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財務共享的含義范文1
財務共享財務服務是跨國企業集團的一種新型管理模式，可以顯著降低運營成本，提高效率，因此得到理論界和實務界的廣泛關注。本文通過對財務共享服務理模式分析，剖析財務共享服務模式在集團企業應用中存在的問題，并提出了完善一些建議。
關鍵詞：
集團公司；共享服務模式；問題；對策
一、共享服務模式的含義及特征
（一）共享服務模式的含義“共享”一詞源于信息技術，指資源的共同分享及利用，而如今，“共享服務”是一種嶄新的管理模式。BryanBergeron在《共享服務精要》中的定義是：一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主式的業務單元的合作戰略，這個業務單元（共享服務中心）就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。
（二）共享服務模式的特征1.技術性。共享服務模式的實施需要以高效的軟件和高科技的設備為支撐，尤其是依賴于ERP系統，文件管理系統，圖像傳輸系統等技術的發展和電子商務的流行以及信息網絡的完善。2.規模性。共享服務中心集中處理各業務單元原先分散的業務，促進規模經濟的形成，保障企業集團集中精力和資源，專注于附加值高的核心業務，創造了降低運營成本的新途徑。3.服務性。共享服務以提高客戶滿意度為工作宗旨，要求接受服務的客戶有選擇服務的權利，可以更自主的參與服務質量的監督評價。4.專業性。在企業，共享服務中心作為一個獨立運營的實體，如同專門化的業務部門，為客戶提供某一方面的共享服務。5.效益性。企業應用共享服務模式出發點在于通過規范企業財務業務流程，提升服務質量，從而獲得規模效應，帶來新價值。
二、集團企業財務共享模式中存在的問題
（一）信息技術和系統集成落后集團企業牽涉范圍廣，既涵蓋母公司的總體協調、集中管控，又涉及各子公司分散式經營的特殊情形，財務共享服務中心的信息系統的存儲和安全性、反應速度都會直接影響財務共享服務中心作用的發揮。
（二）變革管理和組織架構問題財務共享服務模式徹底打破了企業原有財務管理和組織結構，一定程度上會加劇傳統財務會計和管理會計的分離。財務共享服務中心的實施是建立在企業財務流程重組的基礎上的，是在集團企業總部和分子公司下的大范圍整改，組織架構的重新設計和財務流程的重組給企業帶來深刻的變革，如果沒有妥善處理好利益關系問題，將會給企業帶來運營風險。
（三）員工管理和溝通問題引進財務共享服務模式，財務人員集中處理業務，相比傳統財務組織，這將會面臨人員、流程等多方面的壓力。集中化過程的順利實行，需要員工和各部門之間的有效溝通為鋪墊。在提供專業服務的新型財務管理模式下，財務服務專業性強，工作流程標準化，技術含量高，對員工素質要求要有一定提高，一般事務處理的財務人員明顯不能勝任，如果此時不能對員工進行新一輪的選拔或培訓，一方面，企業人員流失會不可避免，另一方面，企業財務共享服務工作將無法進行或不能很好的發揮作用，為企業帶來應有的效益。
（四）政策法律和選址問題財務共享服務模式所覆蓋的區域中各國家和地區的法規和稅務政策不盡相同，因此共享服務中心需要考慮各個地區的特殊情況。尋找財務共享服務中心的地點比較有困難，企業要考慮基礎設施、通訊以及是否臨近地區總公司等因素。
三、集團企業財務共享服務模式存在問題的解決對策
（一）以信息技術為支撐，完善服務平臺財務共享服務中心的籌劃以及創建、維護過程中，企業管理層應該積極參與進來，掌握強有力的話語權來調動企業的活力。與此同時，給予規劃和建設部門足夠的人力物力支持，保障財務共享服務中心的有效建成和正常運作，確保系統的高效性能。
（二）規范人員管理，組織人員培訓企業集團財務共享服務是一種創新的管理模式，是集中管理的高級模式。企業可以在共享中心規劃時或啟動前，更多的讓財務人員參與進來，提供建議，發現問題，同時對財務人員進行專業化的培訓工作，如系統操作、業務規則、稽核方法等，以保證共享服務中心被組織更好的接受并發揮預期效果。
（三）規范流程，信息共享集團總部應協助子公司管理層科學分析工作流程和規劃安排組織結構，合理分工，保證財務信息能在財務共享服務中心準確生成，并在總部和分公司管理層之間合理流動，并為快速準確地做出管理決策提供幫助。具體的流程體系可包括：具體崗位職責、流程的管理與規范、崗位考核等，企業應結合業務實際，完善制度標準，為職責的正確履行奠定基礎。
（四）完善績效管理，強化監督為保障企業集團長期健康發展，以及考核共享服務中心的工作績效，我們需要建立完善的績效管理體系，降低因采用新型管理模式可能產生的風險。同時，企業應做好監督工作，確立完善新型監督體系，采用新型管理辦法應對潛在的各種舞弊手段。
四、結語
新型管理模式給企業集團帶來新的變革，但也不可避免帶來了一系列問題和挑戰。此時，管理層應高瞻遠矚，從集體利益出發，以科學的態度、創新的思維，引導財務共享服務向著科學的方向發展。
參考文獻：
財務共享的含義范文2
對于我國國有企業而言，亟需依托現代化技術手段，建立財務共享服務中心，從而實現資源的優化配置，提高數據的準確性，避免財務管理與核算工作出現問題。本文對財務共享服務中心做一個簡單的介紹，并結合中移全通系統集成有限公司實際，提出國企分公司在財務管理中的新對策，全面實現科學經營。
