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摘要：績效考核作為公司內部管理的科學工具，對企業的持續發展具有重要作用。然而，隨著科技的飛速發展，以及市場主體的多元化，原來傳統的財務績效評價指標體系已經無法滿足變化的市場以及差異化主體的需求。平衡計分卡作為一種從多維度去衡量結果的指標和企業目標值的新型績效管理體系，逐漸受到企業實務界的重視。平衡計分卡分別從四個不同維度，將組織的戰略落實為可操作可量化的衡量指標，進而保證企業總體目標的實現。本文在分析平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中應用的重要性基礎上，深入探討了平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中應用的現狀和存在的問題，并針對性地提出了加強平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中應用的對策措施。
關鍵詞：績效評價;平衡計分卡;績效管理
財務績效指標是大多數企業目前使用的績效評價標準，然而企業有效的經營管理需要把評價的標準與企業的戰略結合起來。僅僅是財務數據維度已經無法真實全面反映經營管理的實際情況。平衡計分卡作為一種從多維度去衡量結果指標和企業目標值的新型績效管理體系，逐漸受到企業實務界的重視。平衡計分卡從財務角度、客戶需求、內部運營要求，以及學習成長四個維度形成新的考核指標，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標，進而保證企業總體目標的實現。A公司是一家貿易服務型公司，主要銷售的產品為取得授權的商品。目前銷售部門的績效指標主要以財務數據為準，無法真實全面反映部門業績情況，亟待做出改變。平衡計分卡作為一種新型的企業績效管理系統，不僅重視財務指標，更能兼顧非財務指標。同時將所有指標有效地結合起來，能夠將指標量化并做出具有針對性和全面性的分析，以促使企業高效發展。
1A公司銷售部門目前績效考核體系應用的現狀和存在的問題
目前A公司銷售部門的工作職能主要是將公司得到經營授權的汽車按照公司制定的價格政策銷售給客戶?？蛻羧后w主要是以個人為主以及公司單位的商務辦公用車，即直接面對商品的終端使用者。目前公司對銷售部門主管的考核主要以銷售業績為主，同時銷售部門一般員工的個人績效目標為部門總業績指標的分解。個人績效結果與個人薪酬分配掛鉤。在競爭環境日益激烈，價格體系趨于透明的汽車行業，僅僅以銷售業績作為目標會導致一味的低價政策，損失的不僅僅是企業當前利益，更是背離公司總體戰略目標，失去持續經營的源動力。
1.1使用的績效指標雜而不全
績效管理的目的是運用科學的手段從不同角度對企業實現的運營結果進行考核分析，其實是對運營管理過程的一種控制行為。目前企業使用的各種考核指標的考核內容重點不突出，以及涵蓋的考核內容不全面已經成為制約績效、管理體系發揮最大效用的一大突出問題。各部門的指標制定權利下放到各考核部門。而各部門大多數只站在本部門的角度，根據自己的實際情況與工作內容來制定指標。這就會出現使用的考核指標與企業制定的全局目標相差甚遠。此時的績效考核工作已經無法體現績效管理的有效性，不能為企業發展提供幫助。例如：A公司銷售部門的部門經理，將當月的銷售量與客戶滿意度作為主要績效指標。忽略毛利與賬款回收率指標，會導致該部門在后期的業務中一味追求銷售量，采取折價、贈送等手段達到銷量與滿意度指標。部門績效完成的前提下帶來的是公司整體盈利的損失。企業制定出來的戰略目標一定是兼顧了公司組織架構中的各個部門及部門中的各個崗位。需要員工在專注自己工作重心的前提下保證公司總體目標的實現。各自為政設計出來的考核指標是不能夠全面反映總體業績的，舍大家保小家的觀念不利于公司長期戰略的實現。
1.2缺少考核結果分析且員工滿意度不高
績效考核的結果是幫助公司經營發展，而員工的發展才是公司發展的根本動力?？己酥笜说闹匾圆粌H僅是管理層清楚明白，更需要所有員工的同等重視。考核指標的目的除了體現公司實際經營情況外，更多的是幫助公司發現目前存在的問題?，F在部分管理者只是單純地將績效考評結果通知給員工，甚至只是告知績效打分情況，對各個指標結果數值并未公示。例如A公司銷售部門每次出績效考核結果時都會引來員工的抱怨和不滿，究其原因管理層只是告知你的績效不達標，本月考評分數也不達標，并未對指標的結果及數據計算來源與過程做公示。久而久之員工自然會有逆反心理，同時對績效考核工作也會產生不理解。管理層應該對分解到各個員工的指標單個進行分析，幫助該員工發現在此項指標的執行過程中出現的不足與問題。并給出問題的解決方案，從而改正錯誤彌補不足，才能發揮制定此項績效指標的效率性，而對員工來說也是自我成長的過程。在發現問題、解決問題的過程中，增加了部門團隊的凝聚力，提高員工對公司的歸屬感。
1.3指標的運用場景與評價主體方面比較單一
