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商業運營的本質范文1
【論文摘要】 商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀?？v向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1 產品層次的創新
2.1.1 電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2 服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2 企業層次的功能再造
2.2.1 電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3 電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2 建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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商業運營的本質范文2
關鍵詞 商業模式 構成要素 路徑
中圖分類號：F713 文獻標識碼：A DOI：10.16400/ki.kjdkz.2016.10.063
Abstract There is close relationship between business model and value creation， enterprise performance and sustainable competitive advantage， so by practitioners， strategist and scholars' attention. Through systematically combing， this paper from the perspective of economic， management and strategy to explore the connotation of business model， elements， and on this basis to build commercial pattern generation path， to the essential meaning of the understanding of the business model and helps promote business model from the conceptual framework to the change in practical application.
Keywords business model； elements； path
0 引言
商業模式（business model）一般用來描述企業價值創造過程、企業生存運營狀態以及其進行商業活動的行為邏輯，①是企業競爭優勢的驅動力。②自1988年Timmers③首次界定商業模式概念以來，與商業模式相關的研究成果顯著增多。然而不同的研究視角，不同的研究層面往往會導致截然不同的研究成果，因此，不同研究成果很難相互支撐相互佐證。在此情況下，有必要厘清學者們在運用“商業模式”概念時所涉及的真正含義，并深入探討其生成路徑即商業模式實際構建問題，以促進企業實體正確應用商業模式理論，推動管理實踐。
1 商業模式的內涵
商業模式一般指的是企業在向客戶提品和服務的過程中形成的一系列復雜過程的簡化描述，這種描述涵蓋了企業運營過程中的各個方面，包括企業價值創造以及利益相關者交互兩大部分。由于研究者們對商業模式理解維度與側重不同，因此在理解商業模式內涵過程中呈現出不同的觀點。
經濟角度。該觀點認為企業從事商業活動的終極目標是獲得利潤，因此商業模式描述了企業的成本結構、收益來源以及為獲得超額利潤所應采取的措施戰略。例如，Afuah等（2000）④認為商業模式是企業通過向消費者提供更多價值的商品來戰勝競爭對手從而獲得利潤的方法。Stewart等（2000）⑤指出商業模式是為實現企業持續收益流的內在邏輯。
運營角度。該觀點認為企業正常運轉所必需的層級結構與內部流程尤為重要，企業間關于價值創造過程以及價值鏈的傳遞過程是不同的，商業模式是對企業各利益相關者之間如何交易、企業如何運轉的歸納總結，聚焦于企業內部結構與設計。例如Chesbrough等（2002）⑥強調商業模式是對企業運營秩序的描述。
戰略角度。該觀點指出，企業在進行商業活動中所展開的一系列行為，包括消費者需求研究、市場產品定位、營銷渠道分析、可持續競爭優勢研究等都屬于戰略層面，因而商業模式是對企業戰略定位的宏觀歸納，是企業實踐的指導藍圖。
由此看來，商業模式本身是一個完整的系統，它應該涵蓋企業經濟實質、發展戰略與運營過程的每個方面，以孤立視角看待商業模式是不科學且缺乏可靠性的。商業模式并不是由單一因素決定的，它是一個完整的系統，受到多方面因素的影響，因此本文認為商業模式是企業為獲得持續競爭優勢所制定的一系列決策，這些決策應包含組織戰略、內部結構、價值傳遞等多種相互關聯的因素。
2 商業模式的構成要素
從某種意義上來說商業模式的概念與內涵從框架上規定了其構成要素。例如，從經濟角度來看，成本結構、盈利模式是構成商業模式的重要成分；從運營角度來看，資源配置、合作網絡更為關鍵。目前關于商業模式的構成要素模型主要為Osterwalder（2005）⑦提出的九要素模型（如圖1所示）。該模型認為商業模式主要圍繞四大模塊構建：產品服務、客戶界面、管理結構以及財務結果。一個完整的商業模式應該詳細描述其產品服務的價值主張、創造獲得這種價值的企業資源、支撐這些價值活動的企業結構以及將這種價值傳遞給目標客戶的渠道，獲得利潤的成本結構等。具體來說，商業模式由價值主張、目標客戶、分銷渠道、客戶關系、資源配置、核心能力、合作網絡、成本結構以及盈利模型九大模塊構成。它能解釋所有實體商業模式，為商業模式的設計和描述勾畫了一個框架。不同企業的商業模式差異和特色體現在各要素內容的差異、要素重視程度的偏差以及各要素之間關系的差異中。例如戴爾企業的商業模式是以無中間商的直銷渠道為特色的典型代表。
這個分析框架以系統觀的視角涵蓋了運營、利益、戰略等多個方面，比較完整的概括了商業模式的組成要素，實踐性較強。因此，在設計、描述某企業的商業模式時，要考慮企業的產品價值、管理結構、客戶界面以及財務支持等多方面因素。
3 商業模式的生成路徑
不難發現，商業模式是一個包羅萬象的復雜系統，因此在研究其生成路徑時要考慮各種要素。白宏（2012）⑧認為在設計商業模式時應運用一套科學完整的思路和邏輯，他強調商業模式的根本目標就是創造價值，原則上商業模式的形成過程應該也是價值的形成過程。由此他提出實際商業模式生成二維模型（圖2所示），即依據商業模式物質基礎和價值運動邏輯兩個維度進行商業模式的構建。具體來講商業模式中的物質基礎為企業運營過程中涉及的利益相關者，包括目標客戶，合作網絡，主體企業以及股東。價值運動邏輯則是圍繞價值發現、價值聚集、價值交易、價值實現這一系列活動產生的影響利益相關者相互交易和結合的規則制度（例如競爭模式、營銷模式），它決定了商業模式內在要素的結構和關系。由于不同企業創造價值的過程以及偏重點不盡相同，因此該模型能解釋各類行業、各種企業不同的商業模式，并能指出各個構成要素的角色定位。
商業模式作為涵蓋價值邏輯和利益相關者交互界面的系統框架，其穩定性和統一性要求企業各要素之間保持內外的一致性從而來應對內外部環境的變化。因此，實際商業模式構建過程中還要考慮企業所面臨的影響企業價值形成、創造、分配的內外部影響因素。
4 研究啟示及意義
通過梳理國內外文獻，本文從經濟、運營、戰略等多角度對商業模式內涵進行了探究，在現有商業模式構建模塊的基礎上，沿用價值運動邏輯對商業模式的生成路徑進行了一定的闡述。因此，企業在設計商業模式過程中，首先應確立其獨特價值鏈，即異于競爭對手的價值主張、價值創造過程以及價值分配方式，立足于利益相關者交互界面，確立符合企業自身價值邏輯的基本要素。換言之，企業首先確立目標客戶及價值主張的獨特配套的支撐結構，然后進行資源配置，運用核心資源和能力創造產品和服務，再確定相匹配的營銷渠道將價值傳遞給目標客戶。當然，獨特的成本結構與關系網絡也起到關鍵性支持作用。
注釋
① Pateli A G，Giaglis G M. A research framework for analysing eBusiness models[J].European journal of information systems， 2004.13（4）：302-314.
