前言：中文期刊網精心挑選了財務共享服務的概念和特點范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
財務共享服務的概念和特點范文1
關鍵詞：共享 轉變
隨著經濟全球化與信息技術突飛猛進的發展，傳統的財務會計處理方法受到了現代社會發展的嚴峻挑戰，財務會計管理工作在進行快速而深刻的改革，財務共享服務這一概念便由此應運而生，這種新型財務管理模式受到了人們的普遍認可，它滿足了現代市場經濟發展以及信息技術發展的需求。根據統計數據了解到，全球百強企業當中，使用財務共享管理方法的企業超過80%，不難看出財務共享化已然成為企業財務管理工作運行的一個改革趨勢，它能夠為企業帶來更多的便利。當代基層企業在財務管理模式上應同樣吸取較為科學的財務共享模式。
一、共享服務的概念與特點
（一）共享服務的概念
共享服務指的是以顧客需求作為向導，將企業各個業務單元各自處理工作的“分散式”管理予以集中，統一到一個半自主式的業務單元進行處理，從而建立一個服務中心。這個服務中心的主要職能就是為企業集團和企業的各個下屬單位以及業務部門提供財務服務，通過這種整合到一起的財務管理模式，能夠較為有效得實現企業針對核心業務進行投放與支持的工作，將有限的企業資源予以切實利用。長期利用財務共享服務能夠對企業的市場競爭力起到提高效果，創建和保持長期的競爭優勢，同時還能夠有效的降低企業生產成本、整合人力資源、保證產品質量、實現企業價值等多方面的效益。共享服務的服務提供范圍廣泛，包括財務會計、資金管理、人力資源、市場營銷、采購管理與技術研發等等多方面的業務部門。
（二）共享服務的特點
1、規模性特點
共享服務具有一定的規模效應，多家大型企業在財務管理上采用共享服務模式，都得到了相對較好的成效。由于企業規模越大，相應的業務流程就越復雜，重復性勞動較多，各部門工作反復冗雜，在分散的情況下要維系快速平穩的運行狀態較為困難。因共享服務能夠將各部門的財務管理工作進行統一規劃，能夠減輕部門在財務工作上的壓力，企業將不同單元的同質化業務進行交流與改造，能夠加速公司的整體運行速度并降低企業生產成本。
2、統一性特點
共享服務針對不同業務部門的業務流程進行標準化革新，能夠建立起一個統一的操作模式并針對各部門工作采用統一的運作流程，執行統一的業務標準。
3、服務性特點
作為一個服務工作中心，所提供的服務是以顧客需求作為導向，為實現達到顧客滿意度的目標，通過專業人員對專業知識的應用而為顧客提供專業性共享服務。既具有相當程度的專業性也具備很高的服務性。
二、財務管理職能
（一）財務管理基本職能
財務管理職能是企業財務在運行中所固有的功能，財務管理基本職能的核心在于“管理”二字，也就是對在企業生產和銷售過程中運行的各種經濟活動和發生的各種經濟關系的及時處理。經濟關系是隱藏在經濟活動之中的一種隱性關系，如果經濟活動能夠得以適當處理，那么經濟關系也能夠得到較完善的解決；反之，經濟活動沒有被組織好，也就是財務上出現了處理的疏漏問題，那么也正是在財務關系上體現出了財務管理的社會屬性。
（二）財務管理具體職能
財務管理的具體職能體現在企業財務運作當中的方方面面。
1、調節職能
作為一種經濟機制，財務管理對企業生產活動具有調節功能。財務管理作為企業資金投入的控制部門，對于企業資金投入的規模和方向具有一定的控制力度，通過調整資金投向與投量，使企業原有的生產規模與經濟結構發生調整。在企業生產經營成果的形成與實現方面，財務管理工作通過調節資金活動，優化資金配置來達到提高企業經濟效益的目標。財務的調節職能在企業的經濟活動中發揮著至關重要的作用，發揮財務管理當中的這一職能，是調整企業經濟行為并使之合理化的重要手段。
2、分配職能
財務管理工作當中還包括將企業收益的資金，按照國家稅費標準進行繳稅與向相關投資者進行利潤分配之后進行整個企業的收入分配，即整個企業當中的管理者、經營者與勞動者的薪酬分配，這就是分配職能的主要內容。財務分配所面向的范圍是整個企業全部商品價值的貨幣表現，由此可見，財務分配職能不僅有能夠為企業保值并進行簡單再生產的功能，更加可以為實現生產增值盡到一份力。
3、監督職能
企業資金的流動必須經過財務部門的管理，因此，企業在一定時期內的生產經營活動與對外投資活動，都能夠在財務數據上體現出來。財務管理的監督職能能夠真實的反應企業生產經營狀況上存在的問題并能對企業各層級工作人員的經濟利益起到制約和規范的作用。
三、財務共享對財務管理職能的影響
（一）高效整合企業流程
企業的工作內容大多處于一個繁重的狀態，業務量多，所以企業財務管理部門通常也有很多工作要做，主要包括對固定資產、存貸、總賬、會計報告、財務收款的管理等等。但這些內容并不是全部適用于財務共享制度，企業應將交易量較高、人力資源占用過多、可以針對其作出標準化操作流程的工作項目作為財務共享模式的對象。通過財務共享，將這些冗雜的工作進行統一的整改，將財務信息進行一個系統化整合，這樣可以有效提高企業的工作效率，加強財務處理準確度，減輕企業各部門的工作壓力。
（二）提高財務管理效率
財務共享能夠將總公司及下屬分公司的所有電子數據總匯到一起，在數據的匯總與分析工作上不再需要像傳統的財務管理模式一樣進行分批分期的數據匯報。分公司也可以將自身各部門的財務管理統一進行，設立子公司的財務共享系統。從而使得企業的整合能力大大提升，共享服務中心的服務趨向成熟化甚至可以延伸出專門的財務共享服務獨立公司來為公司獲取更多的利益。
（三）降低財務運作成本
不同于傳統的財務管理模式，需要各分公司都設立財務部門并要求每一位財務管理工作者對整套財務系統達到較高的熟悉程度。在財務共享的模式下，財務管理人員只需負責整個賬目處理當中的一個環節或幾個環節，這樣就能夠在財務管理人員雇用上節約一部分的成本，同時保證工作質量。擁有一套成熟的財務共享管理系統，在管理工作上形成科學化流程，有利于企業資源的集中，能夠為企業形成規?；男?，在規模的實現過程中降低成本。
四、結束語
企業要想在激烈的市場競爭當中得以長期穩定的生存，必須在眾多的管理方法中結合實際情況，選擇出適合本企業的管理模式。隨著市場經濟的發展，財務共享的管理模式滿足了多數企業在財務管理方向上的需求。建立一套成熟的財務共享系統對于企業具有提升整合能力、提高管理效率以及降低經營成本等諸多積極作用。企業應清楚的認識到財務共享對于企業財務妥善管理的必要性，唯有如此，才能夠主動推進企業的管理模式轉型，提高企業競爭力，為企業未來的發展鋪平道路，從而共同增強我國的經濟實力。
參考文獻：
[1]馬麗.淺析財務管理職能轉變對企業價值的影響[J].陜西行政學院學報，2015，04（01）：23-26
[2]李聞一，劉東進.大土木行業財務管理模式創新與案例研討――中交二航局財務共享中心服務的實踐[J].財會月刊，2015，06（04）：16-25
財務共享服務的概念和特點范文2
一、建立財務共享服務中心的背景及其特點
