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企業戰略規劃概述范文1
關鍵詞：企業；戰略發展；相關要素；有效途徑
中圖分類號：F2
文獻標識碼：A
文章編號：1672-3198（2013）05-0027-02
隨著我國社會經濟的不斷發展，我國企業在發展過程中面臨著新的挑戰，企業生存局勢越來越動蕩多變。影響企業戰略發展的相關要素較多，企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略，現代企業的發展與企業發展戰略息息相關，我國現階段關于企業戰略發展的研究較少，在新形勢下，如何加強企業發展戰略研究，以調整企業發展規劃、制定企業發展戰略，滿足企業發展的要求是當前企業發展關注的焦點，因此，研究影響企業戰略發展的相關要素具有十分重要的現實意義。鑒于此，筆者對關于影響企業戰略發展的相關要素進行了相關思考。
1企業戰略發展的基本內涵
企業的健康發展有賴于企業高效的戰略管理。企業面對日益激烈的競爭環境，要想在激烈的市場競爭中取勝，了解企業戰略發展的基本內涵是關鍵。下文將從企業戰略發展和企業戰略規劃兩個方面了解企業戰略發展的基本內涵。
1.1企業戰略發展
關于企業戰略的定義較多，以美國哈佛大學教授邁克爾波特教授的定義最為常見。波特認為：戰略是一種選擇（Choice）。包括三個層面的問題：首先，戰略就是定位（Positioning）；其次，戰略就是取舍（Trade-offs）；其三，戰略就是匹配（Fit）。企業戰略發展是對企業的全局所做出的根本性謀劃，其主要內容包括規定企業發展的戰略指導思想、戰略目標、戰略重點、戰略布局、戰略步驟及為實現這一戰略目標所采取的戰略措施等，是一種戰略管理過程。它是企業在競爭環境中，著眼于長遠利益，為了贏得競爭優勢，實現企業經營目標和使命，適應企業內外部形勢而做出的企業總體謀劃。
1.2企業戰略規劃
企業戰略規劃的實施是促進企業發展的關鍵。企業的戰略規劃要經過戰略制定、戰略實施和戰略的控制等步驟。一個能與組織結構匹配、能有效實施的戰略，首先是能對內、外部環境的全面洞悉，提煉出符合企業現狀和發展要求的愿景、使命和目標，在此基礎上構建戰略的整體體系，包括了公司層、競爭層和職能層的戰略設計，通過整合而選擇有核心競爭力的戰略方案，在實施中促進企業的發展。目前，戰略理念已經得到企業的認同。但是，受制于企業原有各種觀念的禁錮，以及前期成功的慣性的吸引力，往往在多領域形成誤區，阻隔或混淆了信息，阻礙了企業正確的發展戰略的選擇，嚴重影響企業的發展和生存。因此，制定企業戰略發展規劃勢在必行。
2影響企業戰略發展的相關要素
一般來說，影響企業戰略發展的相關要素，主要表現在忽視企業發展的現狀、合作競爭的意識較弱、缺乏動態的系統觀念、品牌戰略營銷不完善和人力資源開發不合理五個方面：
2.1忽視企業發展的現狀
戰略方向的選擇與企業自身狀況有顯著相關性。企業在發展過程中，由于忽視了企業發展的實際情況，往往選擇的企業發展戰略不適合企業的發展。具體說來，企業在戰略選擇時沒有考慮到企業發展的環境、企業自身的經營狀況和經營水平，在進行企業戰略規劃時沒有深入了解社會需求等，貿然進軍陌生行業或非關聯領域，使企業制定的戰略發展規劃和企業實際發展速度存在著一定的差距。結果往往由于管理、資金、技術和外部環境不穩定因素等影響，使企業的發展陷入困境。另外，一些成熟期型企業在戰略選擇時過于保守，漠視企業發展創新的重要性，仍然采用傳統的企業管理模式進行管理，顯然不適應現代經濟社會發展的要求，影響了企業戰略發展的效果。
2.2合作競爭的意識較弱
合作競爭從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。從企業的未來發展趨勢上來講，實行合作競爭、聯合競爭、協作競爭，是企業未來發展趨勢。目前，在企業發展過程中，合作競爭的意識較弱也是影響企業戰略發展的重要要素。究其原因，很多企業在發展過程中由于忽視了合作競爭的重要性，更多采用傳統陜隘的競爭觀念，孤軍作戰，使現代企業的競爭模式仍然停留在價格競爭階段，戰略發展的選擇空間被嚴重壓縮，導致企業發展較慢。
2.3缺乏動態的系統觀念
企業戰略發展是一項綜合的系統工程，關系到方方面面的部門，在企業發展過程中，缺乏動態的系統觀念，也是現代企業發展的瓶頸。對企業發展而言，企業戰略管理是企業為實現戰略目標的一個動態管理過程。然而，很多企業在發展過程中由于缺乏動態的系統觀念，在企業的發展過程總抱著試一試的心理，走一步算一步，這樣的發展觀念，忽視了戰略的預見性、導向性和長期性等等特征，使企業的發展無法有序進行。積極轉變企業發展觀念，樹立戰略發展的觀念，對企業實施動態的系統管理，是企業迫切需要解決的問題。
2.4品牌戰略營銷不完善
影響企業戰略發展的因素中，品牌戰略營銷不完善，也是一個較為重要的因素。在我國企業發展過程中，企業在職能戰略選擇和整合中往往處于尷尬的境界。從我國企業發展的實際情況上看，我國企業大多數處于附加價值比較低的制造環節，企業的生存和發展空間狹小，加之企業在發展過程中對產品的認知度不高，沒有采取品牌戰略營銷手段，使所制造的產品在國際市場競爭中難以取得優勢地位，很難占領全國市場和打入國際市場。這都是由于企業品牌戰略營銷不完善造成的。
2.5人力資源開發不合理
人力資源開發是保證企業各項經營正常進行的首要條件。在企業戰略發展過程中，人力資源開發不合理嚴重困擾著企業戰略的發展。多數企業在我國當前寬松的勞動力供應市場上，沒有重視人力資源管理的重要性，在人力資源開發上不具備健全的用人機制，很多員工的潛力沒有完全發揮出來，直接影響著企業工作的效率。有的企業對現有員工沒有提供員工上升的空間，無法激發員工工作的積極性，造成人員流動的現象較為普遍，人才較為匱乏。這些都是與企業戰略發展的基本理念相違背的，最終使企業在戰略選擇中迷失方向。
3企業戰略發展的有效途徑探析
為進一步促進企業的發展，在深入分析影響企業戰略發展的相關要素的基礎上，企業戰略發展的有效途徑，可以從以下五個方面入手：
3.1變革企業戰略發展理念
變革企業戰略發展理念是企業戰略發展的有效途徑之一。在企業戰略發展過程中，應變革固有的企業決策層的牽引力作用，結合企業內外發展環境，確定企業戰略發展的核心理念。尤其是在企業戰略規劃的制定中，要結合本企業發展的實際情況進行企業戰略規劃的制定，使制定的企業發展規劃適合企業發展的需要。如企業可以積極引進先進的企業發展理念，不斷優化更新企業決策層和內部員工的企業發展管理，使企業戰略發展朝著一個切實可行的方向發展，這是做好企業戰略發展的必經之路。
3.2樹立核心競爭力的觀念
樹立核心競爭力的觀念，在企業戰略發展中必不可少。核心競爭力是現代企業競爭的重要特征。針對企業合作競爭意識較弱的現狀，在企業各項資源的基礎上，確立核心競爭力的觀念，是促進企業戰略發展的具體體現。對企業戰略發展而言，在企業發展過程中通過整合企業的現有資源，形成具有競爭力的優勢產業，適應市場內外環境變化的需要，是形成核心競爭力的關鍵。只有樹立核心競爭力，才能使企業在激烈的市場競爭中處于不敗之地，從而有利于多角度地選擇企業戰略發展方向，推動企業的可持續發展。