關鍵詞：
國企分公司；財務管理共享服務中心；核算工作
現如今，世界市場逐漸形成，公司與公司之間不再是獨立的經營個體，而是集中管理的新模式。國有企業在我國經濟中占據著十分重要的作用，如何做好分公司的財務管理工作，將分公司與公司的核心業務整合起來，建立財務共享中心，就成為了當前的重點工作。當然，這是一個長期和艱巨的任務，在新技術的應用下，本文就對相關手段和財務共享中心的建立做一個簡要的分析，從而切實提高公司的經營水平。
一、有關財務共享服務中心的概述
共享服務中心，以共享和服務為核心，在《共享服務精要》中明確提出了他的含義，即共享服務是行動的指南，它能夠將一個獨立的管理體系轉變為信息和資源共享的新體系，通過各種業務之間的整合，做好數據的傳遞和共享。與原來的單獨管理不同，共享服務中心能夠將各類信息在分公司之間實現共享，減少了紙質文檔傳送存在的不足，并達到節約成本的目的，提高工作的效率和質量。從技術上分析，“財務共享服務”是將信息技術利用起來的一種手段，突出技術優勢，有助于信息管理更加科學，也能夠優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務管理模式。
二、財務共享服務中心實施的前提
財務共享服務中心的運用和現代化技術的推廣，并非一個簡單的過程，它需要長時間的探索和努力，需要將各類信息整合起來，突出技術優勢。從某種意義上而言，最重要也是最關鍵的一點，就是制度的保證與完善，只有落實科學的體系，按照規范化的制度實施作業，共享信息，才能保證數據的準確傳遞和共享，才能確保業務的正確開展。為實現這一目標，目前市面上有很多先進的財務管理系統，如：SAP系統、金蝶EAS系統等，都集成了財務管理、人力資源管理、運營管理等ERP基礎核心模塊。財務管理系統在業務上完全與其他子系統(如采購、庫存、生產、銷售管理等業務功能模塊)高度實時集成。其優勢在于，能夠實現信息和數據的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同類型公司的經營需要，做到了內部和外部信息的整合應用。
三、財務共享服務中心的運作模式
(一)財務共享服務中心模式下的核算方法
與傳統的核算方式不同，基于現代化手段下的財務共享服務中心運作方法，打破了固有理念的束縛，是對現代化技術實施的科學性應用?，F如今，我國公司和國企改革深入推行，企業規模不斷擴大，傳統的財務管理與核算方式自然無法符合需要，只有推行新的管理，落實共享技術，才能更好的適應企業壯大發展的要求。因此，要提高企業的管理能力和水平，必須要將IT技術和先進的ERP軟件有機的結合在一起，搭建網絡集中管理模式。實現信息的有機整合，做好財務核算、、費用報銷、資金管理、檔案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理體系，從而進行集中化的財務核算工作。
(二)財務共享服務中心模式下的報銷系統
基于財務共享服務下的中心管理模式，要落實好管理核算，必須提高報銷系統的科學性，簡言之就是要推動網絡技術的發展與應用，將財務管理工作集成起來，構建網絡信息管理平臺，搭建新的管理方法。財務管理工作可以實施在線、實施監控、實時提交和反饋任何問題，可以及時處理問題，各部門可以及時提取各種信息，實現真正意義上的資源共享。網絡報銷的實現，徹底改變了傳統報銷模式下的各種問題。員工在網絡報銷系統中填寫電子報銷單，包括報銷事項、涉及的費用科目、員工的姓名、部門、賬戶等信息，填好后系統會直接流轉到上級審批人，在上級審批人電子簽名審批后，報銷單就流轉到財務共享服務中心的成本費用會計，成本費用會計進行審核通過后生成會計憑證，出納收到生成的報銷電子數據，通過集成的銀企平臺直接將加密數據送到相關銀行，由銀行進行付款，然后出納核對銀行付款成功的數據并通過報銷系統確認付款成功，報銷人所報銷的費用就通過網銀系統將款項直接劃撥到了員工申請的賬戶里。
(三)財務共享服務中心模式下的資金集中管理
對于任何一個公司而言，資金都是管理的重點和基礎，對于企業發展起到至關重要的影響。分公司是國企公司中最重要的部門，它的發展與建立直接影響著公司的發展，在分公司中同樣要開展財務的嚴格管理與核算的準確落實。也只有實現資金的集中數據分析，才能更好的利用資本，加強領導對公司的認識，避免出現決策失誤，為整個集團的發展奠定堅實的基礎。對此，在計算機技術和網絡化應用的推廣之下，企業必須推行實施一體化進程，開設網絡化管理。將銀行建立于企業管理之上，推動全球經濟的一體化模式，開創新的管理方法。具體而言，國有企業要充分應用信息技術，推行最新的管理手段，建立完善的財務管理與核算體系，實現“銀企互聯”，使公司與銀行無縫對接，從而達到集中開戶、集中結算、集中運作。
四、結束語
財務共享的含義范文3
摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。
財務共享服務的優勢
較傳統分散式的財務管理，財務共享服務的優勢主要體現在以下幾方面：
（一）運作成本降低，工作效率提高