近年來，我們大中型企業不斷發展壯大，為適應全球化戰略進程，大量企業積極布局外海市場，設立分支機構，形成了總分式的管理模式，但經營范圍的擴大，也導致企業運營成本升高，經營風險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業的先進管理經驗，建立共享服務模式，成為我國企業的一種必然選擇。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為其中的重要一環-財務共享服務（Financial shared service，FSS），是共享服務在財務領域的落地運用，其核心是“專業分層、業務融合”，指將企業集團大量重復，易于實現流程化、標準化的會計核算從分散的業務部門分離出，匯總到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享服務中心Financial shared service center，FSSC）進行集中處理，以提升業務處理效率，統籌資金收付等，通過財務共享服務中心所形成的大數據資料，來研判企業生產運營情況，為管理層決議提供支持。
財務共享服務中心的推行，需具備以下條件：
1.高標準的企業信息系統ERP環境是基?A
在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴充、基礎設施的投入，使得管理成本增加，分散的財務信息，易出現信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業務拓展進程。廣泛施行財務共享服務中心模式，將分公司財務業務借助財務共享平臺提交進行集中的會計處理，就需要結合公司資源計劃系統、人力系統、銀企支付系統、影像處理系統等搭建完善的財務共享平臺，實現系統集成，以保證不同國家、地區、分子公司之間的業務數據、財務數據等充分融合，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制。
2.嚴要求的企業標準化流程管理是保障
財務共享服務中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分公司會計核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理，最終分公司同一標準下產出的財務數據通過平臺系統生成各類報表數據，并且該數據同步傳遞至總公司數據庫中，便于進行大數據分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業在A國的分公司資金周轉困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務共享服務中心的大數據進行分析，查找A國資金周轉困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內部將該筆閑置資金進行投資或擴大生產利益最大化，財務部門形成比較結論報董事會，供公司進行決議。
財務共享模式的順暢運行，有賴企業制定出一套嚴格的標準化、流程化管理制度。財務共享服務中心內部通過在每個操作步驟設定標準化流程及質量考核風險點，將風險管理融入到標準化中，使得財務人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規避了潛在風險。考核風險點的設置決定了標準化流程的實現程度，標準化流程的設定決定了財務共享服務中心的整體作業效率和輸出成果質量，好的財務共享服務中心一定是擁有一整套在全球范圍內通用的準化作業流程，并且該流程要隨著業務內容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標設置考量的重中之重。
3.復合型人才是企業未來發展的動力
財務共享服務中心的建立對傳統的財務人員審核-記賬-結賬-出報表-報稅-決算等工作模式進行了一種變革，施行財務共享服務中心的企業，一方面，業務人員要掌握本身崗位工作外的附加財務知識，以保證業務洽談等工作形成的合同、票據等合規合法；另一方面，財務人員審核票據、記賬等工作依據現有流程標準，已規范統一，預算系統、資金系統、財務系統之間密切銜接，從一筆業務開支到入賬歸檔，通過電子影像系統流轉傳遞，無需耗費更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業技能的特殊要求也有所降低，企業招聘員工通過培訓學習，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務人員則需要努力提升，由基礎財務人員逐步轉向戰略財務人員，在擁有良好的協調溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復雜業務的能力，推動項目有序前進，將自身職業發展定位為區域財務總監等更高級別崗位。
二、財務共享服務中心運行中需要注意的問題
1.過渡依賴系統管理，管理成本不降反升
企業財務共享服務中心的建設需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統做支撐，并且根據不同企業間一些個性化管控需求，ERP系統往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負責設計財務共享服務中心的信息管理系統，在時間成本和價值成本上，都對企業耗費巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統而導致破產的。財務共享服務中心建立后，前端分公司通過系統軟件完成，中后端的工作大量集中在財務共享服務中心總部，一般大公司的總部都設在經濟發達地區，該類地區的運營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。
2.企業標準規范流程可操作性不夠強，存在一定的滯后性
大中型企業推廣財務共享服務中心模式，要求員工在日常操作中實行標準化的、固定化的操作流程，全套流程的設立不是一蹴而就的，需要廣泛的調研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統一標準，某國家分公司財經政策的改變，會影響該分公司原有標準化的適用性，如何應對突況，提高標準的適用性和及時性，是財務共享服務中心模式需解決的重要問題。
3.財務管控力度可能弱化，財務人員晉升通道變窄
依據我國現有各財務共享服務中心建設情況來看，財務共享服務中心一般會設置在集團財務部門領導之下，是一下屬機構，組織級別較低，受重視程度不高，財務管控一旦弱化，易觸發法律、稅務等風險點，嚴重的話會使企業陷入危機，加大企業機會成本。另外，底層財務人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務人員復雜業務集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。
三、財務共享服務中心建設、完善的建議
1.認真總結先進財務共享服務中心經驗，獲得管理層的支持和重視
