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銷售部門的績效考核方案范文1
A制藥有限公司2012年度經營業績頗佳，總裁林明決定要重獎銷售功臣，尤其是營銷副總裁、市場部經理與銷售部經理三大“主力干將”！
然而，當人力資源部把管理干部的年終考核結果呈報上來時，林明大吃一驚！銷售部經理只有2.8分，這意味著他“不勝任”！
雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過，他覺得里面一定有貓膩兒。
其實，營銷副總裁與銷售部經理的矛盾由來已久，營銷副總裁一直想擠走銷售部經理，只是沒有恰當的機會。而從360度績效考核下手，是他合情合理地廢掉銷售部經理的最佳選擇。
為此，營銷副總裁依仗位高權重，在企業內部拉幫結派，還經常走訪大客戶，并利用企業的營銷政策去“交人”，拉攏外部大客戶。
年終“大考”啟動前夕，營銷副總宴請了企業里的那些“死黨”，并親自登門拜訪了那些參與考核的外部大客戶。結果，他們都應約成為向銷售部經理打“黑槍”的“”，并使銷售經理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。
心術不正者如何“鉆空子”
在企業里，員工之間的沖突越來越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級、文化程度、工作閱歷等因素相關。盡管表面上風平浪靜，但在沖突各方的內心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時機，待到關鍵時刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級“修理”下級的最好時機?？冃Э己穗m然強調公平、公正、公開，但對于任何一套績效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。
那么，360度績效考核怎么就成了“整人”工具呢？問題主要出現在兩方面：
第一，匿名評估為“亂評”提供了可乘之機。
在很多企業里，參與考核的評估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級核定并批準?；蛘?，直接由人力資源部選擇與核定參與評估人員。于是，就有可能出現A公司中的那一幕，“敵對分子”混入考核評估隊伍，對被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結果考核負效應顯現。
另外，在評估過程中，除了上級對下級的評估無法保密之外，其他評估常常采取匿名的方式，需要嚴格維護評估人的匿名權與評估結果的保密性。研究表明，在匿名評估的方式下，人們往往愿意提供更為真實的信息。但是，這也為別有用心的人創造了抹黑、陷害、打擊、報復的機會，匿名評估可以讓他們更加肆無忌憚。因此，不僅為心術不正者提供了小題大做、無中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對手”戴高帽、穿小鞋的機會。
正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評估的措施一樣，360度反饋工具實施久了就會走樣。員工會互相說好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評分結果都會很好。要不，就走向另外一個極端，有些人為泄私憤，會借機對同事的職業聲譽進行惡意中傷。因此，無論作為受評人還是評估者，許多經理都對參與360度反饋深感憂慮。
其實，360度考核完全可以由被評估人提名，提供能夠為其工作表現做出有意義反饋的評估者，并經過人力資源部、直接上級核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績效考核時，就要求被評估者列出意向評估人的名單，而不是完全由企業指派員工對其進行績效考核。
第二，“一切用數字說話”埋沒了綜合素養。
很多企業認為，營銷人員的可評價指標比較清晰，并且容易數據化。所以，只需進行業績指標考核即可，沒必要進行360度績效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標、數據說話，既不利于員工健康發展，也不利于企業培養與選拔經營管理人才。合格的營銷管理人才，不僅僅是業績好、貢獻大，還包括個人職業素養、市場運作與營銷能力、管理和領導能力、商業技能、團隊合作精神等諸多方面。所以，對營銷人員考核結合定性評估與評價顯得尤為必要。
即便一些企業采取了360度績效考核，也常常會認為數字才是最直接、最顯而易見的結果。于是，在績效考核方案上，對每個考核項目均采取評分制，包括本應定性評估的考核項目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運。這樣操作，考核結果就會受到以下三方面因素影響：一是考核項目設置是否合理；二是考核項目分值設置是否合理；三是考核項目權重是否合理。這也就會給那些心術不正的考核參與者隨意打分制造了機會。如果每一個參與者、每一個考核項目都給低分，即便再優秀的被考核者，最終也必然會因“低分”而被考核成“低能兒”。
酌情考量怎么操作更合理
在企業里，沒有必要針對每個崗位、每名員工都實施360度績效考核。并且，也未必每次都采取360度績效考核。比如A公司，對于銷售績效考核，下述情況更適合于開展360度績效考核：
第一，針對銷售經理、銷售主管等中基層管理人員的考核，或者對擬提拔為銷售經理、銷售主管職位的基層銷售人員考核。
第二，360度績效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績效考核的指導思想。
在具體操作中，銷售績效考核可分成兩個部分：
一是業績考核，可以數字化，進行量值考評。諸如，對銷售經理的考核，可從銷售額、利潤額、銷售增長率等方面指標進行考核。顯然，這有賴于財務部門提供的相關統計數據，而不是360度績效考核。
二是采取定性化評估，以“述職”與“述能”為核心，可通過360度績效考核來操作。對于定性評估項目，常常因行業、企業與崗位而異，但基本評估項目與內容可進行提煉（如表1）。
