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財務共享方案范文1
超市供貨服務采購項目服務方案
一、總體服務方案
隨著人們收入水平的提高和安全消費意識的日益加強，對食品的運輸要求提出了更高的要求，為了滿足客戶的多樣性要求以及對運輸成本的控制。因此，加強對食品運輸方案的研究就具有很重要的意義。本文針對合江縣天立學校小賣部物資供應商入庫項目配送服務項目定點采購運輸所存在的運輸方案作出以下幾點：
1、配送方法：
配送質量標準: 配送質量的控制主要采取如下措施：（1）在與客戶簽訂《采購合同》中，由客戶和我們共同擬訂《配送質量標準書》；（2）我公司接到客戶配送定單后，將按《配送質量標準書》分揀包裝；（3）我們配送的食品經由客戶的質量監督員驗收。
2、車輛配送服務
我公司免費提供人工服務裝卸車。
3、配送時間及地點
交貨時間：按照需求計劃，且滿足臨時性需求。
交貨地點：瀘州市人民醫院超市。
4、運輸安排：
我公司提供江鈴廂式貨車1 輛，提供福特廂式貨車1 輛，福田貨車1輛，五菱廂式貨車1輛，保證在配送的時間內保質保量的將配送產品送達到現場。
5、卸貨交付
1.車輛到達目的地后，及時與用戶超市收貨員取得聯系。
2.入庫卸貨時，超市收貨員與送貨員同時監督清點卸貨數量；
3.卸貨完畢后，及時提供三聯單（我單位蓋章、驗收單位簽字）。
二、配送時間保證措施為了快速送貨，公司成立了的相關部門，實行部門負責制，專人專事，明確職責，保證整個配送的及時性與穩定性。
一、作業時間
為了保障送貨時間的及時性，員工上班時間從早上6：00開始，晚6:00下班。通過作業時間前提，保證配送時間在顧客要求范圍內有一定的彈性。
二、快速響應
學校下達要貨訂單后，第一時間配好超市所需貨品，確保在保質期內最新的生產日期。所供商品符合國家食品安全標準檢驗報告齊全，確保商品質量。遵守學校規章制度，疫情期間進校佩帶口罩，確保學生安全。銷售過程中發生日期滯后、破損、漏氣等問題及時安排退回。
三、送貨
根據顧客需求，進行線路調整。保證客戶的時間需求。
四、售后處理
當產品配送出去后，發生顧客糾紛，在第一時間內快速處理。質量問題無條件退貨，然后以最快的時間給客戶進行調貨。其它問題，在第一時間內與客戶進行溝通，解決客戶問題。
四、人員配備方案我公司產品銷售配送部已是一個專業化的配送中心，并擁有一個專業化的配送團隊，擁有自己各類型專職配送汽車4輛，專職人員8人，有一個600平方干凈衛生配送倉庫。先進的管理理念經過多年的摸索與錘煉、學習和成長，我們形成了一套高效規范的管理體系。
主要由六大部分組成：
第一：健全的崗位責任制：員工有章可循。
第二，強化現場主管責任制：有效地與客戶及員工溝通，建立員工相互間合作的良好關系。
第三，加強出品質量責任管理：建立出品質量管理登記制度，定期進行出品質量分析，并制定糾正措施。
配送部嚴格按照食品安全管理體系運作，率先在同行業建立了一套科學規范的作業流程和服務標準。 質量第一，服務至上，不斷提高客戶滿意度，做真正的食品配送專家，是我們堅持不懈的追求！
五、售后承諾我配送部在為您提供服務的過程中，特對質量、數量、價格、售后服務等方面鄭重作如下承諾：
一、保證配送的食品質量。所有商品符合國家食品安全標準，檢驗報告齊全，確保商品質量。
二、本項目我配送部固定人員為8人，我方派4臺專車和專人，提供全天候的跟蹤服務，保證客戶的任何需要都得到即時的落實。
1、實行實名登記制上崗，上崗人員必須配帶本配送部的蓋章工作牌。
三、我配送部有關負責人每月定期上門回訪跟蹤客戶，隨時了解客戶各種建議、意見和要求，并及時做出處理。
四、配送部配備專職客戶服務代表，全天候受理各類咨詢、投訴，并上門服務，第一時間解決業務往來中出現的各種問題。
五、嚴格履行合約條款，保證品質，份量，用心服務；
六、100%做到管理規范化、標準化，操作流程化，形象統一化；
七、我方所有員工身體健康并持有效健康證并接收合作客戶的相關紀律約束；
八、100%保證零事故的發生，若因我方工作人員過錯導致的工業安全如火災等事故，我配送部承擔全部責任和損失；
財務共享方案范文2
XX公司財務共享發展的總體目標是：確保收支精準，順應會計改革；強化內部控制，防控廉政風險；服務數據需求，支撐科學決策；完善信息公開，滿足監管要求。具體來說，其目標包括：統一財務核算。通過對流程的標準化設計，借助信息系統固化流程與標準，建立統一的財務核算模式，實現會計業務審核、核算、報賬、資金收付、報表生成的標準化、智能化，以及預算到決算全過程的一體化、智能化。強化內部控制。按照標準化原則設計財務管理流程，將財務政策、會計制度、內控點、標準等嵌入業務流程和信息系統中，規定內部流程，強化內部控制，降低內控風險。改善財務管理。實現覆蓋事前管控、事中控制、事后分析的全業務生命周期的系統管控機制。實現業財融合。數據一點錄入，信息多方共享，確保數據準確性和時效性，實現對財務數據的有效整合和多維度分析，為公司內部決策提供數據支撐及參考。
XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點及建設思路
XX公司財務管理轉型考慮的關鍵點主要包括：第一，集中管控。隨著經營活動的進行，在戰略執行中容易出現管理真空，加強內部管控，尤其是資金、預算管控是重中之重。第二，流程標準化。會計核算復雜，需要進一步統一各類會計事項入賬流程、審核流程、控制流程，為財務共享奠定基礎。第三，注重效率與效果。目前財務工作主要聚焦在會計核算層面，隨著業務的擴張，對財務人員的需求進一步加大，如何提升核算工作質量及效率，對公司財務管理是一個考驗。第四，系統間集成。公司垂直管轄分、子公司的財務、業務系統眾多，個別子公司存在手工記錄，對未來如何進一步實現統一的財務共享，以及建立大數據中心提出了挑戰。XX公司財務共享的建設思路如下：首先是打基礎。對財務核算、收支管理、預算管理、經費報銷、項目管理、資產管理等主流程進行流程優化和制度完善。其次是建平臺。依托數據技術及數據，建設“統一平臺、統一標準、分級實施、動態管理、監控實時、信息共享”的財務共享平臺。再次是強管理。通過預算核算數據打通、內控管理體系實施落地等實現資金全過程的有效管控，完善管理閉環。最后是促監督。財務共享使各分、子公司財務活動更加透明，使得資金監管由事后變事中，滿足審計、財務檢查等工作對財務數據的要求。
財務共享服務流程設計的框架體系及項目推進計劃
XX公司財務共享服務的流程框架橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度?？v向分為流程和操作流程兩個層次（見表1）。XX公司財務共享服務中心項目推進計劃包括以下階段。1.立項階段。對財務共享標桿企業進行考察，并分析標桿企業案例，內部論證財務共享可行性，對財務共享項目立項。2.方案確立階段。對公司的整體財務狀況進行系統分析，咨詢方與公司業務和財務人員共同探討設計公司內部財務共享解決方案。3.系統開發階段。開發團隊對公司財務共享設計方案進行系統研發，內部組建財務共享中心領導團隊，對財務共享工作的展開做籌備。4.重建組織架構階段。重組公司財務架構，設立財務共享中心，對財務人員職能分工進行重新定位與劃分，選取分、子公司作為試點單位，對財務共享服務進行上線測試。試點單位將在財務共享系統使用中存在的問題及時反饋給系統開發團隊，以便團隊對相應的業務流程進行優化改善。5.推廣與正式上線階段。在全公司范圍內正式推廣財務共享服務中心項目，并持續優化改進。建立XX公司共享服務中心的信息系統平臺共享服務中心信息系統平臺包括門戶管理、預算管理、費用管理、審批、共享任務池、總賬管理、電子檔案管理模塊。管理門戶作為填單入口，首先需要將財務共享服務嵌入內網管理門戶。預算模塊包括預算方案、預算編制、預算執行。在預算執行中，出差申請、額度控制對接生成費用報銷單，立項管理、合同管理對接生成合同支付單。通過預算審批、立項審批、合同審批、報銷審批等審批環節后，進入共享任務池，由共享中心統一調度分配，形成工作流引擎、任務處理方案、任務推送方案和任務集成方案，進一步通過同步付款單和憑證，完成資金結算和對總賬的管理。電子檔案管理模塊在系統平臺中發揮重要作用，它包括電子化處理后形成的報銷單影像、工程合同、管理合同、營銷合同等。
XX公司財務共享服務中心管理體系建設
1.注重目標管理。圍繞“效率、成本、質量、滿意度”目標，加強公司管控，推動財務轉型，支撐公司戰略。2.加強人員管理。圍繞“選人、育人、用人、留人”工作，發揮人員的最大能動力，達到人員管理的良性循環。3.完善績效管理。以基于系統中各種業務數據出具的各項報告、報表為依據，對運營過程進行監控和管理、考核。4.提升知識管理。搭建知識管理平臺和知識地圖，建立學習型組織，打造持久競爭力。5.加強質量管理。設定質量組織，識別流程節點中質量風險，設置質量控制程序。6.增強標準化管理。標準化管理要貫穿于業務流程管理、組織管理、質量管理、績效管理、培訓管理、服務管理之中，起到知識儲備、提升效率的作用。7.關注服務管理。搭建共享服務中心服務管理框架，提升服務滿意度。
XX公司財務共享服務中心上線后的價值
財務共享方案范文3
【關鍵詞】現代商業銀行 會計共享服務中心 會計信息化一、前言
巴克萊銀行是英國的四大銀行之一，同時也是當前世界上市值最高的十大銀行之一。目前巴克萊銀行在全世界的60多個國家均有大量業務開展，共雇傭員工大約8萬人。如果來梳理巴克萊銀行的發展史，我們便會認識到，巴克萊銀行之所以能夠發展到今天的規模，技術創新、思維創新、技術決策是重要原因。
二、現代商業銀行建立會計共享服務中心的必要性
