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財務共享服務價值分析范文1
財務組織再造和提升已經成為近十年來我國乃至全球企業變革的重要組成部分。在高速成長的企業里，由于業務不斷膨脹和競爭環境日趨復雜化，公司管理層對財務部門提高業務處理效率和提供更多增值服務提出了更多的期望。
(一)國內外有關財務組織再造的觀點在國外方面：瑪格麗特，梅(2001)認為財務職能應該從傳統的專家控制職能轉變為著眼于未來的公司增值職能，財務組織職能轉變之后財務人員通常分為三個類型包括經營顧問、業務分析師和技術專家。CIMA亞太地區的Martin Fahy博士(2005)認為，財務部門應從傳統的簿記和控制功能轉型，成為更注重公司價值創造的管理合作型部門。IBM全球企業咨詢服務部在(2008年全球首席財務官研究報告)提出了整合財務組織的概念。
在國內方面：湯谷良和林長泉(2003)提出了“打造VBM框架下的價值型財務管理模式”，他們認為構建企業價值型財務管理模式，必須始終以價值最大化為最終目標。胡玉明和魯海帆(2006)提出“打造高績效財務”，倡導基于“環境－戰略－行為－過程－結果”一體化的“財務觀念”，認為高績效的財務部門是實施BSC的核心部門。
綜上所述，國內外專家共同認為：在現代企業的組織結構中，財務組織應該顯示出以客戶為中心、以服務為導向的能力，并提供最好的服務，驅動業務部門發展，從而使公司增值。
(二)關于BSC和戰略中心型財務組織平衡計分卡(簡稱BSC)理論認為，組織應從四個維度審視自身業績，包括財務、客戶、內部業務流程和學習與成長。四個維度的所有目標及其具體的指標值都來源于企業的愿景和戰略，它們之間的因果關系最終將眼前指標與公司的未來發展一一對應。為了構建“以戰略為核心的開放型閉環組織結構”，使財務、客戶、內部流程和學習與成長四因素互動互聯，渾然一體，羅伯特-卡普蘭和戴維?諾頓在后來的實踐中提出了戰略中心型組織和戰略地圖兩個概念。戰略中心型組織運用BSC把圍繞整個戰略目標的經營單位、共享服務單位、小組和個人聯系起來。戰略地圖是以BSC的四個維度目標為核心，通過分析這四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖，在戰略制定和戰略執行之間搭造了一座橋梁。
戰略中心型財務組織是筆者結合現代財務組織的變革趨勢，在BSC相關理論的基礎上，提出的一種新型財務組織概念。財務組織在公司戰略的基礎上清晰地規劃自身的組織戰略，通過引入戰略地圖和BSC構建財務組織架構，將組織自身的業績評價工作與公司戰略和財務組織戰略直接聯系起來，從而更加有效地促進了公司戰略和財務組織戰略的落實。戰略地圖可以將戰略進行清晰的描述，記分卡指標可以對戰略進行客觀的評價，而BSC獨特的管理流程對戰略進行了持續、動態的管理，從而使財務組織實現從賬房先生到業務伙伴的轉型。戰略中心型財務組織以戰略為中心，實現組織內部的協同，可以使組織獲得非線性的業績突破，真正實現了整體價值大于各部分價值的總和。
二、A公司再造前財務組織概況
A公司是創建于上世紀九十年代初期，主要生產和銷售日化洗滌類產品的一家大型企業集團。公司自2002年以來年度增長率遠遠高于日化行業平均水平，主要產品的市場份額已經升至行業第一，正處于高速發展的階段。但在公司規模不斷膨脹的過程中，A公司的財務組織即財務部門仍是一個相對孤立和封閉的系統。
