前言：中文期刊網精心挑選了集團財務共享方案范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
集團財務共享方案范文1
一、基于云會計的財務共享中心績效管理概述
（一）基于云會計的財務共享中心績效管理的特點和優勢
大數據時代下云會計技術的發展與應用對集團企業財務共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業在內部管理決策方面的可靠性與準確性?，F在，人們基于集團企業財務管理的特點和基本需求，探索出了“財務共享中心績效管理”這種新型的管理手段。它能將流程再造和標準化，運用在分散在企業各個子公司當中的那些較為標準化、且容易重現重復的財務工作當中，使企業的財務管理效率得到有效提高，實現企業財務資源的優化配置，使企業的財務管理質量得到有效提升。同時，它還能使企業財務管理的可控性得到提高，管理風險得到降低。在企業的財務管理中，績效管理是其中一個至關重要的環節。基于云會計的財務共享服務中心的推廣運用，能夠有效避免在績效管理中出現的失序現象，使集團公司的管理層與職員對自身有一個明確的定位，使企業和個人的績效得到有效增長，全面提升企業財務管理的效果。
（二）現階段我國在基于云會計的財務共享中心績效管理方面的缺陷
基于云會計的財務共享中心績效管理，在我國還是一個新生事物?，F在，雖然我國在這方面的研究已經取得了長足進展，但總的來說，我國現階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現為對大數據、云會計格局下的財務管理研究力度還不足，導致其的進一步發展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。
二、管理框架模型的建立
基于云會計的財務共享中心績效管理，其運用于企業中所帶來的優勢是顯而易見的。它在保證了財務管理質量的同時，又能使財務管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團公司總部和各個基層單位都能對相關的財務信息進行統一接收、統一處理，及時發現管理中的缺陷和漏洞并進行查漏補缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結合基于云會計的財務共享中心績效管理的相關要點，構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的框架模型，并具體進行分析。通過對框架模型的分析可見，基于云會計的財務共享中心績效管理的一般結構，一共包括6個層次。分別由基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層、用戶層組成。其中，基礎設施層是其他層次的基礎。它的主要功能是對于企業的外部數據進行采集，并具體運用于數據層及應用層。業務層直接涉及績效管理工作，我們在策劃績效管理的相關方案時，必須從業務層當中取得相關數據。數據層則是將基礎設施層及業務層當中涉及績效管理方面的數據（含結構化與非結構化數據）儲存于ODS業務同步復制數據庫里，然后以大數據的手段對相關數據進行分析處理，發送至數據中心，以備服務層和應用層之需。服務層的數據來源于經過加工處理的數據中心，并在服務層中對數據進行再次處理運用，然后運用相關技術對數據進行整合。在應用層中，其組織績效管理分別來源于財務、客戶、學習創新及內部流程。這四個維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團公司、子公司、財務共享服務中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財務決策措施，運用到企業的財務管理中。
三、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理的具體手段
（一）構建起合理的績效管理目標
財務共享服務在運作上應當自成體系。其服務對象也較為寬泛。對于集團公司及其下屬的基層單位，以及企業的外部客戶，都必須確保服務到位。在確立績效管理目標時，其指導方針必須立足于追求管理效率和管理質量的最大化，來達到管理的最優目標。通過大數據與云會計技術，我們就能獲得財務共享中心的內外部數據，然后對這些數據進行調研分析，對管理、執行方面的目標都進行評估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對績效指標的制訂，這樣才能確?？冃Ч芾砟繕说臏蚀_性。
（二）完成對管理目標的分配
當我們完成了對財務共享服務中心的構建，此時就要下意識地將績效管理目標，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責任落實到不同成員的頭上。同時，我們還要針對這些工作指標，制訂出完善的績效考核制度，構建起賞罰分明的考核機制，以促進公司和員工為實現目標而努力。
（三）建立起預警監督機制
在集團企業的財務管理活動中，有時財務部門同業務部門所接收的財務信息之間常常出現出入。這是由于財務部門所獲取的信息通常是經歷了一些中間環節的，導致它與原始信息相比發生了一些變化。通過基于云會計的財務共享中心績效管理，我們就能建立起有效財務預警監督機制。將管理方案同實際效果進行有效的對比、預測與跟蹤。這樣一旦出現信息出現某些出入，系統能夠立即覺察到，對業績完成不達標的單位與個人進行預警，并及時對管理方案進行的調整。使財務管理活動更具可控性。
四、結束語
在這個信息技術高度發達的大數據時代，大數據技術給集團企業的財務管理工作帶來了新的轉型方案。基于云會計的財務共享中心績效管理，能夠有效地提高企業在內部管理決策方面的有效性、可靠性與準確性，在集團公司財務管理活動中具有重要的應用價值。
作者:潘明芳 單位:黔東南民族職業技術學院
參考文獻：
[1]程平,白沂.大數據時代基于財務共享服務模式的費用預算管理[J].會計之友,2016,11(7):78-79.