3.3實施資本運營發展戰略
實施資本運營發展戰略是企業戰略發展的重點和難點。目前，我國企業大都規模較小，抵御風險的能力較弱。實施資本運營發展戰略，可以增強企業抵御風險的能力，使企業在短時間內獲得較大的發展。對企業戰略發展來說，企業實施資本運營發展戰略，可以通過展開企業并購或組件戰略聯盟的戰略來實現。企業通過實施資本運營發展戰略，可以擴大市場份額，獲取新的技術，進而降低企業運營風險，無論是對企業拓寬國內市場和參與國際競爭都具有深遠的意義。例如廣東HX公司前幾年在發展過程中遭遇規模小、競爭力減弱的問題，通過調研，抓住了珠海RH公司欲尋找戰略伙伴聯盟的機會，適時實施了資產重組的戰略舉措，以其在珠海的其他資產入股，從而成為該公司的控股方。之后幾年取得重大突破，成為行業內的領頭羊，取得顯著效益，這就是一個很好的例證。
3.4完善企業品牌戰略營銷
在企業發展戰略中，完善企業品牌戰略營銷，也是企業發展戰略的重要環節。隨著企業的發展，要想把企業做大做強，必須在品牌營銷上下功夫，使企業從產品經營、資本運營轉向品牌運營。對企業來說，品牌價值是企業最重要的價值。企業要重視品牌戰略營銷的重要性，在擴大企業知名度的基礎上，打響企業的品牌，有利于強化企業的美譽度，增強顧客的忠誠度。完善企業品牌戰略營銷，可以通過結合企業其他資源和能力的相關因素，形成有別于其他企業的獨特競爭優勢，力求在激烈的市場競爭中占據一席之地。
3.5加強企業人力資源開發
加強企業人力資源開發，可以為企業的戰略發展提供必要的智力支持，從而有效地促進企業戰略發展。在信息化建設的大背景下，人力資源無疑是企業的首要資源。深入挖掘企業員工的潛力，使之服務于企業發展的需要，是提高企業經濟效益的關鍵因素。在我國企業的發展過程中，要實現企業戰略發展，必須重視企業人力資源的開采和利用。加強企業人力資源開發，可以從兩個方面采取措施：一方面企業可以對現有員工定期開展專業培訓工作，以提高企業員工的專業知識和技能水平；另一方面，可以積極引進專業人才，優化企業整體隊伍素質，通過外來人才的補充，形成知識流動、交流，升華到知識的創新，進而促進企業的發展。
4結語
總之，企業戰略發展是一項綜合的系統工程，具有長期性和復雜性。從戰略發展的角度看，企業應變革企業戰略發展理念、樹立核心競爭力的觀念、實施資本運營發展戰略、完善企業品牌戰略營銷、加強企業人力資源開發，不斷探索企業戰略發展的有效途徑。只有這樣，才能為企業贏得競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中取得有利地位，進而促進企業又好又快地發展。
參考文獻
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企業戰略規劃概述范文2
中國關鍵詞：企業人力資源；戰略管理；策略
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
概述：在社會經濟發展過程中，人力資源是重要的基礎，是科學技術水平和生產力進步的重要前提條件，同時也是現代企業管理中最重要的組成部分。企業在發展過程中要不斷進行經營管理方面的創新，同時也在技術方面進行革新，這些都是和人力資源密不可分的，因此，在現代企業管理中，一定要重視人力資源戰略管理。
一、 企業人力資源戰略管理概述
人力資源戰略管理是指企業在發展過程中要結合自身的發展目標，制定與企業發展戰略相符合的人力資源戰略。在戰略管理方面要制定一系列的計劃，同時在管理過程中要提升企業的綜合實力和競爭核心力。企業在制定戰略目標的時候要反映人力資源的實際情況，企業在進行人力資源戰略管理的時候一定要具有系統性和目標性，這樣才能更好的體現人力資源的作用。
1. 企業人力資源戰略的制定
企業在制定人力資源戰略的時候要對企業的戰略目標進行結合，同時也要對企業經營過程中面臨的內部環境和外部環境進行綜合分析，企業在發展過程中會受到很多的限制，其中人力資源市場的情況和相關法律法規就是存在著很大的影響。企業在發展過程中內部的影響因素主要是企業的組織結構、企業文化以及財務狀況，都是會給人力資源戰略管理帶來很大的影響的。
2. 企業人力資源戰略的實施
企業在制定完人力資源戰略以后就要進行實現，在實現的過程中要采取實際行動。在人力資源戰略實施的時候要在人力管理方面得到體現，其中績效管理、人力資源規劃、人力資源培訓和開發以及招聘和薪酬福利都是要得到體現的。在進行人力資源管理的時候要發揮人力資源的作用，在企業發展過程中要能夠留住人才。人力資源戰略的實施要有健全的規章制度作為支撐，同時要不斷提高管理人員的重視程度，這樣才能更好的得到員工的認同。人力資源戰略在實施方面如果遇到什么問題一定要找到辦法進行解決，避免人力資源戰略出現無法繼續的情況。
3. 企業人力資源戰略的評價
人力資源戰略計劃在實施的過程中能夠找到理論和實踐之間存在的差距，這樣能夠發現實施過程中存在的問題，能夠及時采取措施進行補救，能夠更好的保證企業戰略目標得到實現。
二、 企業人力資源管理的現狀
企業在管理中是通過計劃、組織和控制等環節來對企業的人力、財力和物力來進行協調的，在這個過程中來實現企業的戰略目標。企業在進行人力資源管理的時候核心的部分就是人，因此一定要堅持以人為本，同時也要重視人才培養，這樣更能發揮員工的潛力，使其在工作中工作的更加積極，為企業的發展創造更大的收益。企業在人力資源管理上也是存在著一定的問題的。對出現的問題一定要找到解決的措施，這樣才能更好的保證企業的發展不會受到影響。
1. 重視現有人才使用，忽視后備人才儲備
企業在進行人才培養的時候更加重視對現有人才的開發和使用，對后備人才儲備通常是存在著不夠重視的情況的。很多的高等院校畢業生將進入國企和進入大企業定為了首選的工作崗位，這樣就使得很多的人才在大型企業中出現了積聚的情況，這樣也出現了人才市場中大型企業成為了主要的買方。很多企業在發展過程中更加重視現有的人才使用，這樣就出現了很多的后備人才在逐漸流失的情況，同時也出現了很多的企業存在著人才缺少的情況。很多的企業為了更好的發展，在進行人才招聘的時候，通常更加傾向于有工作經驗的人員，這樣就使得很多的剛剛畢業的學生在就業方面出現了很多的困難。企業在人才引進方面存在著問題，人才在招聘方面存在著問題，這樣的矛盾一直不進行解決，最終會導致企業的生產經營受到很大的影響。
2. 開發低效或無效
企業在進行人力資源開發的時候更加重視的是提高員工的綜合素質，為企業的發展提供人才和實現企業和員工之間的共贏。但是現在，企業在進行人才開發的時候是存在著很大的問題的，很多的員工在技能和知識都沒有完全掌握的情況下就進行生產是非常普遍的，這樣做的目的是為了更好的保證企業的生產，但是對員工的開發來說是存在著很大的弊端的。
3. 核心員工的流失
企業在經營管理中經常會出現核心員工和骨干出現流失的情況，這樣就會導致企業的人力資源開發中存在著很大的問題。企業中很多的核心員工通常是掌握著企業的核心技術的，他們的離開也就意味著企業將失去這項技術，在情況比較嚴重的情況下，會導致企業的生產經營受到很大的影響，同時也會導致企業的其他人員在工作中的信心出現問題，出現大批員工相繼離開企業的情況。核心員工的離開會導致企業在生產經營過程中出現生產效率低，在安排人員的時候也會面臨著一定的問題。對于掌握企業重要客戶資料的人員離開企業，企業將在以后的市場競爭中面臨更大的挑戰。