② 孫永波，陳柳欽.商業模式創新的動力機制及其路徑選擇[J].發展研究，2011（11）：78-85.
③ Timmers P. Business models for electronic markets[J].Electronic markets，1998.8（2）：3-8.
④ Afuah A， Tucci C L. Internet business models and strategies： Text and cases[M].McGraw-Hill Higher Education，2000.
⑤ Stewart D W， Zhao Q. Internet marketing， business models， and public policy[J]. Journal of Public Policy & Marketing， 2000.19（2）：287-296.
⑥ Chesbrough H， Rosenbloom R S. The role of the business model in capturing value from innovation： evidence from Xerox Corporation's technology spin\off companies[J]. Industrial and corporate change，2002.11（3）：529-555.
商業運營的本質范文3
關鍵詞：銀行治理 目標 綜合評價 指標
不同于一般的企業，商業銀行具有顯著的特殊性。商業銀行的特殊性表現在多個方面，并由此決定了商業銀行治理目標的特殊性和多重性?；谏虡I銀行的特殊性及風險管理的本質，本文嘗試構建銀行治理的綜合評價指標，借此對商業銀行治理的多重目標進行整合，并力求反映現代商業銀行以資本管理為核心的風險管理的過程和本質。
一、商業銀行的特殊性
眾所周知，作為一類特殊的企業。商業銀行具有特殊的資本結構；具有信用中介、支付中介、創造貨幣、風險管理、金融服務等多種功能；涉及眾多而廣泛的利益相關者，因而包含著復雜的契約關系；同時，也存在著廣泛的信息不對稱。
商業銀行天然具有風險性。相對于其他類型的企業而言，商業銀行面臨著種類繁多的各種風險。如擠兌風險、利率風險、匯率風險、市場風險、信用風險、衍生風險和操作風險等。伴隨金融的自由化、國際化、網絡化和信息化，金融衍生產品的不斷創新和發展以及銀行業務的混業化、綜合化、電子化等變化都更加突顯了銀行經營的風險特質。
銀行產業不僅具有內在的脆弱性和風險性，而且具有顯著的外部性，商業銀行的強外部性還能放大銀行業的風險。作為金融體系的重要組成部分，良好的商業銀行體系可以提高資源配置效率，支持經濟改革，促進經濟增長和繁榮，具有積極的經濟與社會的雙重效應。反之，商業銀行的缺陷或危機可能會在金融系統內部傳染或蔓延，從而引發金融體系的動蕩，不僅進一步加劇銀行業自身的風險。而且會產生“多米諾骨牌”效應，對國民經濟甚至國際金融市場形成巨大沖擊和沉重打擊。
商業銀行作為企業和產業的特殊性，也決定了商業銀行經營目標的特殊性。這表現在：商業銀行既要重視效益、追求利潤最大化，又要實現穩健經營、追求金融風險的最小化。除此之外，我國商業銀行還兼備社會性目標。因此，我國商業銀行治理肩負著多重目標。
商業銀行的特殊性還集中體現在商業銀行作為存在的本質上?，F代金融理論認為，商業銀行存在的根本原因已不再是“其最具能力充當存款人和借款人之間的融資中介和支付中介”，商業銀行傳統的融資功能的核心地位已讓渡于風險管理職能。這就是說，風險管理是現代商業銀行的生命線，商業銀行存在的本質就是風險配置和風險管理。
二、商業銀行治理的多重目標
基于商業銀行的特殊性和風險管理的本質，我們認為，商業銀行的治理目標主要有三個：
(一)追求利潤最大化，實現銀行價值最大化
這是商業銀行作為一類特殊企業所追求的基本目標，也是所有企業追求的共同目標。贏利性目標以股東資本收益率等財務指標為代表，這也是上市銀行的關鍵指標。
(二)實現銀行安全運營進而維護金融穩定
商業銀行能否穩健運營直接關系到我國的金融安全、經濟繁榮和社會穩定。因此，商業銀行除追求自身利益最大化之外，還要保障自身的安全運營從而兼顧金融體系的穩健。追求穩健和安全是商業銀行實現贏利性目標的必要前提和基本保證。本文認為，銀行安全和穩健月標可以資本充足率水平等關鍵指標為代表。
(三)提高風險管理的能力或效率
風險管理的能力或效率，實質上是實現銀行贏利性目標(內在的、微觀的)和安全性目標(外在的、宏觀的)的載體或手段，也是溝通單個銀行效率(局部的、微觀的)和銀行體系效率(整體的、宏觀的)的橋梁。同時，它也是一種反映銀行競爭力和銀行同業間競爭關系的關鍵指標。但是，在側重結果導向的評價模式和評價體系中，對過程性的風險管理能力或效率的衡量和指標設計是欠缺的。
總之，商業銀行治理的多重目標中，追求股東價值回報是核心，是結果性目標，也是基本目標；安全和穩健是必要前提和外在制約：風險管理能力或效率是載體，是過程性目標，它反映銀行的競爭力。三者之間是有機統一、不可分割的。三重目標結構并沒有否定贏利性目標的訴求，而是豐富和深化了對銀行作為一類特殊企業所承載的目標和功能的理解。
三、綜合評價指標的構建
在商業銀行治理評價中，治理績效的評價是核心內容。傳統評價指標如稅后凈利潤、每股收益(EPS)、資本收益率(ROC)和資產收益率(ROA)等并不能完全真實地反映商業銀行的盈利能力或為股東創造的價值，因為它們沒有扣除股本資本的成本，導致成本的計算不完全。以CAMEL為代表的績效評價指標雖然能較為系統地反映商業銀行治理的成果，但仍具有局限性，未能充分體現商業銀行資本管理的核心地位和風險管理的過程和本質。
EVA創新之處在于引入了資本成本，資本成本是指全部投入資本(包括債務資本和權益資本)的成本，是為補償公司投資者和債權人所必要的最低收益。在E-VA準則下，投資收益率高低并非銀行經營狀況好壞和價值創造能力的唯一評估標準，關鍵在于是否超過資本成本。只有在投入資本收益率(ROC)大于資本成本(KW)時，銀行的經濟價值才會增加；如果EVA＜0，則認為銀行的股東價值受到破壞和損失。顯然，EVA能夠表明一定時期銀行真正為股東增加了多少價值。