我國中興通訊等眾多大型企業都已引入財務共享服務中心模式，經過多年運行，積累了寶貴經驗，在平臺搭建之初，企業要多調研多學習，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進經驗。對于企業而言，建立財務共享服務中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務共享服務中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎作業人員數量、權力重新劃分、原有規則調整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當，必將帶領企業沖破障礙，取得成功。
2.開發建立完善的信息環境和量化指標體系
財務共享服務中心要高度重視其ERP環境，頂層設計一定要精益求精，運用戰略思維視角，充分銜接各業務環節，解決原有的“信息孤島”，進行端到端的優化整合，爭取實現全流程最優。財務共享服務中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰的描述財務共享服務中心的業務范圍、業務總量、處理效率、處理流程、發現問題如何解決等全方位內容，有條件的還可專職設立相關機構，予以監督考核，督促其不斷提高業務水平，最大限度的促進公司持續健康發展。
財務共享服務的概念和特點范文3
【關鍵詞】 財務共享服務中心； 企業集團； 成本投入； 核心業務競爭力
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）05-0021-03
一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。
有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robert et al.（1993）、Moller（1997）、Schulman et al.（1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。
跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedric et al.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。
我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。
綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（Firm Year）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。
為了研究財務共享服務中心對于企業成本和核心業務發展的的影響，分別設置以下回歸模型：
COSTi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t
+β3GROWTHi，t+ε
MOPi，t=α+β1FSSCi，t+β2SIZEi，t+ε
其中，
COSTi，t：i企業t年的成本投入，通過運營成本（管理費用加銷售費用）除以營業收入和主營業務成本除以主營業務收入兩種計算方式計量，分別用COST1和COST2表示；
MOPi，t：i企業t年的主營業務利潤占總利潤的比重；
FSSCi，t：i企業t年實施財務共享服務中心，取值1，否則，取值0；
SIZEi，t：i企業t年末總資產的自然對數；
GROWTHi，t：i企業t年的資產增長率。
利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。
四、實證分析結果
表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1：1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。
表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，Penal A是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。Penal B是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。
表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。
【參考文獻】
[1] GUNN R W，et al. Shared Services：Major Companies Are Reengineering Their Accounting Functions[J].Management Accounting，1993，75（2）：22-28.
[2] MOLLER P.Implementing shared services in Europe [J].Treasury Management International，1997，6（7）：121-123.
[3] SCHULMAN D S，et al. Shared Services―Adding Value to the Business Units [M].New York：Wiley，1999.
[4] ELIZABETH V D， DENIS C.Doing More with Less[J].Electric Perspectives，2000，25（1）：44-50.
[5] 布賴恩?伯杰倫.共享服務精要[M].北京：中國人民大學出版社，2004.
[6] MARTIN J F， MARK D.Shared Service Centers the Irish Experience[J].Accountancy Ireland，1999，31（4）：7-9.
[7] BRYAN B.Harmer.Essentials of Shared Services[M].New York：Wiley，1999：61-76.
[8] DERVEN.Advancing the Shared Services Journey Through Training[J].Strategic Finance，2011，4（9）：58-64.
[9] 李輝.山東網通財務共享服務體系建設研究[D].山東大學碩士學位論文，2008.
[10] 周春梅.云南鹽化公司財務共享服務研究[D].云南大學碩士學位論文，2012.
[11] 張娜.淺淡中國電信建立財務共享服務中心的實踐[J].運營與應用，2012（6）：30-32.
[12] 吳其霆.中國移動省級財務集團管理模式的創新與應用[D].廈門大學碩士學位論文，2009.
[13] 段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）：21-26.
[14] 李耀峰.財務共享服務本土化研究[D].西安建筑科技大學碩士學位論文，2012.