三、 人力資源戰略管理的實施策略
1. 注重人力資源的開發
一方面要制定科學的培訓規劃。定期全面檢查人力資源狀況，通過進行員工需求預測以及供給預測，掌握企業現有人力資源的結構、數量以及質量，了解勞動力的穩定性以及市場需求、技術和組織結構等。在此基礎上，制定符合企業實際情況的長遠發展規劃，組織員工進行系統的培訓，為企業的發展提供人才儲備。另一方面要建立良好的培訓機制。在開發人力資源的過程當中，企業要通過良好的培訓機制來提升員工的綜合素質。
2. 制定和企業戰略相匹配的人力資源規劃
人力資源規劃是現在企業進行人力資源戰略管理的重要內容，主要包括供給預測、需求預測和能力平衡?？茖W合理的人力資源規劃有利于保障企業快速穩定的發展，不僅保證了企業戰略的落實，還為人力資源管理提供了必要的依據。制定和企業戰略相匹配的人力資源規劃有利于指導企業的人力資源工作，使企業的發展具有人力資源的支撐，促進企業戰略目標的實現。
3. 建立健全激勵制度，提高戰略人力資源的執行力
激勵的方式分為兩種，精神激勵和物質激勵。我們應該將精神激勵和物質激勵有機的結合到一起。企業戰略規劃最終要落實到具體的工作當中，企業的戰略性執行具有傳承性和延續性，這就要求組織要保持穩定性。從馬斯洛需求理論來看，員工只有在滿足了低層次需求以后才能為實現高層次的需求而奮斗。
4.實行目標管理。促進人本管理的責任到位
人本管理其實是整體企業管理體系中的一個分系統，和整個企業管理密切相聯，它服務于管理目標，而又具有自身的特點。從我國企業目前的情況來看，盡管很多的企業依然保留著專門開展思想政治工作的機構，也配備了一定數量的任職員工，但由于缺乏具體明確的目標，導致人本管理尤其是思想政治工作成了紙上談兵。
四、 結束語
隨著我國經濟的發展，人力資源的重要性也被人們所熟知。人力資源的戰略規劃與管理對HR的個人素質和工作水平要求很高。這不僅要求著HR的工作人員需要經過很多培訓并獲得國家正規教育機構的認證，并且要求其具有很強的自學能力和理解能力，與此同時，對于人力市場深刻的洞察力和人力資源的工作經驗也是必不可少的。企業進行人力資源的戰略規劃與管理還需要相關人力資源的數據和技術，因此我國應當加大人力資源的戰略規劃與管理力度，加強職業HR的培訓，在促進我國人力資源發展的同時也能促進我國經濟更好的發展。
參考文獻
[1]付漪.淺析企業人力資源戰略管理[J].知識經濟，2011（3）.
企業戰略規劃概述范文3
關鍵詞：商業計劃 應用實踐 效果分析
西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構，在經歷了股份制改革、股權多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內部控制等方面不斷完善，形成了較為規范的內部治理架構。面對地區經濟快速發展的新環境，公司審度自身，盤點資源，分析優劣勢，提出建設“現代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰略定位，并明確了六項戰略目標。
為了保證戰略目標的落實，公司研究分析現狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰略目標的實現，精準把控實現路徑。隨著公司運營規模的升級、業務發展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發展方向上做選擇，如何在保障公司自身發展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統籌平衡。
在此背景下，公司研究自身企業特點，啟動了以財務戰略模型為工具的中期商業計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態監控戰略實施路徑。以企業價值最大化為目標，通過財務系統來配置資源，根據企業內外部環境的發展變化不斷對戰略舉措進行檢驗、調整，對實現戰略目標所需資源進行優化配置，從而保證公司戰略路徑不偏軌。
一、中期商業計劃的概述
中期商業計劃是落實戰略規劃的具體策略，是長期戰略規劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產、銷，人、財、物結構，借助財務的數字表達形式，對未來3-5年的發展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經營能力和經營結果的綜合反映。其實質就是科學地以企業發展模擬運行為主線，沿著戰略發展方向將各個方面鏈接起來，利用數字模型，系統地、綜合地反映企業發展大局，指導具體工作。中期商業計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據企業運營發展和戰略決策的現實調整變化，通過更新資源分配將企業未來的發展面貌展現在決策者的眼前。
二、中期商業計劃編制方法
中期商業計劃的編制和更新是一項系統工作，也是一項關乎公司長遠發展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰略目標、確定關鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內容。
（一）戰略分解
結合戰略規劃目標，公司高管團隊在分析現狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業計劃期內5年的戰略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經營計劃，并將重點任務逐級分解轉化為各部門關鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。
（二）確定基本假設
基本假設就是根據戰略規劃，對企業未來所處的經濟環境，在一定時期內享有的相對穩定的政策，以及相對固定的基本經濟指標和業務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規劃安排，濃縮到基本假設表里，轉化為數字目標值。這需要假定企業發展總體增長趨勢，未來發展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發展趨勢量化成業務量的增長幅度；需要假設物價指數的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優惠政策是否能夠繼續延續；還要設定公司有關基本情況，比如收費價格是否調整，資產的結構是否發生變化，對資產折舊率產生何種影響；公司籌融資方式是否調整，融資方式和資金成本發生哪些變化等；公司章程要求的經濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。