集團財務共享方案范文2
而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業務涉及糧油加工、倉儲物流、內外貿易等，集煤炭經營、清潔能源開發、房地產等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業規模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團化管控、供應鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領域。
為此《首席財務官》特別專訪了豐益國際集團CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構、規劃布局以及益海嘉里的財務共享中心建設進行了深入訪談。
IT轉型
作為豐益國際CIO，許偉源主要負責企業的IT戰略及全面運維，許偉源在全球IT團隊建設及解決方案開發方面有著極其敏銳的商業洞見及行之有效的管理經驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經營業績，更有效降低了企業的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導了IT組織的全面轉型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務為導向的IT部門。
據許偉源介紹，豐益國際的信息化經歷了一個快速的發展階段，整個IT隊伍的規模已經發展到了將近600人，集團IT架構有七個主要支柱：第一，業務流程管理，負責需求對接、項目驗收、應用價值評估等；第二，統一而謹慎的集團層面的IT規劃；第三，以SAP為主軸的應用；第四，傳統應用；第五，基礎建設；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。
讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發展的階段逐步從“IT驅動”轉變為“業務驅動”，即用戶已經對IT有很強的認識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團管理層也認識到，各業務部門應該對IT應用價值做出評估，從而真正對I T需求負責；另外一方面，IT部門轉型為專業的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團外的IT服務業務，有利于降低集團在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內的部門要轉為對外，并非易事，因此集團管理層在組建IT公司時，就戰略性的引入了兩位有豐富外部市場經驗的股東，以達到快速接入市場、補充和完善IT公司的業務服務內容。
所謂“IT部門轉型為專業的IT公司”是指豐益國際集團控股的豐益咨詢集團（WCS）。豐益咨詢提供IT產品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務，技術團隊具有10年以上SAP全球實施經驗和豐富的專業知識，不僅能力卓越，而且經驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿易、地產、制藥、醫療和高科技等眾多行業積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達20年的IT管理經驗，曾任中國醫院信息公司首席執行官五年，繼而擔任新加坡電腦系統集團執行副總裁近10年。
許偉源介紹，集團對IT獨立出來以后的目標非常明確：第一，要把豐益國際集團的IT管理水平達到國際認可的標準；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業的IT投入成本得到有效控制?！半m然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團是以業務為主導的、高效決策型企業，配合快速的業務發展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰。在業界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內外結合，力爭達到以上這三個目標。”IT部門獨立后，與集團的成員企業是完整意義上的甲方和乙方合同關系，是完全的自負盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內部IT資源完全轉到市場化的路徑，進而轉型為有價值的效益部門，能更好地調配資源，集團內部用戶也會更加負責任、審慎的提出IT需求?！?/p>
雙重挑戰
豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經濟發展速度不同，中國是一個很強大的經濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務共享中心便是一例。
益海嘉里公司總部設在上海，業務覆蓋全國，它不僅僅是一個農產品貿易公司，也是一個全產業鏈經營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務團隊的籌建及財務流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內已經有七八十家加工廠等經營單位。在業務迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發現企業的信息化建設和財務系統面臨挑戰。首先，公司財務人員的數量以幾何倍數增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務人員的工作量僅僅集中在基礎核算、分析、預測、管控等基礎工作上，并不能給公司的核心價值和業務價值帶來提升，財務人員的整體素質有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業務較多、地域較廣，公司產品線過多，缺少標準統一的業務流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎核算口徑和作業流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業，無法快速植入財務管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統，系統架構不清晰，技術應用缺乏。
以財務為導向，推動企業的業務模式發展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務系統，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產商，使用的是不同的財務系統。如何維護數百萬的掃描財務文檔以支持公司財務的日常工作？如何建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持其所有與財務相關的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務系統――SAP？如何提取業務規則，提供給財務相關人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現財務的集中式控制及管理、減少財務開支、提高財務效率，企業管理層決定集團必須建立統一有效的產品線管理模式，即通過搭建財務共享服務中心，實現減員增效、防范風險的目標。
經謹慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業內容管理解決方案（ECM）搭建財務共享服務中心，以期實現減員增效、防范風險的實施目的，并進一步向以財務推進業務模式轉型的企業定位邁進。
審慎抉擇
許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業務需求、目標、投資回報，集團的整個IT戰略是配合全球業務需求的，避免重復開發和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調研非常重要。“最難控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復培養資源，這成本是非常高的。前期調研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優化。”
“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續共同發展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統，疊加起來就是底層架構的東西，這些是看不見的，但是對整個技術架構的打造來說是非常重要的，需要嚴格把握?！?/p>
IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務相關的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業務流程管理與企業規則引擎相集成，協調了財務相關的工作流和規則；此外，強大的集成能力，完美實現了與財務系統SAP的集成。此外流程將能得到優化，具體包括：流程分析、業務活動監控、員工KPI。
陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應付和費用系統面臨單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經過財務共享中心這兩個模塊的應用上線，實現了統一單據管理、審核規范化，將風險從事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升了風險管理。
基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務共享中心，可以幫助集團執行標準核算作業動作、監督制度準則落地，及時向集團反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業務流程為導向，梳理業務模塊和業務信息，制定內部工廠標準。財務共享中心上線之后，集團管理將專注于管控指導和績效考核等；總賬共享服務將致力于提供專業的會計核算和報表服務；當地財務將轉向財務分析和高級戰略決策支持職能。財務管理由此面臨革新，企業將加大核心財務人員的投入，有效節省人力成本。