財務共享服務的概念和特點范文4
與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。
“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。
云起
作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。
伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。
實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。
中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。
復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：
1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。
2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。
3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。
正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。
陣痛
“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會?！标惢⒄f。
中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。
激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路?；剡^頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。
但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好?！笆潞罂偨Y，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間。”
也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。
更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。
效果
共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。
中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。
此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。
陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。
“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧?！标惢⒌脑捴谐錆M自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容。”
陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。
中國的簡柏特？
財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。
中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。
在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。
在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。
同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。
更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。
簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。
陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。
“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家?！?陳虎說。
這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。
財務共享服務的概念和特點范文5
【關鍵詞】 審計； 財務共享服務； 流向； 大數據審計
【中圖分類號】 F239；F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2017）06-0111-04
一、引言
在大數據技術飛速發展的背景下，信息技術不斷取得新的突破，尤其是云計算與數據挖掘等技術的發展，為大數據時代新的審計方式的進步奠定了堅實基礎，大數據審計開始成為審計機構與審計人員使用的主要審計方法。對于企業這一審計對象，審計人員可以利用大數據審計新的審計方式收集和整理某一企業與業務相關的全部數據，并在全面分析這些數據的基礎上輸出審計報告，從而可以對這一企業是否能夠有效運用財務信息系統合理安排企業資產運營作出全面評價。在大數據時代，其所具有的4V（Volume、Velocity、Variety、Veracity）特點，這是區別于傳統審計的根本所在。