RAROC的核心思想是：將未來可預計的風險損失量(EL)化為當期業務成本，同時，考慮為非預期損失(UL)做出資本儲備。經濟資本(EC)又稱風險資本(CAR)，是根據銀行承擔的風險計算出的最低資本需要，用以衡量和防御銀行實際承擔的損失超出預期損失的那部分損失，是防止銀行倒閉風險的最后防線。RAROC指標克服了傳統以利潤的絕對額為績效考核指標的缺陷，有利于衡量資本的使用效率，使銀行的收益與所承擔的風險掛鉤。
本文構建銀行治理綜合評價指標的過程，既吸收了EVA和RAROC指標的思想精髓(如EVA指標引入資本成本，RAROC指標將預期損失作為當期業務成本予以扣除，再對稅后經營利潤與非預期損失相對應的經濟資本或風險資本做比較)。也適當進行了整合和改造(如用實際發生的非預期損失UL替代經濟資本EC做分母)，還考慮將銀行治理的多重目標融合在一起，以反映現代商業銀行風險管理的過程和本質。具體構建過程如下：
式中各符號的含義和關系如下：
CEI(Comprehensive Evaluating Index)，CEI=RR/UL，即某一期間銀行實際發生的風險收益和風險成本之比，是反映銀行綜合效率的指標：
RR(Risk Return)，RR=NOPAT-WACC-EL=EVA-
EL，期間實際發生的風險收益；
UL(Unexpected Loss)，非預期的損失，即實際發生的損失扣除預期損失的余額(UL=AaL-EL)，這是銀行實際發生的風險成本，須用銀行資本覆蓋；
NOPAT(Net Operating Profit After Tax)，即稅后凈經營利潤：
WACC(Weighted Average Cost of Capital)，即為加權平均資本成本：
EVA (Economic Value Added)，EVA=NOPAT―WACC，即經濟增加值；
EL(Expected loss)，預期的損失，作為當期業務成本予以扣除：
AaL(Assets at Loss)，期間實際發生的資產損失，包括預期的和非預期的損失：
C(Capitals)，指銀行資本，指賬面資本；
TA(Total Assets)，銀行總資產，即沒有經過風險加權計算的銀行資產；
AaR(Assets at Risk)，銀行投入的處于風險狀態的資產，計算時采用加權風險資產；
RR/C，銀行資本的風險收益率，即一定量資本帶來的風險收益：
C/AaR，表示銀行資產充足率；AaR/C，表示銀行資本的杠桿系數；
AaR/TA，表示銀行資產的風險承載系數，即無風險資產轉換成風險資產的比例；即經過風險加權的風險資產系數：
AaL/AaR，銀行資產的風險沉淀系數，即風險資產實際轉化為損失資產的比例；
AaL/T，銀行資產的實際損失率；
UL/AaL，即非預期損失占比，指非預期的資產損失占銀行總資產損失的比例；
UL/AaR，一定量的風險資產最終形成的非預期的損失的比例；
AaR/UL，一定量的風險成本所承托的風險資產運營規模，體現銀行的風險管理能力和水平。
四、綜合評價指標的內涵
銀行治理綜合評價指標包含了豐富而深刻的內涵。它既體現了銀行經營的收益性、安全性和效率性的目標要求，又實現了銀行治理三重目標的整合，還體現了銀行治理評價中的目標評價、過程評價與結果評價的統一。
CEI作為商業銀行效率的綜合評價指標，具體可分解為三個子指標，即：
風險收益率(有別于通常的資本收益率ROC)，是銀行治理的基本目標。即追求股東回報最大化；rca表示資本充足率(capital adequacy ratio)，代表了銀行治理的穩健性目標，是銀行治理的外在目標，也是實現銀行基本目標的必要前提和外在保證，因此，在銀行治理中更多體現為一種約束條件；erm表示風險管理效率(risk management efficiency)，代表了銀行的風險管理水平。風險管理效率是銀行同業競爭力的一個關鍵指標，它是實現贏利性目標和安全性目標的手段和載體，也是溝通微觀效率和宏觀效率的橋梁，因此是一個過程性變量。用函數表示的銀行治理評價的綜合指標即為：
函數式(5a)表示，銀行的綜合評價指標(CEI)與資本的風險收益率(π′)、資本充足率(rca)和風險管理效率(erm)成正比。式(5b)表示，在滿足資本監管要求的前提下，假若資本充足率恒定、相同或接近(用rca表示)，那么銀行間的治理績效的差異就體現為風險收益率和風險管理效率及其組合的差異。此時，銀行治理的目標就可簡化為：追求風險收益率和風險管理效率的積的最大化。
因此，商業銀行治理的目標可歸納為：在資本約束的條件下，追求銀行綜合效率的最大化(6a)，或追求風險收益率和風險管理效率的積的最大化(6b)，即：
商業運營的本質范文4
商業模式理論是一門隨著網絡經濟興起而產生和發展起來的應用性學科。由于起初的研究者來自不同的背景或者抱著不同的目標,因此對商業模式的核心概念存在著不同的理解,也產生了許多的表述方式。十幾年中始終未能形成一個被普遍認可的商業模式定義,這一直是學者們心中的缺憾。實際上,商業模式到底是什么不僅僅是個理論概念問題,它直接涉及商業模式理論能否獲得正確的學科定位。只有正確認識和理解了商業模式的本質,才有可能搞清楚商業模式理論與諸如經濟學、管理學、市場營銷、戰略管理以及其他相關理論之間的關系,才有可能形成獨立的商業模式科學體系。
實踐已經證明,商業模式的存在形式十分特殊,它同時具有虛擬性、多面性、復雜性和多層次性等特征,單純從用組織、行為、關系、邏輯或者方法的角度都無法全面揭示商業模式的特點。為此,本文將從交易理論、商務關系、商務網絡、商業定位以及商業理念等多個角度進行考察,力求得到對商業模式本質屬性更為全面和更加準確的理解。
一、現有文獻中體現的商業模式共性特征