通過建立財務共享服務中心，對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。
（二）提升管理水平，實現對標管理
通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。
（三）提升核心競爭力，降低運營風險
由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造價值。同時，共享中心提供的專業化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業運營過程中的政策風險。
（四）提升集團財務管控力
在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難于有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰略的落實。
化解組織和流程變革帶來的風險
（一）組織和流程變革帶來的風險
1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。
2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。
3.業務流程再造的風險。實施財務共享要對現有的財務流程進行重新梳理和改造，在區域范圍內實現統一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。
（二）如何化解風險
1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業務單元）一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。
2.高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控財務共享服務中心的財務狀況。
3.展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。
財務共享服務的實施過程
（一）調研、分析與決策
企業的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續IT系統運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據，并將促成共享服務模式的形成。
1.業務調研，即軟件開發商、專家咨詢顧問與企業共同詳細了解企業的業務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業務流程；各業務流程中需要的單據、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環節等需要改進的地方。
2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業所處的內外部財務管理環境，分析業務部門和管理層的實際需求，保持IT系統的數據接口和支持，流程和制度統一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業務評價體系的需求。
3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業務分析與業務流程再造、業務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。
（二）項目的人員準備
1.設立項目籌備小組。企業把建立財務共享服務列入企業建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業整體高度考慮、協調問題和指導工作。
2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。
（三）項目前期的培訓
財務共享服務模式是隨著企業管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現有的操作方法，而在全新系統按新要求、新制度、新方法進行業務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。
（四）系統運行
1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數據功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點。總結初步共享的試點過程，可為后續進一步實現全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。
財務共享的含義范文4
關鍵詞：現代化企業；財務共享服務；構建
經濟全球化的發展，跨國公司以及集團企業的出現以及信息技術的快速發展，使得企業經營管理模式也逐漸改變，企業的財務職能也發生變化，企業的經營管理需要及時、真實的信息，并保證財務信息的共享，這種情況下財務共享服務出現。財務共享服務已經在我國有了一段時間的發展，想要實現財務共享服務模式的構建，從而實現企業的集約化發展。財務共享服務是一種新的財務管理方式，能夠使企業的運營成本得到降低，促進企業控制力以及競爭力的穩步提升，并且逐漸受到人們的青睞。