與此同時，信息技術的不斷進步改變了企業的財務管理模式，以云計算、數據挖掘與互聯網技術為基礎建立起來的財務共享服務模式便是其中的代表。在財務共享服務模式條件下，集團企業依靠云計算等先進技術重新評估集團總部、子公司與分公司等各個內部財務流程，將其內部日常性、標準化、重復性的財務流程進行獨立剝離，并將之在一個統一的處理系統中予以處理，這個統一的處理系統便是集團企業財務共享服務中心云會計系統（在下文中均以云平臺系統代替）。云平臺系統的建立打破了內部各個子公司與分公司和職能部門不能有機聯系的傳統管理模式，對以業務管理為核心優化企業管理流程具有十分重要的意義。在新的模式下，平臺系統可以收集集團企業全部的財務信息數據，集團子公司、分公司以及內部各個職能部門能夠根據自己的實際需要實時獲得各類信息[ 1 ]。
大數據技術的飛速發展改善了企業財務管理模式，優化了傳統審計方法，推進審計工作向標準更高、更加高效的方向發展。在財務共享模式下，可以對大數據審計作如下定義：將審計平臺系統包括的全部企業當作審計目標，運用大數據審計方法對有關數據實施審計，從而獲得相關可疑的信息，并在這一過程中查找相關證據，最終得出審計結論并撰寫審計報告。
在國內，不少學者研究了大數據審計這一概念。程思遠于2014年提出，對審計結果發揮重要作用的因素包括審計環境、審計證據和審計對象等。2015年，李向文從地稅征管審計的角度就大數據審計中數據的獲得、分析和處理對審計結果的影響這一問題進行了分析。劉明玉站在數據的量、結構和處理方法三個角度對大數據之于審計的作用進行了分析，并且創造性地從運用者的角度對大數據條件下審計方法的選擇問題進行了闡述。通過上述學者的研究能夠看出，這些研究的重點開始逐漸向大數據審計這個方向靠攏，然而審計方式依然未擺脫傳統財務管理模式的窠臼，關于財務共享模式條件下大數據審計的研究還很少[ 2 ]。
財務共享服務模式誕生于20世紀80年代中期的美國，在此后的三十余年時間里，中國企業開始關注和運用這一模式。大數據審計作為一種審計方式，必須借助財務共享服務系統平臺，只有這樣才能發揮其潛在的優勢。在本文中，筆者將會對財務共享模式下的大數據審計進行闡述，并對其中各類大數據的預處理等相關問題進行分析。
二、財務共享服務模式中大數據的預處理
（一）大數據的流向
是否可以充分獲得與審計對象生產經營業務有關的各類大數據是大數據審計的前提條件。在對大數據進行預處理之前，應當首先對大數據在財務共享服務模式下的流向問題進行確認。云平臺系統的構建是財務服務共享模式成立的必要條件，通過這一系統可以完成對集團企業各個子公司、分公司以及內部各個職能部門的RRP/SCM有機聯系，使其區別于傳統的財務核算模式。在財務共享服務模式下，大數據審計能夠更好地解決傳統財務核算模式下大數據審計所面臨的諸多問題。
1.數據收集任務繁重
在傳統財務核算模式下，集團企業與下屬子公司、分公司的財務信息關聯度不強，彼此之間難以有效溝通。如果需要對集團企業進行審計，就必須將各個子公司或者分公司的會計信息整合到集團的相關審計數據中，這在很大程度上增加了工作任務。但是在財務共享服務模式中則不會遇到上述困難，利用云平臺系統，集團總部審計人員就可以輕松地獲得審計所需的相關數據，節省了大量的人力、物力成本。
2.數據整理任務繁重
在傳統財務核算模式下，集團企業和各個子公司、分公司之間未能實現相關信息的有效連接，數據接口和標準等方面也存在諸多差異，這就要求審計人員一方面要仔細收集相關信息，另一方面還要對這些數據信息進行整理，整理過程的冗長與任務的繁雜大大降低了審計效率，審計成本居高不下。在財務共享服務模式中，云平臺系統的建立使得各類財務數據得以標準化，相關業務系統也實現了有機銜接，審計工作人員在對標準化的數據進行采集時不需要考慮如何花費過多的人力和物力整理數據這一問題，且數據的質量能夠得到更好的保障。
3.運用外部數據效率不高
在傳統財務核算模式下，假如審計人員需要與審計有關的外部數據來支持審計工作的時候，由于子公司、分公司的會計信息系統和相關業務系統彼此之間較槎懶，想在各個業務系統中收集各類和審計有關的外部信息存在一定難度。但是在財務共享服務模式下，云平臺系統能夠實現企業內部信息與外部信息的有效管理，審計工作人員通過這一平臺系統可以非常方便地取得所需的外部數據，大大提升了數據采集的效率[ 3 ]。
（二）大數據的預處理
大數據流向明確后，便能清楚地了解以財務共享服務模式為基礎的大數據審計能夠充分提高審計工作效率、減少審計成本。之后的主要工作就是對大數據進行預處理。
1.大數據采集
以云平臺系統為基礎的各類數據收集主要通過下列三種方式進行：一是直接通過云平臺系統收集與審計有關的財務數據、業務數據和審計目標的各類戰略數據等；二是通過與云平臺系統已經完成了無縫對接的業務系統，例如從ERP系統中獲取相關數據，這些數據重點說明的是和企業生產銷售直接關聯的采購、生產、銷售等業務流程中的各類數據；三是從企業外部獲取與企業審計有關的各類數據。在財務共享服務模式下，標準化的財務數據能夠減輕審計人員在數據收集過程中的工作壓力，降低審計成本，提升審計效率。
2.大數據清洗
當大數據采集完成后，需要對相關數據進行清洗，以便進一步提升審計相關數據的質量，將各類數據中存在沖突的地方予以糾正或者排除。盡管在財務共享服務模式下，云平臺系統中的各類財務數據或其他數據已經實現了標準化，但是為了提高數據的質量，依然需要對相關數據進行清洗，這是預處理必須完成的一個過程。
3.存儲大數據
在完成大數據的清洗環節后，審計人員需要建立一個審計數據庫，將清洗后的各類數據進行集中管理和分級存儲，以便審計工作人員隨時能夠從中提取所需的相關數據。
三、以財務共享服務模式為基礎的大數據審計實施流程
（一）流程框架構建
在大數據預處理完成后，審計工作人員就可以根據制定的審計計劃開展審計工作，查找審計疑點，并收集能夠印證這些疑點的相關證據，得出審計結論并撰寫審計報告。具體的審計工作流程主要按照下列六個步驟進行：確定審計目標、識別和評估審計風險、制定并完善審計計劃、可操作審計程序的選擇、具體實施審計、得出審計結論并撰寫審計報告。具體的審計流程框架如圖1所示。
（二）大數據審計的具體實施流程
1.確定審計目標