目前國內外對商業模式概念的研究文獻頗為豐富,這為我們尋找對商業模式的共性認識,從而探討商業模式本質提供了寶貴資料。曾濤2006年4月發表的博士論文“企業商業模式研究”[1]和原磊(2007)在《外國經濟與管理》上發表的“國外商業模式理論研究評介”[2]都比較全面地介紹了當時最有代表性的研究成果,還特別詳細地羅列了大家對商業模式概念理解的多種表述方式。這些研究為關注商業模式理論的學者們提供了有價值的線索,并且被頻繁引用。為了綜合分析當前學者們對商業模式概念理解的共識,從而探求認識上的突破,筆者查閱分析了上百篇國內外文獻。在分析這些研究成果的基礎上,本文結合其他相關理論以及筆者的研究心得,在現有商業模式的研究成果中歸納出學者們對商業模式概念理解的以下幾方面共性特性。
1、關于價值創造的共識
從研究文獻中不難發現,所有關于商業模式概念的描述都離不開創造新價值的內容。商業模式的價值創造是以發現和挖掘客戶價值為基礎,并通過調整利益相關者之間的交易關系,優化交易結構,進而提升交易效率來實現的。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者中最具代表性的有Raphael Amit、Chris-toph Zott[3],Allan Afuah[4]以及Henry William Chesbrough[5],翁君奕[6]等。
2、專注于商業關系與邏輯的共識
商業模式與企業商業活動直接相關,是對已經程式化的企業全部經營活動的一種整體的、邏輯性的概括。從這類研究中可以得到一個推論,即商業模式與企業經營理論,如客戶心理學、營銷學、點更前衛,他完全突破了企業的概念。張五常認為,說企業代替了市場并非完全正確,確切地說,是一種合約代替了另一種合約產業鏈理論等關系密切,與控制企業組織效率的管理理論沒有直接關系。盡管商業模式離不開良好的組織管理,但是管理不屬于商業模式理論的研究范疇。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者最多,其中代表性的有Michael Rappa,Magaly Dubosson、AlexanderOsterwalder,Donald Mitchell andCarol Coles等。#p#分頁標題#e#
3、強調商業模式的戰略意識與整體性特征的共識
商業模式的存在形式是整套商業活動的有機組合,不是其中任何局部內容所能概括的。模式的意義特指一套相互聯系的、整體的方法與程序,包括那些與商業經營過程相關各方的商業關系與交易方式的總合。戰略決策,客戶定位,營銷策劃,后臺支撐都是建立商業模式中不可缺少的核心環節,但是強調這些要素的結合恰恰突出了商業模式概念的整體性和系統性。在對商業模式的理解和描述當中包含該種觀點的學者也很多,其中最具代表性的有Joan Magretta,Henry Mintzberg,Gary Hamel,羅珉等。
4、關于商業模式主體的共識
在商業模式理論研究當中還有一個更為普遍的共識,這就是大家不約而同地將企業當成了商業模式賴以存在的基礎和平臺,但是商業模式理論的范疇卻不完全受到企業邊界的局限。概而論之,如果不考慮某個具體企業,泛指的商業模式可以更確切地稱之為商業結構,它指的是在某個層次上,商業網絡的關系結構與活動邏輯。此外,商業模式也可能依附在某些個人或非營利機構之上。盡管如此,企業組織平臺之外的商業模式不是商業模式理論研究的重點。因此可以說,目前人們普遍關心的、具有研究意義的商業模式都是依附于企業的組織平臺之上的?；蛘呖梢試栏竦刂v,我們今天談論的商業模式就是指企業的商業模式,因此它必須以企業作為自己的承載平臺,盡管它可以在某種程度上可以超越企業的邊界。
從現有文獻中總結出的這些商業模式共性特征為我們深刻理解商業模式本質提供了寶貴素材以及開闊的研究路徑。接下來我們就以這些共性特征為參照,分別從商業結構、交易(契約)結構以及商業理念等幾個方面反復探詢商業模式的本質。
二、關于交易結構、合約安排與商業模式關系的研究
交易費用和產權理論是新制度經濟學的基礎理論?？扑乖?937年發表的《企業的性質》一文中最早提出了交易成本的概念,從而為開創新制度經濟學奠定了基礎范式?？扑拐J為,交易費用的存在是各種治理結構存在的根本原因,他最早將風險因素、信息因素、壟斷因素和政府管制囊括起來考慮并轉為交易費用概念。此后的研究者逐漸將此概念擴展到所有維持制度運行的費用。這樣就包括度量、界定和保證產權的費用,發現交易對象和交易價格的費用,討價還價、訂立交易合同的費用,以及執行交易與監督違約行為,維護交易秩序的費用等等。新制度經濟學從現實的人和現實的組織出發,把現實世界中遠不為零的交易費用與轉換費用(transformation costs)一塊計入,并因此被納入主流經濟分析體系。
威廉姆森全面發展了科斯的理論,他在1985年出版的《資本主義經濟制度》一書中從契約的角度深化了交易費用的概念(Oli-ver E?Williamson,1985年)。在他看來,不論是企業還是市場,抑或是介于二者之
間的其他形式,都是一種治理結構,一種契約關系的完整性在其中被決定。節約交易費用是不同形式治理結構的共同功能,因而它們是可以相互替代的。張五常在這個問題上的觀點更前衛,他完全突破了企業的概念。張五常認為,說企業代替了市場并非完全正確,確切地說,是一種合約代替了另一種合約。這種觀點雖然受到了包括科斯本人在內的很多人的批評,但是卻最清晰地強調了治理結構在交易活動本質上的一致性。#p#分頁標題#e# 事實上交易費用理論告訴我們一個基本事實,即交易活動是需要付出代價的,因此交易活動是稀缺的。由于經濟學是研究稀缺資源配置的,因此交易費用理論才能真正成為新制度經濟學的核心概念和中心思想。與其他稀缺資源一樣,交易活動資源也有如何配置的問題,即經濟效益問題。所以,一定的制度必須提高經濟效益,否則舊的制度將被新的制度所取代。諾斯把經濟制度的變遷看做是人類減少經濟交換中的交易成本所作的努力,而技術進步是人類降低生產過程中的轉換成本所作的努力。前者反映了人類社會中人與人之間的關系狀態,后者反映了人與自然的關系。諾斯說“制度是委托人與之間和委托人之間為實現作為專業化結果的交換收益,因而使其財富最大化而作出的合約安排”.[17]更一般地說,任何一種制度安排,都是人與人之間或個人與組織之間的合約關系。社會就是通過這些合約關系把單個的個體聯系起來并分離開。在這種聯系的過程中單個個體通過組織發揮自己的作用,同時在分離過程中保護個體權利并且獲得利益。