(一)A公司背景介紹A公司所處的行業為日用化工行業，主營日化洗滌類產品，依靠建立良好的營銷模式，業務發展迅速，近年來均保持每年30％以上增長的發展速度。公司由過去只有一家生產廠到2008年形成全國布局的生產基地，銷售網點遍及全國各省市縣，實現了跳躍式的發展。截至2008年A公司的綜合實力已經雄居國內洗滌行業前三強。隨著公司規模的急速膨脹發展，A公司的組織結構也從剛成立時的僅由采購、生產、銷售、財務和物流等幾個部門組成的簡單直線職能制，發展到現在面向未來事業部制的由各大職能管理中心和控股子集團組成的復雜的職能制組織結構。再造前的A公司處于生命周期的成長期的急速提升階段，將“做專做強做大，振興民族日化”作為公司使命，企業實現了成為全國性的行業龍頭公司的戰略目標。公司產品結構擴展到日化全系列，并繼續實施相關多元化的戰略，控股了兩家日化類的集團公司，形成戰略業務單位。但一份關于A公司“再造前財務組織對業務部門發展幫助”的調查顯示，有30％的非財務人員被訪者感覺不到財務組織對所在業務部門的支持作用，有43％的非財務人員被訪者認為財務組織對所在業務部門的支持作用不明顯。財務組織作為公司組織架構中的核心組成部分，急需要改變在公司整體中扮演的角色，重新定義自身的戰略職能角色，在對業務部門的支持上發揮更加積極的效用。
(二)再造前的主要特征A公司財務組織伴隨著公司的成立而產生，經歷了公司的起步期和成長期兩個階段，在不同的階段根據公司發展的業務需要，財務組織結構也不斷變化。再造前的財務組織特征主要表現在：(1)財務組織對公司整體業績的貢獻度不明顯。組織的職能由完全的交易處理到逐步增加了管理控制和價值分析職能，但直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)，基本職能更側重于交易處理和業務審核，法人管理痕跡明顯。(2)財務組織缺乏可持續發展戰略。A公司財務組織對公司戰略的執行和灌輸還比較欠缺，財務組織自身的愿景和發展戰略不清晰，也沒有跟公司的愿景和發展戰略實現無縫對接。(3)組織自身職能建設滯后。雖然組織的成員結構發生了較大的變化，由當初大部分為簡單交易處理型人才，逐步發展培養了一些綜合性管理人才，組織的層級在不斷豐富，崗位分工不斷細化和明確；但財務組織自身的學習和發展并不理想，人員流動大，組織的文化不清晰，激勵機制呆板，對學習型組織建設的意識淡薄。
(三)財務組織再造動因分析經濟環境與行業發展的變化、顧客需求變化、信息技術發展、公司發展的需要等都迫使公司對財務組織進行再造。
(1)經濟的全球化。全球化直接影響著經濟格局和競爭形勢，企業要建立和保持自己的競爭優勢，相關信息的獲取速度和準確性至關重要。經濟全球化對A公司財務組織的信息處理能力及效率提出了挑戰，財務系統的整合不可避免，A公司財務組織應通過調整自身組織結構來加速財務職能的轉變，使之能夠為企業決策者及投資者及時提供詳盡而且質量高的相應信息。
(2)行業發展及競爭程度。我國日化市場整體相對增長活躍，過去5年是全球主要國家中增長速度最快的國家，年均復合增長率為11.1％，遠遠高于全球平均水平，預計未來5年將繼續保持較快增長趨勢。隨著市場的成熟與發展，日化企業間的競爭也日趨激烈，外資巨頭紛紛進入我國。A公司財務組織需要轉向以服務為導向，以客戶為中心，以靈活多樣和快速反應的方式為業務團隊和客
戶提供更多增值服務。
(3)顧客需求的變化。隨著國民生活的日益提升，消費者對日化產品的個性化需求也不斷升級，國內日化行業正由過去的粗放型產品管理向不斷細分產品領域的方向發展。A公司財務組織需要發揮自身的作用，在財務組織中樹立以顧客需求為導向的理念，關注顧客需求的變化，作出快速的反應，從而在市場上占得先機。
(4)信息技術的發展。隨著現代信息技術的不斷發展，財務業務中記賬過程和數據收集過程的自動化，大大節約了財務組織花費在基礎核算工作上的時間；作業流程技術的應用使財務職能與其他職能的界限消失，產生了共享服務中心。為了適應信息技術在企業管理中的應用和升級，A公司財務組織必須調整自身組織結構，優化業務處理流程。
(5)公司戰略發展的要求。財務組織本身不能單獨存在，財務組織戰略必須建立在企業總體和單元戰略的基礎上，然后通過一套系統化的業務流程達到與業務單元的管理協同，創造價值。近年，A公司緊跟行業成長的步伐，樹立了以“創世界名牌，做百年品牌”的企業使命，并以成為行業的領先者為企業目標。為此，A公司在內部開展了整體的組織再造工程，財務組織再造作為其中的重要組成部分，要求財務組織必須緊跟企業發展戰略，不斷改善組織自身的功能，提高與公司戰略的契合度。