這樣，績效考核就以定量化的業績指標為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績效考核中的“印象分”、“關系分”，降低“考評水分”。要認識到，銷售績效考核具有一定的特殊性，銷售業績是工作能力、質量與成果最直接、最有效的體現。所以，在進行綜合評定銷售人員的工作績效時，還是應以銷售業績為主，而通過360度考核所獲得的定性評估結果為輔，或者僅作為參考用于評價銷售人員的素質與能力。如果一定要賦予權重的話，銷售業績應占有60%-70%的權重，其他部分為定性評估所占的權重。
嚴肅考核的紀律與責任
在開展360度績效考核之前，企業還要啟動必要的管理程序，以防參與者在考核過程中徇私舞弊或者弄虛作假。
第一，簽訂《考核承諾書》。為承諾真實地、客觀地反饋被考核人的實際工作績效，參與評估人員須在《考核承諾書》上簽字，承諾不計關系、不計私利、不計恩怨，客觀、公平、公正、如實地填寫考核評估表。
銷售部門的績效考核方案范文2
基層營銷人員的執行力是營銷戰略得以實施的有力工具。例如，某消費品公司的既定營銷戰略是“逐步提高高利潤新品的銷量，以提升品牌形象”。而如果一線銷售隊伍執行力不夠強，本著“什么好銷銷什么”的思路，主觀上不愿意引導、培訓經銷商推廣這些高價新品的話，那么營銷戰略就只等于一紙空文，最終執行結果可能與既定營銷戰略出現較大偏差。
為提升銷售隊伍執行力，營銷管理者做出很多努力，如提供專業培訓、建立更科學的績效考核體系等，可建立了這些體制，是否營銷執行力就能有效提升了呢，請看下面的管理實例：
“正祥”消費品公司是成立于1985年的家族企業，擁有自主研發和生產能力。公司負責營銷的副總姓江，2006年，江總受公司高層委托，開始創建“正祥”公司自己的產品品牌，推出甜型紅酒系列產品。投放市場6個月內，各地經銷商訂貨一路走高，全國A類城市商超、賣場分銷率穩步提升，2006年甜型紅酒系列產品的全國年銷售額接近7000萬。
可是進入2007年后，甜型紅酒產品銷量提升進入瓶頸。在接下來的2年中，基于渠道和消費者調研結果，江總在營銷戰略上做出了很多努力――如基于市場反饋推出2款新品、開拓創新的團購禮品渠道、分產品品類設立不同經銷商、提供系統的終端生動化陳列培訓、推出有連續性的全年消費者促銷……但直到2008年下半年，其銷售業績一直沒能有顯著提升，2007年全年銷售額比2006年略高，而2008年全年預計銷售額可能還不足6300萬。此時，“正祥”公司管理層才逐漸將關注重點從“營銷戰略”轉移到“營銷執行力”上。
江總的執行力很強，通過經銷商訪談、零售商暗訪，發現銷售業績績效不佳的深層原因并不是“營銷戰略”不正確，也不是銷售隊伍不具備相應的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市場開發期已經結束，此時對銷售隊伍仍保持固定工資體制，難以再對銷售人員起到必要的激勵作用。
于是江總基于調研結果和行業特點，提交了一份針對市場成長期的銷售隊伍的薪資體系，將渠道建設期間的固定工資制調整為基于分銷網絡與銷量等KPI的“底薪+獎金+年功”的銷售人員薪資模式?！暗仔健敝饕糜诳己虽N售代表的“營銷過程”，相應指標為“單品進店率”、“貨架占有率”、“缺貨率”等；而“獎金”主要用于考核銷售額目標的達成情況；而“年功”主要用于提升營銷人員的忠誠度，增大離職成本。公司高層與管理層領導均認為江總正確地找到提升基層營銷人員執行力的關鍵，并給出了可行的解決方案，一致通過了該提案。在2008年底的管理層年會中，公司董事會將2009年定為“銷售執行力提升年”，并授權江總全權負責新考核制度在全國銷售隊伍中的推廣。會后，江總隨即向銷售部門發出通告，從2009年1月1日起，開始執行新的績效考核與獎金發放政策。
可是新制度推行了不到4個月，就被迫中止。讓我們看看上述制度的執行中出了哪些問題：
首先接到的是人力資源部的投訴，以往的銷售隊伍是固定的崗位制工資，人力資源部無需借助銷售數據來計算銷售隊伍的工資。而新的薪資體系要執行的話，人力資源部不但需要增加人手，還增加了與銷售后勤與財務部門溝通的復雜性，并且今后招聘新的銷售部門的員工，需要建立另外一套全新的職位描述和招聘標準。
其次，是財務部門的抱怨，財務部門需要按新的工資、獎金核算標準做賬目，而這需要改動公司的財務軟件才能完成；在財務結算軟件修改完成之前，需要財務人員手工計算每位銷售人員的獎金，財務核算的員工每天都要加班到很晚。
再次，生產部門和銷售部門發生爭執，新的銷售提成政策調整后，銷售服務部門并沒有與生產部門共同建立相應的銷量預測體系，導致原有生產產能無法滿足銷售部門的訂單需求，有些經銷商的訂單遲遲安排不了生產，經銷商要求退貨，銷售人員認為生產部門不能滿足生產需求不是自己的責任，即使訂單退貨還應該算自己的業績。
又一次，倉儲和運輸部門的現有運力也不能滿足銷量提升，常因為送貨服務質量影響到銷售隊伍業績和經銷商的利潤；供應鏈和原材料采購部門無法應對原材料需求的高低變化，要求生產部門給出原材料使用量的預測。
最后，推行新的銷售獎勵機制后，雖然帶來額外收益，但銷售成本有較大增加，因此新的損益表中的稅后利潤基本與以往持平。同時，新方案雖然帶來了銷量增長，但更高的銷量占用了更多的運營資金，而運營利潤沒有顯著提升，“正祥”公司高層中也有聲音在質疑新方案下的資金使用效率，并詢問該銷售政策要實施多久，全國銷售額增長率穩定于什么數字才算進入下個階段的市場周期……
江總費心費力制訂的新業績考核方案沒有被執行下去，而且遭到諸多質疑。一籌莫展之際，江總決定向管理咨詢公司求助。
經朋友介紹，江總在2009年5月與李老師進行了一次交談。李老師曾經有15年的跨國公司與本土企業的成功營銷經驗，2008年辭去某著名外企全國營銷經理的位置，選擇回到一座小城市過著簡單而平和的生活。
在聽完江總的陳述后，李老師說：“這是一個典型的‘衍生變革’問題?！?/p>
“衍生變革”?江總好奇地問，“我也接觸過很多理論，這個還真沒聽說過?！?/p>
李老師解釋說：“一個公司就像人的肌體，不同職能部門各自履行著各自的職責，只有跨部門通力合作，人的身體才能健康，公司才能順利運營。一項簡單的銷售隊伍激勵機制想要得以執行，需要公司內多個部門，甚至價值鏈層面，一系列‘牽一發而動全身’的關聯變革，來保障新制度的順利實施。這些非首發的關聯性變革稱為新制度推廣中的‘衍生變革’?！?/p>
江總若有所思地說：“您的意思是，新制度沒能順利執行，可能不是因為我沒有找到問題的關鍵，也不是沒有給出正確的解決方案，也不是我們缺乏變革意愿與能力，而可能是因為我們這些變革發起者沒能預見到執行新制度時所必須面對的一系列‘衍生變革’，更沒能共同為這些‘衍生變革’做足準備工作?”