綜上所述,從科斯開創交易成本理論到威廉姆森用“節約交易費用”概括各種治理結構的共同功能,再從張五常以契約概念認識企業與市場的本質到諾斯對制度與合約更深刻而廣泛的理解,人們對社會分工、交易、交易成本、合約、進而制度的產生與變遷機理的認識日臻深刻。在現代社會中,由于交易方式、交易組織、交易內容等因素不斷復雜化,不同的合約安排促成了人們交易方式的多樣化,而交易方式的選擇又成為減少交易費用、實現資源有效配置的重要手段。到了這里,商業模式的特征就有了交易方式選擇的本質性體現。
從上面對交易結構、合約本質的討論可以看出,一切社會制度形態都是某種形式的合約安排,而制度的變遷則是人類為減少經濟交換中的交易成本所作努力的結果。由此可見,商業模式的本質離不開合約的范疇。商業模式并不指具體的實體組織,它是一系列合約與運營機制安排的統稱,其理論是研究和改善經營活動的有力工具。此外,商業模式雖然需要依附于企業作為載體,但其涉及范圍可以大大超越企業的概念和邊界。至此,目前商業模式理論關心的熱點問題都可以在契約和制度的層面得到解釋,從而幫助我們進一步加深對商業模式本質的認識,也有利于對商業模式理論的系統和深化。在當代實際應用中,商業模式的構建和創新始終離不開相關理論的支撐。然而歸根結底,創造新價值、節約交易費和交易結構創新始終是商業模式理論研究的核心問題,這就使得商業模式理論與交易費用理論,產權理論、契約理論以及制度變遷理論產生密不可分的聯系脈絡。
三、關于商業理念、商業愿景與商業模式關系的研究#p#分頁標題#e#
瓊?馬格麗塔(Magretta,2002)在《哈佛商業評論》2002年5月刊上發表的論文《商業模式的緣由》試圖澄清商業模式的概念,重新強調企業經營戰略的重要性。她指出:“除非我們清楚地界定企業組織的商業模式的含義,否則這些概念仍會是迷亂的和難于應用的”.馬格麗塔認為,一個好的商業模式應當能夠回答彼得?F.德魯克提出的,企業經營的四個最基本的老問題。一個健全的商業模式由三個要素組成:即精確描繪的角色、合理的動機及開啟內在價值的計劃。
瑪格麗塔給商業模式的定義在現有文獻中具有相當的代表性。類似定義的一個突出特點是直接從商業模式功能與內容的角度考察問題?？偟膩碚f,人們認為商業模式是對一個商業組織如何行使其功能的概括和系統的描述,它定義了公司的客戶、產品、服務、合作者以及投資人的利益角色和結構功能,其內核是支撐企業要素之間的關系以及運營機制,宗旨在于使企業盈利并且滿足所有相關者的利益?？傊?商業模式囊括了一切與商務運營有關的要素,并通過獨特的方式有效整合這些要素自動的成為商業模式的一部分。此外,在考慮到商業模式的時代性之后我們可以確認,健全的商業模式至少應該具備盈利性,創新性,超越性,可持續和不可輕易復制性等四個基本特征。
盡管關于商業模式概念以及商業模式本質的研究還沒有得到公認的結果,但是可以清楚地看到,所有研究都在從不同側面體現著商業模式的某種特有精髓。這種精髓正是使處在相同或者類似環境中的企業可以采納不同類型商業模式的關鍵因素,甚至可以說是決定企業商業模式具體特征的“生命密碼”.實際上,這種決定商業模式特征的無形力量可以被稱為商業理念和商業愿景。兩者都是經營者面對經營環境所采取的商業態度,其中商業理念決定商業模式的風格與特征,而商業愿景決定商業模式未來的創新與發展方向。
前面對交易費用理論、合約理論以及制度變革理論的討論幫助我們加深了對商業模式功能目標與形態本質的理解。但是,與作為人類為減少交易成本所作努力的結果的“制度變遷”相比,商業模式具有更加生動的內容。制度變遷是市場、企業、政府、消費者等多方面共同作用的結果,單個企業只能是接受者或適應者,不具備主導能力。而在商業模式的形成過程中,企業具有較大的創造自主性。由此可見,盡管商業模式的本質離不開合約的范疇,但同時更是可以在一定商業理念和商業愿景的指導下,通過主動設計和刻意培育而逐步形成的一整套合約安排。需要強調的是,商業模式并不是因為有人的刻意設計和培育才存在,卻是可以通過科學設計與培育完善而變得更加有效。商業模式理論的任務就是研究和探討商業模式形成與運行的原理及特點,并且從中找到設計、評價、創新商業模式的科學方法。#p#分頁標題#e#
本文在這里提出的商業理念也可以稱作“商業意識”,它是考慮商業模式問題的指導方針。在具體應用中,需要將商業理念分解成為若干個可以指導商業模式設計的具體措施。張維迎在與幾位國外專家合作的著作《2010商業模式》當中將這些具體措施稱為“商業概念”.為了說明什么是商業概念,他們列舉了一些實例,如“24小時處理銷售訂單的概念,通過互聯網與全世界客戶建立24小時聯系的概念,在不同國家制造產品但對流程進行集中控制管理的概念,協助全球研發活動的概念,在生態環境中占據重要位置的概念”等。
商業概念是在商業理念與技術環境的雙重作用下產生的。例如,從提供商品到提供解決方案,從尋找客戶需求到創造客戶需求,這些都是商業理念層面的提升。商業理念給商業概念提供了方向性指引,而實現這些概念必須有技術環境的支撐。目前有一種被稱作虛擬企業的新型企業組織就是一個典型案例。虛擬企業已經徹底改變了傳統一體化的企業組織運行理念、模式和方法。虛擬企業通過整合外部資源,將許多企業的核心能力、核心產品集成到一塊,大大提高了企業對市場的適應性,從而沖破傳統的企業的邊界和概念,形成更有效率的商業運營系統。根據本文的思路,我們可以將虛擬企業商業模式的商業理念理解為整合公司內部與外部資源,提供全面解決方案的服務。其商業概念可以分解為提出合理可靠的商業邏輯,整合最優勢的企業能力及產品,建立完善的客戶信息網絡,建立公平可信的分配機制等。虛擬企業的設計、培育和維系就是商業模式創新的具體實踐。這一系列賴以維系虛擬企業運轉的商業概念都圍繞在為客戶提供最優解決方案的理念而展開,并且都離不開先進的信息技術與管理技術的環境支撐。由此可見,擁有特殊
商業運營的本質范文5
關鍵詞：物流企業；價值鏈管理；商業模式創新
中圖分類號：F252.1 文獻標識碼：A
