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摘要：隨著業務量不斷增加，客戶對銀行服務效率的要求越來越高，監管部門對銀行風險管理的要求也越來越高，現行商業銀行運營管理模式已難以適應商業銀行自身的發展。本文從當前商業銀行運營模式的現狀出發，結合相關運營模式理論，分析了目前商業銀行運營模式面臨的問題，并提出相關改革措施，從而提升商業銀行的競爭力，實現商業銀行整體戰略發展的目標。
一、商業銀行運營管理體系現狀
20世紀80年代，西方商業銀行開始對其運營管理模式進行首次變革，借鑒了工業企業管理模式后，建立了自身的運營管理模式，促進了商業銀行運營體系的轉變。當時，主要通過前后臺的彼此獨立以相互牽制，并且進行業務的后臺集中管理，促進了商業銀行高效作業，同時運營成本也得到了有效控制。隨著信息科技的變革，商業銀行不斷依賴于信息技術，快速對自身的運營體系進行變革，以國外大型銀行為例，他們紛紛引入了工業化作業方式的概念，實行了依賴于后臺集中作業的運營管理體系，慢慢形成工業化運營的集約模式。而就我國當前的銀行業運營管理模式來看，隨著國內商業銀行為了不斷滿足廣大客戶對金融服務的需求，我國商業銀行在借鑒了國外商業銀行的運營管理模式后，對自身業務流程和運營模式進行了系統性改造，比如后臺集中授權、后臺集中作業平臺。但仍然存在著以下問題：第一，目前運營管理模式還不能完全滿足銀行的總體戰略。我國各大商業銀行的目標是期望在未來能夠躋身國際前列的現代化商業銀行。要想完成這一目標，必須在運營管理中有效消除一切不增值或負價值的活動，改善生產效率，降低運營成本。比如業務流程不合理，雖然之前基于手工方式而形成的業務流程有效地降低了風險，但是復雜的業務流程使得商業銀行的效率大大降低，影響了客戶優質的服務體驗。這些復雜的業務流程顯然是銀行運營中不增值的活動，既浪費了銀行大量人力，也增加了運營成本。再比如業務分離不徹底，雖然部份銀行已經實施前后臺業務分離，成立后臺集中作業平臺處理一些業務。但由于系統不完善、人員能力有限、設備更新緩慢等因素影響，后臺可以集中作業的業務較少，后臺集中作業平臺的功能也比較單一，處理能力也有所被限制，工作效率極其低下。這與國外商業銀行的集中業務處理程度較高相比，我國商業銀行的集中作業處理程度還處于較低狀態。所以說我國商業銀行的前后臺分離的程度低下也制約了商業銀行的運營效率，影響了商業銀行的戰略發展。第二，目前的運營模式無法保證廣大客戶得到多樣化的金融服務，而且目前的運營管理難以為客戶提供多樣化的金融產品需要。在同質化日益嚴重的金融市場，為客戶提供多樣化的服務是商業銀行的發展目標。但是目前的運營體系存在著復雜的內部流程和不健全的內部管理指標，顯然影響了銀行為客戶提供多樣化產品，與以客戶為中心的市場發展要求存在矛盾。雖然現在的金融產品日益增長，但是其交易規模、交易渠道和營銷方式都增加了銀行日常運營的難度。這些都需要銀行對其自身的運營模式進行不斷改革，使其能夠適應廣大客戶對多樣化金融產品的需要，使其能夠快速有效地為廣大客戶提供金融產品服務。
二、商業銀行運營管理理論基礎
（一）商業銀行運營管理基礎理論。對于運營管理的定義，不同學者有不同定義，本文將運營管理定義為：企業通過對所要生產或服務進行系統性設計、運作以及改進，來達成將生產要素向特定產物轉變的目的。因此，運營管理的主要目的就是為實現企業的發展生產，不斷改善其運營模式，實現規模經濟。對于銀行業，商業銀行的主要業務有負債業務、資產業務、中間業務、表外創新業務等等。故而，商業銀行的運營管理就是為了實現這些業務的順暢運行以及不斷的業務變革，從而實現銀行的盈利。而商業銀行為了實現這些業務的管理，必須要依賴于一套完整的運作體系，而一旦業務有所拓展，商業銀行必須有與之相對應的運營體系。