縱觀會計的整個發展歷史，其發展大體可以分為“人工會計會計電算化會計信息化”，而在信息化社會當中，現代商業銀行為了獲得更加長遠的發展、提高銀行的工作效率、積極應對更加激烈的金融市場的競爭，建立會計共享服務中心、實現財務集約化具有很大的必要性。以英國四大銀行之一的巴克萊銀行為例，它構建會計共享服務中心、實現財務集約化的最為主要的目的便是順應時代的發展潮流、提高自己在新的歷史形勢下的競爭力。
第一，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以有效優化銀行的整個系統流程。在1998年之前，巴克萊銀行旗下的業務部門同時運行著多達十三個的各自不同的總賬系統，這種情況給巴克萊銀行的最為不利影響便是沒有辦法為不同的業務單位提供一個統一的系統集成、信息決策支持，也不能夠適應當時成本控制、結構變革、使用新歐元、抵御千年蟲的種種現實要求。有鑒于此，巴克萊銀行毅然為自己替換了傳統的財務系統于1998年選擇了SAP財務系統。巴克萊銀行的SAP財務系統在設計之初便充分考慮了不同業務線的具體要求，為日后的區域推廣、業務線拓展奠定了可靠的基礎，尤其是構建了屬于自己的會計共享服務中心。會計共享服務中心在經濟環境不斷發展和經營策略轉變的情況幫助巴克萊銀行獲得了長足的發展，培養了大批的專業技術人員用于維護SAP系統的正常運行，整個銀行系統的工作流程也到了顯著的簡化與優化（例如，在以往，巴克萊銀行的月底關賬時間為1周，而現在僅僅為1天或者2天），銀行的采購流程得到了顯著的簡化和優化，采購成本明顯降低，現在銀行完成占總采購成本1/3的物資采購僅僅用1/3的采購精力即可。由此可見，會計共享服務中心的建立對于巴克萊銀行發展的重要作用和積極價值。
第二，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行獲得獲得更多的經濟價值乃至政治價值。從近幾年的金融危機我們可以看出，人們面對風云莫測的金融市場和不穩定的全球經濟環境，要求當前的商業銀行等金融機構必須具備更高的運作要求和運作標準。銀行的資本要求在新巴塞爾協議生效之后被顯著地改變，但是美國的薩氏法案轉而要求公司治理更加的嚴格。巴克萊銀行借助于會計共享服務中心的技術幫助，實施了價值管理戰略，不僅使股東獲得了可觀的股本投資收益，而且也實現了自己的商業目標，尤其是鍛煉了銀行對監管機構要求和市場要求的快速滿足能力，這些對于銀行的發展而言均是至關重要的。
第三，現代商業銀行建立會計共享服務中心可以幫助銀行滿足復雜的報表要求。對于巴克萊銀行而言，它實施的項目管理解決方案、物料管理解決方案、成本控制解決方案、財務會計解決方案具有很高的復雜性。巴克萊銀行總賬具有很強的綜合管理性，它囊括了多種維度，例如，稅務報表、監管報表、資本管理、管理會計、財務會計等等，借助于會計共享服務中心，許多數據傳輸問題得到了很好的避免，提高了工作效果和報表質量。
三、結束語
隨著時代的進步和科技的發展，信息化已滲透到社會的每一個角落。只有做到會計的電算化才能實現會計信息共享，只有做到會計信息的真正共享，才能做到完整的銀行信息化。會計共享服務中心將銀行內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。國內一些專家將會計共享服務概括為：將分散式的財務基本業務從銀行集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織——會計共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為銀行創造價值會計共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。會計共享服務將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，歸屬到會計共享服務中，以實現財務人員的集中化。會計共享服務能夠加強銀行總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。在中國商業銀行中，財務業務已完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。實踐證明，會計共享服務能夠有效促進中國商業銀行的發展。
參考文獻
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財務共享方案范文4
從茅臺看客戶基礎
2016中國企業互聯網大會由貴州省大數據發展領導小組辦公室、中國貴州茅臺酒廠（集團）有限責任公司（簡稱貴州茅臺集團）和用友網絡科技股份有限公司（簡稱用友）聯合主辦。
茅臺酒的工藝是中國制造業的活化石之一，是中國傳統工匠精神的代表。作為一個老牌傳統制造企業，貴州茅臺集團成為本次大會的主辦單位之一顯得格外引人注目。