財務共享中心建立后，許多優秀的財務人員能夠從基礎的業務中解脫，投入到更多支持經營決策的分析管理工作，但如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調，得益于益海嘉里的快速發展，由共享中心的建立而發生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎財務工作轉移到決策分析、報表分析等工作中，實現成本節約。確實有些人對財務共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達公司的目標，讓大家不要有心理負擔，在這種狀態下實施會比較好?！?/p>
許偉源也強調，“實施財務共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經過細分，通過技術手段進行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務人員，更加體現他們的價值所在。他們本來就應該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統的話，可以實現網絡無縫鏈接轉移，這是共享中心很大的價值之一?！?/p>
通過財務共享服務中心的實施，企業財務流程的分工更加專業化――主要核算工作規范設立在共享服務中心，使得本地財務人員集中精力于決策支持與業務發展工作，逐步轉變為業務合作伙伴，幫助業務持續改善。
從上至下的支持
企業從傳統的運作模式向共享服務轉型是一項長期、復雜和充滿挑戰的變革，在設計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產業鏈經營公司，財務如何統一是最大的挑戰。比如收購農產品和做小包裝食用油的差異就很大，財務怎樣平衡折中統一化？大宗商品的價格變化很快，財務如何適應這種變化？而最關鍵的解決方案就是多和其他業務部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決。“無論是IT還是財務，其對業務的深入了解程度都非常重要?，F在財務分幾大部門：資金部、產線部、會計管理部、內審部、項目部、法務部，財務組織架構和業務組織架構是相關聯的。每個部門、產線有自己的總監，財務經理對接產線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業績，還要了解問題所在、如何改進、流程是否需要優化，都要做到有效溝通。目前產線、業務方面實行雙線匯報，既向財務總監匯報，又要向業務等部門總監匯報，財務向業務延伸的深度逐步強化。”陸玟妤補充道。
對于財務共享中心的下一步規劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環境，目前已經達到初步的預期效果。接下來需要整合后臺建設，最重要的是數據和管理，每個國家對產品和客戶及供應商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數據也是一大挑戰?！癐T最重要的價值就是數據，大數據分析能力是一種競爭力。”
在許偉源看來，項目取得預想效果的關鍵是“從上至下的支持”。他強調，雖然改變人的思維很難，但一定要讓大家明白，一個企業發展到一定規模后，有些事情是必須要做的，從長遠角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團有責任去幫助員工規劃好職業未來，自上而下的支持非常重要。
創造價值
集團財務共享方案范文3
【關鍵詞】 集團財務管理； 財務信息化； 實施方案
從會計電算化到財務信息化的發展不過短短二十幾年，財務信息化給企業帶來了前所未有的發展機遇。然而，在各企業開展財務信息化過程中，各類問題浮現，特別是集團公司，下屬分子公司多、行業跨度大、管理鏈條長，會計信息化程度參差不齊，管理制度不健全，專業技術人員匱乏，使得推行財務信息化困難重重。
同時，集團財務管理應包括籌資決策、投資決策、利潤分配決策、營運資本決策以及對它們的日常管理等內容，集團只有實施有力的財務控制，才能實現對其成員企業的實質性控制，集團的經營管理才能被認為是成功的。而財務信息化是保障集團財務管理的重要手段。
本文就財務信息化建設的難點重點，提出解決的方案，從信息化建設的總體目標總體架構入手，集中規劃分步實施。著重探討集團財務信息化系統建設方案的實施步驟。
一、集團財務信息化建設重點
（一）財務核算模式的選擇
大多數集團企業只采用單一企業型財務核算軟件，把重點放在傳統的會計核算上，集團真正統一的財務信息化管理體系尚未形成，“信息孤島”現象普遍存在。單一企業型財務核算軟件無法實現集團財務數據集成、資金收支監督和集中統一管理，難以滿足集團對下屬分子公司的集中控制和實時管理需要，難以為領導科學決策提供及時有效的數據支持。
所謂集中式財務管理模式，是通過信息技術實現根據管控需要對各成員單位實施不同控制模式，進而達到集團管控目標的財務管理體系。這就需要打破各下級單位獨立賬套的模式，借助標準化管理，最終要實現各產業單位數據的邏輯集中，形成支持多個會計實體的一套賬模式。各下級單位的數據遵循上級公司統一定義的標準和規范，既有助于集團標準化管理的實現，又使得各下級單位的數據更具有可比性，使得各級管理者能夠更加便利的匯總分析整個集團公司的數據。
變單一企業型財務核算模式為集中式財務管理模式，不僅需要細化財務軟件模塊功能的設置，而且需要在管理制度上得以保證。
（二）財務信息化系統的選擇
大多數集團總部與子公司所使用的財務軟件系統品牌不一，同一品牌版本不一，還有公司根據自身業務需要開發了與財務軟件結合緊密的業務系統，這些都增加了整合信息化工程的難度。
同時，不同的財務軟件供應商專注擅長的領域不同，實施財務信息化的經驗各異。就目前活躍重慶市場的財務軟件公司而言，只有用友軟件公司有實施大型國有企業財務信息化建設的經驗。但放眼全國，情況又不相同。
財務信息化系統應具備以下要素：
1.統一的標準管理平臺
軟件提供標準管理平臺，系統所使用的所有編碼，都通過標準平臺統一管理、統一、統一申請、統一生效，通過標準管理系統，實現各項會計核算標準編碼體系在集團公司范圍內的嚴格一致與共享，從而規范了下屬單位的會計核算、保證了財務數據的可靠性、規范性和口徑的一致性。
2.多組織架構核算體系
軟件應采用“責任中心＋科目＋輔助核算”的會計核算體系，實現整個企業一套賬的核算模式，做到分級管理與集中核算的有機接合，既可以提供總體的完整的包含全部實體的會計資料，又可以區分不同法人實體、納稅實體、會計實體提供相應的會計資料，會計數據一目了然。
3.完善的內部交易處理機制
軟件提供統一的交易平臺，集團各公司間交易的數據被提交到統一的交易平臺上，信息不僅服務于數據錄入方，也為業務對方所共享，實現了下屬單位間交易的及時確認、及時結算、自動對賬、自動形成下屬單位的記賬憑證及集團公司的抵銷憑證。實現內部交易“逐筆確認、實時抵銷”?；诮灰最愋偷亩x，對確認通過的交易，自動生成抵銷憑證；直接通過賬務數據匯總實現多層次、多口徑的匯總和合并報表的編制。
4.統一的報告與分析體系
軟件提供強大的報表數據功能，可以方便地輸出企業需要的各種正式的報告，自動形成各層次、口徑的合并報表，可以根據企業的需要，開發不同的公式來生成報表。可以通過數據轉換，利用數據倉庫等數據展示工具進行多維分析，從而為管理和決策提供更多更有價值的信息。
5.開放式系統設計與數據安全
可以與其他軟件（ORACLE、SAP）預留接口作數據交換，在報表分析中提取數據使用。同時實施雙機熱備、防火墻、數據加密、數字證書、客戶認證及權限管理技術等安全技術，確保數據安全完整。
6.二次開發與系統維護
軟件供應商能根據公司具體業務發展需要做二次開發，換代升級以及對日常系統維護作及時有效響應。
（三）專業人員的配備
大多數集團總部與子公司的財務人員具備基礎的計算機操作技能，但仍需對財務信息化系統軟件操作使用進行相應培訓。同時，應考慮為每個公司配備1到2名專業的技術維護人員，可在現有的財務人員中選拔培養作為兼職的技術維護人員。
在財務信息化實施合同中應明確軟件供應商提供的培訓方案，以及系統維護人員配備等細節條款。
二、集團財務信息化建設規劃
（一）總體目標
建立集團會計核算報表子系統；建立集團實時監控及授權審批的資金管理子系統；建立集團財務過程控制管理的預算管理子系統；建立科學完善的決策支持子系統，最終實現財務、業務及控制、管理、決策等信息大集中、大融合、大流轉，提升集團財務管理信息化水平。
（二）總體架構（圖1）
三、集團財務信息化建設實施方案
（一）成立領導小組
（二）前期調研及軟件供應商的選定
（三）具體方案確定、分步實施（表1）
1.集團會計核算子系統
集團統一規范會計核算和報表處理，將信息系統建設到三級，實現逐級實時監督與反映。通過對財務、業務的適時查詢分析，為領導決策提供更為及時、科學、合理的支持依據。（圖2）
2.集團資金管理子系統
通過電子流程審批、授權網上支付，加強集團資金的實時監督與控制，最終實現“資金池”，集團資金自動歸集、限額下撥。（圖3）
3.集團預算管理子系統
進一步加強財務管理的事前、事中、事后控制，其中：事前通過預算編制下達控制財務收支額度；事中著重以加強對超預算支出事項的警示和控制為主；事后對預算執行情況的分析，評估、考核企業經營管理績效。（圖4）
4.決策支持子系統
適時財務數據的門戶展現和財務指標預警為起點，結合會計核算子系統、資金管理子系統、預算管理子系統建設，及時對集團相關財務數據進行圖形或表格式分析，及時提供財務指標預警、集團資金狀況、預算執行情況、重大財務事項的報告（如合同到期提示、款項收付提示）等相關便捷運用與展現，實施全穿透式查詢與分析，建立全面綜合的決策分析系統。（圖5）
5.輔助子系統
實現財務數據和與其密切相關的生產經營、人力資源等數據的無縫聯結，達到數據跨部門共享的目的；實現資本運作檔案、融資管理檔案、基本建設率；實現檔案的電子化查詢與管理，進一步加強投融資及基本建設管理，提高管理效率；實現國家及上級部門財經法律法規、集團財務管理制度電子化查詢與管理，進一步規范財務管理行為；實現重要財務信息的多渠道（包括移動數據平臺）及時展現，為領導決策提供及時數據支持。
信息技術在財務管理中的應用，能夠解決傳統財務管理模式中許多原來無法逾越的困難，但與此同時，也帶來了許多新的問題，如財務數據安全風險、道德風險等。因此，財務人員應該一方面研究解決信息技術如何與傳統財務管理相融合；另一方面，在完成結合過程之后，要不斷研究，發現解決信息化后出現的新問題。我們應該在傳統的系統理論基礎上，充分利用信息技術，開展財務管理的創新工作，建立與時代相適應的財務管理模式，滿足企業管理的需要，為企業帶來更大的價值。
【參考文獻】
［1］ 葛家澍.當代財務會計的發展趨勢［J］.財務與會計導刊，2004（2）.