“不錯”，李老師回答說，“在貴公司的這項變革中，主動發起變革的部門是江總您帶領的銷售部，而財務、人力資源、生產、儲運、市場部等則是相關聯部門。長期以來，相關聯部門各自履行的職能不同，都傾向于保持舊有運營慣性，習慣于先按舊有流程將手頭的工作完成，而不愿意為了配合主動變革部門費時費力地去嘗試新的做事方法。此時，相關部門的‘衍生變革’的‘意愿’一般較弱。如貴公司人力資源與財務部習慣了舊有崗位工資計算方法，主觀上并不愿意按
新的體制為每個銷售人員計算薪酬；儲運部門更習慣于按舊有的出車頻率、運輸時間送達貨物；生產部門更習慣按原有的班次安排生產進度……在既有運營慣性的前提下，相關聯部門不愿為了銷售隊伍績效考核政策的改變而變革?？偟膩碚f，變革相關聯部門的舊有運營慣性是發起任何變革的主要阻力，是最終影響新制度執行效果的重要原因之一?！?/p>
江總說：“看來不能只制訂‘實驗室真空’下的解決方案，還需要考慮關聯部門運營慣性，將執行中相關的內、外部力量的運營慣性和‘衍生變革’考慮進來，制訂管理這些變革的計劃，才能更好地保證方案的順利執行?！?/p>
李老師點點頭：“管理咨詢公司是否有能力準確預見并協助客戶成功管理‘衍生變革’，是管理咨詢公司真正實力的體現。”
“那么，像我們公司的這種情況，您建議我具體采取什么樣的措施，才能順利推動這次變革呢?”江總認真地問。
李老師說：“具體有如下四個步驟?！?/p>
步驟1
列出執行新制度實施涉及“衍生變革”的所有關聯部門，不要忘記價值鏈上下游的合作伙伴。
步驟2
為“衍生變革”關聯方設立共同目標。請貴公司高層管理人員召開變革關聯部門關鍵人參加的跨部門會議，會議中向與會者解釋：貴公司的年度戰略與目標；銷售績效考核制度對實現貴公司上述戰略與目標的重要性；上述目標達成與否，對與會關聯方關鍵人的績效、薪資的影響。
步驟3
由貴公司高層管理者任命，組建臨時“跨部門執行團隊”，直到新制度正常運行，該臨時團隊才宣告解散。任命江總您為“總指揮”，管理跨部門團隊，負責制訂執行時間表、進度更新等細節，對方案執行的時間與效果負全責；任命各關聯方關鍵人為團隊成員，臨時向“總指揮”匯報，負責完成“總指揮”委派的任務，并要對各自任務的完成時間做出承諾。
步驟4
推動“衍生變革”。1)對團隊成員分配任務，確保每項“衍生變革”任務與各自的負責人――對應；2)與團隊成員共同制訂《執行時間表》，并請相關方對完成時間簽字確認；3)定期召開跨部門會議，在會上更新每項任務的完成情況，對進度提前、方法創新的團隊要通報表揚，同時要協助不能按承諾的時間完成任務的團隊找到問題的關鍵與解決方案。每次會議后，都要將“會議紀要”抄送給會議相關者與高層管理者，必要時可邀請高層管理者直接出席跨部門會議。
“太好了，這就是我想要的可操作的方法。”江總興奮地說。
李老師笑著說：“最后提醒一下，領導這個跨部門‘衍生變革’團隊需要很高的藝術性。總指揮要建立‘跨部門合作’理念――不要一味維護自己的觀點，或者盲目保護自己的部門。而要嘗試有技巧地與其他同事討論來平衡自己的觀點，樹立起‘為實現更大的公司目標而進行團隊合作’的理念。這除了需要有扎實的專業經驗之外，更需要具備相當的人格魅力與領導藝術，并有能力與團隊成員保持良好的個人關系。具備高超的‘跨部門合作’能力，是跨國公司對中層及以上管理人員的基本要求之一?！?/p>
銷售部門的績效考核方案范文3
【摘要】保險作為一種補償類的經濟制度，該行業的出現，會對市場經濟的發展起到一定的推動作用。隨著近些年保險行業發展進程的加快和分公司數量的增多，該行業就業人員總量也在不斷增加，尤其是銷售人員的數量，更是逐年遞增，這使得人民群眾對銷售人員薪酬的關注度也在不斷增多。對此，本文以內蒙古人保財險分公司為立足點，通過對該公司銷售人員薪酬模式設計現狀的分析，從而就該薪酬模式展開評價分析，找出其存在的優勢和缺陷，以期可以為該公司完善薪酬模式提供意見參考。
【關鍵詞】戰略導向 銷售人員 薪酬模式 設計 評價
對于人保財險公司來講，如果公司管理者想要在經營發展的過程中留住更多的優秀銷售人員，提升自身的銷售產能、更好的創達企業文化、獲得優質的客戶資源、提升銷售人員開展業務的積極性，完善公司內部的薪酬模式，制定完善的薪酬制度十分必要。但就目前來看，我國保險行業中，有關銷售人員的薪酬模式彈性較大，對銷售人員自覺提升業務能力、拓展業務范圍的激勵性不高，導致該行業的發展也因此受到了極大的制約。因此，人保財險公司應當提升對銷售人員的關注度，在遵循相關原則的基礎上，建立健全有效的薪酬模式。
一、薪酬模式的設計原則
一是業績導向原則。銷售人員薪酬分配以業績為導向，效率優先，兼顧公平。二是分類管理原則。銷售人員薪酬分配按不同業務渠道性質實行差異化管理。三是市場導向原則。銷售人員薪酬以市場同業為參照，適時調整，保持薪酬的外部競爭力。四是總量可控原則。銷售人員薪酬總量與公司整體保費規模和利潤情況掛鉤。需要注意的是：本模式中所稱薪酬，主要包括了銷售人員工資和福利；本薪酬模式要適用于公司銷售人員中的總公司版本勞動合同工、地方版本勞動合同工、勞務派遣用工；本模式中所稱銷售人員，主要包括銷售部門經理崗、直銷展業崗員工、中介展業崗及組訓崗員工；銷售人員應當按照本人崗位職級確定職級工資，每年根據職級變動進行調整；各銷售崗位職級工資標準由各分公司根據崗位特點、當地市場薪酬水平、所在分公司財務承受能力和管理需要自行確定；銷售人員薪酬由固定薪酬、變動薪酬和福利保障三部分構成。