（三）配置財務資源
戰略規劃確定了發展的方向和目標，那么就要確定做哪些業務、投資哪些項目來實現目標。公司經營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業務拆解成各個業務量指標，實現資源的有效配置。只有梳理清楚這些業務，才能夠把戰略要求的發展方向，轉化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業務部門為主導的階段，業務部門要和財務部門溝通協調，按照財務報表的最終展現形式來梳理歸納收入、成本等各項業務，這是中期商業計劃成敗的最關鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內航班劃分清楚，再繼續細分為不同起飛全重占總機型結構的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調整機型結構比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業而言，也是一樣，要將影響收入實現的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業務指標實物量和依據，財務部門協助業務部門進行分類，用歷史數據進行驗證和修正。
配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產投資和股權投資，每一類都需要業務部門按照項目進行詳細預測。基本建設項目對投資的規模、資金來源、付款進度等內容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統籌和安排；股權投資一般都是根據公司戰略發展規劃來計劃和安排的，是否增資、是否調整股權比例、是否收購兼并相關企業等都應依據公司發展規劃在中期商業計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現公司各項資產配置計劃的內容。
（四）形成財務預測
通過前面所有的步驟獲得業務數據，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業務表格，形成企業資產負債表、損益表、現金流量表和KPI主要指標，并對預測結果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發展短板進行分析，找出關鍵癥結，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調整，直到發展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業計劃的編制工作才算基本完成。
三、中期商業計劃的應用成效分析
通過建立中期商業計劃，可以把以資源為基礎的企業戰略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業戰略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環。
（一）解決了中長期戰略規劃落地問題
公司中期商業計劃，以財務戰略模型為平臺，有效串聯了公司各業務層面的子戰略，包括機場主業發展戰略、非航業務發展戰略、人力資源規劃、機場經營規劃等戰略，統一戰略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據模型預判結果修正子戰略目標及相應措施，同時，模型預判結果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結合，使整體戰略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環管理程序，實現了公司中長期戰略與業務層面的子戰略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰略與業務發展在實施過程中的脫節。“十二五”期間，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業計劃，確保公司所確定的主要戰略目標均得以實現。
（二）解決了戰略組織層面與戰略執行層面銜接不緊密的問題
重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執行機構，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內容要求。同時公司內部設立了全面預算及中期商業計劃領導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經營、規劃、人力、市場等核心業務部門，明確管理職責和業務范疇，將戰略目標層層分解到具體經營項目和經營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。
（三）解決傳統商業規劃中財務量化的可操作性問題
公司中期商業計劃，以企業戰略規劃及其子規劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結合企業實際經營數據，分析規律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業務計劃形成財務預測報表，模型輸出內容包括各子規劃發展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構建的模型可在長期戰略落實中動態調整應用。
（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題
機場行業的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規模較大，投入產出時效較長，重大決策對企業的影響在短期內表現并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業整體時，企業整體凈現值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業的整體價值。中期商業計劃把企業的投資項目合并入企業的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。
同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結構，將影響企業的平均資本成本（WACC），從而影響企業價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰略模型，通過對盈利能力、風險情況及發展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權融資或經營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權比例不高于50%等關鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規劃和融資規模。