一、財務共享服務模式的概述分析
1.財務共享服務模式的含義及內容
共享服務模式是從各個業務單元中將內部的非核心業務分離出來，將其集中到新的能夠實現計費服務半自主業務單元[1]，減少成本支出，促進效率以及服務質量的提升。財務共享服務就是利用網絡技術，對財務業務流程進行標準化、流程化的再造，財務共享服務中心集中處理，減少企業成本，促進服務質量的提升，使客戶更加滿意，這是一種創新性的企業核心業務的管理模式。財務共享服務中心是新的財務管理方式，以客戶的實際需要為出發點，與企業內部以及外部簽訂服務水平協議，以市場價進行費用收取[2]，從而提供專業化的共享服務。能夠將分散的業務整合到財務共享服務中心，實現集中處理，從而使企業將更多的精力放在核心業務中，保證資源整合，減少成本，促進服務水平的提升。
2.財務共享服務的模式
要構建財務共享服務中心，需要先解決模式問題，也就是使用各種財務共享服務模式，當前可以將財務共享服務模式分為基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式4種[3]。基本模式是財務共享服務模式的最為基礎的形式，將企業各單元的日?；A業務進行整合，實現規模經濟，減少成本，促進流程更加標準化。在財務業務活動中，需要處理應付賬款、工資支付等業務，這一環節中構建共享服務中心主要注意地址、人員以及工作標準等。市場模式是高于基本模式一種管理模式，不僅要對日常的業務進行合并，還需要主動向市場提供一些增殖性的業務[4]，使控制與服務職能相分離，共享服務中心利用服務收費對成本進行抵償，從而減少成本支出，強化服務水平。高級市場模式在國外大型集團以及跨國公司中使用比較普遍，這種模式下，客戶的自更大，可以選擇自己滿意的共享服務機構，并且收費逐步實現市場化，能夠在滿足企業內部需要的同時提供外部服務。這種模式能夠更好地引入競爭，使客戶獲得更好的服務選擇。共享服務中心是獨立的經濟實體，能夠依靠自己的專業技能、知識技術等，以服務提供者的身份參與到市場競爭中，實現自負盈虧。還可以對產品以及服務進行升級，獲得更多的新客戶，使企業進一步發展。我國中，這種模式的跨國公司比較少。
二、現代化企業財務共享服務構建的必要性
企業中建立財務共享服務中心能夠實現成本的降低，主要有人力以及其他費用等。對財務事項進行集中性的處理之后，原有的分支機構中的財務管理人員數量會有所降低，共享服務中心的操作管理人數會少于原有分支機構中的總人數，能夠很直接的減少人力成本。企業發展中，管理層都希望盡量不增加或者是少增加成本。通過這種財務共享服務模式也能夠促進管理質量的提升，實現管理目標。共享服務中心利用集中核算與支付的方式簡化賬務工作，保證分工更加明確，促進工作效率以及效果的提升。在財務共享服務下，賬務能夠被分成幾塊，每一塊都有不同的崗位劃分，每個崗位可以處于一定數量的工作，對財務共享服務人員的素質水平要求也會降低，很多優秀的財務人員就會有更多的時間和精力去分析和決策企業財務發展。財務共享服務中心是能夠對企業財務信息進行加工處理，保證企業信息的科學準確。共享服務中心能夠獲得更多財務核算之外需要的信息，從業務報銷的前端開始，利用人力資源管理系統、客戶信息管理系統對企業員工以及客戶信息進行查詢，獲得更多更價值的信息，從這些信息中獲得創造性的價值因素，使決策更加科學。此外，還能夠促進會計科目的規范以及標準化，共享服務后，能夠對企業的會計科目進行統一管理，會計科目的變化需要經過逐層的審核，保證報表內容的可比性，財務人員能夠通過企業資源計劃平臺了解企業信息[5]。
此外，現代化企業構建財務共享服務也能夠滿足市場競爭的實際需要。網絡信息技術的快速發展，使得企業的財務管理日漸網絡化，企業的會計核算以及控制也會發生巨大的變化，傳統的財務管理模式已經不適應企業的發展需要，共享服務的模式能夠利用網絡信息技術促進運營管理水平的提升。實施財務共享服務中心，能夠轉變以往財務人員的工作方式，財務人員不在于業務人員直接聯系，財務共享服務中心的人員只是面對業務，這種情況下的現象就會減少，財務部門能夠利用共享服務平臺對企業的業務以及歷史進行查詢，能夠及時發現財務處理過程中的問題。并且財務共享服務中心的人員不再是分支機構管理，直接由總部管轄[6]，在處理業務時能夠更加客觀、獨立。
三、現代化企業財務共享服務中心的構建設計
財務共享的價值與意義并不只是簡單的操作，以及財務信息質量的提升。財務共享需要至于財務轉型的框架內，為其提供大量的數據、組織以及人力資源保障，通過財務的轉型實現管理的轉型，最終促進經營發展的轉型。通過財務公告向實現財務管理的創新與變革，有機結合財務共享、全面預算、運營數據等工作，保證決策、會計核算以及財務管理更加高效、協調，更好的服務于企業的發展與創新，滿足現代化企業的精細化發展需要。
1.總體框架設計