二、銷售人員薪酬設計方案
（一）固定薪酬發放模式
在人保財險公司中，固定薪酬包括基本工資和年功津貼，是按月固定發放的。其中，基本工資是本人的職級工資的百分之七十，即每個月的基本工資=個人月職級工資標準乘以百分之七十。而年功津貼則是按照本人在公司的任職年齡和公司年齡外的工作年齡來確定。一般情況下，固定因素是固定不變的，其主要是用來保障人保財險公司內部員工的基本生活需求，屬于職工最為基本的勞動收入，擔負著保障職工生活基本物質需要的職能。需要注意的是：本公司的月年功津貼是以十年為單位標準進行分段計算，以年為單位進行調整的。其中，每年的月司齡津貼標準不能夠低于十五元、月司齡外工齡津貼標準不低于十元。
（二）變動薪酬發放模式設計
就人保財險公司來看，其本身由于直銷和中介兩大銷售部門：
直N部門銷售人員變動薪酬包括績效考核獎金和業務提獎。直銷展業崗績效考核獎金應當根據銷售人員績效考核結果發放，分月度績效獎、季度績效獎和年度績效獎。一般情況下，該部門銷售人員的月度績效獎是以其本月的績效考核與業績為基礎，通過考核結果和業務能力的評定來劃分績效獎級別和具體薪酬額度的。與此同時，對該部門人員來講，如果其本身的考核成績較高，業績水平也超過了最高標準線，則可以獲得超計劃獎，即額外的績效獎金。這種超計劃獎，屬于人保財險公司內的第三種勞動獎勵，也是人保財險公司為了鼓勵員工多談業務，不斷提升自身業務能力的一項有效手段。在實際工作過程中，該部門銷售人員主要利用公司資源展業、維護公司資源性業務或與他人共同展業的，實收保費按個人貢獻度進行折算，個人貢獻度由銷售團隊所屬經營單位根據實際情況核定。為了能夠在日常工作中引導銷售人員自覺節約展業成本，內蒙古的人保財險分公司可根據實際需要，設定資源消耗系數的具體標準。此外，該分公司中直銷部門業務提獎具體辦法由可以按照本公司各產品線業務政策自行制定。該公司中直銷部門經理崗業務提獎按直銷展業崗計算方法計算；而直銷人員發展的中介業務定級時可以折標計算后加入定級保費指標。
中介部門銷售人員的績效考核獎金分月度績效獎、季度績效獎和年度績效獎三大類別。其中，月度績效獎和季度績效獎按直銷部門計算方法計算；年度績效獎則因為不包括利潤獎，所以，需要按照直銷團隊中計算超計劃獎的方法來進行計算。由于中介銷售部門在日常工作中還會涉及到維護的中介業務的工作內容，所以，人保財險分公司領導者還需要按照該部門人員實收保費發放維護薪酬。維護薪酬=中介業務實收保費×維護薪酬系數。在該部門中，中介銷售部門經理崗按所在部門維護的中介業務實收保費計算維護薪酬，中介展業崗員工按本人維護的中介業務實收保費計算維護薪酬。
（三）福利保障薪酬模式的設定
在內蒙古人保財險分公司中，銷售人員的福利保障是由統一利和選擇利兩大項目種類構成。其中，統一利由各分公司按照國家有關政策規定，統一為公司內部的銷售人員辦理。而選擇利則需要公司主要領導者按照公司當前的經營效益和其他情況，適時為員工提供。與此同時，對于處在實行試用期或者是保護期的展業崗員工，要結合本單位實際，自行制定福利保障標準執行。而對對公司引進的特殊人才，可實行談判福利保障制度。此外，本分公司領導者可以根據本單位銷售人員比重、人均勞效、財務承受能力、市場薪酬水平等因素單獨制定銷售人員的福利薪酬計劃，并將該計劃納入到本單位薪酬總量管理體系中。
三、薪酬模式的評價分析
（一）固定薪酬模式評價
固定薪酬的存在，確保一些剛剛進入保險行業的銷售人員的基本利益得到有效保障，解決其在實現自身價值過程中在物質上的后顧之憂，使得同工同酬的工作原則可以在一定程度上被實現的同時，也保障了一些老員工的利益，將其同新員工有效區分開來，有效激發了新員工的上進心，確保了公司內部薪酬制度合理性。但因為基本工資對員工工作年限和司齡的依賴性相對較高，使得一些工作能力強、工作勤奮的新員工會因為自身總體工資可能會低于老員工基本工資的情況，導致對公司薪酬機制的公平性產生懷疑。
（二）變動薪酬模式評價
變動薪酬的提出，從績效獎和業務獎兩方面對銷售人員的能力給予在物質上給予了充分的肯定，在一定程度上調動起了直銷和中介兩大銷售部門人員的積極性，激勵其主動提升自身的業務能力，拓展業務種類，有效增加了部分工作能力強、態度勤奮的銷售人員人員的工資收入。但其針對中介銷售部門提出的維護薪酬，卻會在激勵該部門銷售人員積極工作的同時，讓直銷部門的人員產生不公平的心理，從而紛紛申請進入到中介銷售部分，導致直銷部門人才流失較為嚴重，不利于該部門工作的展開和發展。
（三）福利保障薪酬模式的評價