考核指標結果的運用也是體現整個績效管理體系價值的地方。對結果運用的有效性直接決定了前期工作結果的價值。這也是績效管理體系優于單純的考核結果的地方。但是目前大多數的企業只是將績效管理中的考核結果應用在薪酬的調整與分配上。例如A公司銷售部門某月的績效指標只有在人事制作某月工資表時才會用上。也就是單純地使用指標結果，沒有發揮出績效考核系統的價值。另外對各績效指標進行評價的主體，許多企業也會存在不全面的問題。企業績效評價涵蓋范圍比較廣。即使評估事件或者對象為同一個，不同的部門或者個人的關注點也是不相同的。往往同一事件或者指標會得出大相徑庭的結論，尤其是在非財務指標方面。目前很多企業在設計指標評價主體時沒有重視這方面情況，使得績效的評價體系變成了小部分人的發揮場景。如A公司某月的績效指標除銷售業績外都由人力資源部承擔評價任務。其他的部門，例如財務部與銷售部的平時對接會更頻繁。不同崗位財務人員對同一個銷售人員的業績指標可能存在不同的看法。所以制訂準確的評價體系才是科學的發展方法。單方面的話語權會使公司真實的經營業務只得到片面的體現。這樣即使前期評價體系的建設花費了再多的人力物力財力，可能也會與獲得的效果不成正比。時間越久會讓企業管理者失去信心，員工失去信任與熱情。前期投入建設的體系流于一種形式，變成了例行公事。
2加強平衡計分卡在A公司銷售部門績效考核中應用的對策措施
2.1完善企業績效評價體系
平衡計分卡是在企業原來的財務模式基礎上的一種補充和完善，從多維度制定考核指標，將企業內部和外部的因素都納入考慮范圍。從企業戰略目標出發，按階段、按部門的層層分解目標最后落實到個人。在不同部門與員工的績效指標分數卡上都能體現出公司總體的戰略目標方向。以A公司銷售部門為例，該部門財務維度評價指標可以包括訂單銷售合同金額、合同毛利率、銷售回款率、付款方式占比等來評價銷售部門和員工的業績。而客戶維度指標可以從以下方面考慮：客戶滿意度、客戶回訪次數、負責地區市場臺量占比、新客戶的開發等。內部流程維度指標可以從訂單提交的有效性，其他部門配合情況，本部門日常管理情況幾個方面入手。學習與成長流程指標可選取員工參加培訓時間，團隊活動出勤率，問題改善后續情況等。從多個方面入手，不僅可以將企業在較短時間內的盈利情況全面記錄下來，同時還可以為企業發展戰略的制定提供科學參考，從而實現企業績效評價體系最優化。
2.2提高企業決策層面的整體水平
一個優秀的管理者能夠將公司整體長期的戰略規劃目標細分成不同階段不同職能的可執行的制度流程。好的管理工具遇見一個高素質的使用者才能全面發揮工具的作用。高質量的管理需達到程序化、規范化、精細化，使企業戰略的每層都能有效地實施，最后達到預期目標。目前很多企業花大力氣制定的崗位績效往往是無法執行，或者無效的、可有可無的指標。員工戲稱為中高層“拍腦袋”做出的標準。因此在運用平衡計分卡分解績效指標時，除了結合企業整體發展戰略還需考慮企業目前以及將來面臨的外部因素，包括市場環境、行業環境以及運營環境等。結合企業自身特性通過工具的幫助制定的考核標準，才是真正的必要的、可執行的、有效的指標。
2.3加強溝通與宣傳，讓員工與管理層一樣重視體系建設
企業要最大限度地讓所有員工認知到績效評價的價值，讓大家知道該業績評價體系是幫助公司與員工發現問題的工具，全員共同建設與改善發展體系建設才能更好發揮評價的作用。內部的交流研討會議上可以針對平衡計分卡進行分析和討論，及時總結在實施過程中獲得的成果，糾正在實施中出現的問題。A公司管理層在充分了解平衡計分卡體系重要性前提下，通過自身的影響力，自上而下地予以傳達實施，言傳身教，營造積極陽光的人文氛圍，讓銷售部門的員工理解實施平衡計分卡這一新的績效評價方法對員工、對企業的重要意義。員工在達成共識的前提下也能實現自身的價值，最終將企業的戰略發展目標轉化為員工的工作目標和工作動力。
2.4擴大評價主體的范圍，做到全體參與
績效評價從來不是人力資源一個部門的事情，前期的全體參與也會讓員工真正關心評價體系運行的結果。同時也會作為評價主體的參與方?？冃Э己耸且豁棙藴驶?、流程化的工作，但有些非可量化的指標又可能受評價主體主觀因素影響。企業應根據工作崗位的性質等標準來確定評價主體的條件。這樣才能讓評價結果更加公平公正。不同角度的評價方式可能會成為解決問題的契機，同時也推動了企業績效管理體系的不斷完善。如目前普遍采取的上下級考評，作為主管要觀察員工的工作能力，且對其負有管理責任，具有一定的公平性。而讓同事來評價也預示著員工的工作態度與發展潛力，相對能公平客觀。通過參與度高的考評結果可以發現目前隊伍存在的問題和不足，及時采取有針對性的措施加以改進，最終實現提高員工整體素質的目的。
3結語
綜上所述，推進平衡計分卡在績效考核指標體系中的應用，并將自身的戰略目標與績效評價系統相互結合在一起，制定出完善的適合本公司發展的關鍵績效指標體系，必將帶來公司經濟利益與社會效益的雙贏。
參考文獻
[1]吳結頻.探討平衡計分卡在現代企業中的有效應用[J].現代經濟信息,2017(24).
[2]賈琳琳.企業績效管理中的平衡計分卡應用[J].現代經濟信息,2017(23).
作者:韋萍