集團財務共享方案范文4
【關鍵詞】 大數據； 云會計； 財務共享中心； 績效管理
【中圖分類號】 F232；C935 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）04-0130-04
一、引言
隨著全球經濟和社會信息化的高速發展，巨量的、多種類型的數據以爆炸般的速度生成，企業通過采用大數據、移動互聯網、云會計[1]等新一代信息技術，會使企業經營管理和決策變得更有依據，可行性更高。財務共享服務[2]是一種主要針對集團企業而研發出來的管理模式，將分散于各子公司中的重復性高并且易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，為企業提供專業的、標準化的服務，還能提升業務處理效率，有效整合企業資源，加強對企業內部控制的管理，降低財務管理成本和風險?？冃Ч芾硎瞧髽I財務共享中心日常工作中的重要部分，大數據、云會計等技術使得績效管理規范化和流程化，可以讓集團企業的管理者和員工明確自身所處的位置以及崗位的職責與目標，促進組織和個人績效的提升，并且提高企業運營管理流程和業務流程優化的水平。
近年來，財務共享服務中心、績效管理等方面的研究引起了國內外學者的廣泛關注。陳虎和董浩[3]提出五個維度的指標是否達標作為衡量財務共享服務中心能夠完成其設計目標的量化標準，在此基礎上可以使集團企業的績效管理水平達到更高的水準。張慶龍等[4]認為需要借助IT技術，以建立健全績效溝通機制，通過績效考評能夠對員工實施有效的溝通機制，能比較真實地反映集團企業各部門的情況。張晉紅[5]利用平衡計分卡提出了一種紅綠燈評的績效分析管理體系，并以漢高中國區財務部為例進行了分析與說明。吳杰和周維[6]基于平衡計分卡，通過運用AHP結合BSC共同計算出各績效評價指標，并整合了財務共享服務中心選擇績效指標的路徑，從而近一步借此建立了相應的績效評價模型。
綜上所述，雖然目前在財務共享中心的績效管理領域研究方面取得了較大的進展，但是對大數據、云會計下的財務共享中心績效管理相關研究還涉及較少。鑒于此，本文將深入分析云會計環境下的財務共享中心績效管理問題，從而設計出一個適應于當前大數據時代的將云會計技術應用到財務共享中心中的績效管理體系，并具體闡述績效管理目標制定、目標分解、預警監督、原因分析、考核激勵和總結改進六個績效管理閉環流程的具體內容。
二、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理框架模型
財務共享服務中心作為一種近幾年興起的管理模式，能夠在保證會計信息質量的前提條件下簡化集團企業業務流程，并通過合理的流程優化降低了人力成本。大數據、云會計技術在集團企業財務共享模式的應用，使得績效管理更加標準化和流程化，可以讓財務共享中心的員工和管理者各司其職，不會做重復的工作。由于財務共享中心采用了先進的云會計技術，它可以讓集團企業總部及子公司統一接收并處理收到的信息，而如果發現有可改進的地方也會得到有效反饋，從而方便改進。通過運用大數據和云會計的知識，本文構建了一個大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理框架模型，如圖1所示。
從圖1中可以看出，通過運用大數據技術，可以將上述框架模型運用于云會計平臺，該模型可主要分為6個層級，分別為基礎設施層、業務層、數據層、服務層、應用層和用戶層。
在基礎設施層中包含的智能終端、網絡、服務器、安全設備和存儲器等部分內容是構架業務層的基礎，同時基礎設施層還可以采集對應行業的外部數據，并可以應用于數據層和應用層。
業務層中的會計核算系統、客戶關系管理系統、會計檔案管理系統、運營管理系統和費用報銷管理系統等都是與績效管理系統相關的系統，制定績效管理的決策需要從其中提取相關企業內部數據。
數據層中的處理首先是將從基礎設施層和業務層的與企業績效管理有關的結構化數據與非結構化數據存儲到ODS業務同步復制數據庫中，然后利用Hadoop、HPCC和Storm等大數據技術進行數據處理之后，會進入到數據中心，以備服務層和應用層的需要。
服務層的數據來自經過加工處理的數據中心，然后通過服務層再次對數據進行處理和有效利用，再通過B2Bi、B2Ci、BPI、EAI等技術對其進行應用整合。在用戶整合方面，需要統一用戶、統一身份、統一授權和統一管理。此外，通過EMPI、統一注冊、統一通訊和安全管理等完善基礎服務的需要。
應用層中的組織績效管理主要來自財務、客戶、學習創新和內部流程這四個維度。其中，財務維度是指財務共享服務中心的建設運行成本、職工薪酬成本、每項任務完成成本和未支付的現金等；客戶維度包括客戶滿意度、客戶體驗管理能力、服務水平協議達成度和客戶投訴處理率等；內部流程維度包括業務數量、會計核算處理效率、流程執行力和一次性承購比例等；學習創新維度包括定期培訓課程種類、有效建議數量、人均培訓時長和培訓結果滿意度等。對于人員績效管理，其中運營業務人員的績效管理主要取決于單據類型、業務處理效率、業務處理數量和客戶滿意度等方面；技術人員和管理人員的績效管理不再像運營業務人員的績效管理那樣單一，將進行360度評估、個案評估，還要從組織績效達成率和業務人員流失率等方面評估。
用戶層是集團企業的決策者，包括集團公司、分子公司、財務共享服務中心等，他們從應用層提供的不同財務決策方案中選擇最有利的方案，從而對企業的資源和人力進行更好的分配。這些財務決策方案首先從基礎設施層獲取財務共享模式下績效管理有關的數據，經由業務層和數據層對其進行清洗和梳理，并通過服務層和應用層提供決策分析技術，從而將簡單的財務和非財務數據進行處理整合，轉變為管理層需要的財務決策[7]方案。
三、大數據時代基于云會計的財務共享中心績效管理流程
在大數據時代，集團企業分布在全球的分子公司的聯系不再困難，運用云會計和移動互聯網技術建立的財務共享中心可以讓其各自方便快捷地聯系起來，建立標準化的績效管理流程，能夠顯著提高企業的績效管理業務處理能力，提高管控力，激發員工的工作積極性。在借鑒國外企業實施財務共享服務模式下的有關績效管理的實踐經驗，并考慮到我國集團企業監管企業財務共享服務對準確性、規范性和及時性的特殊需求，其績效管理流程設計如圖2所示。
下面從績效管理的目標制定、目標分解、預警監督、原因分析、考核激勵和總結改進六個閉環模塊對集團企業財務共享中心績效管理過程進行詳細闡述。
（一）目標制定