企業戰略規劃概述范文4
關鍵詞：企業；戰略性溝通；管理模式
中圖分類號：F24文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2012）12-0086-02
1 企業戰略溝通概述
1.1 企業戰略溝通的原則
戰略溝通需要企業將戰略意圖和目標清楚的傳遞給員工，使企業內部的所有成員了解企業的發展方向和目標并朝這個目標共同努力。為了讓戰略溝通能順利實施，并發揮出它應有作用，戰略溝通需要遵循這些原則：一是持續性、長久性原則。企業的戰略溝通應該具有長期指引的作用，為企業的發展指明方向，并引導全體員工朝這個方向邁步前進。因此，溝通需要具有持續性和長久性；二是溝通要深入到各個層面，不能局限于管理層，而是要讓整個企業都了解企業的戰略方向和目標，將戰略溝通深入到企業的各個層面和部門；三是戰略溝通結合企業績效評測工具來執行。戰略溝通的實施需要相關的績效管理評測工具來輔助，比如說結合平衡記分卡中的內容，指導員工如何運用測評工具來衡量戰略執行的效果，以此來提高企業員工對績效測評方法的認知；四是要將非正式溝通和正式溝通結合起來，實施戰略溝通之前需要制定科學完整的規劃，并按照計劃來執行戰略溝通，非正式溝通是對正式溝通的補充；五是要提供持續的信息。企業在戰略溝通的過程中需要定期提供企業經營過程中的組織業績和進度信息，確保戰略的實施不至于偏離市場的變化。
1.2 戰略溝通的內容
首先要明確企業的戰略是什么。據相關的調查研究表明，大多數企業有10%的員工不了解企業的戰略，以及企業戰略和自己工作之間的管理。尤其是處于企業底層的員工，盡管他們充分掌握了客戶和業務以及經營決策的相關信息，但他們很難把這些信息和企業的戰略聯系到一起。只要讓員工了解企業的戰略，才能給他們指引正確的工作方向，才能將自己的行為和企業的戰略目標相結合。其次要明確戰略制定的依據。選擇和制定企業戰略是一個非常復雜的過程，在制定過程中企業管理者要向員工說明企業的實際情況、外部環境、技術實力以及市場狀況等。使員工了解戰略制定的由來，知道為什么要這樣做，而不僅僅知道是什么。要增強員工的參與意識，調動員工的工作積極性，積極的參與到企業的發展中來。最后要指導如何實現企業戰略。了解實現企業戰略還需要達到什么樣的目標，要達到這個目標需要彌補哪些不足，需要做哪些。通過平衡計分卡將目標具體化，使企業目標和員工的日常工作相結合，這樣就可以使企業目標更加地具體和明確。
2 戰略性管理溝通在提升企業戰略中的作用
在企業的管理中，企業的戰略執行力如何與很多因素有關。執行不力或是執行力低下主要是由執行戰略的控制、執行戰略的共識以及執行戰略的協同這幾個原因造成的。只要將這三個方面的缺陷消除就可以有效的提升企業的戰略執行力。通常戰略執行力是由戰略共識、戰略協同以及戰略控制這幾大因素構成的。而戰略溝通則是為這三個因素而服務的，它在這三大因素中充當著強化劑、粘合劑的角色，使戰略共識、戰略協同以及戰略控制這幾個因素更加的牢固。
2.1 通過戰略溝通形成企業戰略共識
所謂的戰略共識，指的是企業部門和員工對企業使命、價值觀以及發展前景等重大戰略問題形成的共同認識。如果一個企業內部沒有就戰略目標、戰略執行等形成統一的認識，不利于企業行動的向心力和凝聚力。缺乏秩序和統一方向的戰略行動只會浪費企業的各種寶貴資源。長期下去，會使企業在市場中逐漸失去自身的競爭優勢。在如今這個強調以人為本的知識經濟時代，傳統的戰略管理方式已無法激發員工執行企業戰略的積極性和主動性，更談不上創造性，也很能長期的留住員工。這在一定程度上阻礙了企業戰略的順利執行。建立企業戰略溝通渠道和機制有利于促進企業各部門之間戰略信息的傳遞?？梢栽诠芾韺雍蛦T工之間、員工和員工之間、部門之間達成共識，統一方向，共同致力于企業的發展。
2.2 通過戰略溝通，促進戰略執行的協同
戰略協同簡單的說就是“一起工作”。企業中的戰略協同是指企業內部多個部門或員工聯合創造出比單個部門或員工更大效益的能力。如果企業的管理層能運用好戰略協同，在現有資源的幫助下，可以為企業創造出更大的效益。戰略溝通是戰略協同的粘合劑，通過戰略溝通可以促進企業的經營活動與企業的戰略目標保持一致，明確員工在企業行動的方向，使企業的戰略目標和短期的目標能緊密的相連，將企業的宏偉藍圖付諸于實際行動。
3 企業戰略性管理溝通的設計
企業戰略性管理模式必須以管理溝通的設計為指南。企業戰略性管理溝通的設計的內容包括：一是企業的戰略管理溝通設計要以企業的基本組織結構和日常管理不能分離開來。三者要相互配合，融為一體。企業戰略性管理溝通設計主要指的是設計管理模式的溝通渠道。二是對管理溝通方式、方法的設計，并不是有了通暢的溝通渠道就得取得良好的溝通效果。在具體的溝通活動中，要想取得良好的溝通效果，必須要掌握一定的溝通技巧，并且要對具體溝通進行溝通方式、方法的設計。三是對企業管理溝通內容的設計。設計詳細的溝通內容有助于溝通的信息按照原本的溝通渠道有條不紊的進行。此外，企業戰略管理溝通模式設計還包括對企業戰略管理溝通的監督和支持體系，并建立管理溝通評價體系，以便更好的維護和管理企業戰略管理溝通模式。
4 實現企業戰略性管理溝通的管理模式
4.1 管理層要制定戰略溝通計劃
企業的管理層要為正式的戰略溝通指明方向，通過一定程序制定戰略溝通計劃。戰略溝通計劃可以通過構建平衡計分卡的方法來制定。平衡計分卡由四種績效評價指標構成，即客戶、財務、企業內部業務流程以及學習和成長方面。要在企業內部宣揚平衡計分卡的好處，并鼓勵員工參與和支持平衡計分卡的實施。這樣有利于企業員工在工作中樹立一種高度的責任感，能給予員工更多的歸屬感。正式的溝通計劃包括制定戰略目標、溝通的主客體、方式、內容以及時間等。通常由企業的高層管理者來作為溝通計劃的責任指定人，由其他的管理者來配合并落實。企業的外部環境不可能一成不變，通常都是動態變化的，所以溝通的內容和要傳遞的信息也應該不斷的變化，并不斷的調整溝通計劃?？梢圆捎脻L動計劃法以及PDCA循環法這兩種方法進行調整。
4.2 構筑有效的溝通渠道
可以根據不同的標準來劃分企業內的溝通方式，根據溝通方式的正式程度可以分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指在傳遞信息時有正式的、規范的路線。這種溝通方式包含各種定期或不定期舉辦的企業會議、企業對外的數據、報表和文件等。它通常是由管理層預先安排好的?？梢詮纳闲?、下行以及橫向的這幾個方向來傳遞信息。非正式溝通具有溝通速度快、時間短的特點。它是非正式的，大部分是基于員工之間進行情感交流的方式，多具有隨機性，比如隨意的聊天、座談、建議以及談話等，多數是在非正式溝通的網絡中進行。員工通過網絡這一平臺去用自己的語言來解讀企業的各類信息，從而從各個方面來解讀企業。通常正式溝通和非正式溝通之間是互補的。前者比較正式、可靠、權威和系統，但不利于傳遞員工感情化、情緒化的信息。而非正式溝通則正好能彌補這一缺陷。但非正式溝通也有自己的缺陷，其信息的可靠性和完整性容易受到主觀因素的影響。所以管理者在構建企業的戰略溝通渠道時，要建立依附于企業組織結構中的正規合理的正式溝通體系，以確保完整、正確的傳遞和反饋信息。除了要構建正式溝通體系，還要構建一個比較合理、負責的非正式溝通體系。這樣可以促進企業內部人員的的情感交流，使信息傳遞和反饋的可靠性進一步提高。讓正式和非正式溝通能共同發揮出積極作用。在構建溝通體系時，管理者還應該在制度上確保戰略溝通的無界限性和雙向性，根據執行戰略的需要靈活的使信息流動，從而最大限度的發揮整體大于局部的協同作用。管理者還應鼓勵企業員工和利益相關者參與到集體會議中來，與企業管理者和決策者進行面對面的交流。