因為當前我國人保財險內蒙古分公司福利保障是由統一性與選擇性兩種福利類型組成，這種福利保障模式的存在，不僅會對人保財險公司有關人員福利保障機制的制定起到一定的管理和約束作用，還可以將員工個人利益同公司發展緊密聯系起來，讓員工在工作期間可以以“主人翁”的身份投入到工作中，增加公司經濟利潤。但同我國經濟發達地區相比，內蒙古地區的經濟還處于發展過程中，所以，統一利政策的提出，可能會在一定程度上削減公司整體盈利。
四、結束語
總而言之，作為我國朝陽產業之一，保險行業即使是在過去經濟危C頻頻發生的時間內，也顯現出了一種良好的發展勢頭。人保財險作為亞洲地區除人壽保險外最大的保險公司，其在該行業發展中的領軍作用更是不可忽視。內蒙古人保財險公司作為該地區經濟市場的“領頭羊”其發展水平的高低和速度的快慢，會對該地區整體經濟水平的提升起到極大的影響。而銷售人員作為該行業中的重要組成，對當前本公司內銷售人員的薪酬模式進行重新構建，并對其展開全面的評價分析，從而找出薪酬模式存在的優勢與缺陷，以期可以為公司發展網羅到更多的優秀銷售人才。
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銷售部門的績效考核方案范文4
誤區一：
單一的指標對團隊協作產生巨大殺傷
KPI可以有效達成考核的公平性，特別對于銷售崗位非常有效，但過于單一的KPI容易給到員工錯誤的方向指引，不利于團隊協作。A公司近三年業務快速發展，從一家只有不足10人的小公司迅速發展到100多人的中型企業，為了更好地激勵銷售人員，讓銷售團隊可以更加公平地分享公司快速發展帶來的紅利，公司決定推出績效考核方案，讓優秀的銷售獲得更高的收益。于是公司為每位銷售人員制定了業績指標，并結合指標擬訂了新的銷售獎金方案，不料在考核執行的首月就發生問題，出現了不同銷售人員爭搶同一客戶的現象，不但引起了客戶的嚴重不滿還因此導致一名銷售人員憤然辭職。銷售團隊慘烈的內部爭斗嚴重影響了公司業務的發展，最終只有一名銷售人員完成了個人指標，公司的整體指標僅達成不到50%。
誤區二：
錯誤方法制定的KPI指標傷害員工積極性
KPI最關鍵的是指標的制定。A公司的問題還不止于上述，HR在制定KPI指標的時候基本上是參考一年前的同期數據，再加上每年20%的業務增幅得出，并沒有考慮行業市場的變化、公司戰略的調整等因素?？墒亲罱肽晷袠I內新增了好幾家強勁的競爭對手，公司又抽調資源去開拓新的業務領域，導致整體目標過高，從銷售經理到銷售專員都認為無法達成指標，于是在指標公布之時銷售團隊就已經不戰而敗，從心理上失去了取勝的信心?？梢韵胂笠蝗汉翢o信心、憂心忡忡的銷售人員怎么能夠取得優秀的業績，在公司業績未能達成的同時銷售人員都在萌發離職的想法，公司產生了經營危機。
誤區三：錯誤的KPI指標
不能清晰指引員工工作方向
績效考核的重要作用是要清晰地指明員工的工作方向，給到員工明確的努力目標，并且告知員工目標達成后可以獲得的回報。A公司在設置績效考核方案時沒有全面分析崗位業務特征，為銷售人員擬訂了業績指標，但最終的結果顯示，A公司的KPI指標并沒有給銷售人員清晰的方向指引，甚至沒有考慮到可能發生的爭搶客戶現象，導致銷售人員乃至銷售經理都在這一新的規則下迷失方向。這是正確的KPI指標不會產生的結果，這時A公司勢必要檢討之前選取的KPI指標是否正確，銷售崗位是否只能用銷售額去實施考核。
上述三個誤區是企業在創立績效考核導向的管理體系中最容易陷入的，一旦處理不好甚至會對企業產生災難性后果，畢竟任何一家企業的銷售團隊都是最重要的營收部門。如果連銷售部門都沒有了戰斗力，那么這家企業也就失去了生存之基。
筆者認為，用好KPI這一績效考核工具，首先需要做到的是建立大數據的管理理念。好的績效考核一定是由客觀數據支持的，數據來源越廣泛、越客觀，考核結果越接近實際，因此筆者認為KPI指標應該是多元結構，這種多元結構是由廣泛的運營管理數據支持的。
大數據的搜集
大數據的搜集是績效考核建立的前期工作，公司有著共性的運營管理數據，但不同業務模式的公司也有不少個性化的運營管理數據，這些數據的搜集分析就是績效考核開展的重要前提。公司管理層常常會去議論或評價某位員工的工作態度，伴隨的評價結果通常是態度很好或態度不好，這些都是評價類的結果，并無具體客觀數據支持。在企業管理大數據中其實是可以找到佐證這類評價的數據的，例如評價工作態度可以使用出勤表現（遲到、早退、曠工記錄）、請假頻率（病事假次數及累計時間）、加班時數及平均工作時間、同事表揚及投訴、顧客表揚及投訴、工作改善提議等數據，這些數據的獲取都不困難，但容易被HR忽視，在數據搜集時最重要的是建立數據搜集的基礎工具，盡可能獲取到真實、可靠的數據，推算或估計的數據決不能被采納。
大數據的組合
由于各類數據都存在一定的狹隘性，各類數據的組合互補就非常重要，偶爾遲到一次并不能代表員工工作態度不好，但同時存在遲到、請假、加班、投訴問題時，作出該員工工作態度存在問題的決定就顯得客觀許多。至少可以拿出來在團隊中進行對比，在數據的直觀顯示下，誰的工作態度好與不好就非常容易評判了。數據的組合互補需要借助類似于平衡計分卡的模式，不同行業的企業在為各類數據設置權重的時候是有很大區別的，例如類似于旅行社這種服務型企業，顧客表揚及投訴就非常重要，而類似于互聯網信息這種高科技企業，工作改善提議可能更為重要，不同行業背景的企業對于相同考核項目的數據體現形態和構成都有差別，也是需要企業根據自身情況深入分析再去選取合適的數據。