集體企業的財務共享服務中心不僅要向集團母公司和分子公司等內部客戶提供服務，且若財務共享服務中心是獨立運營模式，將還要對除了集體企業的外部客戶提供服務。對于內外部客戶，財務共享服務中心都需提供一定質量的優良服務，以保證客戶的滿意程度和降低外部客戶的流失率。
集團企業績效管理目標制定所需要的財務和非財務信息均通過財務共享中心運營管理信息系統來采集和傳遞，實現對績效管理流程的系統覆蓋及支撐，從而提高績效管理的效率與效果。在采用財務共享服務模式下以及在績效評價管理模式的前提下，運用大數據和云會計技術可以得到財務共享中心的內外部數據，從而對這些數據進行信息評估并分析該模式下財務共享中心的遠景定位和戰略目標，明確績效管理指標的設計以及執行目標，可以對后續調整和改進各個員工的工作崗位和績效管理目標計劃有一定的影響。在財務共享服務中心績效管理中，如果不能確定績效指標（KPI），那么績效管理的目標就無法明確，更不要說對目標的分解了。因此集團企業管理者需根據各自財務共享服務的不同需要，從而制定財務共享服務模式上財務共享中心績效目標。
（二）目標分解
集團企業建立財務共享中心，運用大數據和云會計技術，通過建立一套動態績效管理系統，不再是像傳統績效管理那佑芍鞴芡ü參考企業整體業績以及個人完成的任務比重進行模糊化評價，而是將績效管理的目標從組織績效管理和人員績效管理兩個維度進行量化和分解，能夠較為真實完整地對員工的工作業績進行評價。
財務共享服務中心要完成既定的績效管理目標，就必須將其進行層層分解并落實到各個業務單元、部門和員工，每個崗位需要完成的任務以及對應崗位所需人員的條件都是可以量化的。既定崗位的工作目標的確定是分解績效管理目標的重中之重，這也就是說，集團企業各崗位人員在績效考核周期的權利與義務是必須要明確的?？冃Ч芾砟繕朔纸夂透鲘徫荒繕说闹贫ú坏枰瘓F企業管理人員的參與，而且企業員工也應該加入其中。因為管理人員所設計的目標往往在理論上看實現起來比較容易，但當員工實際執行的時候還是存在一定難度。所以專業人員同員工的上級以及員工共同制定的個人績效計劃才能在既保證員工積極性的情況下，又能保證目標的合理性。在云會計環境下，利用大數據技術分析績效管理的實時變化，在績效目標明顯過低或過高的情況下，就應該進行原因分析并適當調整績效目標。
（三）預警監督
由于傳統觀念的束縛和傳統流程的繁瑣，財務部門與業務部門收到的信息往往不對稱。因為財務部門的信息通過手工傳遞和加工得到的信息在經歷一系列的流程過后會遠遠滯后于業務活動。而存在于各個職能機構之間的利益沖突以及不同流程間的對接障礙也會降低數據的獲取效率和利用率。構建財務共享服務中心，借助大數據和云會計技術，可以將財務部門與業務部門的各自流程進行有機結合，通過共享財務與業務的信息流，實現財務和業務能同步結合的目標。財務業務一體化流程可以利用計算機將信息通過網絡高速傳遞，既避免了人工的干擾，又對會計信息的真實準確性和實時傳播速度提供了保障。而經過合理設計的系統可以在規范會計信息輸入的同時又可以向財務共享中心管理者輸出所需的信息，從而方便管理者實時管控績效管理過程中的風險。
借助大數據和云會計技術，財務共享服務中心績效管理系統將實際執行的結果和計劃進行對比和預測，跟蹤業績完成情況。管理人員通過績效管理系統可以控制績效與質量的過程和結果，因為在系統中員工工作的錯誤次數、錯誤率、業務處理量、完成時間等信息都會被進行詳細的實時記錄。管理人員針對系統反映出的整體情況和異常，可以快速地做出實時調整。當預計的業績完成情況和實際的結果有差異產生時，需要使用一些技術和手段尋找根源，對業績完成預計不達標的單位和個人進行預警?？冃ПO督與管控越及時，越能做出有效的調整。
（四）原因分析
績效管理系統通過連接到基礎設施層中的存儲器、服務器、智能終端等，在云會計平臺上收集并處理集團企業外部關于企業績效管理的相關行業數據，從財務核算系統、財務分析系統、客戶關系管理系統、資金管理系統和電子影像管理系統等有關系統中獲得初始數據，并通過大數據技術對其進行清洗和處理，再運用同比、環比、標桿對比等一系列方法對業績執行情況進行分析，分析結果可以在績效系統中通過經營業績分析報表、經營儀表盤等形式展現出來?？冃Ч芾碓蚍治鲋荚诿鞔_績效問題，找出影響績效結果的關鍵原因，從而確定提出適當的績效調整計劃。
（五）考核激勵
通過云會計平臺，財務共享中心績效管理的數據在各系統、各個模塊間相互傳遞，信息的流程和傳遞不是簡單的相加，而是以N次方的速度被擴散?？冃Э己思畹幕A是經過分析的來自系統中的相關數據和信息，對財務共享中心員工在其崗位上的工作業績進行評定和激勵?？冃Э己艘鶕u價的對象、工作崗位類別、工作特點的不同區別對待，對員工是否完成其崗位要求的任務，工作成果是否優良，工作能力的強弱，對待工作的態度是否積極樂觀以及個人道德等方面進行考核。
成功的績效管理考核激勵不僅能有效地管理員工的工作業績，進而實現整個財務共享服務中心的績效管理目標，而且從效果上而言，也能夠對員工產生持續的積極的鼓勵作用?？冃Ч芾碇械目冃Ъ罹褪峭ㄟ^獎勵員工的績效成果方式提高并持續保持員工的工作積極性，使員工的個人利益、價值取向與財務共享服務中心的發展保持一致。此外，還應根據員工的業績、能力而給予其與之相符的薪資待遇或職位，并且財務共享服務中心管理者還可以采用榮譽、關懷、培訓等方式對員工進行激勵。
（六）總結改進
績效考核之后會將其結果與集團員工進行溝通，是對財務共享服務中心的整體績效管理目標和員工個人在期初所制定目標的完成情況和其在工作中的業績和能力進行客觀的分析和總結，管理人員就員工的績效考核的結果、顯示的問題和改進方法與員工進行總結溝通和反饋溝通。管理者與員工就績效評價的最終結果檢視和討論，使員工明白自身績效水平在整個集團的差距，且管理者應該引導員工盡量避免其短缺之處，充分利用其優勢，從而為下一期的員工績效目標的改進提供幫助。在制定出新的員工績效管理目標改進方案后，該績效周期內的溝通管理到此結束。隨著新的績效周期的開始，管理者和員工可以在績效改進計劃的基礎上確定新績效周期的績效目標、計劃，啟動新一輪的績效管理。
四、結語
集團企業財務共享服務中心利用大數據和云會計技術，使能夠采集和整理分析與績效管理相關的各種數據成為了可能，也為集團企業管理者采用大數據技術做出科學合理的績效管理評價提供了技術支撐。集團企業的財務共享中心是利用大數據和云會計技術而建立的，其績效管理是將集團企業的業務流程和有關系統進行整合，提高自動化績效管理的能力，降低集團企業績效管理的r間和成本，可以使管理層實時地實行績效管理。
【參考文獻】
[1] 程平，溫艷好.基于云會計的AIS可信性層次結構模型[J].重慶理工大學學報（社會科學版），2014（2）：24-31.