貴州茅臺集團已經今非昔比?！霸趫猿謧鹘y工藝的同時，貴州茅臺集團同時是一家非常重視科技的企業?！?貴州茅臺集團黨組成員、總會計師楊建軍在演講中這樣描述。
楊建軍介紹，當前貴州茅臺集團的信息化建設主要體現在以下幾個方面：
第一，通過搭建物聯網平臺，實現全產業鏈的信息化管理。貴州茅臺集團已經建設了云商、大數據分析調度、產業金融服務的平臺，通過集中采購平臺連接上游的供應商，從而規范采購業務，強化采購風險管控，實施陽光采購。同時，貴州茅臺集團和產業鏈的參與方構建電子商務和供應鏈平臺，從而實現了供應鏈的協同和優化。
第二，建立數字茅臺系統，將分布在全國各地的1000多家專賣店通過互聯網連接起來，實現銷售過程的監控和互動，同時實時收集消費終端信息，不斷利用大數據和互聯網洞察經銷商和消費者的需求，以市場需求為核心構建智慧營銷體系。
第三，利用互聯網技術構建生產大數據系統，把制酒和勾兌環節納入大數據應用環節，從而使得傳統釀造變身為智慧釀造。值得一提的是，每一瓶茅臺酒至少歷時5年。為此，貴州茅臺集團建立了一套集生產數據采集、存儲、分析與應用于一體的信息化系統，以提高茅臺酒的精細化生產水平，保證勾兌、釀造、儲存工藝的規范化。
第四，利用互聯網聯通消費者。楊建軍坦言，如何防偽是消費者對茅臺酒比較關心的問題。為此，貴州茅臺集團建立了自己的防偽系統。這套系統涵蓋基于物聯網技術的生產控制系統、物流管理體系和質量溯源查詢系統，消費者可以通過智能手機等終端方便地進行查詢。每一瓶茅臺酒的走向都已經作為公開的信息，消費者可以通過質量溯源體系對自己手中的每一瓶茅臺酒的生產和流通環節進行查詢。
“讓貴州茅臺集團的優質數據成為企業最重要的數據資產，從而不斷提升產業競爭力、品牌影響力和市場占有率。我們要實現用數據說話、用數據檢測、用數據創新的管理新機制?！睏罱ㄜ娡嘎?，貴州茅臺集團將通過“互聯網+”和工匠精神深入融合，構建原料、協同供應鏈、智能生產、質量體系、營銷管理和展示六大平臺，以“互聯網+”引領貴州茅臺集團的發展。
從貴州茅臺集團的實踐來看，互聯網化已經深入傳統企業運營管理的方方面面。正如貴州省委常委、副省長慕德貴在會議致辭中所言，當前以互聯網、大數據、云計算為代表的新一輪技術革命方興未艾，互聯網化成為各個傳統行業升級和商業模式創新的議題。“互聯網+”將給各個行業領域的企業提供轉型、創新、發展的機會。
以企業互聯網服務為戰略業務
中國互聯網協會理事長、中國工程院院士鄔賀銓指出：“大數據、智能化、移動互聯網、云計算和物聯網等已經成為核心技術?！币虼耍髽I需要積極引入新技術，從財務服務、數字營銷、企業協同等領域多維度進行創新，以快速適應互聯網時代、推動自身管理模式和商業模式的創新。
正是在這樣的背景下，用友宣布進入以“企業互聯網服務”為戰略業務的3.0時期。據悉，在新階段，用友的戰略方向就是服務企業互聯網化、金融化，并且已經完成了服務企業互聯網化和金融化的戰略布局，形成了以軟件、云服務、金融為三大核心業務的完整企業互聯網產品與服務體系，業務領域也從之前的企業管理擴展到業務運營和企業金融，服務層級從企業級走向社會級。
王文京認為，科技與金融是當代經濟發展的兩輪驅動，中國企業發展進入互聯網化、金融化的“新兩化”時期，“所有企業都是互聯網企業”正在成為現實，“所有企業都是金融企業”也將變為現實?！坝糜?.0的戰略方向就是服務企業互聯網化、金融化?！蓖跷木┱f。
王文京表示，28年來，用友持續專注在企業和公共組織信息化領域的創新和發展，在客戶與伙伴基礎、專業團隊和領域經驗等方面有著深厚的積淀。如今，在新一代技術和企業應用創新方面，中國與全球幾乎同步?；诟永斫庵袊髽I的優勢，用友通過技術換代、產品創新和模式轉型已經構建了全新的企業互聯網服務產品體系。用友將積極推進公司內部各云服務平臺和產品之間、云服務與軟件和金融之間的融合，以及公共服務平臺的共享。同時，用友還將秉承互聯網時代開放創新的精神，打造強大的服務生態，已經與阿里、華為等建立戰略合作。
“用友將被越來越多企業客戶選為最適合的企業互聯網服務提供商，這也是用友在企業服務市場可以超越國際廠商，成為全球領先的歷史契機。”王文京說。
明確四大焦點領域
那么，企業向互聯網化轉型到底該從哪里著手呢？王文京表示，用友經過多年的實踐，總結出了企業推進互聯網化的四大重點領域：第一，數字營銷和客戶服務，尤其是數字營銷，幾乎已經成為所有企業在推進互聯網化過程之中首先切入的領域；第二，企業的社交和協同辦公，現在也成為企業互聯網化應用的熱點；第三，智能制造，廣義的智能制造同時也包括數字營銷；第四，共享服務，包括財務的共享服務和人力資源的共享服務。
對于本次大會面向的主要客戶類型――大型企業，用友認為，企業互聯網時代，大型企業要以云計算、大數據、移動互聯網、人工智能為關鍵技術支撐，從數字營銷、共享服務和智能制造等焦點領域切入，真正落地企業互聯網化，最終實現商業創新。用友數字營銷、共享服務和智能制造相關解決方案和技術已經在多個領域有所實踐。在本次會議上，貴州茅臺集團、碧桂園集團、航天八院等典型客戶就分享了自身的互聯網化經驗。