(6)組織自身成長的需要。A公司直到再造前為止組織在管理控制和決策支持方面的工作仍占很小比例(約占總體工作的15％)。財務組織作為公司組織架構中的核心組成部分，急需要改變在公司整體組織中扮演的角色，改變財務組織的外部形象，在對業務部門的支持上發揮更加積極的效用。
A公司經過近年來的高速成長，雖然財務組織也在發生一些變化，但財務組織仍是一個相對孤立和封閉的系統，與先進企業的財務組織發揮的作用相比，仍存在較大的差距。因此，與公司戰略發展同步的財務組織再造工程勢在必行。
三、A公司財務組織再造方案設計
通過運用BSC理論開發A公司及其財務組織的戰略地圖，清晰地描述了公司及財務組織的戰略愿景，對A公司財務組織戰略職能角色進行重新定義，同時建立與組織戰略相匹配的新型財務組織結構――戰略中心型財務組織結構。
(一)主營業務價值鏈分析價值鏈治理是在分析企業價值鏈的基礎上，將企業的采購、生產、物流、營銷、財務、人力資源等方面從創造價值的角度上通過業務流程再造的方式進行有機的整合；并對物流、資金流和信息流進行有效的計劃、協調、監督和控制的一種管理方法。為了能夠準確描繪A公司及其財務組織的戰略地圖，為未來的財務工作尋找突破點，通過對A公司主營業務的價值創造過程進行梳理，重點分析在主要價值鏈環節中存在的財務組織價值貢獻點。
(1)銷售模式日趨復雜化。A公司的銷售渠道在不斷延伸，由過去單純的一級批發傳統渠道過渡到以一級批發為主兼現代終端銷售的混合型銷售渠道，并且現代渠道的發展速度非常迅猛，公司的商業交易業務更趨復雜化和多樣化。公司對財務組織在渠道管理、經銷商考核與激勵、商業風險控制等價值點控制的期望越來越高。
(2)生產布局和物流網絡輻射全國。集團公司已經由過去只有一家生產廠發展到2008年形成全國布局的生產基地，銷售網點遍及全國各省市縣，這為下一個百億工程建立了強大的支撐。生產基地的安排布局、成本費用控制、物流成本統籌管理、庫存控制和省區財務平臺的建設等成為財務組織需要重視的重要價值鏈關注點。
(3)行業競爭白熱化。日化行業的發展趨勢已經愈來愈明朗化，競爭的白熱化導致各類日化企業必然會為了基本的生存需求與企業發展壯大的需要，而進行一系列的突破求新，從而開辟出適合本企業的發展之道。
(4)整體市場份額提升日趨困難。A公司占其主營業務收入85％以上的三大主打品類(包括洗衣粉、洗潔精和洗衣皂)已經占據了行業前三名的位置，盡管目前行業集中度相對其他行業仍處于較低水平，但是要在這三大品類中實現超常規的增長速度已經頗為艱難。A公司的主打品牌都屬于中檔產品，為了搶占市場，財務組織需要通過發揮加強風險控制和業務分析支持職能，幫助公司往兩端進行發展，對現有產品市場份額進行挖潛。A公司一方面需要培育低端品牌用于搶占市場份額打擊國內眾多競爭對手，另一方面需要發展高端的品牌與國外的品牌進行抗衡。培育低端品牌需要加大對產品成本的控制力度，發展高端品牌需要擴大品牌營銷投資力度。
(5)發展多品牌戰略日益迫切。通過多年來的精心培育，A公司已經在廚房家居清潔、口腔護理、護膚護發、化妝品等利潤較高的領域發展了自有品牌，這些品牌已經在市場上逐步站穩腳跟。財務組織通過產品定位和市場表現分析，協助市場部門制定正確的品牌投資和產品渠道建設策略，不斷拓寬產品線和延伸公司盈利點，為未來百億工程提供強勁的動力。
(6)原材料成本影響大。由于A公司目前主營的產品仍然是受原材料成本影響大的洗滌類產品，因此，要實現盈利水平超過同行業的目標，一方面需要財務組織加強對日常經營活動各個環節的價值分析，壓縮價值鏈中無價值增值的部分，優化供應商管理，達到成本費用控制的目的；另一方面財務組織需要通過對價值鏈各環節的分析，挖掘價值增值部分，加大這些部分的資源投入。
(二)戰略中心型財務組織愿景分析筆者結合現代財務組織再造的變革趨勢，在BSC相關理論的基礎上，提出了構建戰略中心型財務組織的概念。即財務組織在公司戰略的基礎上清晰地規劃自身的組織戰略，通過引入戰略地圖和BSC構建財務組織架構，將組織自身的業績評價工作與公司戰略和財務組織戰略直接聯系起來，從而更加有效地促進公司戰略和財務組織戰略的落實。