從本質上來說，大數據審計是一種審計方法，這種審計方法對于審計工作人員制定審計目標起不到任何作用，審計目標的確定需要審計工作人員根據實際進行選擇。站在執行者的角度，可以看到以財務共享服務模式為基礎的大數據審計既能夠為企業內部審計人員的內部審計服務，也能夠為外部會計師事務所審計人員對企業的外部審計服務。站在審計對象的角度，大數據審計一方面能夠審計企業的各項業務，另一方面還能夠審計云平臺系統的會計信息。假如審計的對象是企業的各類業務，就應當把審計的重點置于可以充分反映業務的有關流程與資金流動方面；假如審計的對象是云平臺信息系統，就應當把審計的重點置于云平臺系統是否可以為企業財產保護、數據維護和盡可能減少經濟源消耗；如果需要進行內審，就應當將審計的重點置于以財務共享服務模式為基礎的財務信息系統是否能夠為管理層的決策提供幫助；如果需要進行外審，就應當將審計的重點置于判斷財務共享服務模式中企業對預期信息使用者提供的各類財務報表是否可以為其決策提供幫助。
2.識別和評估審計風險
重要性對于大數據審計的風險具有一定的負面影響，大數據預處理的過程和結果也會以各種方式對審計產生一定的負面影響，帶來一定的審計風險。通常情況下，如果預處理過程未能遵循規定處理，抑或審計結果和審計要求存在差異，都會增加審計風險出現的概率。另外，審計風險也與云平臺系y的可信程度密切相關，如果可信程度偏低，一方面會造成審計風險的增加，另一方面也會對審計結果造成一定影響。為了對審計風險進行有效的識別與評估，就必須對大數據預處理過程進行有效監督，同時審計工作組還應當借助專業的第三方對云平臺系統等系統的內控和可信性進行評估，以此來判斷審計風險的狀況。
3.制定并完善審計計劃
在制定大數據審計計劃時，應當將審計的范圍、時間、具體事項安排、審計所需的資源等內容充分考慮進去，特別需要注意的是與大數據預處理過程有關的時間和人力安排。與傳統審計方式相比較，大數據審計所規定的審計范圍更廣，這些數據主要來自于先前大數據預處理環節所構建的審計數據庫，其中包含了和審計有關的內外部財務數據和其他與審計有關的數據。
4.可操作審計程序的選擇
以財務共享服務模式為基礎的大數據審計的審計程序需要以下三個步驟方可實現：數據分析、建立中間表、形成審計疑點。
（1）數據分析
發現并形成審計疑點需要借助于審計過程中的數據分析，審計證據的獲得又需要以審計疑點為基礎。在數據分析過程中，審計工作人員應當重視云平臺系統和ERP、SCM等業務系統的銜接情況，同時還應當關注該平臺系統中的結算管理、憑證制證、稽核與檔案歸檔等業務流程的內部控制，以便使數據分析更加有效。數據分析的具體方法主要包括以下三種：
1）大數據挖掘技術
利用自動化的大數據挖掘算法對數據倉庫內的各類大數據進行處理，從而能夠查找出隱藏在各類數據中的各種問題，最終確定審計疑點。以財務共享服務模式為基礎的大數據審計的數據挖掘技術主要功能表現在以下兩方面：一方面能夠通過這一技術發現財務、非財務或者其他業務數據的異常；另一方面可以將云平臺系統中的財務數據和ERP等業務系統內的業務數據進行關聯，建立起各類數據之間的勾稽關系，確定審計疑點，從而找出業務工作中的問題。
2）多維分析法
多維分析法是大數據審計中常用的一種分析方法，審計工作人員以審計數據倉庫中存儲的多維數據為基礎，從不同角度對之進行匯總、關聯、聚類、分類和分析。與數據挖掘技術相比，多維分析法更便于在數據分析過程中發現業務流程中存在的問題，并獲得審計疑點，最終借助于多維數據的集合體審計得到審計證據，形成客觀的審計結論。
3）SQL查詢
除上述兩種方法之外，SQL查詢技術也是大數據審計中經常使用的數據分析方法。SQL查詢技術能夠實現多表之間的交叉查詢和模糊查詢，審計工作人員利用這一技術可以更快地發現業務流程中潛在的各類問題，確定審計疑點。
（2）建立中間表
不管使用哪一種數據分析方法，幫助審計工作人員查找各類數據中存在的問題，確定審計疑點才是最終目標。審計疑點確定后，就需要尋找證據以印證審計疑點，最終形成審計結論并撰寫審計報告。中間表是確定審計疑點的一個過渡，它是審計工作人員按照審計分析模型對數據標準表予以處理之后形成的一個步驟表。由于審計過程中各類審計業務數據較為復雜，勾稽關系存在異同，審計工作人員在最終確定審計疑點的過程中需要設置一級或多級中間表，這些中間表將為審計人員驗證審計疑點提供重要參照。遵循規定流程建立起來的各級中間表為審計工作人員確定審計疑點和獲得審計證據提供了堅實基礎。在中間表建立的過程中，可以考慮使用“級聯”、“投影”等方式方法。
（3）確定審計疑點
通過上述大數據分析和中間表對比之后所匯總的各類潛在問題即是審計疑點。在獲得審計疑點之后，審計工作人員需要針對這些疑點提供審計證據，從而驗證這些疑點是否是因為操作失誤或者舞弊造成的錯報，并根據驗證結果形成審計結論。
在查證審計疑點過程中，重點是對各類財務、非財務以及各類業務數據的真實性與完整性進行核實。在以財務共享服務模式為基礎的大數據審計背景下，審計工作人員不需要再進行實質程序中復雜的函證工作，只需要通過云平臺系統或其他業務系統就能夠直接驗證外部數據的可靠性，在節約審計成本的同時大大提升了審計工作的效率。
5.執行審計程序
根據審計計劃著手實施相關審計工作，在具體的實施過程中，應當對各類審計大數據的收集、整理和儲存等進行全方位的監督。第三方專家已經對“云平臺系統”和其他業務系統的可靠性進行了專業的綜合測評，審計工作人員應當以此為基礎，通過云平臺系統和其他業務系統為印證審計疑點查找證據，為審計結果的形成打好基礎。在審計過程中發現的問題要及時反饋給管理層，并做好這些問題的復核與評估工作。
6.及r將審計結果報告管理層
按照審計計劃確定審計疑點，并據此獲得各類審計證據以印證審計疑點，得到審計結果。在作出最終審計結論之前，需要充分考慮被審計對象及其環境，同時應當參考之前確定的審計目標。在審計過程中發現的各類錯報問題應當及時報告給被審計對象的管理層，也可以給出具體的改進意見和建議，在得到管理層的答復后形成審計報告。
四、結語
在大數據等各類信息技術不斷發展的時代背景下，大數據審計獲得了重要的技術支撐，所起作用也越來越重要，企業逐漸重視以財務共享服務模式為基礎的企業管理方式。本文對財務共享服務模式下大數據審計的相關問題進行了分析，涉及大數據流向、大數據預處理、大數據審計流程等問題，以期能夠為財務共享服務模式背景下實施大數據審計提供有益的參考。
【主要參考文獻】
[1] 郭小春，齊丹丹.企業財務信息化建設的思考研究[J].企業導報，2016（16）：18.
[2] 孫愛軍.試論加強企業財務信息化建設對于提升集團財務管控能力的必要性[J].財經界（學術版），2016（16）：162.
