負責智能建筑項目管理的單位，在這種項目里婆婆眾多，哪個方面都不能得罪，項目經理終日就陷入在各種單位組織的文山會海中。
(3)智能建筑項目作為和大樓辦公息息相關的系統，為大樓業主提供一個安全、舒適和便利的辦公環境，如何能滿足各個業務部門的需求，是智能建筑項目設計階段需要重點考慮的部分，但是就是這樣，在施工過程中的變更還是隨處可見，甚至到了施工快結束的時候，要求重新改變信息點或者增減門禁這樣的需要還是會不斷出現，雖然滿足客戶的要求是第一位的，但是如何在保證工期、保證公司利益的情況下處理這些變更也是項目經理頭疼的問題之一。
(4)智能建筑作為新興的行業，采用了大量的自動化和信息處理的新技術，而且這些技術還在以超過摩爾定律的速度在發展，如何在考慮經濟性、可擴展性等方面選擇合適技術方案，并在施工過程可行地制訂施工方案也是需要項目經理重點考慮的。
由于智能建筑項目的設備價格昂貴，并且大部分連接線都需埋墻施工，這造成了在項目收尾階段對這些設備和連線的成品保護難度增大。
智能建筑項目子系統眾多，據不完全統計，目前包含在智能建筑領域的各種子系統有20多種，雖然這些子系統不可能全部出現在一棟大樓內，但是子系統眾多也造成了分包商和設備廠商在智能項目里多且雜，如何管理這些分包商是項目經理的一個技巧。
2智能建筑的項目管理方式
目前在智能建筑的實際項目中，業主通常會采取以下幾種發包方式：
(1)分包制。業主將智能建筑的各個子系統分拆開，對每個子系統進行發包，由業主對各子系統進行管理。
(2)總包制。業主將整個智能建筑的工程交給一家具有智能建筑施工資質的公司，由這家公司再將部分子系統分包給其他公司，由這家總包統一管理。
(3)清包制。業主在分包制的基礎上，再選擇一家項目管理公司對各子系統分包進行管理，這家管理公司在名義上行使總包的義務，但在合同關系上與其他各子系統分包平行。
針對這些不同的發包方式，業主、施工方和項目管理方都會采取不同的項目管理方法來處理具體的項目，總體來說分包制適合業主項目管理人員素質和人員數量都比較理想的情況，否則采用分包制的方式根本就無人去協調安排各子系統分包的工作，其結果只能是把項目做成“問題項目”，這種方式業主的風險最高；相比分包制，總包制多半都是交鑰匙工程，這樣會令業主省下很多精力，但是在投資方面肯定要多花一些，這種方式業主的風險最低，目前總包制是采用較多的發包方式；清包制在投資和業主風險都處于分包和總包制的中間，是種比較新興發包方式，但是如果在管理分包的手段方面沒有切實可行的辦法，就會讓項目管理方形同虛設。
3智能建筑項目案例分析及心得
筆者以自身經歷的實際案例做個分析，探討一下在智能建筑項目中項目管理經驗和技巧。
3．1項目背景
國內某大型制造業的新建總部，我方是作為其弱電工程的項目管理方(PMO)參與該項目。
3．2工程范圍
該項目的弱電施工內容大致為：①數據中心建設(包括數據中心裝修、數據中心內綜合布線和數據中心環境監控系統)；②辦公樓和研發中心3A系統(包括數據中心內KVM系統、智能會議系統、大屏幕顯示系統、有線電視、閉路電視監控系統、出入控制、數據中心控制室設備和數據中心出入控制系統)；③辦公樓和研發樓綜合布線系統；④防雷與接地系統；⑤數據中心基本設施/設備(包括UPS、精密空調和發電機)；⑥武漢總部網絡建設；⑦視頻會議系統；⑧綜合服務樓弱電系統。
我方主要職責的就是通過規范的項目管理流程和制度，有效的質量控制，最小化項目問題和風險的影響，提高項目成功率。
3．3組織架構
在本項目里每個子項目對應1個或2個供應商，由業主自行招標決定，并直接與業主簽訂合同，總共被管理的供應商有11個，業主對應每個子項目也基本有1個子項負責人來參與管理。除了弱電工程外，還有2個土建總包和1個整體項目的項目管理公司(大PMO)負責包含土建、裝飾、幕墻、暖通和消防等工作。我方主要負責弱電項目整體的計劃、執行和內部協調，各供應商負責各自項目的詳細計劃、執行，由大PMO負責超出弱電工程范圍外的協調工作。此外還有監理公司對數據中心、3A系統和綜合布線的子項目實施工程監理。
3．4項目執行情況及問題
(1)該項目于2005年7月21日開標確定了數據中心、3A系統和綜合布線等子項目的供應商，并于8月初開工，但這些供應商合同直到10月底才全部簽署完畢。該項目工期滯后嚴重，原定2005年12月全部完工，后由于各種原因(包括大樓意外失火、家具廠商延遲進場等)，拖到2006年4月才施工完畢，相關驗收工作至2007年頭才完成。
(2)施工質量不令人滿意。某些系統工作一直不穩定。經廠商和集成商多次更換配件方才解決。
(3)施工過程中的成品破壞情況較多，上至裝飾的吊頂，下到墻面插座，都多次發生各種損毀事件，現場管理的難度比較大。
(4)變更成本高。到現在驗收階段還不斷有變更發生，集成商和我方都疲憊不堪。
(5)由于PMO沒有控制付款和罰款的權力，導致無法制約子項目供應商按業主和PMO要求執行。