在企業的財務管理模式下，將財務共享服務中心設立在集團總公司財務部之中，對母公司以及子公司的會計核算以及審核進行統一管理，促進整個集團會計一級核算。財務共享服務中心對總部以及各個子公司的會計核算、資金收付以及相關的審核工作。子公司的財務部門不會再對賬務以及資金等進行管理，總公司財務部門管理和考核財務共享中心以及子公司的財務部門[7]，從而使總公司以及各個子公司的財務部門能夠將更多的資源以及精力投入到業務以及決策中。財務共享服務中心的整體設計圖如下：財務共享服務模式下，總公司與子公司的財務框架是保持不變的，但是在核算、管理等方面會適當的分離，促進管理水平以及效率的提升。在總公司的計財部設立財務共享中心，對基本的會計業務進行統一的核算，使得其工作量大量增加，但是對于子公司而言，能夠促進其財務的轉型，保證運行以及業務響應能力的提升。
2.組織結構設立
在擁有企業總部、區域管理總部以及營業部的組織結構中，財務共享中心一般建設在總部，在區域設立財務共享中心的派出機構，取消營業部的財務組織。將電子化遠程報賬系統設立在企業總部，集中審核辦理區域總部的財務事項、會計處理以及資金支付等，實現會計憑證以及報表的自動化生成，使企業的會計核算以及經營管理需要得到滿足。區域管理總部要在報銷財務審批的前提下，由專人利用財務系統將報銷單據上傳到財務共享服務中心，由其集中審核，保證后續工作的科學推進。按照上述的分工，區域總部以及營業部的工作內容會發生變化，如果沒有事先對這一問題進行明確，共享服務過程中就容易出現責權混亂的現象，使得共享服務質量得以提升。在共享服務組織機構的構建過程中，需要對人員以及職能進行充分的劃分，共享服務人員不僅要掌握一定的業務知識，還需要有很多綜合管理知識。
3.對標準化流程進行改造
共享服務中，流程的共享是其核心內容，現代企業要構建財務共享服務中心，需要進行科學的發現、評估、實施以及運營，保證流程的持續化發展，促進流程設計的科學合理。企業要促進流程運行效果的提升，滿足客戶需要，就需要對現有的財務業務流程進行分析，保證實現科學、標準化的流程，促進現代化企業實現可持續的發展。財務共享服務中心服務流程的具體流程如下。
4.構建信息系統
財務共享服務中心的構建以財務信息化平臺作為基礎和前提，能夠使會計信息實現安全的傳送，客戶能夠通過共享服務中心的信息平臺獲得共享服務。信息技術會對財務共享服務中心的形式產生影響，使用現代化的信息技術平臺能夠保證企業財務共享服務中心的順利構建。財務共享服務信息化平臺能夠實現多節點資源的共享，為客戶提供財務業務的支持，信息系統的設計需要考慮系統的兼容與安全性。平臺架構上，平臺由四部分組成，分別為企業資源計劃系統（ERP）、網絡報銷系統、影像掃描系統、網上支付和銀企互聯系統[8]。
5.建立績效評價體系
財務共享服務中心的績效評價體系建設需要同時考慮成本、效率、質量、滿意度等各個方面，共享中心績效評價體系要從宏觀上對財務共享服務中心的發展以及價值創造進行把握，并從微觀上對這些因素進行分解。當前比較常見的評價方法有以平衡計分卡為代表的企業績效評價方法，以六西格瑪為代表的過程改進方法，以及用于約定和客戶之間績效關系的服務水平協議[9]。財務共享服務中心績效評價體系的構建需要明確對象，將財務共享服務中心與員工作為績效評價的重要對象。財務共享服務中心利用生命周期理論可以分為初創、成長以及成熟期。初創期，就要集中精力減少成本，提高效率。成長期要注重組織效益的實現，關注員工與客戶。進入成熟期，重點工作應轉移到企業的運營、員工的長遠發展以及為客戶提供優質服務上。財務共享服務中心績效管理體系還有信息技術、激勵措施以及溝通機制等作保障?？偠灾?，績效管理體系需要促進個人、部門以及組織的績效持續提升，將企業目標與個人目標相結合，實現個人與企業的共同發展，實現多贏。
四、結束語
企業的財務共享服務就是利用現代化的信息技術放大，對財務業務進行集中性的處理，從而使企業集團對子公司的財務管理力度得到提升，減少人為因素對財務數據的影響，利用技術手段對繁雜的會計核算進行規范操作與管理，減少財務人員的工作量，使其有更多精力和時間去從事更加高端的工作。社會經濟快速發展，財務工作需要利用現代化的技術手段實現財務管理模式的創新與升級，使財務人員更好的為企業創造更多的價值。
參考文獻
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財務共享的含義范文5
自20世紀80年代初美國福特公司建立了全球第一個財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）以來，財務共享服務中心如雨后春筍般在國內外大型企業集團興起。到2008年底，美國財富500強中有86%的企業都建立了財務共享服務中心。近幾年，財務共享服務也逐漸在我國華為、中興通訊、萬科等越來越多的企業中得以推廣和應用。建立財務共享服務中心是企業財務管理模式的創新，它精簡了企業內部財務流程，有效支持了財務職能轉型，徹底將財務人員從重復性勞動中解放出來，使財務人員獲得了更廣闊的職業發展空間，同時也對財務人員提出了更高要求。
一、財務共享服務支持財務職能轉變
