前言：尋找寫作靈感？中文期刊網用心挑選的財務共享服務過渡期研究，希望能為您的閱讀和創作帶來靈感，歡迎大家閱讀并分享。
一、多財務組織的不同組織架構比較
在單財務組織中，財務人員只服務于單個企業管理層。財務組織根據經營管理的需要、稅收法律法規的要求、會計準則的規定實行專業化分工管理，組織架構與設計相對簡單。單財務組織具有運作效率高，組織內溝通通暢，容易協調等優點。在多財務組織中（如集團公司、內設分公司的企業），存在許多單財務組織，如何對這些單財務組織進行組織與管理，具有一定的挑戰性。最初，多財務組織企業多采用復制單財務組織的方法構建多財務組織，并建立本部財務組織，其職能集中于服務集團管理層的經營管理需求、協調不同財務組織之間的溝通協作、規范不同財務組織的業務處理。除了合并報表為本部財務組織的自身功能外，其他職能側重于技術指導，不涉及下屬單財務組織的人員分工、招聘與激勵。隨后，許多企業（特別是子公司有其他投資者或子公司對員工施行股權激勵的企業）在運行中發現，此種財務組織架構設計減弱了集團管理層對單財務組織的影響力與控制力。為此，許多企業引入財務委派制，這雖然在一定程度上緩解了存在的問題，但沒有從根本上解決存在的問題。專業化程度低、工作效率低下、成本費用高及財務服務質量差一直伴隨著傳統財務組織。財務共享服務則從另一個角度來解決多財務組織的組織架構問題。在傳統財務組織中，假定所有財務組織的服務對象是相同的，每個組織需要配相同的財務組織。但是，人們在經過分析后發現，這種假定是錯誤的。事實上，不同組織的管理層對財務服務的需求存在差異，并按管理層次形成不同層次水平的財務服務需求。與此同時，人們通過工作內容與工作流程分析后發現，不同財務組織之間在許多方面又是相同的。基于此，財務共享服務對財務人員實行集中化管理，引入標準化流程，按工作內容專業化分工，形成財務處理與服務流水線。通過這種工作細分，使財務人員形成不同水平的梯隊，不僅極大地提高了專業化水平與工作效率，也降低需要的財務人員數量和對財務人員的整體素質要求；同時，充分利用不同組織的管理層對財務服務需求的差異性，財務共享服務不再需要為所有管理層提供大而全的財務服務，通過提供個性化服務，不僅有助于提高財務服務的客戶滿意度，也在一定程度上降低了財務服務的需求總量，降低了財務服務的成本費用。
二、邁向財務共享服務過渡期的關注要點
專業、效率吸引著許多企業加入邁向財務共享服務的大道，前仆后繼。優秀的財務組織模式需要受到歡迎，但更需要被了解。從傳統財務組織邁向財務共享服務并非易事，必須頂層設計、循環漸進，需要關注以下要點，否則極易引起動蕩。
（一）權力再分配
財務是一種權力，涉及不同群體之間的利益分配，在不同的財務組織形態中，財務權力分配一直是關注的焦點。在傳統財務組織中，財務權力偏向于各級組織的管理層，集團管理層對財務權力的分配偏弱。隨后的財務委托制在一定程度上緩解了這種局勢，實現了財務權力在集團層管理層與各級組織管理層之間的暫時平衡，但并未直正解決這個問題。財務共享直接把財務權力集中于集團管理層，極大的提高了集團管理層對財務的掌控力，但同時也必然會帶來如何重新平衡財務權力分配問題。理性分析財務權力平衡問題會發現，解決問題的關鍵是確保財務服務水平。財務共享服務存在標準化與個性化兩類業務，標準化業務需要集中處理，個性化業務可集中處理，也可分散處理。財務共享服務本質上是專業服務機構，為了確?？蛻簦ǜ骷壗M織管理層）能得到個性化、貼身化的優質服務，企業需要組建業務財務團隊。業務財務團隊的重要職責包括標準化業務的輔導、個性化服務的提供以及主動、及時了解并滿足顧客在經營管理過程中對財務服務的需求。通過將財務共享定位于服務提供商，輔以思想觀念轉換，能在很大程度中解決這個難度最大的問題。
（二）冗余財務人員
財務共享服務專業高效的背后隱含著冗余財務人員的產生與解決。人是社會性的，如何解決冗余財務人員，不僅影響到冗余財務人員的職業生涯，也會影響到在位財務人員的工作狀態。對此，企業需要從了解所有財務人員入手，根據財務共享服務組織架構、人員分工及中長期需求，通過公開、公平的方式，引導財務人員重新定位。目前，企業中傳統財務組織與共享財務是共存的，這兩種財務組織的定位不同，對財務人員的要求也不同，財務人員的職業發展路徑也不同。在選擇財務共享人員時，必須對候選人講透這個問題。只有如此，企業才能留住適合的、忠誠的財務人員。同時，在過渡階段，財務共享可適當多留一些財務人員，確保財務共享的建立與發展更順利，也能使企業通過財務共享建立后的實務操作來鑒別適合的財務人員，更是為企業將來的發展儲備人才。為此，財務共享需要與企業人力資源部門密切合作，找到合理的妥善處理方案，避免陷于動蕩。