用友網絡執行總裁陳強兵認為，當前用友已經進入了一個新的發展階段，公司一方面要做好現有業務，穩固、強化用友NC在高端管理軟件市場的優勢地位，另一方面加大創新，加速向互聯網化轉型。
推出新一代云服務產品
為了全面支撐企業互聯網化業務，用友在本次大會上集中了十余款云服務產品，其中包含用友iuap、友云采、共享財務云、友人才、友報賬和企業空間3.0等，以全面支撐企業互聯網服務。這也是繼在不久前了提供薪酬、福利、社保服務的互聯網平臺薪福社，以及用友電子發票云服務平臺之后，用友進行的又一次密集的產品。
用友網絡執行副總裁謝志華介紹，用友如今能夠快速推出一系列新的產品，主要是因為有了iuap這一完全基于互聯網架構的企業互聯網平臺。
“從應用架構上講，未來的應用都是角色化、場景化的，還可連接互聯網資源，可全員應用，實現移動化和智能化?！敝x志華介紹，用友iuap結合云計算、移動、大數據和社交等技術研發，共包含六大平臺，即iuap開發平臺、iuap移動平臺、用友數據平臺、iuap云集成平臺、iuap云運維平臺和iuap PaaS平臺，可以為企業提供互聯網與云服務、移動與統一通信、大數據、開發與集成等企業互聯網應用或服務。
“2014年，我們跟一些企業做了交流，發現這些企業在進行互聯網化轉型的時候，在技術合作伙伴上有三種選擇：國內的BAT、國際大牌廠商和自己組建團隊對開源技術進行重構。選擇BAT的話，企業需要將應用直接嫁接到BAT的平臺上；選擇國際大牌廠商的話，企業一些應用需求可能沒法快速得到滿足；選擇自建團隊的話，成本非常高。于是我們對開源技術進行工程化處理，基于對中國企業的理解，打造了全新的企業互聯網開發平臺?！敝x志華介紹，用友從2014年就開始研究iuap平臺，發展到現在推出了3.0版本。
“iuap 3.0是基于互聯網技術，集開發、運營和質量保證于一體的集成開發平臺。”謝志華透露，iuap 3.0平臺的核心目標是使得用友的用戶和產業伙伴可以基于這個平臺構建互聯網服務。
謝志華強調，iuap mobile 3.0全面支持AR/VR技術開發，把虛擬現實和增強現實的關鍵技術嵌入到平臺中，有效屏蔽了技術難度，降低了AR/VR的技術開發難度，讓企業開發者更多地去關注業務內容，加速AR/VR在企業級應用中的普及。
此外，友云采定位為企業互聯網采購直通車，它不僅是用友網絡打造的面向大型企業互聯網采購的公有云平臺，也是用友網絡在混合云探索上的典型成果。用友副總裁楊雨春介紹，友云采是助力企業進行科學采購決策和高效協同的云服務平臺，可以對接多個不同類型的電商平臺，建立面向采購企業的采購專區，還可以直連企業的ERP系統。企業相關人員只需要在內部的ERP中就可以完成云上的采購業務和審批管控業務。
共享財務云是一款完全融合于用友NC6和iuap的整體平臺，是一個可以與異構系統集成應用的面向大型企業的共享服務IT解決方案。
企業空間3.0整合了各類商業應用，以滿足復雜業務協作的深度溝通需要，并以溝通、分享、協作的角度切入，為組織形態復雜、經營形態多樣的大中型企業和組織提供社交與溝通、辦公協同、團隊協作和業務接入等功能。企業空間3.0還為企業提供移動門戶、統一應用入口和個人工作中心。企業空間3.0能夠與用友NC、U8+和行業解決方案，以及用友外部的云服務深度集成，共同支持大中型企業與組織公有云、私有云和混合云部署模式。
共享服務是重要組成部分
在王文京看來，財務共享是企業互聯網化的一個焦點領域。財務共享服務解決方案是用友重點投入、發展的產品的之一?！柏攧展蚕矸帐瞧髽I互聯網化的一個非常重要的組成部分?！敝x志華介紹，從去年開始，用友組織了獨立的研發部門專門研發共享財務云產品。
據介紹，用友新一代共享財務云完全基于互聯網架構進行開發，可將采購、銷售、薪資、資金、資產、工程和電商等業務接入平臺，從而提供全面的財務共享服務。也就是說，用友共享財務云已經不再局限于財務業務，而是擴展到了需要進行服務共享的整個企業的關鍵業務。
碧桂園就是用友財務共享服務解決方案的應用者和受益者。碧桂園作為一家強管控、多板塊、跨國多地域、快速增長的綜合性房地產開發企業，對財務管理定位是助力世界級企業的發展。
“過去碧桂園的財務部門只關注公司的財務數字，而如今財務部門不僅是股東價值的守望者，更是公司業務的戰略顧問?！?碧桂園執行董事、首席財務官吳建斌在演講中指出，“企業的戰略發展對財務管理提出了更高要求和更大挑戰。”
為此，碧桂園在去年做出重大決策，調整組織架構，建立財務共享服務中心，旨在壓縮基礎財務人員數量，增加業務財務人員數量，引導財務人員將主要精力投入到預算執行與控制、稅務籌劃、經營分析等財務管理工作中來，顯著提高成員單位的財務管理水平。