隨著經濟的發展，企業競爭日益加劇，企業的經營理念和經營模式不斷創新，傳統財務工作的職能也在不斷由記賬、算賬、報賬為主拓展到內部控制、投融資決策、價值鏈管理、戰略規劃等高端管理領域。與此同時，信息技術的發展也為財務職能的拓展和轉型提供了技術支持。財務共享服務是一種以信息技術為依托的新的財務管理模式，它將企業易于實現標準化和流程化的、大量重復的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元，即通過在財務共享服務中心進行流程再造、標準化和集中處理來提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控，最終提升集團整體的財務管理水平。近年來，財務共享服務中心已成為引領財務變革的重要風向標，它有效支持了傳統財務職能的轉變。
（一）從交易處理向決策支持轉型
財務共享服務中心建立以前，企業管理層只能通過財務部門提供的報表被動接受企業的經營結果，無法進行有效的事前預算和事中控制。財務共享服務中心建立后，企業的財務核算集中到財務共享服務中心統一處理，財務體系由此被劃分為集團共享財務、戰略財務和經營財務三部分：共享財務負責財務會計與交易處理；戰略財務負責財務管理；經營財務負責管理會計工作。在這樣的財務體系重分類下，共享財務?⒋蟠蠼檔筒莆窆ぷ韉腦俗鞒殺荊?提升核算效率和質量；戰略財務將在集團統籌和管控上起到決策支持作用；經營財務則更加貼近業務實際，對業務提供更大的支撐與服務。三方聯動，財務的價值創造能力不斷增強。
除了財務工作體系重分類對財務職能轉變的促進作用，財務共享服務系統也為財務職能轉變提供了技術上的可行性。具體而言，財務共享服務中心以統一的業務流程、技術與數據口徑集中處理大量交易，保證了財務流程的標準、規范和高效，從而能夠為財務管理提供更專業的數據支持，提高決策質量。
（二）從財務管控向創造客戶價值轉型
傳統企業財務工作的內部服務對象是企業管理層，并通常采用會計集中核算等財務管控方式來確保管理目標的實現。財務共享服務不再局限于前者的資源集中管控與成本降低，而是通過整合企業之前分散進行的具有重復性、同質性和低附加值的業務活動，從而使企業財務部門能夠集中精力處理核心業務，根據市場和客戶需求向客戶提供更專業化的服務，即財務共享服務除加強集團財務管控與降低成本外，更有助于提高客戶滿意度。這也是企業財務職能轉變的一個重要方面，即由“財務管控”轉型為“創造客戶價值”。
事實上，以財務共享服務中心建設來實現財務工作由“財務管控”向“創造客戶價值”轉型，與卡普蘭（Robert S.Kaplan）和諾頓（David P.Norton）提出的平衡計分卡的理念不謀而合。在平衡計分卡中，既包括財務指標（如預算額等），又包含了非財務指標（如客戶滿意度等），通過財務指標與非財務指標的平衡，將企業的戰略目標轉化為日常行動；而財務共享服務中心建設則使財務工作由傳統的為管理層實現財務管控服務轉向滿足客戶需求、為股東創造價值成為可能。
二、財務職能轉變促進財務人員角色轉換
財務共享服務在有效支持財務職能轉變的同時，也對財務人員的傳統工作形成了沖擊。財務人員必須盡快從傳統的思維模式中跳出來，實現新形勢下的角色轉換。
（一）從“賬房先生”到“軍師參謀”
企業實現財務共享服務以前，財務人員一直在幕后充當賬房先生的角色，其工作一般局限在會計核算范疇內，如成本費用、應收應付、職工薪酬核算等，并通過財務報表向管理層反映企業的經營情況。其弊端是：一方面，財務人員對企業業務了解少，造成財務數字與業務脫節；另一方面，由于財務人員未參與到企業一些重要決策的制定過程中，缺少了CFO這位副駕駛的“保駕護航”，CEO作出決策時可能會偏離軌道，不利于企業整體戰略目標的實現。
在財務共享服務下，財務人員可以通過大數據對企業各個經營環節作出合理的預測、分析和報告，從而為公司制定發展戰略提供可靠的財務數據支持，并通過預算控制實現其“保駕護航”作用。顯然，財務人員作為“軍師參謀”為公司實現戰略目標提供了財務可行性支持和預算保障，有助于協助企業管理層及時對市場變化作出反應，推動企業實現目標和愿景。
（二）從“命令服從者”到“主動參與者”
傳統的財務工作是被動、服從式的：按照已發生的業務被動地記賬、算賬、報賬；按照已生成的報表被動地進行事后的數據分析；按照管理層的指令被動地進行財務管控、資金籌集與運作等。財務共享服務徹底改變了上述狀況，它促使企業財務體系劃分為共享財務、戰略財務和經營財務三部分，財務人員的角色也隨之轉換為“基本信息提報者”、“戰略支持者”和“業務合作伙伴”。具體而言，分流到共享中心的基本信息提報者將進行財務會計范疇內的業務處理或負責系統運行與維護等工作，他們將通過財務共享中心整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效率高質量的會計服務[ 1 ]。分流到總部或子公司的財務人員則從會計基礎核算等低附加值的作業勞動中解放出來，其中一部分扮演戰略支持者的戰略財務人員將工作重心轉移到財務政策研究、財務資源規劃、資金運籌和風險防控等方面，另一部分扮演業務合作伙伴的經營財務人員則不斷向業務前端延伸拓展，發揮管理會計職能，從產品設計研發、采購、生產以及整個價值鏈進行財務洞察，發現業務中的改善空間，為業務發展提供決策支持，實現業?融合、協調共進?？梢姡硐氲呢攧展蚕碇行氖且粋€立體化、全方位的信息系統，主動滲透到企業的方方面面。
（三）從“資源消耗者”到“價值創造者”
財務共享服務實現之前，每個分支機構都需要配備財務人員處理費用審核、收付款、會計憑證管理等基礎業務，造成財務機構設置冗余、工作重復、職工薪酬支出占比大等問題，財務部門成了企業資源的“消耗者”。財務共享服務中心建成后，不僅通過原從事會計核算和資金收付工作人員的轉崗分流節約了人力成本① [ 2 ]，還使財務為公司創造價值成為可能。