[2] 程平，萬家盛.大數據時代財務共享中心云平臺的構建及其應用[J].商業會計，2015（15）：20-22，85.
[3] 陳虎，董皓.財務共享服務中心的績效管理及評估[J].財務與會計，2008（22）：61-62.
[4] 張慶龍，董皓，田春紅.有效實施財務共享服務中心的績效管理[J].中國注冊會計師，2012（7）：48-52.
[5] 張晉紅.財務共享服務中心內部績效測評與改進――基于平衡計分卡的漢高中國區財務部門績效分析[J]. 財會通訊，2014（1）：51-53.
集團財務共享方案范文5
從啟蒙到駛入快速發展期，財務共享的運營模式正在變革中被運營商和企業一線的財務人打造成日益閃亮的2.0時代。對財務共享這個最新版本，2016年4月27日在“云共享?見未來”金蝶EAS財務共享最佳實踐中國行北京站活動致辭中，金蝶中國助理總裁兼EAS產品事業部總經理趙燕錫先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的開場白。
通過八年的技術創新，破繭新生的金蝶能夠使90%以上讓財務人頭疼的憑證、收付款業務處理實現智能化，95%以上的從憑證到報表全是通過自動化處理。共享中心設立專家組，專門處理那些不能標準化的流程，處理完之后再標準化，這被一線企業的財務人親切的稱為接地氣的“繡球”創新。
勇接全球化“繡球”
財務共享2.0在創新之路上的多次歷練中也曾多次有過理想很豐滿，現實很骨感的過山車式的感覺，特別是與蒙牛的合作?！百u雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行業，我們必須要快?！泵膳Ｈ闃I集團資金共享項目經理喬志先生形象地介紹說：“蒙牛乳業集團我們在全國有31個生產基地，50多個工廠，還有4萬多員工，資金周轉額度非常大，對于海量數據我們也走過彎路，特別是到資金集中結算的時候，我們挨了領導不少罵，高效準確是最大的挑戰。蒙牛在逐步轉型直銷，不像以前是一些商，當轉型成直銷的時候我們機構已經增長的非?？欤阆霃娜ツ甑浆F在，陸陸續續增加了30多家，蒙牛的資金跟其他企業是不一樣的，我們資金管理中心的一個最大的職責，只要是蒙牛動錢的地方，都有資金管理的影子，共享也隨之全部跟進。我們曾經用招商銀行的CBS，但是它的軟件維護團隊并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，實在受不了了，我們又找到了金蝶。從2003年開始，過渡到2005年，從2005年2011年我們是走了一遍彎路，后來又回歸到金蝶公司，從2001年開始到2005年一直到現在，目前我們正攜手讓高效運轉的金蝶EAS資金共享平臺更加便捷、流暢，而面對這個新挑戰也并非一勞永逸?！?/p>
從2013年開始，蒙牛旗下雅士利投資約11億元人民幣在新西蘭建立奶源基地和生產線，從零開始建起了一座工廠，開創了奶粉行業國內品牌在海外自主建廠的先河。這既是雅士利國際化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。
財務共享在企業變革的浪潮中微妙地改變著管理成本的砝碼，作為財務共享解決方案提供商，怎樣面對全球化的全新挑戰？對于蒙牛拋出的“全球化財務共享”這一繡球，金蝶怎樣接??？不走其他廠商的彎路，使其平穩落地？
對于解決企業的全球化，或者是跨區域擴張的風險控制，金蝶總部EAS事業部財務專家劉丹彤對此回應說：“面對企業全球化中的擴張轉型，財務管理需要越來越及時和準確地接觸業務，集團企業需要一種更有效率的組織方式，來構建轉型的財務管理體系。財務管理轉型過程的前兩個關鍵是全面化和智能化，一方面財務共享事務要延伸到業務前端，例如應付共享業務延伸到采購發票和入庫對賬，這就需要實現發票電子化，金蝶已經取得了國家頒布的電子發票云牌照，因此EAS財務共享解決方案打通了和京東云、支付寶、財付通等電商平臺和第三方支付平臺，為企業提供了全流程不落地票據處理方案。另一方面，企業業務部門和財務部門基于EAS的云服務平臺，可以隨時隨地參與到財務事務的協同處理過程，以費用報銷和管控事務為例，原來由報銷人拿著報銷單去不同部門簽字審批，改為自己掃描，掃描了以后各級審批人員都能夠通過影像調閱并審批報銷單，整個過程可以節約90%的時間。所有用戶通過手機或者互聯網應用完成相關事務處理。EAS財務共享平臺對業務部門來說，成為了小前臺，業務部門的用戶無需培訓就能方便直接地使用系統。同時，對財務部門來說這個平臺又是標準化管理工具和大數據中心，不但可以不斷幫助財務部門把標準化的業務自動化，進而智能化。而且也推動財務部門更加關注業務部門的數據需求，在數據積累過程中發展為大數據中心，為業務決策提供增值服務。這就解決了蒙牛和萬科這樣的大象跳舞的難題。也增強了我們勇接全球化繡球、自如落地的自信?！?/p>
戰略共享價值
斗轉星移，2015年中國經濟增長并不樂觀，“互聯網+”恰逢其時，上升為國策，未來“互聯網+”能帶來多少行業的顛覆和商業模式的重組？2016年在線教育、移動醫療正在重述新經濟的增長旋律。據麥肯錫的相關資料預測來說，從2013年到2025年，我們的GDP大概會增加66萬億元，這里面互聯網帶來的GDP增長，它的空間是到4到14萬億元，麥肯錫認為，如果企業越早認識到互聯網對管理帶來的影響，越早迎接這樣的變化，就會為宏觀經濟貢獻更多的收入。
財務轉型的第三個關鍵實際上是財務共享營運管理的精益化。以德邦物流公司為例，盡管請到IBM做財務共享的咨詢，但德邦在推進財務共享的第一年，就面臨財務人員流失率高的管理困境，大多數進入財務共享中心的財務人員會覺得自己變成一個藍領工人，看不到職業發展方向，而選擇離去。劉丹彤坦誠說：“這個實際上也引起我們一個警惕，實際上要做財務共享，必須要有精益化的營運管理體系，要提供營運質量、業績看板、用戶滿意度、效率和只是管理平臺，讓財務共享中心的人員能看到自己的績效，和企業對自己工作的評價方向，能讓他們實時看到每做一張單能夠給企業帶來什么價值?！?/p>