4.3 應用必要的溝通技巧，提高溝通效率
管理者在溝通的過程中應該注重溝通內容和溝通技巧，并要求成員要實事求是，如實的表達出自己的想法和意見，同時也認真的聽取他人的看法。這樣企業內部成員在會議中探討某個問題時就可以坦誠的交流各自的觀點，表達自己的想法，互相理解、傾聽，從而加深對問題的理解，有助于建立企業發展的新認識，有利于更好的解決問題。另外，企業有意識的組織全體員工進行溝通技能的培訓，
使員工能夠掌握溝通技巧，提高員工人際溝通的能力，以便能在戰略溝通產生沖突時發揮作用。企業管理者最好不要簡單的運用經濟或其他的獎懲方法來強迫員工去參與和接納戰略溝通，而是要通過社會學、心理學的方式使企業成員的道德水準得到提高。建立科學的激勵機制，以績效考核為基礎。建立高層次的價值訴求，以薪酬為標準強化員工參與戰略溝通的意愿。通過一些激勵方式比如說福利待遇、獎金、培訓以及工資、職務晉升等來鼓勵員工參與和支持企業戰略溝通。
4.4 成立專門的的企業管理溝通部門
企業應該成立專門的溝通部門并安排專人負責企業的內外溝通事務，以確保溝通戰略目標的順利實現。這一溝通部門應該納入到企業的職能部門當中來，主要負責企業對內、對外有關全局性的溝通活動。制定和溝通戰略相關的政策和制度，并配合相關的部門執行溝通戰略，有計劃、有組織的實施和控制企業管理溝通活動，為各個部門或企業的溝通戰略制定者提供有關的決策資料。然后評估和反饋信息溝通的效果，提出進一步完善戰略溝通的對策和建議。企業的管理溝通部門可在原有的信息部、溝通部的基礎上整合，重新命名這些部門，并根據新形勢的需要賦予這些部門新的內涵和職責，必要時可按照需求對人員進行增減。通過設立專門的部門，指派專門的戰略溝通負責人，有利于改善企業管理溝通不暢、溝通事務沒有落實到位的現狀。
4.5 制定和完善管理溝通的各項政策制度
企業的溝通政策直接影響著溝通的深度和廣度，影響著溝通氛圍，影響著戰略溝通的效果，也從一定程度上反映出企業對待戰略溝通的態度。溝通制度是針對溝通制定的相關規定，溝通制度的完善與否直接影響到管理溝通目標的實現。目前我國企業在戰略溝通的政策制度上還存在著很多的弊端，如果不采取相應的措施去改善，就不利于企業溝通戰略目標的實現。所以企業必須要落實溝通政策和制度的制定，制定明文的規定。并結合實踐中的經驗逐步完善各項政策制度。要想使溝通政策促進組織內部的交流，可以從這幾點做起：一是培養管理者正確的溝通意識；二是采取有效的行動，向全體的企業成員表明他們改進溝通的決心；三是通過各種溝通渠道為員工提供必要的信息，并積極的鼓勵員工參與到溝通中來，誠懇的聽取他們的意見。
總而言之，企業的生存和發展離不開良好的企業戰略性管理溝通模式，它可以將企業科學戰略規劃轉化為企業執行力，確保企業經營目標的順利實現。因此企業在經營管理中，應該制定戰略溝通計劃、構筑有效的溝通渠道、制定和完善管理溝通的各項政策制度，從而有效的提高溝通效率，增強溝通效果，有效的促進企業的發展。
參考文獻
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企業戰略規劃概述范文5
關鍵詞：企業文化;戰略類型;戰略選擇
隨著企業的不斷發展，外在力量在保持企業的競爭優勢中的作用已經逐步弱化，而各種企業軟實力正在企業中發揮著較強的作用，企業文化被稱作軟實力的代表。由于文化本身所固有的前瞻性和長遠性，企業在戰略選擇中必然會受到企業文化的影響。不同的企業文化匹配著不同的企業戰略，只有處理好二者之間的關系才能最大限度的發揮企業文化對戰略選擇的導向作用。所以，本文分析企業文化對企業戰略選擇的影響不僅有利于企業自身文化的創建，而且對企業選擇合適的戰略從而提高企業戰略管理的有效性有重要意義。
一、企業文化與戰略選擇概述
（一）企業文化的定義和分類。美國學者威廉?大內在1981年提出了企業文化。他認為企業文化是一種價值觀，包含企業的守舊性、進取性、靈活性以及在平時的行動中所形成的固有模式，這些都與企業的傳統風氣有關。[1]約翰?P?科特和詹姆斯?
L?赫斯克特認為企業文化是企業的高層領導者們制定并認可的一種理念，包括價值觀、經營觀念等，下屬的各個部門也都受這些理念影響而擁有相似的文化觀念。[2]我國的學者劉光明認為企業文化是一個企業在經濟活動中所形成的價值觀念、行為準則等，在企業的所有成員中有著廣泛的認可度。本文認為企業文化是一個企業中全體成員在特定的條件下經過各種實踐活動所形成的共同認可的價值觀念、行為模式等，是一個企業在不斷發展的過程中所形成的獨特的具有延續性和習慣性的管理模式。企業文化的種類有很多，本文為根據Ansoff的觀點，從組織發展導向這一角度出發，把企業文化劃分為穩定型文化、參與型文化、創造型文化、探索型文化、被動型文化這五種類型。
（二）戰略選擇的理論概述。錢德勒指出，企業制定的戰略與環境的關系應該是一種適應關系，企業的組織結構與戰略間也是一種適應關系，隨著戰略的變化，組織結構也要發生變化，企業經營的方式也要根據戰略來確定。英國的約翰.柴爾德在錢德勒觀點的基礎上第一次引入了戰略選擇理論。柴爾德認為，企業的管理人員可以通過一定的行為來控制經營范圍和市場，因此環境對企業結構的決定作用可以忽視，戰略選擇理論認為，企業的管理者在經營管理的過程中會對企業的戰略進行選擇。本文認為戰略選擇理論的核心是企業的管理者可以在企業的經營管理中進行一些選擇，通過在特定環境下做出某項決策促進企業運營的發展。即企業所面臨的外部環境、經營方式和組織結構不是特定的，管理者可以進行戰略選擇來對其進行變革。企業在戰略選擇的過程中，會有多種因素的影響，如戰略決策者、企業過去戰略、企業文化、衡量各利益主體的權力、選擇戰略的時間、社會義務和道德等。其中，由于企業文化和企業戰略之間密切關系的存在，使得企業文化在進行戰略選擇過程中的影響作用尤為突出。
（三）企業文化與企業戰略的關系。企業文化與企業戰略有著密切的關系，Deal&Kennedy曾強調，企業戰略往往是在企業文化中形成的，而企業戰略又會對企業文化產生一定的作用。首先，企業文化是企業戰略制定成功的前提條件。由于企業的文化都帶有一定的前瞻性和長遠性，基于企業文化制定的企業戰略有利于員工的認可和贊同并形成共同價值觀。其次，企業文化是企業戰略實施成敗的關鍵因素。企業戰略在實施過程中是否順利很大一部分取決于企業文化對其的支撐作用。最后，企業文化與企業戰略之間的匹配。企業文化與企業戰略之間的關系是一種適應關系。只有企業文化和企業戰略相互匹配了才可以讓兩者都發揮出應有的效用。從企業文化和企業戰略之間的合適程度上來說，這二者之間有支持、制約和非相關性這幾種關系。企業文化作為企業中最核心最難以復制和模仿的東西，是企業的靈魂所在。所以企業在進行戰略選擇時必須以企業文化為導向，實現二者之間的合理匹配。