大數據的分析
從一個數據中可以獲得哪些信息是找到該數據真正功效的重要環節，有些數據可以說明一個問題，有些則可以說明多個問題。如果一個員工頻繁加班，可以說明這個員工對工作的投入度非常高，但也可以說明這個員工工作效率很低，在這種情況下就要深入分析，這個員工加班多的原因是什么，是做不完自己的工作還是在追求盡善盡美，不同的原因會產生不同的評價結果?；蛘咭粋€員工總是請假，可以說明這個員工近期遇到了事情可能需要幫助，也可以說明這個員工消極怠工，所以對于請假真實原因的了解就非常重要，企業不需要關注每一個請假的員工，但需要關注頻繁請假的員工。
有了數據的支持，筆者認為建立一套適合自身企業的績效考核方案就相對容易很多，回到案例中的A公司，針對其目前的績效考核方案，筆者認為可以把KPI作為主要工具，參照平衡計分卡的模式設立適合公司現階段業務發展的績效方案。
設立多元化的KPI細項
在考核細項的設立上一定要多元化，在綜合分析各類營運管理數據的基礎上，A公司的銷售團隊至少可以設立以下考核細項：勤務表現、賓客滿意度、個人銷售指標、部門銷售指標、團隊協作、流程化操作、標準化操作、專業能力等；如果是管理崗位還應該加入團隊整體勤務表現、團隊穩定性、跨部門協作、團隊標準化操作、團隊流程化操作、儲備人員培養等細項。
為KPI細項設立權重
細項的權重必須凸顯崗位的角色定位，在銷售團隊的KPI細項中，個人銷售指標、部門銷售指標一定是高權重的，兩項合計比重至少占到40%。其次是賓客滿意度、流程化操作、標準化操作等，這幾項指標是明確銷售人員主要工作方向的，很明顯公司需要的銷售人才是既能夠完成銷售指標，也有不錯的賓客滿意度，還能夠按照標準流程工作。再加之好的出勤表現、團隊協作表現，優秀的專業技能就構成了一個鮮明的金牌銷售形象。
為KPI細項擬訂算法
有了細項和權重，接下來A公司就需要為每一個考核項目擬訂算法，算法需要解決的是績效考核中數據對于結果的影響程度。例如一次遲到對于“出勤表現”這個考核項目影響到什么程度，同樣算法的擬訂和企業所處行業有密切關系，服務型、生產型行業同屬勞動密集型，考勤的合規至關重要，因此這種行業對于遲到、早退、曠工乃至請假的要求都是較為嚴苛的。相反高科技、軟件開發等行業對于出勤表現就不是重點關注的了，可能階段性的工作成果更重要。
正確擬訂KPI指標
經營類KPI指標來源于企業的年度經營預算，年度經營預算以過往年度的實際經營數據為參考，結合新年度企業的發展戰略進行擬訂，在這期間需要做足行業及地區的市場調研工作，某種意義上來說A公司的銷售指標其實早在年初就應該由銷售經理參與擬訂了，在擬訂的過程中也就已經明確了達成目標所需要投入的資源和開展的工作。這也是績效考核最重要的特征，即它必須與企業戰略匹配，并且為企業戰略的達成服務。
績效結果的多元化展現
有一個道理HR應該都明白：金牌銷售不一定適合做銷售經理，同理銷售經理不一定來源于金牌銷售。這是在闡明一個道理，每個人都有適合自己的位置，有的適合單兵作戰，有的適合團結團隊戰斗，適合單兵作戰的通常容易成為金牌銷售，適合團結團隊戰斗的容易成為銷售經理。在相同考核平臺下，企業不能只看最終考核結果，也應該去深入分析各考核細項的結果，有的人總分最高但有可能存在單個細項的嚴重問題，有的人總分一般但各項表現均衡。
銷售部門的績效考核方案范文5
一、銷售部辦公室的日常工作：
作為xx公司的銷售內勤，我深知崗位的重工性，也能增強我個人的交際能力。銷售部內勤是一個承上啟下、溝通內外、協調左右、聯系八方的重要樞紐，把握市場最新購機用戶資料的收集，為銷售部業務人員做好保障。在一些文件的整理、分期買賣合同的簽署、銀行按揭合同的簽署及所需的資料(剛剛開通)、用戶的回款進度、用戶逾期欠款額、售車數量等等都是一些有益的決策文件，面對這些繁瑣的日常事務，要有頭有尾，自我增強協調工作意識，這半年來基本上做到了事事有著落。
二、分期買賣合同、銀行按揭合同的簽署情況：
在簽署分期分期買賣合同時，對于我來說可以說是游刃有余。但是在填寫的數據和內容同時，要慎之又慎，我們都知道合同具有法律效力，一旦數據和內容出現錯誤，將會給公司帶來巨大的損失，在搜集用戶資料時也比較簡單(包括：戶口本、結婚證、身份證等證件)。?在簽署銀行按揭合同時，現在還比較生疏，因為銀行按揭剛剛開通，銀行按揭和分期買賣合同同樣，在填寫的數據和內容同時，要慎之又慎，按揭合同更具有法律效力。但在辦理銀行按揭的過程當中，購機用戶的按揭貸款資料是一個重工的組成部分，公證處公證、銀行貸款資料、福田公司存檔、我公司存檔資料。這些程序是很重要的，如果不公證?銀行不給貸款。這些環節是緊緊相扣的，是必不可少的一部分。我公司在存留有戶檔案時，我們取公證處、銀行、福田三方的精華，我們在辦理銀行按揭貸款方面還存在一定的漏洞，我相信隨著銀行按揭貸款的逐步深入，我將做得更好、更完善!