(6)管理方眾多，協調難度大，責任難以區分；參與這個項目管理的除了我方PMO外，還有供應商的項目經理、業主的子項目負責人、大PMO專項工程師和監理工程師，在實施過程中我方沒有明確定義這些管理方的管理范圍和職責，只有一個大致的分工約定，這樣導致在出現具體問題的時候經常出現扯皮和互相推諉。
(7)跨專業、工作接口多，項目復雜度高；這個項目幾乎涵蓋了弱電系統的絕大部分，從機房裝飾到綜合布線。
(8)供應商多，水平參差不齊，項目管理方權力未明確，管理難度大。
3．5項目經驗
(1)作為管理方一定要有權力，能管理住供應商，否則在項目執行過程中只能被供應商牽著走。
(2)對業主、被管理方和項目管理團隊一定要明確項目管理的范圍和責任，如果責任不能細分至各供應商的執行層面，那將會造成出了問題都是項目管理方的錯，項目做好了卻不是項目管理方的功勞。
(3)詳細定義項目管理的交付物。由于項目管理是個服務型的工作，大量的時間都用于計劃、安排和協調等工作，往往無法定性地衡量項目管理的工作成果，這個也是業界對項目管理認識不足的主要原因。
(4)大型項目一定要落實問題和風險管理，否則一個很小的問題都會導致一連串的進度滯后，計劃的工期肯定無法實現。
4智能建筑項目管理中的重點管理要素
由以上的案例分析可以看出智能建筑領域的項目管理有其特有的要素，限于篇幅的限制，下面僅就設計管理和變更管理做深入的描述。
4．1設計管理
智能建筑由于前面所述的高技術性以及和其他專業的依賴關系，設計是否能管理好將成為制約項目成功的關鍵因素，所以在項目過程中對設計要考慮以下的工作：①工程圖的設計由各專業承包商負責深化設計；②對各專業的施工圖進行初步審核，提出專業意見；③協調各專業提出的跨專業的問題進行專業匯總，提出解決方案提交業主審核；④對各專業的重復部分，提出專業意見提交業主定奪；⑤協調組織圖樣會審。施工圖會審是施工前的一項重要的準備工作，要組織監理，會同設計單位和相關專業施工單位進行圖樣會審；⑥組織施工圖的設計交底。
施工圖的設計交底是施工前的一項重要的準備工作。在甲方的配合下，和相關專業施工單位召開設計交底專題會，組織各施工設計就施工圖的設計思想、技術要求和施工規范向施工單位進行交底，做好交底記錄確認，避免造成返工及工期延誤。
4．2變更管理
在項目的實施過程中，建筑結構、機電設備、二次裝修及業務需求的變更都有可能造成智能建筑項目的變更。工程變更可能會涉及到設計圖樣、材料、施工方案等變更，由于項目需要協調的專業眾多。工期比較緊，所以控制好工程變更對保證工期和質量相當重要。
(1)變更控制(change control)是通過有序地管理變更來穩定實施過程、減少項目風險。本程序的制定是為了檢查所有的變更請求。決定哪些需要實施、哪些需要推延、哪些需要否決。在得到客戶的認可后，進度和成本將相應地做出調整。一個有效的變更控制程序對于避免項目延期和超支是必要的。變更管理在項目中的作用如圖1所示
變更管理的流程圖如圖2所示：
(2)變更提出。提出變更需首先填寫”變更申請表”，簡稱RFC。RFC提交后由項目管理公司組織由業主項目經理或其他指定人員出任主席、智能建筑供應商和項目管理公司項目小組人員組成的評審小組。評審小組成員的資格將由業主和項目管理公司雙方書面確認。任何一方均可以書面形式通知另一方其人員更改的情況。評審小組將就RFC的技術可靠性及其對整個項目的影響做出評估。經批準的RFC將轉給相關的單位，未被批準的FRC將由評審小組通知提出變更者本人并給出未批準理由。
(3)變更評定。變更提出方在接到評審小組批準的RFC后的3個工作日內給出收訖說明以及分析RFC所需的大致時間，并準備相應的工程修改建議書(簡稱ECP)。如有費用發生，應按業主和變更提出方雙方協商同意的收費標準收取。
(4)業主的認可。若ECP要求費用、進度或合同協議的其他條款的變更，須由業主授權代表書面同意，或由評審小組主席批準。批準后的ECP將作為合同的一部分并列入到該供應商的項目文件里。
(5)變更的實施。更改需在最近更新過的基準文本中醒目地標出更改之處并替換以新的文字描述。所有更改都應用更改條標出并注明ECP號。
為了保證變更控制程序的有效性，建議智能建筑各供應商和項目管理公司在項目實施過程中注意以下工作：①及時跟進建筑結構、機電設備、二次裝修、暖通水電及業務需求的變更，對可能影響到智能建筑項目的變更做提前的分析和預估；②協調好業主、設計院及有關專業進行對變更方案進行確認；③通知各子項供應商及時提供變更設計圖及新增材料進行報審；④設計圖樣報驗工程設計管理，材料報審參照材料管理進行報審。
以上設計管理和變更管理的內容是針對智能建筑領域比較重要的2個管理要素，其他諸如項目計劃管理、進度控制、質量控制及成本控制等限于篇幅的限制無法一一列舉，智能建筑和項目管理都是比較新的學科，如何能讓項目管理為智能建筑項目提供更好的服務，同時也利用項目管理來規范智能建筑行業，是各位從事這個領域工作所有人的職責。