所以說，運營管理就是對銀行各項業務能夠穩健經營的后臺支持，充分體現“大運營”的特征。由于我國商業銀行主要實行總分行體制，主要業務的正常運營依賴于營業網點。所以我國商業銀行的運營管理就是對營業網點柜面工作的管理，包括對柜面業務流程以及柜面人員業務素質等方面的管理。為了實現營業網點的高效作業，我國商業銀行的運營管理目標就是：以業務向后臺集中為主體，對前、后臺業務的運營模式進行設計，并隨著業務的發展，不斷地對運營體系進行改進，以保證各項業務安全、高效、符合監管標準的運作。其中，運營體系主要由柜面、后臺的核心作業系統、組織結構、業務操作流程、制度規定、人員專業素質五部份組成。而銀行運營管理就是對該運營體系進行管理，最大程度滿足顧客基本金融需求，即安全、高效、合規的支付結算服務需求。（二）流程再造理論。業務流程再造屬于流程管理的范疇，流程再造是指從根本上對業務流程進行再思考和再設計，從而實現業務運營的進一步安全、高效。對于銀行業，我國商業銀行應該注意的事項有：一是要求管理人員在日常工作中著眼于業務實施的最終結果，一切以最終結果為導向，必要時為了實現產出的質的提升，一些復雜不利于業務順暢推進的流程必須得到徹底更換；二是要求管理者時常分析本營業機構處理業務時的流程，時常思考怎樣的業務流程才是最適合高效作業、高效產出的最終目標；三是要求實施者在流程改造的過程中必須時刻守住銀行業合規的底線，一切以不觸犯監管部門的法律法規為守則才是銀行業實施流程再造的基本，否則將會造成風險的產生。
三、商業銀行運營管理模式的改革方向及措施
我國商業銀行應當借鑒國外商業銀行現行運營管理模式，并結合我國商業銀行的實際情況，對運營管理模式進行系統性地變革。以業務經營集約化、前后臺徹底分離化為目標，提升運營管理水平，從而增加銀行的競爭力。因此，商業銀行運營管理模式目前改革的方向大致可以有以下幾點。（一）不斷優化業務流程和業務處理方式，為客戶提供優質的服務。商業銀行運營的目的就是為客戶服務，為客戶提供差異化的金融服務，從而實現自身的盈利。但是隨著現在顧客對銀行的服務要求越來越高，商業銀行必須改善業務流程，實現高效作業，減少客戶等待時間。第一，優化業務的受理、處理以及風險的管理環節，減少重復環節，建立高效、快捷的業務實施流程。第二，優化前臺交易，實現多筆交易組合完成。第三，優化前臺系統的運營效率，特別要改造與行外系統的連接方式，優化中間業務平臺交易的運營方式與效率，實現與行外系統的快速聯動，形成系統的直接記賬、自動清算、自動對賬。第四，完善自助設備的功能設置，減輕柜面壓力，實現業務分流，從而空出人力資源，進行更廣泛的營銷。（二）加速業務的前后臺分離，實現業務的后臺工廠化和集約化處理。必須將前臺與后臺徹底分離，將盡可能多的非即時業務交由后臺統一處理。借助后臺的技術平臺，形成盡可能多業務的高效作業，實現大后臺的格局。在部分業務交由后臺統一處理后，前臺部門將有更多的時間進行營銷，完成營業網點向營銷型網點轉變的目標。進一步地，后臺的集中業務處理，降低了內部的操作風險和道德風險。（三）不斷優化核心操作系統。隨著技術的不斷發展，銀行業必須借助信息技術的創新和互聯網平臺，對銀行業各操作系統進行優化，包括前臺柜面操作系統、后臺集中作業平臺、后臺集中授權平臺等等，實現前后臺各項系統的順暢運作，保證各項業務在前后臺之間處理時順暢運行，各項業務得到快速處理，有效提高作業效率。（四）貫徹成本節約的理念。實行成本中心管理，建立成本度量和控制機制，節約人力、財力成本。從商業銀行全行全業務的角度考慮，提高員工處理業務的專業化程度以及提高作業集中度，使得人力資源得到充分使用，減少不必要的人力騁用。
作者:蔡清亮 單位:農業銀行南通海門支行