A公司從公司整體戰略出發，通過運用戰略中心型財務組織的原理，將財務組織的未來愿景規劃放在財務組織再造的第一位，確保了財務組織的愿景符合公司戰略發展的要求。未來的財務組織將以“成為卓越的業務合作伙伴”作為自身愿景，幫助公司實現“世界名牌，百年企業”的企業愿景。
(三)組織戰略地圖及組織戰略卡普蘭和諾頓認為：如果不能清晰地描述戰略，就不能期望它被很好地執行。而戰略地圖用一頁紙把組織的戰略畫了出來，使得組織的戰略得以清晰浮現，從而更好地幫助管理者溝通戰略，保證戰略順利實施。
(1)A公司整體戰略地圖。戰略地圖是以BSC的四個維度目標(財務維度、客戶維度、內部維度、學習與增長維度)為核心，通過分析這四個維度目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖。從A公司的愿景規劃和戰略發展目標出發，運用BSC理論工具制定了A公司戰略地圖，通過制定公司戰略地圖，能夠清晰地描述和衡量公司的戰略，讓集團管理者在戰略制定、執行和評價的各個階段進行高效的戰略溝通。
財務維度：股東對A公司在財務方面的期望――實現年均30％以上的增長速度，到2014年公司將實現200億人民幣銷售目標，并且盈利能力超過行業水平，從而創造股東價值。
客戶維度：為達到既定財務目標，A公司需要建立雙贏的經銷商關系，繼續提高目標產品市場占有率，提高消費者滿意度，提升品牌差異化形象。
內部流程維度：通過“高效營銷”、“產品領先”、“運營管理”和“環境與社會”四個方面的優異運營使客戶和股東滿意。
學習與成長維度：通過“人力資本”、“信息資本”和“組織資本”三個方面的整合，提升各個業務單元和支持單元及其成員的學習與成長能力，促進集團公司其他三個維度目標的實現。
(2)A公司財務組織戰略地圖。在集團公司整體戰略地圖的基礎上開發出財務組織未來戰略地圖，將戰略轉為具體指標。開發財務組織戰略地圖的目的是在財務組織的管理人員之間達成戰略的統一和認可，與員工溝通戰略從而使戰略能夠得以執行，根據戰略合理分配資源以及對戰略進行動態管理和跟蹤。
財務維度：財務組織以公司的戰略目標為基準，從財務效率和財務有效性方面創造和提升股東價值。
客戶維度：為達到既定財務目標，A公司財務組織需要與外部客戶建立良好的企業形象，與內部客戶建立增值伙伴關系，成為業務部門卓越的業務伙伴，實現快速響應和高效的財務運營。
內部流程維度：通過“高效交易處理”、“洞察和管理風險”、“財務價值提升”和“業務伙伴關系”四個方面進行提升，使財務組織的內部客戶、外部客戶和股東滿意。
學習與成長維度：通過“提升業務知識和技能”、“利用技術改進財務信息的收集和交付”以及“建立溝通協作的企業文化”三個方面的整合，提升組織及其成員的學習與成長能力，促進組織其他三個維度目標的實現。
(四)財務組織戰略職能角色的重新定義集團公司和財務組織戰略地圖的描繪，清晰地表明了未來財務組織的發展方向：高效的財務組織應以執行公司戰略為中心，在決策支持、合規控制和效率這三個方面之間尋求平衡，在有效地監控運營風險的基礎上為業務部門提供價值分析和增值服務。再造后的A公司財務組織主要擔任三大戰略職能角色：
(1)高效的交易處理者：通過標準化和簡化流程提高效率和降低成本；包括利用技術手段建立共享服務中心，發揮集中大量常規交易處理的規模經濟效應；釋放財務人員從事增值服務，形成規模效應支持公司未來的業務發展需求。
(2)洞察風險的管理者：建立可持續發展的，成本與效益平衡的控制體系；將財務風險點的審核和控制通過系統流程加以固化，最大程度利用系統的功能取代人為的介入和控制；優化風險管理，推進最佳流程和實踐的運用。
(3)驅動業務的戰略伙伴：這是財務組織未來的核心職能。表現為與業務更加密切相關的預算和規劃，與公司戰略和實時管理相關的績效管理；為管理層及經營者提供經營預測的模型和工具，提供專業的財務分析、數據整合和直觀的管理報告。