3. 行政部年度工作計劃
第一部分 總體目標
一、總體目標
根據本年度工作情況與存在不足，結合目前公司發展狀況和今后趨勢，行政部計劃從十個方面開展xx年度的工作： 進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，三年不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、 完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據;
3、 完成日常行政招聘與配置;
4、 推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度;
5、 充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主
人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6、 在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，
并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的性、有效性。
7、 大力加強員工崗位知識、技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、 弘揚優秀的企業文化和企業傳統，用優秀的文化感染人;
9、 建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。
集思廣益，為企業發展服務。
10、 做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象
和根本利益。
二、注意事項：
1、 行政工作是一個系統工程。不可能一蹴而就，因此行政部在設計制訂年度目標時，按循序漸進的原 則進行。如果一味追求速度，行政部將無法對目標完成質量提供保證。
2、 行政工作對一個不斷成長和發展的公司而言，是非常重要的基礎工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多,因此，需要公司領導予以重視和支持。自上而下轉變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是行政工作成敗的關鍵。所以行政部在制定年度目標后，在完成過程中懇請公司領導與各部門予以協助。
3、 此工作目標僅為行政部xx年度全年工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業行政建設是一個長期工程，針對每項工作行政部都將制訂與目標相配套的詳細工作方案。但必須等此工作目標經公司領導研究通過后方付諸實施，如遇公司對本部門目標的調整，行政部將按調整后的目標完成年度工作。同樣，每個目標項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據公司調整后的目標進行具體落實。
第二部分 完善公司組織架構
一、目標概述
公司迄今為止的組織架構嚴格來說是不完備的。而公司的組織架構建設決定著企業的發展方向。
鑒于此，行政部在xx年首先應完成公司組織架構的完善?；诜€定、合理、健全的原則，通過對公司未來發展態勢的預測和分析，制定出一個科學的公司組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，使每個部門、每個職位的職責清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構的科學適用，盡可能三年內不再做大的調整，保證公司的運營在既有的組織架構中運行良好、管理規范、不斷發展。
二、具體實施方案： xx年元月底前完成公司現有組織架構和職位編制的合理性調查和公司各部門未來發展趨勢的調查;
2、 xx年二月底前完成公司組織架構的設計草案并征求各部門意見，報請總經理審閱修改;
銷售部門的績效考核方案范文6
制定工作計劃一定要結合自己的真實能力，切忌急于求成。比如說一個月才可以完成的工作任務，恨不得兩周計劃就搞定，太看重結果，忽略了過程，最后只能是拔苗助長的結果。小編為大家準備了銷售總監個人工作計劃范文參考，供大家閱讀。
銷售總監個人工作計劃范文參考一
第一、督促銷售人員的工作：
每位銷售人員都會有自己的一套銷售理念，我們一開始，是不知道每位銷售人員的特色在哪里。等完全了解的時候，我們就應該充分發揮其潛在的優勢，從而來彌補其不足之處。
如果銷售人員實在沒有什么潛力可以發掘，可以進行相對的幫助，來幫助每一位銷售人員順利的完成公司下達的銷售指標。
銷售總監需要督促的方面有：
1、參與制定公司的銷售戰略、具體銷售計劃和進行銷售預測。
2、組織與管理銷售團隊，完成公司銷售目標。
3、控制銷售預算、銷售費用、銷售范圍與銷售目標的平衡發展。
4、招募、培訓、激勵、考核下屬員工，以及協助下屬員工完成下達的任務指標。
5、收集各種市場信息，并及時反饋給上級與其他有關部門。
6、參與制定和改進銷售政策、規范、制度，使其不斷適應市場的發展。
7、發展與協同企業和合作伙伴關系，如與渠道商的關系。
8、協助上級做好市場危機公關處理。
9、協助制定公司項目和公司品牌推廣方案，并監督執行。
10、妥當處理客戶投訴事件，以及接待客戶的來訪。
第二、銷售業績的制定：
銷售業績的制定要有一定的依據，不能憑空想象。要根據公司的現狀，以及公司課程種類劃分。當然不能缺少的是銷售淡、旺季的考慮。我應該以公司為一個基準進行實際的預估。
隨后要做的事情就是落實到每一個銷售人員的身上，甚至可以細分到每一個銷售人員日銷售業績應該是多少，周銷售業績是多少，從而完成公司下達的月銷售業績。最終完成每年的銷售指標。
第三、銷售計劃的制定：
制定一份很好的銷售計劃，同樣也是至關重要的事情。當然銷售計劃也是要根據實際情況而制定的。銷售計劃的依據其實就是以銷售業績為一個基準，進行不同策略的跟進。現在，銷售計劃可以分下面這幾個方面進行：
1、分區域進行。
2、銷售活動的制定。
3、大客戶的開發以及維護。
4、潛在客戶的開發工作。
5、應收帳款的回收問題。
6、問題處理意見等。
第四、定期的銷售總結：
銷售總結工作是需要和銷售計劃相結合進行的。銷售總結主要目的是讓每一位銷售人員能很具體的回顧在過去銷售的時間里面做了些什么樣的事情，然后又取得的什么樣的結果，最終總結出銷售成功的法則。當然，我們可能也會碰上銷售不成功的案例。倘若遇到這樣的事情，我們也應該積極面對，看看自己在銷售過程中間有什么地方沒有考慮完善，什么地方以后應該改進的。
定期的銷售總結同時也是銷售總監與銷售人員的交流溝通的好機會。能知道銷售團隊里面的成員都在做一些什么樣的事情，碰到什么樣的問題。以便可以給予他們幫助，從而使整個銷售過程順利進行。
銷售總結同樣也可以得到一些相關項目的信息。我們不打無準備之仗。知己知彼方可百戰百勝。
第五、銷售團隊的管理：
銷售團隊的管理可以說是一個學問，也是公共關系的一個重要方面。如今的銷售模式不再是單純的單獨一個銷售人員的魅力了。很好的完成銷售任務，起決定性的就應該是銷售團隊。
在所有銷售團隊里面的成員心齊、統一、目標明確為一個基本前提的基礎上，充分發揮每一成員的潛能優勢，是其感覺這樣的工作很適合自己的發展。感覺加入我們的銷售團隊就像加入了一個溫馨的大家庭中間，我們共同創造一個很好的企業文化。每一個人員都會喜歡自己的工作。
現在的銷售人員不是過去的簡單的找工作，而是會分析公司的文化，公司的策略，公司的背景等等很多方面。所以銷售團隊的管理也是至關重要的。也是起決定性作用的。設想銷售部門的每一個銷售專員都是有自己的想法，都是一味的按照自己的想法去銷售，那么還會有公司文化，公司形象嗎?