（三）財務人員職業發展計劃
傳統財務組織規模一般比較小，業務簡單，財務人員在各模塊之間的輪崗比較快，經過三五年后，優秀財務人員就可晉升財務經理，統管每個財務組織的各個工作。隨后是通過項目形式了解并掌握集團財務管理需要的知識，走向通往財務總監之路。這種職業發展道路學習曲線低，適合于業務簡單的中小企業。但因其發展過程中過于關注全局而忽略了專業深度，不太適合業務復雜的大中型企業。與此相反，財務共享服務則按專業化方向設置工作組織，員工深浸專業分工極細的工作環境中，極易形成某一領域的財務專家，這非常適合喜歡專業化職業發展的財務人員。帶來的副作用是從基礎財務人員到統管財務組織的職業發展路徑極其陡峭，同時，也會帶來財務人員工作內容單一化問題。對此，財務共享服務需要對財務人員制訂個性化職業發展計劃，因人而異，找到適合專業化職業發展的財務人員，使其成為某一領域的專家；對于適合管理的財務人員，安排其逐漸在各個專業模塊間輪崗，全局掌握各財務模塊，朝管理路線發展。因專業分工帶來的工作內容單一化問題，可以通過財務模塊內或財務模塊間轉崗加以解決。
（四）流程標準化與優化
傳統財務組織中存在相同的業務與流程是財務共享服務產生與存在的基礎。通過將相同的業務與流程進行標準化，交由一個專業財務團隊來處理，形成標準流程化，能極大地提高財務效率與專業化程度。同時，當財務組織由專業財務團隊組成后，標準化流程能減去不同專業財務團隊之間的沖突，減少溝通與協調工作，進一步提升效率。流程標準化的過程，是梳理與分析現有業務財務流程的過程。通過建立財務共享服務的同時也是建立標準化流程與優化流程的過程。企業應抓住邁向財務共享服務的機會，通過流程標準化與優化工作，提升企業運營效率與執行力。
（五）信息化工具
財務共享服務的工作重點是信息處理、財務控制、財務服務支持與提供，財務共享服務需借助信息化工具以應對專業化程度提高后的工作效率、信息溝通及內部控制問題。財務共享服務會對流程進行標準化后，財務活動的專業化程度明顯提高，引入信息化工具后，能明顯提升標準流程的處理效率與控制精度。同時，隨著財務共享服務專業化程度的進一步提升，跨財務模塊之間的溝通流程會增加，信息化工具可以有效地提高溝通效率與效果。最后，標準流程通過信息化工具固化后，內部舞弊等內部控制風險也可以明顯降低，標準流程在信息化工具中留下的痕跡也能有助事后的內部審計；信息化工具能真正事前、事中與事后對經營風險的防范、控制與治理。
三、邁向財務共享服務過渡期的路徑選擇
從傳統財務組織到財務共享服務，不同的企業有不同的路徑可供選擇，即使是同一個企業，也有不同的路徑可供選擇，最終的路徑選擇取決于企業的內外部因素及戰略層面的考慮。一旦企業選擇了特定過渡路徑，就會形成特定的路徑依賴。具體來說，決定過渡期路徑選擇的因素包括：
（一）財務組織的規模及人員素質
在多財務組織中，規模越大，改革的影響層面就會越大，企業需要以點帶面，從簡單的、標準化的共享服務（如資金池、報銷中心等）著手，逐步培養企業的共享服務意識，時機成熟一個過渡一個，逐步完成財務共享服務的過渡期；在規模中小型的多財務組織中，涉及的人員、需要考慮的問題相對簡單，企業往往可在深入研究現有財務職能后，一步到位完成過渡期。
（二）對財務共享服務的態度
財務共享服務是通過專業分工與協同合作提高財務組織的效率、降低財務組織的成本費用，有利于企業整體利益，但財務共享服務本質上屬于集權管理工具，它會涉及權力再分配及利益再分配，其路徑選擇依賴于企業的管理方式、少數股東比重等因素。采用集權式管理的多財務組織，財務共享服務能很好融入其中，可采用一步到位完成的過渡路徑；采用分權式管理的多財務組織，則宜采用分步式過渡路徑；少數股東比重低的多財務組織，可選用一步到位的過渡路徑；少數股東比重大的多財務組織，則需選擇分步式過渡路徑。
（三）企業風險接受程度
財務是企業經營的一項重要職能，它需要向投資者、管理層、政府機關提供諸多決策信息，不容出現重大差錯。改革總是與風險并存的，在決定過渡期路徑時，需要考慮企業風險接受程度。特定企業（如上市公司），財務信息披露直接影響投資的投資決策，一旦出現重大差錯甚至不能按期信息披露，會直接帶來法律風險與訴訟風險，這些企業就需要選擇分步式過渡路徑；對于風險接受程度大的企業，則可采用一步到位的過渡方式。
作者：陳龍水 單位：杭州德力西集團有限公司