美國500強公司福特、戴爾等86%都建立了超強的財務共享體系，而中國的華為、中信、長虹等在行業數一數二的行業老大也都成立了財務共享中心，為什么這些精英企業都積極去成立財務共享中心呢？為的是讓組織管理更加高效，能夠積極地引領行業價值。
“我們的財務尤其是分子公司的財務經理，將大量的時間花在了重復性事務上，其實對企業內部經營管理沒有產生更多的價值貢獻。因此我們也迫切需要將我們財務人員的時間解放出來，這是一個比較樸素的出發點。如何解放財務人員的時間，最大的一個難題實際上是組織的變化，從實踐的經驗來看，在遠大的理想與現實之間，需要有一個協調和平衡，一方面要和我們的決策者有著緊密的關系，另一方面也要和我們一線的管理者保持足夠有效地溝通。每個員工是非常有個性的，沒辦法標準化，要考慮到員工的職業發展和他的價值需求。如果我們不能清晰地告訴財務共享中心，每做一單為企業帶來的價值，那么我們共享中心在中國現在的這個環境下也很難持續地進步?！眲⒌ね畯呢攧展ぷ鞯膬r值創造實踐角度，對于財務共享中心的定位進行了補充。
保證“雪糕”不化
從過去幾年金蝶財務共享走過的探索路徑，清晰可見，在擁抱萬科、蒙牛等集團企業的大型繡球來看，其實企業在做財務共享的時候，不僅是需要一個系統，更需要一個可落地的、能夠直接和系統結合的更為高級的藍圖，這個可落地咨詢支持，是金蝶提出來的，將高級藍圖和產品直接對應的這樣一個交互的思路。企業一旦想通了，借助外腦的一些幫助，事實證明金蝶在去年和今年，接受藍圖共享的客戶以一種超過想象的速度業績在增長。提升財務共享的理念和效率想通了、做通了，會看到企業對實施財務共享的決心和熱情其實非常高。業務財務是全價值鏈財務管理的支撐或者支持，讓業務更加高效、流程更加優化、成本更加低廉，就要讓專業人的做專業的事，發揮戰略財務在整個集團的財務決策力和資源配置力，就要將過去分散在成員單位的財務重新劃分成不同的領域，讓高端財務能夠有時間向管理財務轉型，這就是財務共享模式的現有財務管理全方位的改變，也是永無止境的財務管理模式的一種創新。
集團財務共享方案范文6
[關鍵詞] ERP ERP管理 集團信息化管理
一、ERP的定義及現代集團企業面臨的困境分析
1.ERP的定義:ERP(Enterprise Resource Planning)即企業資源計劃,是融合了先進的管理理念的管理軟件,從本質上講,ERP并不是一個軟件,而是一個融入了現代管理手段系統管理工程。
2.現代集團企業面臨的困境分析:世界步入網絡時代,企業集團面對經營全球化發展同時,面臨著集團企業全球化經營管理。面對全球化經營環境的變化,集團企業必須建立快捷、高效、動態的反應財務管理系統,但企業傳統經營管理方式存在的問題:
第一、市場信息傳遞不及時,供需(銷售與生產、采購與生產、人力資源與生產需求)矛盾突出資源供需不均。
第二、企業資源無法充分共享。集團企業下屬各個企業成為信息孤島,企業資源無法進行高效配置。
第三、全球化供需鏈矛盾突出。在集團企業全球化經營時逐漸出現了新型的供需鏈關系,集團企業供應鏈成本過高。
第四、缺乏有效的企業監控系統。財務管理僅限于事后核算而無法實施監控,無法實現“協同作業,集中管理”。
第五、企業管理理念無法有效貫通集團企業上下,策略缺乏統一性致使集團企業運營效率低下。
第六、缺乏集團企業信息內部傳遞的即時性。集團企業全球化經營有鑒于地理位置的分割,無法即時掌握瞬息萬變的全球市場動態。
集團企業面對著全球化經營發展戰略,傳統企業經營管理方式無法滿足集團企業全球化管理需求,在全球化環境下催生出企業資源規劃(ERP)以滿足集團企業全球化管理需求。對集團企業的資源信息應進行遠程控制、管理,是企業資源規劃(ERP)作為現代集團企業管理手段,它的核心管理思想體現了“協同作業,集中管理”,目的在于為企業的經營管理和決策提供集中式的信息管理平臺,促使集團企業管理信息化、一體化,支持企業的可持續發展。
二、用友ERP-NC管理軟件特點
國內最大的財務軟件公司,北京用友軟件股份有限公司順應時代的管理需要推出的ERP-NC(用友新世紀)管理軟件。對企業集團來說,使用用友ERP-NC管理軟件,能提升企業的管理水平,主在體現在:數據集團,業務協同;核算統一,操作規范;資金集中,資源共享;實時監控,運籌帷幄;信息準確,報告及時。
用友ERP-NC管理軟件支持當今世界流行的現代管理方法與技術,可根據用戶自身的要求運用ERP管理技術;系統能顯著改善企業的管理水平,顯著提高企業的質量效益、經濟效益、工作效益和管理效益。
1.用友ERP-NC管理軟件總體架構
用友ERP-NC管理軟件采用EJB、B/S、用友中間件、組件技術及移動計算等技術平臺;預警平臺、動態會計平臺、工作流平臺、數據交換平臺、二次開發平臺及商業智能平臺等六大應用平臺;客戶化、財務系統、供應鏈系統、生產制造系統、客戶關系管理系統、人力資源系統、集成數據管理中心、商業智能及電子商務等功能模塊平臺;在上述平臺的基礎上為企業全面應用解決方案及各類專項應用解決方案,從而達到“協同商務,集中管理”的企業管理目標。
2.用友ERP-NC管理軟件功能模塊在企業中的應用
用友ERP-NC管理軟件的各功能模塊主要有:客戶化、財務系統、供應鏈系統、生產制造系統、客戶關系管理系統、人力資源系統、集成數據管理中心、商業智能及電子商務等,這些功能模塊在企業中應用體現在如下:
(1)客戶化工具:客戶化是專門為咨詢顧問,實施顧問,企業高級IT管理人員提供的快速客戶化配置工具,提供標準的實施方法及管理模板,達到快速實施的效果,充分體現了系統的靈活性及強大的配置功能,更加符合企業個性化的要求。
(2)財務系統:分為財務會計與管理會計。財務會計主要完成日常的財務核算,并對外提供會計信息。主要包括:總賬、現金銀行、應收管理、應付管理、報賬中心、存貨核算及固定資產等功能模塊。管理會計提供了計劃預算控制、責任中心的考核、成本管理及資金管理等內容,為內部經營決策提供會計信息。主要包括:預算管理、成本管理、項目成本及資金管理等功能模塊。系統所有基礎數據可引用為會計科目的輔助核算,從而做到輔助核算的集團應用與基礎數據的集團應用保持一致,輔助核算可靈活設置,通過自定義項的方式允許用戶設置任意多外自定義輔助核算。在動態會計平臺上可對所有功能模塊傳遞來的各種單據進行會計處理,并生成相應經濟業務的會計憑證,傳遞到總賬模塊。集團級權限的人員可對屬下公司的相關資料進行查詢、統計及加工,即時了解屬下公司的動態情況,達到集中管理的目標。