財務組織通過實現上述三大戰略職能角色轉變可以幫助A公司實現價值最大化的企業目標。通過強化組織的決策、管理和評價職能，提高財務工作對企業經營管理的參與程度，做到以客戶為中心、以服務為導向，使資本投入的收效最大；通過對快速變化的市場需求迅速做出反映，進而達到促進企業價值增值的目的。
(五)戰略中0型財務組織結構結合戰略中心型財務組織的戰略職能角色要求，在進行再造后的組織結構設計時，采用了以下原則：(1)戰略目標原則。財務組織的優化需要配合公司戰略目標設定，符合公司戰略發展的要求。(2)支持價值創造原則。從公司的業務模式出發，確認在價值創造的各環節財務組織所能夠提供的支持，減少或合并價值低的崗位設置。(3)風險控制原則。按照內部控制的要求，通過組織結構重構，加強對組織的風險控制。(4)集團集中管控原則。根據A公司的管理特點和管理體系，在財務組織架構的設計中明確總公司對分子公司相對集中的管控模式，強調分子公司財務部門的業務分析支持職能。(5)專業化分工原則。對專業的工作流和工作集群進行整合，強調對專業領域的延伸，并注重專業人員與業務和其他財務領域人員的溝通和協作。(6)管理跨度原則。除重復性操作工作組織外，業界最佳實踐顯示扁平結構管理幅度的標準為上一級的直接匯報人約為6～8人，在職能族群設計過程中，同樣參考此原則。(7)變化應對原則。處在快速發展時期，業務流程需要對市場變化反應迅速，財務組織需根據業務流程的變化體現相應的應對設置。(8)可復制原則。A公司在未來可能進行各種形式的業務擴展，如增加品類、并購企業、擴展渠道和市場等，財務職能需要及時復制操作模式到新擴展的業務當中。(9)行業最佳實踐原則。在充分尊重A公司實際的情況下，參考同類先進企業的實踐模式，補充和強化部分財務職能，強化財務職能的前瞻性和完整性。
再造后財務組織結構與再造前相比重點變化體現在：(1)在集團總部新設立財務共享中心。通過借助先進的ERP系統，再造后的財務組織將發票、應收應付、資金和總賬等基礎交易業務進行標準化作業管理，將交易處理的職能活動占比由原來的85％降低到25％。變化的目的是為了解決組織職能分散化，同質性、重復性工作崗位分散設置在各分子公司的狀況，實現交易處理的高效運行，釋放財務人員從事增值服務，以支持未來業務發展。(2)新增稅務及風險管理模塊。變化的目的是為了加強對稅務及風險管理的重視，提升稅收籌劃和內部控制的價值地位，在遵守各類外部法規和降低風險的同時，為內外部客戶提供清晰可靠的財務報告，保障公司資產的保值與增值。(3)設立專門的制造成本分析、采購成本分析、物流成本分析、事業部財務等分析崗位，建立統一的省區銷售財務經理平臺。變化的目的是為了將供應鏈財務的重點轉向運營分析與優化和資產保全，實現快速響應和高效的財務運營，與內部客戶建立增值伙伴關系，成為業務部門卓越的業務伙伴；將營銷財務的工作重點轉向幫助銷售部門對渠道管理、經銷商考核與激勵、商業風險控制等價值點的控制，協助市場部門制定正確的品牌投資和產品渠道建設策略。
(六)財務組織再造路線圖財務職能平衡和整體財務績效提升是一項長期的系統工程，針對A公司財務組織的現狀，筆者設計了分階段的、循序漸進的財務職能提升方案，將財務組織再造分為四個階段，并對每個階段提出了相應的再造目標。每一個階段都在上一階段取得成績的基礎之上進行，并考慮下階段的計劃，為下一階段打下堅實基礎。
(1)第一階段：重新定義戰略職能角色和再造財務結構。從2009年3月至2009年7月，這一階段的主要任務是：制定財務組織發展戰略，確定組織的戰略職能角色，設計結構和崗位，明確財務組織再造目標和路線；診斷關鍵流程，明確改進方向。
(2)第二階段：推進績效管理體系。從2009年8月至2010年6月，這一階段的主要任務是：繼續優化第一階段設計的關鍵流程；整合戰略規劃，經營計劃和財務預算；確定全面預算分工和職責；建立全面預算方法和工具；建立崗位能力資質要求和業績考核指標。