從事企業研究，投資企業或是直接經營管理企業，都要涉及對企業經營管理的理解，可以從經驗角度，也可以從理論角度，要想理解深刻，必須借助有力的企業管理理念。
價值鏈管理和商業模式的理念是當下研究企業經營管理最有效的工具，在理論與實踐中都有廣泛的應用。
1 價值鏈管理和商業模式
1.1 價值鏈管理
由邁克爾·波特提出的價值鏈理論，一般把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務，支持性活動涉及人事、財務、計劃、研發、采購等，價值鏈以企業活動為中心，假如企業做專業化，把價值鏈上不同環節分出去，就變成通常說的“產業價值鏈”。
1.2 商業模式
簡單來講，商業模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢？商業模式本質上就是利益相關者的交易結構。企業的利益相關者包括外部利益相關者和內部利益相關者兩類，外部利益相關者指企業的顧客、供應商、其他各種合作伙伴等；內部利益相關者指企業的股東、企業家、員工等。完整的商業模式體系包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構和企業價值六個方面。這六個方面相互影響，構成有機的商業模式體系。
2 物流企業價值鏈管理的表現就是供應鏈管理
物流企業的重要性是隨著社會經濟發展、分工細化而凸顯出來的。企業的競爭，經歷過產品產量、品質的競爭，營銷的競爭，戰略的競爭，目前階段，基于反應速度，成本方面的考慮，供應鏈也就是產業鏈的競爭成為趨勢，物流在鏈接產業鏈各環節中發揮著重要作用，對企業價值鏈的管理就是對產業供應鏈的管理，而物流是引導供應鏈有序、快速運營最重要的一方面。
3 物流企業價值鏈管理的實質和局限
物流企業價值鏈管理從本質上說，就是對始于客戶服務、推廣、分銷，到運營、物流后勤、采購等作業流各環節的管理，根據市場的需求，迅速組織物料加工生產或提供服務，通過合適的渠道，滿足用戶要求，這之中要求建立有效的機制，節點企業間共享信息，協同作業，整個供應鏈的節奏需要有物流來決定，供應鏈是否有效，其實是看物流與用戶需求的匹配，不難看出這是對價值鏈各環節縱向線性的安排，適應于相對穩定的環境，如果供應鏈各節點企業交易關系、對象多元化和多變，那么線性的供應鏈管理局限性就很大了，就需要引入其他的管理方式，做好其他方面的制度安排了。
4 物流企業價值鏈管理必須以商業模式創新為基礎
物流企業價值鏈以產業價值鏈上各環節活動為中心，重點在如何組織好各節點上的活動，使整個鏈條協調快速的運營。但是，比如一個企業價值鏈前后都是機器和產品的制作與銷售，機器是購買還是授權生產，產品通過顧客俱樂部訂購還是和機器打包銷售，整個價值鏈前后沒有不同，但對同一活動，選擇不同的利益相關者，采取不同的交易方式，其運營結果就會差別很大，這就是商業模式的不同造成了運營效率的巨大差異。
商業模式的本質就是對企業相關利益者的交易結構安排，以企業價值大小為衡量目標，物流企業價值鏈管理，必須在價值鏈上有一個良好而合理的交易結構安排之上，才能談得上有效管理，價值鏈上各節點的效率不僅與純粹的作業運營有關，要運營好，首先得有各節點的合約設計、風險控制、監督激勵，以及相應的利益分配和成本核算機制的確定，因此商業模式的確定是物流企業價值鏈管理的基礎。
5 物流企業商業模式的構建與創新
結合物流行業的特點和物流企業分類，參照管理大師亞德里安·斯萊沃斯基總結提煉的30種盈利模式，歸納出以下可供各類物流企業選擇的典型商業模式。企業可以根據實際情況和市場動態，在不同發展階段選取適宜的商業模式。
（1）運輸型企業。運輸型企業的盈利模式有速度模型、專業化模型、低成本模型等。
（2）倉儲型企業。倉儲型企業的盈利模式有配電盤模型、價值鏈定位模型、行業標準模型等。
（3）綜合服務型企業。綜合服務型企業的盈利模式有金字塔模型、行業標準模型、品牌模型、客戶解決方案等。
商業模式描述了企業為客戶提供的價值，以及實現這一價值的內外部資源組合和特定的商業邏輯。構建商業模式的關鍵是要尋找價值創造的機會，實現市場需求和自身資源能力的匹配，明確企業的定位，提出鮮明的價值主張，設計和組合各種盈利要素，充分發揮規模經濟和范圍經濟效應，形成獨特的、難以復制的商業模式。
（1）分析內外部環境，明確企業價值主張。2008年我國社會物流總額達到89.9萬億元，市場需求呈現出明顯的行業、地域和多樣化特征。物流企業的價值創造主要體現在兩個方面：①通過有效組織和控制物流資源產生低成本優勢，降低客戶物流費用支出而產生收益；②以供應鏈整合協作為基礎，提供增值服務，為客戶創造新的價值。企業可以構建物流量、行業、環節、時間、空間、價值等需求維度來細分市場，并根據自身資源和能力，與市場需求進行價值匹配，明確目標客戶，進行SWOT分析，制定企業發展戰略，提出明確的客戶價值主張和企業使命，兼顧物流需求新的發展趨勢，做好進入新市場的準備。
（2）確定業務結構，明確價值獲取方式?，F代物流企業不僅局限于為客戶提供運輸、倉儲、包裝、配送等基本服務，還包括提供融資策略、價值分享、供應鏈管理、資產增值等多種創新方式來獲取收益。企業按照目標客戶需求的優先級別組合內部資源，確定公司核心業務，并補齊短板，提供基礎和附加，構建完善的物流服務體系，建立對應的物流網絡、信息系統、組織結構和操作規范，實施企業價值主張。
（3）建立商務結構，獲取企業利潤。商務結構是企業與外部進行的交易內容、交易方式及其時空結構，直接反映企業資源配置的效益。現代物流業集中體現了技術密集、知識密集、人才密集的產業特性，單靠一個企業很難實現供應鏈的整體優化，這就要求物流企業在更加寬廣的供應鏈體系里進行定位和整合資源，通過合資、合作、聯合、兼并、外包、參股、控股等形式擴大服務規模和范圍，構建分銷渠道、合作伙伴網絡，確定企業的成本結構和收入模型，奠定自身的市場地位并獲取利潤回報。
（4）建立戰略控制手段，實現持久盈利。為了實現利潤的穩定與增長，物流企業在設計盈利模式時，必須建立保護盈利的戰略控制手段，使其免受對手和用戶的侵蝕?？衫玫目刂剖侄斡袑Ｓ匈Y產、品牌、專利、渠道、信息、企業文化等，歸納起來分為兩類：基于市場的優勢和基于內部知識的優勢。兩者可以結合實際選用，建立和鞏固企業在市場上的差異性。