財務共享服務的概念和特點范文6
關鍵詞：一流企業集團總部 集約扁平 服務共享
引言
企業總部是現代企業集團生存和發展的統領和首腦，從某種意義上來說，一流的企業集團首先要有一流的集團總部。隨著國際分工專業化和全球經濟一體化的深化發展，企業集團發展面臨越來越復雜的內外部環境。特別是2008年金融危機爆發以來，國際經濟萎靡不振，企業發展開始出現動蕩局面，給企業總部帶來的決策、管控和協調的壓力進一步加大。根據不同功能定位的變化，結合基本管控模式，國際企業集團在組織結構變革和資源管控等方面呈現出一些新的趨勢。
企業集團總部功能定位的變化
隨著企業規模的不斷擴大和業務領域的不斷拓展，國際企業的總部的功能定位逐步由單一的作業管理向戰略決策、溝通協調、共享服務、業務價值創造等多元方向轉變，即從“管控”導向的角色向“提升綜合價值”導向的角色轉變。不同的管控模式決定了不同的總部定位。總體看，一流企業總部一般涵蓋以下四種功能定位：一是發展和執行集團總戰略，包括機會評估、資本分配、制定研究策略、重組并購等。二是直接管控關鍵節點和流程，包括企業文化制定、計劃流程設計、監督和財務控制、激勵和約束、必要時親自推動關鍵項目等。三是提供集中化的共享和服務，進行科技研發、提供法律援助、處理公共關系、進行培訓等。四是加強下屬企業的戰略協調，實現品牌整合和價值鏈協調。五是強化總部的影響力?？偛吭谔岣哒w管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。
企業集團總部非核心業務管控模式的變化
隨著企業集團總部功能定位的變化，一流企業集團總部更側重于價值創造與引領，這直接導致了對非核心業務管控模式呈現出兩個新變化：即業務外包相對減少及服務共享中心的設立逐步增加。
（一）企業總部業務外包比重有所下降
總部業務外包是指企業總部將部分非核心業務（如法律事務、IT、后勤、客戶服務等）承包給外部專業化服務提供商，使總部集中資源用于核心業務。最近10年來，世界一流企業總部業務外包的比例總體上呈現不斷減少的趨勢。企業總部業務外包減少的原因包括：企業總部應變能力的重要性日益提升，而外部服務提供商對企業總部要求和客戶需求的反應不夠迅速；隨著網絡技術的發展，企業間情報爭奪戰日趨激烈，業務外包容易導致核心技術和信息的泄露，尤其是研究、財務、人力資源和法律事務等涉及到企業商業機密的服務不適合外包；企業總部對外包業務的要求提高，導致業務外包的成本提高。
羅蘭貝格管理咨詢公司每隔2-3年對世界知名企業總部進行一次問卷調查，并了5份關于企業總部的研究成果。2010年的調查結果表明，世界知名企業總部業務外包的比例在縮小，企業越來越依賴自己的力量處理各種總部業務。IT業務是最常見的總部業務外包領域，但是選擇將總部IT業務外包的企業比例逐年下降。2005年39%的企業將IT業務外包，2010年這一比例下降為19%。德國郵政、蘇格蘭銀行、德意志銀行、陶氏化學、克萊斯勒等世界著名企業都曾經將企業總部的IT業務外包給惠普或IBM，但均因成本過高或者外部服務提供商無法按要求完成業務等原因而終止。
除了IT業務，總部其他業務的外包也出現了不同程度的下降。2005年39%的企業將總部法律業務外包，2010年這一比例下降為13%；2008年企業總部審計業務外包的比例是69%，2010年這一比例下降為44%。當然，總部業務外包減少是總體上的趨勢，并不排除部分非核心的總部業務外包增加的情況，例如清潔、安保、餐飲等后勤業務外包的比例從2008年的16%上升至2010年的17%。
（二）總部內部設立“服務共享中心”有所增加
服務共享中心（Shared Service Center）是指企業總部組建的專業化的職能中心，提供總部各部門共同需要的服務（如科研、培訓、法律事務、IT等）。作為總部的新部門，服務共享中心與外部服務提供商展開競爭，按照市場價格為企業總部各部門提供服務。服務共享中心的資產計入企業的資產負債表，服務共享中心的人員也是企業總部內部人員，但是服務共享中心類似一個獨立的企業高效運作?？偛糠展蚕碇行呐c外部服務提供商的根本區別在于服務共享中心作為企業總部的一部分，與企業總部是從屬關系；而外部服務提供商與企業總部僅僅是委托關系。
服務共享中心能夠克服業務外包的缺點。相對于業務外包，總部設立服務共享中心的優點在于：總部更容易控制服務共享中心工作的進度和結果。作為企業的一部分，服務共享中心對企業要求和客戶需求變化更為敏感。服務共享中心不容易泄露企業的經營戰略、財務數據等重要信息。很多輔助服務也是企業核心競爭力的一部分，由企業內部的服務共享中心提供這些服務可以保持企業的競爭力。
調查顯示，設立“服務共享中心”的企業比例從2005年的38%上升到2008年的49%。德勤會計師事務所每隔兩年對世界范圍內的跨國企業設立服務共享中心的情況進行調查，在2011年調查的270家企業中，平均每家企業設立2.9個服務共享中心，比2009年增加了0.8個。同時，服務共享中心承擔的職能在不斷增加，而且企業一般傾向于將業務優先分配給自己的服務共享中心承擔?？偛繕I務外包減少，以及總部設立服務共享中心現象的增多，并不意味著企業整體上業務外包減少。對于企業總部之外基層大量非核心的、重復性的、不涉及企業機密的業務，外包的現象仍然普遍。
畢馬威2010年對286家企業的調查結果表明，既有服務共享中心也有業務外包的企業占36%，只有服務共享中心沒有業務外包的企業占31%，只有服務共享中心沒有業務外包的企業占13%，既沒有服務共享中心也沒有業務外包的企業占19%。從企業整體來看，盡管采取共享服務中心比業務外包更普遍，但業務外包和共享服務中心都是企業增強競爭力的重要手段。