現代企業財務管理已進入價值型財務階段。價值型財務以價值創造為中心，采用財務分析技術和決策模型，并通過財務組織體系的改善和優化，將公司戰略落實為具體的經營目標和預算目標，借助預算管理、報告體系和預警機制等手段，保障企業的可持續增長，最后以相關的評價機制和激勵機制來激勵管理者和員工不斷追求價值的最大化[ 3 ]。財務共享服務不僅通過IT技術的運用與財務工作體系的重分類提高了對信息的處理效率和服務質量，更使得企業價值管理的目標能夠用數字體現出來，即財務人員通過大數據分析與財務預測，幫助企業管理者作出更為明確清晰的財務承諾，并通過全面預算管理保證價值管理目標的實現，由此降低投資者面臨的風險，為投資者樹立信心，提升公司價值。這便是財務為公司創造價值的內在邏輯。
三、財務人員實現角色轉換需具備的素質與能力
正如平衡計分卡四個視角之間的邏輯關系所體現的：企業的目標是為股東創造價值；而創造股東價值的前提是滿足客戶需求；這就需要根據客戶需求設計最優的內部業務流程；而為了保證內部業務流程真正優秀，必須有配套的人力資源、信息資源和組織資源，即所謂學習與成長視角為支撐?？梢姡攧杖藛T為了適應轉型必須具備新的職業能力，從素質、能力、知識等各方面不斷完善自己。
（一）構建互聯網思維，提高溝通合作能力
財務共享服務實現了財務工作與互聯網的親密接觸，財務人員應順應趨勢，樹立用戶思維、社會化思維和平臺思維等互聯網思維。
用戶思維是指財務人員應確立以客戶為中心的立場，增強服務意識。具體而言，財務人員首先應認真了解和研究客戶需求；其次，讓客戶參與到日常的流程、服務及質量改善活動中；最后，定期梳理歸納為客戶服務過程中出現的問題，討論并提出解決方案，從而使財務共享服務更加貼近客戶需求。
運用社會化媒體如微信等工具有助于財務部門與客戶之間的交互變得更為便利和友好，這便是社會化思維的基本理念。如金蝶集團注重用戶體驗，充分利用移動互聯技術與社會化媒體，推出移動報銷、移動查詢、移動監控等服務，為用戶提供了更方便快捷的財務基礎服務，極大提升了客戶的滿意度。
平臺化思維包含兩層含義：一方面，要將財務共享服務中心打造成業務和財務之間對接、企業和供應商之間對接、企業和銀行之間對接的平臺；另一方面，平臺化思維還意味著企業員工的個人平臺化，具體表現為企業應鼓勵員工樹立“人人都是CEO”的理念，增強全體員工的責任感，調動全體員工的積極性，增強企業的向心力。
不難看出，財務共享服務使得財務人員的工作由封閉走向開放，由此也對財務人員的大局意識、服務意識、溝通與合作能力等提出了更高要求。財務人員必須以更加開放的思維主動與其他部門合作，從而促進財務職能的有效發揮。
（二）搭建復合型知識結構，拓展管理決策能力
在云計劃、大數據與“互聯網+”的時代背景下，財務共享服務正向數據中心、成立獨立運營的財務公司、提供咨詢服務和增值服務等更高級的方向發展，從而促成了財務“兩化”的實現，即財務人員的非財務化和非財務人員的財務化。
財務人員的非財務化意味著財務人員要從財務部門走出來，主動了解企業的經營過程，并與業務管理人員建立合作關系，為公司戰略的制定和執行提出建議和支持。非財務人員的財務化意味著各級管理層要掌握一定的財務知識，學會從財務的視角審視管理中遇到的問題。顯然，“兩化”趨勢需要財務人員不僅要系統掌握會計核算、財務管理和信息系統等知識，熟悉財務共享服務中心業務的操作，還應當具備一定的戰略眼光和決策能力，能夠有效地整合、調動企業內外部資源。財務人員若達不到上述要求，將有可能被“財務化”的非財務人員所取代。
可見，企業未來的發展需要依靠知識復合、能力復合、思維復合的多元化人才，財務人員應當按照上述標準不斷完善自己，在促進公司發展的同時實現個人價值最大化。
（三）形成專業化競爭優勢，培養工作聚焦能力
會計工作對專業判斷的倚重較高。傳統意義上的專業判斷基本上屬于以會計、審計為基礎的經驗型專業判斷，這種專業判斷對其他從業經驗和其他學科知識的依賴性微乎其微。然而伴隨著財務職能的轉變，專業判斷正從經驗型向專家型轉變[ 4 ]，即專業判斷不僅需要豐富的會計專業知識，也需要金融、法律、統計、經營、工程等學科的知識和經驗。但人的精力畢竟有限，對某一領域的深入研究需要聚焦在該領域的專門人才。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業人員搭配組合實現復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業分層，以更好地融入業務，為經營決策提供更為專業的支持，從而實現復合化與專業化的相輔相成。
財務共享的含義范文6
關鍵詞：企業 財務管理 信息化 對策
財務管理信息化起步于上個世紀中期，經過半個多世紀的發展，再結合現代信息技術，已經成為現代企業管理不可或缺的手段之一。我國企業在享用財務信息化管理帶來諸多便利的同時，也面臨著許多挑戰。特別是中小企業或新企業對信息化的觀念不清，理解有誤，傳統管理與現代管理存在沖突，網絡技術很難與財務管理有機結合等問題，如果這些問題得不到解決，就很難給企業決策提供依據，從而影響了企業的發展。