商業運營的本質范文6
如果說IBM的歷史就是計算機產業的歷史，那么AT&T的歷史就是一部通訊產業史。事實上，AT&T的歷史比IBM更古老，可以追溯到上上個世紀。一百多年來，通訊產業從最初的電話網絡發展到今天集聲音、圖像、數字于一體的綜合性智能網絡，通訊技術和產業組織的變化改變了AT&T的商業模式，回首其中的演化過程，有助加深我們對商業本質的理解。
第一階段一網打盡
1876年，亞歷山大·貝爾發明了電話，1880年，成立了國家貝爾公司來推廣其專利，早期的電報電話公司是分散建造的，貝爾公司憑借專利的先發優勢，在全國絕大多數城市建立了市話網絡，1885年，貝爾公司成立了子公司AT&T，并建設了第一條全國性的長途電話網，不久，AT&T反向收購了母公司貝爾公司。
1893-1894年，貝爾的專利到期，電話公司的競爭更加激烈，到1904年，60%的美國城市有兩個電話系統，即貝爾和非貝爾的獨立電話公司，這些獨立的電話公司沒有彼此連接。能夠讓貝爾公司取得優勢的是其長途網絡，這是富有遠見的一招，而那時城際之間的通訊需求還不大，但全程全網的優勢讓AT&T的網絡效應淋漓盡致，其他的小型網絡無法與AT&T競爭，并在接入費上受到控制。根據梅卡切夫定理，E=N（N-1），通訊效率與網絡節點的數量的平方成正比，用戶基數越大，網絡優勢越明顯。
1907年，AT&T表示愿意接受監管，最終形成的商業模式是獨家壟斷，政府實行價格管制，即法定利潤率管理方法。作為回報，它向全社會提供普遍接入的服務，讓偏遠的家庭也能得到電話服務，并付較低的價格，高昂的商業用戶的話費和長途話費為其提供交叉補貼。不過這種畸形的定價結構也誘惑人們采用電話線以外的替代技術實現遠距離通訊。20世紀30年代，AT&T已經壟斷了全國長途電話網，集長途、市話以及電信設備制造商于一身。
第二階段遭遇競爭
20世紀50年代，AT&T遭遇來自新的長途通訊技術的挑戰。微波通訊技術最早應用在美國防空系統SAGE項目上，是IBM建造的一種計算機數據通訊系統。1959年，FCC因為存在大量的微波頻道資源，允許建造私人微波網并頒發許可證。這種網絡有無線通訊裝備和發射塔構成，對于那些有大量的數據通訊的企業很有吸引力。微波通訊公司MCI在1963年即要求經營特定的公共長途業務。FCC在1969年準入。1974年MCI繞過FCC進入交換業務，而4年后法院給予支持。
MCI是AT&T在長途電話市場遇到的第一個競爭對手。一開始，它的線路申請范圍是在芝加哥和圣路易斯之間的高速公路沿線，很快這種商業計劃擴展為在全國范圍內提供一個微波網絡，與當地便宜的市內電話網連接，就可以替代AT&T的長途電話服務，成本要低很多。1970年5月，FCC在經過了激烈的辯論之后同意了MCI的新的商業計劃。MCI的勝利也激勵了新的進入者，南太平鐵路公司利用自己的鐵路權建造了一個微波和光纖電纜電信網，并與當時美國唯一一家AT&T以外的大型獨立電話公司GTE合作，形成了后來的Sprint，它因為為計算機數據通訊提供租賃線路而發展迅速。這是一個意想不到的爆炸增長的市場。
除了微波通訊、衛星通訊，60年代正是數據通訊發展迅速的時期，IBM的大型機覆蓋了全美，而GE發明的分時系統能夠讓這些機器在遠程內交換數據。數據通訊應用市場的擴大是不可阻擋的趨勢，在IBM的領導下，建立了計算機系統的企業紛紛向FCC申請數據通訊專線，而IP電話也就在這個基礎上火爆起來。
總之，到了20世紀70年代，AT&T的電話設備、通訊專線和衛星通訊領域遭到了全方位的競爭，由于在自己的壟斷領域遭到競爭，而壟斷地位的代價是無法進入計算機通訊系統，所以，AT&T本能地抵抗來自MCI的競爭，甚至率先拿起法律武器將這些對手趕出自己的地盤。
面對MCI迅猛發展的勢頭，AT&T使出了最后的殺手锏，即在提供地方電話連接的價格和質量上遏制MCI，用戶使用MCI的網絡，必須首先撥一個特殊號碼然后才是要撥打的用戶號碼，即使如此語音質量也不穩定，并且莫名其妙地斷線。1974年4月，MCIAT&T，10月司法部也提出，借助這次訴訟，MCI獲得了更多的同情和知名度，1976年，它的銷售收入只有1，700萬，利潤更是只有區區130萬，到了1983年，它的銷售收入已達10億。
1982年8月24日，AT&T與司法部達成協議，同意進行分拆，即將長途電話業務和市內電話業務分拆，1983年，“媽內爾”資產1，650億，AT&T保留了340億，另外的1，300多億被7個地區貝爾公司分割，AT&T分拆后變成了一個長途網絡服務公司，參與各種長途網絡的競爭，包括進入計算機通訊網絡系統，分拆其實是個皆大歡喜的事情，松綁后的AT&T由守轉攻，與MCI、Sprint等競爭對手展開激烈的競爭。
第三階段長途之爭
分拆的結果之一是地區性話費提高，而長途降低，交叉補貼不再存在。1996年至2000年，美國的長話費用從每分鐘74美分降到55美分，降低了25%。同時，聯邦通訊委員會（FCC）規定長途電話公司向地方公司付費，用來開始和終止一個電話，以前隱含的補貼變成了公開的價格。憑借“最后一公里”的瓶頸優勢，“子貝爾們”坐享其成，大幅度提高了長途對市話的接入費。分拆的結果意外地對MCI不利，在法律上的勝利并不能轉化為市場上的勝利，原來的MCI可以低于AT&T認定的成本價格的70%的價格和市內電話相連，而分拆后，這個成本優勢不再，要和AT&T一樣支付相同的接駁費。成本優勢也由原來的40%迅速降低為10%。從理論上，分拆后，AT&T的老客戶可以自由選擇其他的運營商服務，但鎖定效應和惰性讓絕大多數客戶繼續選擇AT&T，技術和服務能力明顯超過競爭對手。
分拆的另一個結果是改變了全國的電視和廣播網向其地方臺傳送節目的方式。這些網絡以前租借AT&T長途線路作為微波轉播和同軸電纜基礎設施。70年代中期之后，新的衛星傳送技術被RCA航天電子公司和西部聯盟公司用各自的衛星傳送質量高的低成本信號，和AT&T競爭。但由于一些公司沒有衛星地面接收站或者與AT&T公司的合約沒有到期，直到1984年的分拆，許多公司還依賴AT&T。