企業集團總部對核心資源集約化管理程度加深
資源配置和管控能力是衡量現代企業集團綜合實力的重要指標?？傮w看，企業集團資源可分為核心資源和非核心資源。近年來，世界一流企業的總部對人力資源、財務資源、科技研發、信息資源、物資采購等企業核心資源管控的集中化程度在不斷提升。作為企業的決策中心和管控中心，企業總部對關系到企業可持續發展的核心資源與能力的控制力度增強?？偛繕I務外包的減少、設立服務共享中心的現象增多也是企業總部管控力增強的體現。企業總部正逐漸由成本中心轉變為價值創造中心，企業應把注意力集中在增強總部價值創造力上，而不是削減總部的運行成本。
例如，GE總部根據自身的資源狀況，采取集中化的管控模式，總部是戰略管理中心、投資中心和服務中心，并對技術研發投資、信息資源、物資采購等重要環節實施集中化管理。GE總部通過投資審核、財務審計和選派經營者實現對下屬企業的集中管控，保證下屬企業的經營活動符合總部的戰略目標。GE審計部門除了審查企業經營活動的合法性之外，還負責審查個產業集團經營活動是否符合總部的總體戰略。EDF總部的職能部門對發展戰略、風險管控、人力資源、財稅事務、行政事務、國際合作和公共事務等業務進行統一管理；對于發電等競爭性業務和海外投資業務實行事業部制管理，使各事業部成為利潤中心，由總部進行監督和考核；對于受管制的輸配電業務，盡管歐盟監管措施越來越嚴格，但EDF仍然堅持不拆分，通過設立全資子公司維持對輸配電業務的管理。
企業總部規模及組織架構變化
（一）總部規模不斷擴大
隨著總部業務外包的減少、設立服務共享中心的現象增多以及企業管理的集約化程度加深，企業總部規?？傮w上呈現不斷擴大的趨勢。以EDF為例，2007年至2010年，總部人數從8432人增加至11590人，總部占集團總數人員占比從8%上升到11%。
（二）總部組織架構更加扁平并形成“多點”總部
為了加強總部的管控能力，世界一流企業逐漸實行扁平化管理。以蘋果公司為例，20世紀80年代，蘋果公司從上到下共設了五個管理層次，決策和貫徹過程冗長，無法適應瞬息萬變的市場競爭需要。隨著蘋果公司管理體制不斷革新，目前蘋果公司形成了以產業部為主導的組織結構，管理層級減少為三個，即總部、產業集團和下屬企業，三者的定位分別為決策中心、利潤中心和成本中心。
隨著企業在國內外擴張，為了實現組織結構的扁平化，提高總部對市場的響應速度，越來越多的企業總部將部分管理職能授予其分支機構。理特管理顧問公司的研究表明，越來越多的企業在減少管理層級，將部分總部職能向國內外分支部門轉移。這些具有部分總部職能的分支機構實際上變為總部的分部，企業總部結構從“整體總部”（Monolithic Headquarter）向“多點總部”（Multi-Point Headquarters）轉變。未來企業總部可能呈現出集中管控，分散管理的突出特點，即總部呈現虛擬化的特點，傳統意義上具有確定地理位置的單一總部概念已經難以涵蓋總部的新內涵，企業在世界范圍內的分支機構開始承擔越來越多傳統意義上的總部職能。
結論與建議
國際企業的總部的功能定位逐步由單一的作業管理向“提升綜合價值”導向的角色轉變。國際一流企業總部在建設發展過程中，隨著總部功能的不斷完善，從組織結構看，總部人員和規模不斷增長，管理層次卻不斷壓縮，呈現扁平化趨勢；從核心資源管控看，借助現代信息技術手段，人力資源、財務、物資物流管理等逐步實現集約化管理；從非核心業務管控看，服務外包仍是總部提高效率、降低成本的重要方式，但為了保持競爭力優勢和增加服務的敏感度，在企業內部設置“共享服務中心”統籌非核心及后勤資源管控成為新趨勢。
面對國際金融危機的沖擊，國內企業應積極研究國際先進企業總部發展趨勢，通過加強總部建設強化企業運營效率效益，提高抵御市場風險的能力。一是依據管控流程規劃與組織設計原則來定位總部功能和設置職能部門。根據組織定位原則、管控流程的內容，按照扁平化、精簡化的原則，加強職能部門設計，確保每一個流程的結點貫穿到部門，形成高效的總部協同機制。二是對人力資源、財務資源、技術研發、信息資源、物資采購等重要企業資源都采取集中化管控模式。統籌考量業務外包和設置“服務共享中心”的優勢劣勢，形成具有企業特色的主營業務和輔助業務、核心資源與非核心資源有效管控模式。三是培育總部的價值創造能力，工作中心逐步轉向企業資源控制與實施戰略，加強規劃、創新文化與企業制度建設工作等。
參考文獻：
1.Ambos，B.，& Schlegelmilch，B.The new role of regional management.Hampshire：PalgraveMcMillan，2010
2.Ambos，T.，& Birkinshaw，J.Headquarters`attention and its effects on subsidiary performance.Management International Review，2010，50（4）
3.葛婧，王遠軍，趙茂磊.集團總部在企業價值創造中的角色[J].發展研究，2005（5）
4.葉廣宇，陳靜玲，藍海林.企業總部價值創造方式與轉型期中國企業總部類型[J].管理學報，2010（3）
5.韻江，劉立，高杰.企業集團的價值創造與協同效應的實現機制[J].財經問題研究，2006（4）
作者簡介：