據悉，目前碧桂園財務共享服務中心在用友共享財務云解決方案的支撐下，有效地整合了財務人員、財務業務和財務流程，實現了人員精簡和集中；提供了專業化的會計服務；實現核算、結算集中化處理和業務的流水化處理。
落地智能制造
企業互聯網化的另一大焦點領域就是智能制造。無論是工業4.0，還是中國制造2025，制造業都成為“互聯網+”時代的重要參與者。當前制造業所面臨的市場競爭日趨激烈，要響應多品種、小批量、個性化定制，以及及時供應等市場需求。MES（生產執行系統）可以幫助制造企業借助物聯網、大數據、移動互聯網等新技術，通過“兩化”深度融合來提高產品質量，提高設備效率，提高生產安全性，降低生產成本，提升企業的綜合競爭力。據悉，用友了融合了NC、U9、PLM、MES和友云采等產品的智能制造整體解決方案，從產業鏈互聯、智慧管理、智能工廠三個層面助力企業向智能制造轉型。
楊雨春介紹，用友智能制造云+端解決方案融合了軟件、互聯網、物聯網、大數據相關技術，實現了ERP與MES的無縫集成。通過可視化排成、智能調度、智能物流、RFID等實現智能化生產，利用從傳感器、圖像、軟件和其他信息源中采集的信息來幫助企業改進生產質量，將零件、儀器和流程中產生的數據通過數據建模，運用大數據技術進行云端數據分析，提前預判生產風險，從被動解決問題進化為主動預防問題發生，幫助企業構建智能工廠。
其中，用友NC緊隨企業互聯網浪潮，全面推進集團企業的物聯網和智能制造，與企業聯合創新，改寫傳統制造業，幫助企業在互聯網工業大潮中邁出堅實的一步。
財務共享方案范文5
摘 要 隨著人民生活水平的提高和信息技術的不斷發展，在短短十幾年的時間里，財務共享服務開始被大量中外企業，特別是上市企業集團所廣泛實踐并應用著。在我國，共享服務卻仍然處于發展初期，在各方面均存在著較大的差距，這種發展的滯后與不足將極大地影響我國跨地區企業集團實施財務共享服務模式并將財務共享服務經營模式推而廣之的步伐。本文首先介紹了財務共享的實施過程以及關鍵層次進行探討，并分析了財務共享的優劣勢，最終提出了我國跨地區企業的財務管理模式再造提供一種參考的解決方案。
關鍵詞 財務共享 服務模式 分析
引言
財務共享服務是財務管理模式的變革。通過成功實施財務共享服務為中心，讓集中的更集中，分散的更分散，重復性和常規性的職能和活動進行統一處理，局部的決策支持仍放在業務單元財務內，以便協調決策能力和業務單元的特定需求，這樣可以使財務聚焦于預算等高端性事務，更好地為企業管理層提供決策支持。
1.實施財務共享服務的目
通過組織、人員和流程再造，加強對企業財務流程的統一控制和管理，實現財務核算的標準化、低風險、高效率，同時也印證財務共享服務的規模經濟性、業務流程再造、扁平化、管理聚焦和流程專業化的特點。
1.1有效降低財務成本。通過利用現有辦公場所、使用較低的人員成本、統一流程來減低管理成本，同時利用將會計業務集中批量處理而能夠實現的規模效益來達到控制企業集團財務成本的目的。
1.2簡化和統一財務流程，提高財務處理效率。通過組織和崗位的統一、流程和標準的統一和優化，借助各項信息化系統，實現交易處理效率的大大提升。
1.3提高財務信息有效性和準確性，提高風險管控。通過業務流程的創新設計，不但滿足了新模式的需求，而且統一了流程節點、標準，有效地減少風險控制點，提高風險的管控能力。
2.財務共享服務的實施關鍵層次方法
財務共享服務的實施一般分為幾個方面，有戰略層次上的辦公地點選址以及服務水平管理方面，組織層次上的組織和人員以及運作層次上的業務流程、法規和系統技術方面。實施財務共享服務中心的六個層分別為：地點選擇 、流程設計、組織與人員、法規遵循、技術與系統、服務水平。
實施財務共享服務總體思路的核心就足如何讓合適的人、在適宜的時間、在恰當的位置、做正確的事情，遵循六個關鍵點，可以幫助企業在最短的時間、以最快的速度和最高的效率成功實施財務共享服務中心。
2.1地點選擇。通常情況下，決定將共享服務中心的辦公地點設立在哪個城市或國家是一個相當復雜的問題。需要考慮許多因素并在這些因素之間進行平衡。在選擇財務共享服務中心辦公地點時，主要考慮的因素是后勤部門的成本、高素質人才的數量、法規的靈活性、商務旅行的難易程度、辦公樓的可選數量、通訊設施和各子公司之間的距離。一般前三個要素是最著重考慮的因素。此外，還應根據實際情況考慮交通便利情況和公司在當地的影響力和政府的支持。
通常來講，選擇一個最佳的辦公地點需要在諸多要素之間權衡利弊，所以在決策過程中運用加權打分的方法十分重要。對選擇標準按照重要程度進行排序，給予較高或較低的權重，然后每個地點經過一系列的評估都會得到一個分數，分數越高表明越符合選擇的標準。