第六、績效考核的評定：
績效考核的評定雖然比較繁瑣，但是勢在必行。對于很好的完成銷售指標，績效考核是一個比較直接的數據。績效考核表大致的內容包括：
1、原本計劃的銷售指標。
2、實際完成銷量。
3、開發新客戶數量。
4、現有客戶的拜訪數量。
5、電話銷售拜訪數量。
6、周定單數量。
7、增長率。
8、新增開發客戶數量。
9、丟失客戶數量。
10、銷售人員的行為紀律。
11、工作計劃、匯報完成率。
12、需求資源客戶的回復工作情況。
第七、上下級的溝通：
銷售總監也起著穿針引線的作用。根據公司上級領導布置的任務，詳細的落實到每一位銷售人員的身上。在接受任務的同時，也可以反應一下銷售人員所遇到的實際困難。
1、組織研究、擬定市場營銷、市場開發等方面的發展規劃；
2、組織編制年度營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；
3、制訂營銷實施方案，通過各種市場推廣手段完成公司的營銷目標；
4、負責組織在編制范圍內對所屬部門的營銷業務人員進行聘用、考核、調配、晉升、懲罰和解聘；
5、組織編制并按時向總經理匯報營銷合同簽訂、履行情況及指標完成情況；
6、組織對營銷業務員業績檔案的建立，定期組織對營銷人員業績考核和專業培訓；
7、組織搜集和匯報市場銷售信息、用戶的反饋信息、市場發展趨勢信息等；
8、負責組織、推行、檢查和落實營銷部門銷售統計工作及統計基礎核算工作的規范管理工作。
第八、銷售專員的培訓：
銷售專員培訓的主要作用在于：
1、提升公司整體形象。
2、提升銷售人員的銷售水平。
3、便于銷售總監的監督管理。
4、順利完成銷售。
銷售總監個人工作計劃范文參考二
作為銷售總監，為了我使公司的各方面的工作順利進行，特作出20XX年工作計劃。
一、綜述：
作為任何一個以營利為目的的單位來說——只有銷售部才是的贏利單位，其它的都部門均為成本單位。而我們公司的銷售部充其量也只能算是銷貨部，以目前家具市場的競爭激烈程度來看，銷售部必需升級，從被動銷售升級為有科學計劃、有執行標準、有量化考核的主動銷售。
二、銷售隊伍的建設：
用人所長無不用之人，用人所短無可用之人。將現有員工進行重組，老員工是我們的財富，他們對客戶熟悉、對本廠的運作流程熟悉、對市場也有一定的了解，能較好的減少架構改革對客戶的影響，只需按照公司計劃的架構重組、劃分各職權即可。重要的是制定可執行的標準或要求，讓他們知道主動銷售的方法和技巧。同時做好相關人員的招募、培訓、篩選、儲備工作；
三、銷售部門的職能：
1、進行市場一線信息收集、市場調研工作；
2、分析市場狀況、需求分析，正確作出市場銷售預測，為庫存生產提供科學的依據；
3、制定月、季、年度銷售計劃，計劃的參考依據為今年和去年的同期銷售統計數據；
4、匯總市場信息，提報產品改善或產品開發建議
5、把握重點客戶，控制產品的銷售動態；
6、營銷網絡的開拓與合理布局；
7、建立、完善各級客戶資料檔案，保持與客戶之間的雙向溝通；
8、潛在客戶以及現有客戶的管理與維護；
9、配合本系統內相關部門作好推廣促銷活動；
10、按照推廣計劃的要求進行貨物陳列、宣傳品的設計、發放；
四、關于品牌：
“xx”品牌建立時間較久，有一定的先入為主的優勢。這個優勢將繼續擴大。另外的獨立品牌要做出差異化，在產品風格、裝修氛圍和受眾方面要有準確的定位。差異化體現在產品、裝飾、飾品等方面，產品方面就包括了材料、結構、元素等，我們不光要學習，還要超越。
五、渠道管理：
由原來的散貨向專賣升級，這也是這次改革的主要目的，充分利用現有的客戶資料，優化經銷商的構成，從夫妻店、個體戶向集體單位、集團單位升級，慢慢向地區、省、市總經銷發展。這并不遙遠，只要我們的產品品質和服務經得起客戶的檢驗，做深層次的溝通，自然會有大客戶感興趣。有賺錢的機會，就會有發現它的人，問題是我們要把機會準備好。
六、信息管理和利用：
現在有兩千多家（外商八百多家）經銷商、家具賣場、商場的聯系信息，因職權不明，還沒能好好的劃分利用。另有全國各區域人口、經濟資料統計、全國百強縣排名等。還有網上收集的賣場招商信息、主動聯系有專賣意向的客戶資料等。這些都是做市場的珍貴資料，由于銷售部被動等客的慣性思維和領導層的決策等原因，這些東西都被放在抽屜里了，很可惜。要充分利用，更快、更準的確定目標市場和目標客戶。
銷售總監個人工作計劃范文參考三
一、提高員工整體業務水平
1）產品知識方面：加強熟悉我司提供設備的技術參數、和材料特點、規格型號及原料特點，了解產品的使用方法；了解行業競爭產品的有關情況；
2）客戶需要方面：了解客戶的投資心理、購買層次、及對產品的基本要求。
3）市場知識方面：了解冰淇林及燒烤市場的動向和變化、根據客戶投資的情況，進行市場分析。
4）拓展知識方面：進一步了解其他加盟方面的信息，方便能更好的和不同的客戶達成共識和業務范疇的交流，以便更好的合作。
5）服務知識方面：了解接待和會客的基本禮節，細心、認真、迅速地處理客戶狀況；有效地傳遞公司信息及獲得信任。
二、及時更新設備及其產品種類
隨著廣告的深入宣傳，關注人群的多樣性發展，必須得及時更新一些有特色吸引人眼球的設備及產品滿足客戶的需求。明年的市場必定存在很大競爭，這也是我們能脫穎而出的重要砝碼。建議：1）壯大專業研發人員團隊。2）定期引進新型暢銷設備。
三、完善售后服務
隨著明年業務量的加大，為了保證客戶的利益并減少公司麻煩及投訴，所以售后服務一定要完善。1）倉庫發出的貨物必須與經理所簽訂的配置清單保持一致。2）配置專門的售后人員，客戶反映的問題應第一時間解決。結業后一定要發名片，避免出現問題客戶只找話務員的現象。
四、了解并掌握員工的心態與動向
團隊的業績并不是一個人的功勞，需要團隊人員齊心協力完成所得，所以其中的每一份子都很重要。培養一名銷售人員也需1-3個月，所有的前期溝通都需要話務員去做鋪墊，所以他們的心態及工作狀態相關領導一定要充分了解，多溝通、多關愛、多幫助，出現問題及時調整，避免造成人員無謂的流失。
五、應提高對市場的前瞻及把控性
任何一個行業都有它的發展趨勢與軌跡，都是與大的環境與市場需求息息相關。作為需要敏銳的洞察能力并通過自身的相關經驗判斷出市場的走向，廣告量的加減、客戶的需求點等等，也只有這樣我們即便處在逆境也能獨占鰲頭。