二、企業文化對企業戰略選擇的影響分析
（一）穩定型文化的企業傾向于選擇穩定型戰略和專業化戰略。穩定型文化最大的特點就對風險的排斥，不愿意做出改變。首先，企業精神是企業文化中最重要的部分。穩定型文化的企業成員進取心理較差，在戰略選擇中傾向于選擇基于企業目前經營態勢的戰略。其次，在穩定型文化中企業的使命和愿景相對比較保守，對未來沒有創新性和挑戰性的規劃。再次，公司的領導層最關注的是內部事務，對風險有排斥心理，趨向于風險較小的戰略類型。最后，在穩定型文化中，員工的價值觀念也有其特性。員工追求的是穩定，不會有所創新和冒險。劉華認為企業文化穩定性較高，會使企業在戰略選擇中缺乏冒險和創新因素，即很可能選擇穩定型戰略。同時，在專業化戰略中，企業不會冒險把資源大范圍投入市場，而是專門進攻幾個有把握的細分市場，把目標集中在特定區域從而更好地為這些區域中的顧客服務。穩定型文化對風險的厭惡、對變革的抵制會使得企業對成本進行嚴格的控制，選擇這種專業化戰略。
（二）參與型文化的企業傾向于選擇發展型戰略和國際化
戰略。參與型文化強調的是權力的分散，為員工的交流和合作創造了條件，有利于人才的發展。首先，從企業精神上來說，參與型文化的企業進取心都比較強，有利于企業在現有基礎上進行一定的擴張和發展。其次，參與型文化中企業的使命和愿景具有長遠性，對有利于發展型戰略的選擇，甚至走向國際。最后，在參與型文化氛圍中，企業領導者能接受一定的風險。同時，不斷學習的員工有機會參與企業的戰略選擇時會提供一些有效信息，有利于企業選擇適合環境發展的戰略。發展型戰略的特點就是積極開拓新領域，大力發展，使得企業的市場占有率不斷提高。所以參與型文化的企業傾向于選擇發展型戰略。同時，積極的企業精神會使企業戰略決策者更加具有開放性和兼容性，企業在采取發展型戰略后會追尋更多的發展機會，以獲得更大的利益，把目光投向國際市場選擇更高層次的發展目標，即選擇國際化戰略。
（三）創造型文化的企業傾向于選擇發展型戰略和差異化
戰略。創造型企業文化是在企業中形成一種勇于面對風險、擁有創造性的價值觀念。首先，在創造型文化中，員工的進取心更強，創新性也較高，有利于企業的發展和創新。其次，企業的使命和愿景具有創新性和不可復制性，有利于企業進行差異化競爭。再次，企業的領導者和決策者從未來的視角出發來看待事物，敢于接受各種風險，勇于創新。最后，在創造型文化中，員工的價值觀念傾向于接受變化和風險，積極為企業的發展出謀劃策。通過以上分析，擁有創造型文化的企業在產品研發和市場領域上都具有一定的創新性，企業會擴大自己的經營范圍和經營領域選擇發展型戰略。同時，在創造型文化的企業中，員工對于各種新鮮事物接受較快，在高層領導著們作出各種戰略上的決策時，他們會積極配合并付諸于實際行動。 這樣有利于企業將產品和服務差異化，運用自己所獨有的特色在競爭中取得優勢。
（四）探索型文化的企業傾向于選擇一體化戰略和成本領先戰略。探索型文化的特點是在風險和利益之間進行權衡。首先，探索型文化的企業在經營哲學上有很強的邏輯性，為企業綜合考慮各種因素提供了戰略決策哲學上的支撐。其次，領導者傾向于站在未來的視角看問題，具有很強的前瞻性，其對風險和變化的接受是建立在對未來的探索的基礎上。最后，在探索型文化的氛圍中，員工積極探索，并從事一些開創性的工作，有利于決策者獲得來自員工的各方面信息和研究成果。企業在該種文化下很容易選擇一體化戰略，決策者在外部環境不斷變化的情況下，充分分析企業可能面對的風險和利益，把一些分散在不同區域卻相互關聯的企業和業務有機地結合起來，采取靈活的方式組合成一個統一的經濟組織。同時，企業可以運用其探索性優勢采取靈活的方式對成本進行嚴格的控制，通過各種方法最大限度地降低成本以達到成本領先，即所謂的成本領先戰略。
（五）被動型文化的企業傾向于選擇收縮型戰略。被動型文化的企業最不愿意接受風險，是一種消極的態度觀念。通常這種文化會使得企業拒絕作出改變。首先，被動型文化的企業中，企業精神缺乏進取性，企業傾向于被動地做出改變。其次，被動型文化的企業的使命中社會價值很小，企業的愿景往往由于缺乏對未來的預測而失去指導意義。再次，企業的領導者和決策者也是從現在的角度看待問題，決策者由于力求風險最小，退縮的心理使其不接受改變。領導者把精力主要放在滿足顧客的當前需求上，但缺乏一定的主動性。最后，在被動型文化的氛圍中，企業的員工往往工作熱情不高，很少主動參與企業的各項事務的討論，認為對自己來說那是沒有意義的事。所以在被動型文化下，企業更容易受到外部環境的威脅從而采取這種收縮型的戰略。
三、基于戰略管理的企業文化的建設途徑
首先，加強精神文化的培育，把握企業的戰略管理中最核心的內容。精神文化作為企業文化的核心，是企業充滿生機和活力的保證。一是要樹立正確的價值觀念，價值觀是企業對一種關系的認知和評價，一個優秀的企業離不開正確的價值觀。二是要制定長遠的企業目標，以為企業的戰略管理提供指導作用。三是要在企業內部形成高尚的風尚，為企業戰略管理提供力量保證。
其次，要在企業中建設溝通型文化，對戰略管理進行有效監督控制。企業的戰略管理從規劃到實施都需要有效地控制和監督。企業要培養溝通型文化，保證員工與員工之間、員工與領導者之間溝通渠道的暢通，方便決策制定者了解戰略管理的各種情況，并在其出現偏差時進行及時糾正。
最后，企業文化的建設要與企業戰略管理和戰略變革相適應?，F代企業所面臨的外部環境變化多端，企業的戰略隨時都有可能需要進行變革，企業文化和企業戰略之間也是一種動態平衡。企業要在戰略變革之前形成新的價值觀，增強員工革新意識，培養創造型文化，讓員工認同企業的戰略。
參考文獻：
[1][美] 威廉.大內.Z理論（中文版）[M]. 北京：中國社會科學出版社，1984：169
企業戰略規劃概述范文6
關鍵詞：平衡計分卡；商業銀行；問題與對策
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A 文章編號：1674-0432（2012）-12-0224-2
基金項目：本文受到吉林省教育廳“十二五”社會科學研究項目（吉教科文合字[2012]第187號）資助。
1 平衡計分卡理論概述
平衡計分卡是將企業戰略目標分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考評，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。平衡計分卡是一個戰略管理工具，而不僅僅是一個業績考核辦法。平衡計分卡以企業戰略為導向，突破了傳統的以財務為目標的戰略體系，遵循了企業戰略目標與價值驅動因素之間的內在固有邏輯，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行了系統地分解和細化，從而有助于企業戰略的具體實施。