(3)供應鏈系統:主要完成日常的購、銷、存及其他物流管理的錄入、查詢及統計功能。包括:VRM供應商管理(采購合同管理、采購價格管理及供應商評估)、采購管理、采購訂單管理、發票校驗、質量管理、PRM渠道管理(銷售合同管理、銷售價格管理及渠道管理)、銷售管理、庫存管理、分銷資源計劃、委外加工及配送運輸管理等功能模塊。擁有集團企業級權限的人可對屬下公司實時的物流情況進行控制。
(4)生產制造系統:由工程數據管理、主生產計劃、重復生產排程、物料需求計劃及生產訂單管理組成。在充滿競爭多變的環境下,采用敏捷制造的管理思路構架系統,使系統可對電子、家器、裝配及制造類的企業有良好的支持。
(5)客戶關系管理系統(CRM):是國內第一家具有專業管理軟件開發廠商背景的CRM中高端產品,首家實現了企業內部資源管理ERP和客戶關系管理CRM的系統集成,提供了CRM與電子商務的一體化解決方案。
(6)人力資源系統:提供人力資源日常的錄入、查詢及統計管理功能。包括:薪資管理、福利管理及人事信息管理等。
(7)集成數據管理中心(IUFO):是一種全面面向網絡應用的基于WEB的網絡分布式表格處理軟件。通過權限管理來控制,那些人可對IUFO報表進行操作,屬下公司可對生成的報表向上一級公司進行網上報送,到集團級就可生成合并報表。
(8)商業智能:主要由EIS、DSS(決策支持系統)、EVA(企業經濟價值評估體系)構成,對企業的戰略目標進行管理。
(9)電子商務:包括員工自助、網上采購、網上銷售、網上報稅及網上銀行。
三、如何實施用友ERP-NC,使集團企業順利實現“協同作業,集中管理”集團企業的ERP實施與管理必須分階段實施:
第一階段,要建立一支ERP實施和管理的核心梯隊,該梯隊由核心團隊(該團隊核心人員至少包括ERP實施負責人、ERP技術責人(最好由軟件提供方提供)方、財務負責人、采購負責人、庫存管理負責人、人事部負責人、生產部負責人)和二元梯隊(由ERP核心人員領導的小團隊)。
第二階段是ERP軟件培訓。該培訓主要是針對ERP核心管理團隊的培訓,使每一位核心團隊成員對ERP有一個全面的了解。經過ERP培訓后,ERP核心梯隊根據集團企業的管理要求,設計ERP實施與管理方案和確定ERP管理的崗位及其權責(由二元梯隊設計)。
第三階段是ERP實施與管理核心團隊根據集團企業管理要求制定ERP實施方案,并結合ERP實施方案應用ERP軟件的“客戶化工具”設計基礎參數。ERP軟件參數設計必須具有集團企業ERP管理的全局性,設計的合理性關系到下一階段(ERP模塊實施)的實施是否符合原設計的管理方案,它直接關系到ERP管理應用效率(協作與ERP管理了率);
第四階段是ERP模塊實施優先步驟。ERP模塊實施應遵循由易到難, ERP財務系統(包括總賬、現金銀行、應收管理、應付管理、報賬中心、存貨核算、固定資產功能模塊以及預算控制、責任中心的考核、成本管理及資金管理功能模塊)、人力資源系統以及集成數據管理中心(IUFO)是實施的第一步驟,因為這是ERP的一個基礎系統,也是ERP實施與管理最容易實施的一塊;實施的第二步驟是供應鏈系統和客戶關系管理系統(CRM);以上兩大步驟所涉及的ERP軟件模塊是ERP應用的核心模塊,也是比較容易實施與管理,有能力的集團企業建議合并在一塊實施;實施的第三步驟是生產制造系統、電子商務以及商業智能,這一步驟所設計的ERP三個子模塊,建議根據ERP實施與管理方案獨立實施與管理,待上述各模塊運行成熟后再并入到ERP系統。以上ERP實施步驟可分批獨立實施并試運行,從中發現問題并改善,可根據集團企業管理要求試運行成功后正式實行集團企業ERP上線運行。
第五階段是從ERP實施與管理核心隊員中選出合適人選建立集團企業ERP日常維護團隊,以維護和優化集團企業的ERP運行。
四、用友ERP-NC管理軟件應用效果
用友ERP-NC管理軟件適用于企業集團的管理模式。通過在企業中應用能能達到:高度集成及一體化控制、完善的信息化管理、集團公司實時監控。
1.高度集成及一體化控制
經營管理各環節的高度集成化,實時處理,管理與控制一體化,供、產、銷、人、財、物的數據處理與管理的一體化,所有與財務有關的數據均可自動處與生成憑證,強化“第一線”原則與“第一時間”原理,所有數據從經營管理“第一線”采集,從原始數據開始實時地、多系統、多模塊的聯機處理各系統、各模塊。各管理業務的數據相互關聯,運轉流暢,可即時互相傳遞與獲取,實時地將所有信息“第一時間”反饋給“第一線”,并實時地控制“第一線”的經營活動。
2.實時監控
用友ERP-NC管理軟件,適應網絡經濟的特點和國際化應用,提高對不同行業財務業務管理核算的適應性,加強對集團管理模式的支持,為企業提供財務、業務電子工具、提高信息的及時性、準確性、規范化、建立在線實時控制體系,幫助集團管理者控制經營風險、提高企業的管理效益、使企業值最大化,實現企業的總體目標。
應用用友ERP-NC實現集團企業信息化管理,確實可以幫助集團企業達到提高管理效率,節約管理成本。但我們不能忘記ERP-NC軟件只是一個管理工具,在我們應用用友ERP-NC提高集團企業財務管理水平同時,還應注重集團企業內部控制制度和企業文化的建設,只有把集團企業的內部控制制度和企業文化融入到用友ERP-NC的應用中,才能發揮它獨特的功效。
參考文獻:
[1]用友ERP-NC企業應用全面解決方案用戶手冊
[2]徐廣成:基于ERP的集團資金集中管理的整合與協同―――有效支撐集團財務戰略.山東商業會計,2009(1)
[3]文/ 李文華: ERP- NC 財務軟件在邯礦集團的應用. 中國煤炭工業,2008(8)