到了1986年，在長途網絡市場上，MCI占據10%的市場份額，Sprint憑借光纜技術優勢逼近MCI達到8%，AT&T的壟斷優勢還是無人可及。90年代的電信競爭激烈程度提高了，數字通訊技術和寬帶技術的發展給企業擴張創造了條件，借助一系列并購，MCI銷售收入已經達到了AT&T的40%，1998年，MCI被世通公司收購，世通公司是互聯網時代的投機商和暴發戶，最初以批發價從運營商那里租賃線路再零售給商業用戶，從中獲取差價，再后來瘋狂并購，短期內成了最大的通訊公司。后來，伴隨互聯網泡沫的破滅和MCI長途業務的衰落，2002年，世通公司破產案震驚世界，宣告了一個時代的結束。
隨著IP電話和寬帶的普及，人們通過電子郵件、短信和無線代替以往的長途電話。過去是電報和電話的競爭，現在有線、無線、電纜、直播衛星和傳統廣播彼此競爭。長話市場的競爭異常慘烈，只有AT&T存活下來，世通、Sprint、Qwest、Global Crossing的長途業務都失敗了?；仡^看看這段電信分拆史，真正打破壟斷的是電視、移動、衛星、計算機等新的多元網絡的行成。慶幸的是后來這些新的網絡并不擔心被分拆。
第四階段重新整合
1996電信法打破了通訊方式之間的界限，在開放地方電話市場同時，允許地方電話公司進入長途和電視傳送，并取消了有線電視費率的監管。市話市場解禁后，7家地區貝爾公司趁機向長途和有線電纜滲透，亞特蘭大貝爾公司在一系列并購之后形成了現在的威瑞森公司（Verizon）。而西南貝爾公司也是在經過了眼花繚亂的并購之后，成為了AT&T的一部分，目前，美國的電信市場是一個典型的三寡頭市場，AT&T、威瑞森穩居行業前兩位，而它們原本就是一家。Sprint緊隨其后。
AT&T轉型正值美國新電信法實施不久，電信業、廣播電視業和信息業的界限被打破，美國電信業進入整合時代。1998年，AT&T開始了將自己轉變為“信息企業”的轉型之路，這個戰略聲稱：“我們致力于把AT&T從‘長途’向‘全程’（All-distance）電話公司轉化；從一個原本大部分只做語音傳送的公司，向涉足各種信息手段——聲音、數據和影像的公司轉化；從一個以美國為主的公司向真正的全球化公司轉化?！保〞r任總裁阿姆斯特朗在AT&T年度報告會上的講話）
數字化將電話、廣播電視和計算機網絡三網合一，傳統的壟斷寡頭們不得不跨行業競爭。電信運營商意識到未來的數字化趨勢，開始向互聯網服務商并購。AT&T收購電纜、數字網和寬帶網，形成了由四個公司AT&T無線、AT&T寬帶、AT&T企業和AT&T消費者組成的基本架構。同時，威瑞森也從市話業務走向長途，從最初的電話線網絡到包括移動、衛星、微波和計算機網絡的多元化通訊公司。
第五階段智能手機時代
2007年6月，AT&T獲得iPhone排他性權利。這個排他性協議實施當年，AT&T無線收入104億，而威瑞森的無線收入108億美元。2011年一季度，威瑞森也獲得了iPhone手機的運營權，另外一家電信運營商Sprint半年之后也獲得同樣權利，AT&T對iPhone的4年壟斷期就此結束?？陀^上講，AT&T在這4年中還是獲得了相應的利益，2012年1季度，AT&T 無線收入161億，已經上升到第一位，領先威瑞森的154億，由落后4%到領先5%。
然而，這種影響是微弱的，iPhone排他權沒有降低威瑞森的利潤率，威瑞森轉而支持Android并最終獲得了iPhone的服務權。實際上，蘋果和AT&T的合作是一種不對稱的聯盟，蘋果占據壓倒優勢，得到了合作增值的95%。作為智能手機平臺的締造者，蘋果的談判地位顯然占主導地位，而AT&T則繼續陷入價格戰中，與蘋果的合作增加了其業務流量，增加了其網絡能力的利用率，然而，因為數據服務的爆炸性增長，網絡能力很快飽和，繼續增加固定資本投資，也為AT&T帶來新的負擔。
事實上，不僅是AT&T，所有電信運營商的日子都不好過，一方面，固定電話和語音服務的收入在持續降低，另一方面，雖然移動寬帶通訊量已經占到了66%，但卻只占收入的5%，如何為移動寬帶時代找到新的盈利模式已經成了所有電信運營商的當務之急。
探索新的商業模式
始料未及的iPhone需求和各種新型的下載軟件造成了海量信息，對通訊運營商的帶寬資源及其分配提出了更高的要求。移動數據服務的海量需求和運營商有限的網絡能力之間的矛盾變得越來越尖銳。電信運營商不得不針對新的海量信息網站擴充通訊容量，原來的固定成本變成了可變成本。
多年以來，電信運營商都在暗中補貼新的通訊工具的使用，以增加服務收入。AT&T低價供應手機給那些月服務費在99美元以上的大用戶，話費不同得到的提前升級的折扣就不同。用戶和電信運營商的合同至少要鎖定2年，如果你提前終止合同，將被收取“提前解約費”（ETF）1.32%。比如，2009年，AT&T將這種補貼硬件的捆綁模式用于新興的“網本”市場。消費者可以選擇宏基的Aspire One、戴爾的Inspiron Mini 9和Mini 12、以及LG的Xenia，這些網本的價格一般要在449.99到599.99美元之間，但消費者卻可以以49.99到249.99美元得到這些產品，這么低的價格是建立在消費者和 AT&T兩年的服務合同的基礎上的。
起初，多數運營商對移動寬帶固定收費，用戶只需要每月30美元即可無限享用3G數據。但隨著局部網絡達到通訊容量的極限，重壓之下，兩大電信巨頭AT&T和威瑞森都嘗試改變數字服務定價結構，不得不根據下載量分層收費。AT&T早在2010年6月就推出了面向iPhone 4的封頂數據計劃，改成一種兩部制定價。移動數據入網費對200MB 的用戶是每月15美元，對2GB的用戶則25美元，大數據用戶則每10GB用量10美元。隨后，威瑞森實施了根據數字連接速度和流量分類收費的計劃。
電信運營商正在探索一種新的定價機制，即讓造成海量信息需求的網站或軟件開發商替消費者買單，無線網絡不需要中立，從Facebook這樣的熱門網站中收費，應用開發商將替消費者付費。這將提高Facebook、Spotify和Netflix等海量信息網站的軟件開發商的創新門檻，那些創新收入低，補償不了數據費，創新將不受鼓勵。