1.1 財務維度
平衡計分卡保留了傳統的財務指標評價體系，是因為財務指標評價體系能夠客觀、真實的反映商業銀行的資產狀況和盈利能力。商業銀行財務維度的戰略目標是提高資金的獲利能力，因而該維度的關鍵績效指標包括盈利能力、償債能力和發展能力。銀行在進行財務業績評估時，需要檢驗各職能部門是否完成了本部門的財務指標，以此來確定職能部門對銀行經營成果的貢獻度。
1.2 客戶維度
作為服務性行業，客戶維度是以顧客滿意為核心的評價指標體系。通過對市場的細分和深入的調查了解，商業銀行需要對客戶對銀行的認同度和需要保持的市場份額進行最終確認，而這一目標可以轉換成一組可以量化的指標如市場占有率、客戶滿意度、老客戶保持率、新客戶開發率等。
1.3 內部流程維度
內部經營過程是提高業績的有力驅動因素。銀行業務經營情況直接決定了提品和服務的質量、效率和成本，是決定財務和客戶維度指標能否實現的基礎因素。根據銀行業的特殊性，內部經營能力主要體現在風險控制能力、日常經營效率能力以及產品創新等方面。
1.4 學習和成長維度
銀行業績的長遠改善需要不斷提高學習能力和水平，從而適應不斷發展變化的競爭市場。商業銀行應更加注重提高員工的業務素質和綜合能力，增加商業銀行自身的智力資本是銀行改進流程、滿足客戶需求和取得財務回報的關鍵。
2 平衡計分卡在我國商業銀行運用中存在的問題
2.1 戰略管理體制尚未完全建立
目前我國商業銀行還沒有完全建立起科學有效的戰略管理體制，從而使平衡計分卡的戰略實施功能難以發揮。從戰略實施方面，大多數商業銀行重視戰略規劃的制定，而對戰略的宣導、推動、執行、控制、評價、反饋等戰略實施工作沒有完全落實到位，從而使戰略規劃的實際效果大打折扣。在我國商業銀行實踐過程中，戰略制定由戰略規劃部門負責，平衡計分卡的設計由人力資源管理部門負責，戰略制定和執行部門之間缺乏關于戰略目標及其實現途徑的必要共識。從而導致人力資源部門大多是根據總行下達的預算計劃確定平衡計分卡指標，沒有充分反映銀行戰略目標制定的初衷，由此設計出來的平衡計分卡在對各職能部門考核時，就會出現績效結果與戰略目標出現偏差的情況。
2.2 實施流程和體系不完善
在平衡計分卡實施過程中，有些商業銀行對平衡計分卡的應用體現在形式高于內容，甚至只是把以前的一些評價指標簡單套用在財務、客戶、流程、學習與成長這四個維度，并沒有體現銀行的戰略實施功能，指標之間的支撐聯動關系也不明顯，從而使平衡計分卡沒能發揮其戰略管理工具的作用。
我國商業銀行的平衡計分卡體系還不完善，主要體現在目前普遍沒有制定全行總的平衡計分卡，這本應是平衡計分卡體系的核心，是平衡計分卡逐級傳導的標尺。同時，在總行制定對分行考核的平衡計分卡過程中，對處于不同區域、不同發展階段的分行使用同一張平衡計分卡，難以體現戰略重點和區域特色。
2.3 上下級之間的績效溝通不足
平衡計分卡作為績效管理的重要工具，在其應用過程中，有效的溝通和共識是不可或缺的。平衡計分卡在我國商業銀行應用過程中，由于上下級之間缺乏有效的溝通，從而導致員工對平衡計分卡的理解出現偏差。在計劃階段，不溝通無法保證員工認同和理解要達到的目標；在輔導階段，上下級之間要充分討論實際結果和預期目標之間的差距，為員工能力的發展指點迷津；在績效評估階段，不充分溝通，員工不會認可管理者的評估結果；在激勵環節，也要通過溝通，讓大家了解組織鼓勵的是哪些良好的行為和做法（林光明等，2005）。
2.4 平衡計分卡的實施基礎比較薄弱
我國商業銀行平衡計分卡的實施基礎薄弱主要體現在以下幾個方面：
一是預算的編制沒能充分體現商業銀行的戰略發展方向，缺乏對戰略行動方案的支持和資源投入預算的配套。平衡計分卡評價的依據是預算，在預算不能有效反映戰略重點的情況下，平衡計分卡的作用也就難以得到發揮。
二是缺乏有效的信息技術系統支撐。我國商業銀行平衡計分卡的考核主要以手工統計為主，不僅工作量大，容易出現差錯，而且對平衡計分卡的反饋和溝通情況難以進行有效控制。此外，由于系統開發不完善，一些戰略鏈接性指標選取比較困難，從而影響平衡計分卡戰略管理能力的發揮。
三是缺乏平衡計分卡管理人才。平衡計分卡的有效實施需要建立一支戰略管理隊伍，但目前從事平衡計分卡管理的人員，還普遍不能同時兼具全面的銀行業務知識和豐富的人力資源管理經驗，同時也缺乏統一的指導和培訓。
3 我國商業銀行平衡計分卡管理的改進思路
3.1 平衡計分卡的制定要與戰略規劃緊密銜接
我國商業銀行要強化平衡計分卡的戰略管理職能，在繪制戰略實施地圖的基礎上，將商業銀行的戰略目標轉變為可操作的行動方案和可衡量的指標，在突出戰略重點的同時關注未來成長，并將這些戰略指標按照因果驅動關系，合理分配到財務、客戶、流程、學習與成長四個維度，從而形成確定平衡計分卡體系的核心——全行總體平衡計分卡，并在此基礎上編制各業務條線、總行各部門、各分行的平衡計分卡。
3.2 重視平衡計分卡的動態調整
在平衡計分卡的應用過程中，要不斷地溝通和反饋實踐中出現的問題，并對平衡計分卡進行動態調整。平衡計分卡的調整依據主要包括國內外經濟金融形勢變化、銀行戰略目標的改變、銀行組織架構的調整、重大的金融創新等方面，對于上述變化，商業銀行應當及時修訂評價指標，并在最短的時間內通過平衡計分卡管理系統傳遞到各條線部門和各級分支行。
3.3 加強上下級之間的績效溝通
平衡計分卡工作實施的重點，是使員工加深對銀行戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性，這就需要上下級之間加強績效溝通。
在平衡計分卡制定過程中，通過與員工進行充分溝通，使其了解平衡計分卡中的考核項與銀行戰略目標的關聯性，同時結合員工自身崗位職責，將團隊績效與個人績效有效銜接；在平衡計分卡的反饋階段，通過上下級之間的績效溝通，讓員工定期了解績效評估結果，使員工清楚自己的工作績效是否達標，肯定員工的工作業績，幫助員工分析工作中的不足并制定改進措施，從而達到激勵員工的作用。
3.4 加快平衡計分卡管理系統建設
我國商業銀行平衡計分卡管理系統建設，主要體現在兩個方面。一方面是要加強平衡計分卡的數據處理功能，實現平衡計分卡考核指標數據的自動收集、計算和匯總，將系統處理代替手工勞動，提高平衡計分卡考核結果的及時性和準確性。另一方面是要加強平衡計分卡的過程控制功能，通過及時監測關鍵戰略績效指標的完成情況，并對各項指標進行在線匯總、多維分析和預警，以便商業銀行各級部門和分支行及時跟進并采取改進措施。
3.5 加強平衡計分卡專業人才隊伍建設
平衡計分卡管理工作要由專職的績效管理員負責，績效管理員應保持相對穩定性，從而有利于不斷積累經驗，提高工作技能和水平。由于績效管理員很多并不是人力資源專業人才，因此總行應通過培訓、研討等形式加快培養平衡計分卡專業人才隊伍，必要時可考慮聘請咨詢公司對商業銀行提供專題項目培訓，將國際先進銀行平衡計分卡管理經驗與我國商業銀行的工作實際相結合，提高績效管理員的實戰能力。
參考文獻
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