1.財務管理信息化的基本含義及作用
1.1財務管理信息化的基本含義。財務管理信息化是指企業充分利用現代網絡技術和先進的信息技術做為管理手段，以會計信息系統為基礎，實現財務信息網絡管理，在局域網中實現財務核算、分析、控制、決策等方式及各項功能，把財務管理數字化、網絡化、信息化。它具有實現物流、資金流、信息流同步化，財務管理集成化，財務組織彈性化以及財務資源供應鏈化等特點，這是一種全新的財務管理模式，這種模式特別是在當前的市場競爭中，企業都把財務管理做為提高競爭力的重要手段，許多企業管理對此進行了研究，并結合企業自身特點，進一步完善企業財務管理信息化體系建設，從而提高財務管理水平和經濟效益。
1.2財務管理信息化的作用。財管管理實現信息化管理，打破了原有的人工會計模式，與傳統的財務管理相比，在集中監控、資源優化配置和信息共享等方面，信息化管理都具有較大的優勢，財務信息化是建立在會計電算化基礎上的，它在企業的管理中發揮這巨大的作用。首先，信息化的實現伸長財務管理的手臂。企業通過網絡打破了空間地域的距離，可以對任何一個地方時時進行財務控制。這樣就加強了對財務資源的集中管理，利用遠程監控、視頻會議等手段可以及時對企業內部資源進行戰略調配，拓展了企業可調配資源的范圍。第二是提高了企業財務工作的辦事效率。人們利用電腦通過網絡可以實現辦公協同，方便了各部門之間的聯系，對于財務信息通過平臺可以及時共享，信息的時效性、管理的動態性，讓企業準確抓住時機，解決問題。第三，節約管理成本，保障資金安全。傳統的財務管理在款項撥付方面，需要資金運輸，這就加大了對人力物力和財力的投入，而利用信息化技術，就可以通過網絡提交資金劃撥指令，再由會計或財務主管人員批準，瞬間即可完成。這樣既節省了企業的成本又保障了資金的安全性。
2.我國企業實施財務管理信息化建設面臨的主要問題
2.1管理制度問題。國家近幾年在經濟方面加快了立法速度，相應的法律法規陸續出臺，但許多企業的管理者不熟悉法律法規，在制定企業規范時沒有將國家的會計制度作為依據，或者照抄照搬其他企業的管理制度，脫離了本企業的實際，這樣頒布出來的制度將無任何作用，成為一紙空文。有的企業即使有自己的制度，但在實際的管理上“有法不依”，缺乏部門監督，管理制度名存實亡。
2.2財務管理基礎薄弱。首先是企業領導在此方面缺乏重視，沒有全面的認識到財務管理信息化建設的重要性，在制度建設上草草了事，在財政上支持不足，從而導致信息化建設緩慢。企業內部一些部門小集團利益嚴重，在財務上做假賬，造成了財務信息不真實，影響了企業的決策。
2.3復合型人才短缺。大多數財會人員在企業工作多年，早已適應了傳統的財務管理模式。不愿意或是沒有條件進行知識更新。大多數財會人員在財務方面是沒問題的，對于信息化知識了解的非常少，企業缺乏既懂財務又熟悉信息化管理的復合型人才。
2.4缺乏信息化管理相應的硬件設施。要想實現企業財務的信息化管理，不僅需要企業具有信息化建設的管理意識，還需要相應的人員和硬件把理念轉化為現實。財務管理需要一套適合本企業自身情況的管理軟件，但現在市場上的軟件通常能完成大部分的財務功能，面對企業特殊的要求，則需要重新開發設計，一是企業本身缺乏這樣的人才，二是從新開發設計軟件需要資金，這些成為了企業實現信息化的難點。
3.提高財務管理信息化的有效途徑
3.1提高認識，促進財務管理的科學化、標準化、模式化。做為企業的管理者，要從長遠角度出發，從企業的實際出發，認真對待企業財務管理的信息化建設。在原有的基礎上要進一步完善財務管理的相關制度，并成立監督機構加強監督，要建立獎懲制度，通過獎勵可以提高員工的工作積極性，通過懲罰可以有效的防止金融違法事件的發生。要堅持有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究。要加強標準化的建設，要在會計科目、賬目結構及處理流程、參數標準、通用財務報表等方面做出具體要求，規范數據標準，使財務人員形成良好的習慣。通過賬套結構、參數控制、權限管理來實現管理的標準化與模式化。
3.2建立財務管理安全保障體系。網絡化給我們帶來便利的同時，也存在著安全隱患。財務管理系統是依托于網絡的TCP/IP協議，內容很容易被身份假冒、黑客攻擊、信息截獲等情況的發生，從企業的內部來說，如果財務人員不遵守相關規范，內控不嚴，也會造成信息流失。因此，一方面要建立內控制度，另一方面要加強網絡安全的管理。
3.3加快推出復合型人才培養方案。一方面，企業的財務人員需要不斷的學習，要學習新的財務管理理念、探究新的財務管理方式、總結財務管理經驗。同時要盡快熟悉財務管理系統中各部門受權的關系，要掌握計算機技術基礎知識和網絡安全常識等。另一方面，企業要給員工提供一個學習環境，制定培養復合型人才方案，聘請專家傳授知識，帶領管理人員走出去，學習其它先進企業的管理經驗，通過學習和考核提高人員綜合素質。
3.4注重財務軟件開發，加大基礎設施建設。這需要國家在宏觀方面，多多鼓勵高等院校培養財務軟件設計人才，企業根據自己的需求設計開發財務管理軟件。這大大加強了財務軟件的實用性和安全性。同時企業應購置機器設備，滿足財務人員辦公設備，有許多的企業用的都是幾年前的電腦，有些軟件不能在機器上工作或者緩慢，這都影響了財務的正常辦公。