2.2流程設計。財務共享服務的流程設計重點在于從核心角度對一些共性的流程進行重新設計，根據最佳操作方案對業務流程盡可能標準化，同時，對財務共享服務中心內部的流程進行重新設計后，需要注意與業務部門的相關接口以確保效率和客戶滿意度的最大化。在進行流程的全新設計之前，應該充分考慮下述問題，什么是要滿足的需求，為什么要滿足這些需求，目標是否與組織目標相一致，何處、何時需要提供能夠滿足需求的服務，如何實現，需要什么樣的流程，由誰來運營這些流程，有沒有增強流程和人員績效的機會等。
2.3組織與人員。在通常情況下，人員所從事的角色會跨越各流程的邊界。將流程轉移到財務共享服務中心可能導致員工利用率不足，減少冗員也可能導致執行未被轉移流程的人員不足。因此，在全職工作人員的概念下確定真實的人員需求非常重要，定義人員職責的重復程度并確定需要采取的方案，這些方案可能包括崗位重新安置或減少冗員。成功的轉移包括特定人員執行的業務崗位的重新安置以及除業務部門外的其他剩余崗位的有效重組。
2.4法規遵循。財務共享服務中心必須對所覆蓋的地域的法規要求加以認真的研究。法規方面的要求可能會影響到共享服務中心的組織結構、業務流程、信息系統和技術、員工和文化等方面，并可能致使共享服務中心的很多優點無法實現。在通常情況下，法規的問題并非不可解決，但更重要的是，企業要仔細地權衡為克服這些障礙所需付出的成本是否值得。
2.5技術與系統。技術不僅能改變流程執行的模式，而且可以完全取消許多流程。在共享服務的環境下，這些技術體現為標準的ERP工作流、文件掃描儲存技術、網絡、通信和呼叫中心技術。
2.6服務水平。服務水平協議是服務關系管理中很重要的一個組成部分，是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”。財務共享服務中心在運作前必須首先明確客戶的期望值并使其提供的服 務與客戶的期望值保持一致。服務水平協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將它們書面化。服務水平協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，它更加注重客戶即業務部門，它將提高服務提供和接受方之間的紐帶作用。它以正式的方式讓客戶了解服務是如何定價，為什么這樣定價的，以及服務機構為他們提供了些什么。
3.實施財務共享服務的關鍵成功因素分析
要建立一個有用的財務共享服務中心可歸納為流程、系統和管理這三大方面。
3.1流程方面 。
3.1.1在實施財務共享服務戰略初期，企業集團首先需要做出最重要的決策就是如何選址。
3.1.2財務共享服務中心所帶來的主要變化之一就是制定服務水平協議。
3.1.3另一個重要經驗就是，建立財務共享服務中心需要一位在企業內有威望、高層的管理者來進行協調與促進，因為建立財務共享服務中心將需要對企業基本職能做出調整與變革。
3.2系統方面。系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。
3.3管理方面
3.3.1用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制。共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶 ”，由“完成任務”到“追求效率” 不可避免地會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來人為的阻力、降低效率。
3.3.2控制速度、逐漸滲透。從某一地區某個領域試起，試點成熟后再推廣，這樣一方面積累經驗 ，另外也有示范作用。
3.3.3展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。
4.實施財務共享服務應注意的風險管理問題
4.1實施財務共享服務中心過程中，在組織、流程、標準方面容易出現一些問題。第一方面：內部分工不明確、職責定位不清晰；第二方面：部分工藝流程缺乏標準的規范說明，流程固化，核算風險不受控；第三方面：費用標準不統一，影響業務流程的標準性，核算標準執行偏差，不能及時體現。
4.2企業集團要制定健全的風險預警管理制度 ，科學評估財務共享服務中心實施中遇到的需求分析風險、管理變革風險、信息技術風險、實施咨詢風險和業務流程重組風險，并制定相應的風險應對措施：首先，在財務共享服務中心領導層及項目實施負責人的選擇上要注重溝通技巧、控制復雜局面的能力和良好決策能力等因素；其次，在建設財務共享模式前，要充分考慮集團規模、財務管理狀況、投資收益和人員素質等因素，做好功能需求、管理層信息需求、業務流程需求和價值等方面的分析；最后，企業要選擇適合的軟件系統，并注重系統軟硬件設備的安全維護，從而有效控制管理變革和其他風險。
財務共享方案范文6
【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設
伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升?；仡櫧?0年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。
一、財務系統信息化建設歷程
回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：
第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。
第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。
二、財務系統信息化建設重難點及解決方案
在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。
（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求
財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。
應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。
（二）基礎數據規范與統一
基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。
1.規范基礎數據及其代碼體系
無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。
2.嚴格權限管理
權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。
（三）報表及合并報表方案確定
報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。
1.建立靈活、強大的報表系統
統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。
會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。
2.構建及時、準確的報表合并體系
構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。
合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。
（四）預算編制及控制方案確定
預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。
公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。
預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。
在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。
預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。
（五）資金管理及控制方案確定
在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。
資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。
資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。
財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。
三、財務系統信息化建設取得的成效及不足
歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。
一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。
二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。
三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。
財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。
隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。
【參考文獻】
［1］ 傅元略.企業信息化下的財務監控［M］.北京：中國財政經濟出版社，2003.
［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.
