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電力企業戰略規劃范文1
摘 要 本文通過對電力企業人力資源編制問題研究，分析了影響人力資源規劃的幾大因素，提出了優化編制的幾大舉措，為實現人才就是第一生產力的戰略規劃提供了理論依據。
關鍵詞 人力資源 戰略規劃 編制探究
電力企業在近幾年得到大力發展，隨著電網結構和設備的更新，電力企業作為國有經濟的中流砥柱，在人才應用和人力資源管理上提出了更高的要求。21世紀的新歷史時期，以人才競爭為企業戰略規劃的重要性日益凸顯，當年形勢下企業運籌帷幄致力于培養和儲備優秀人才，依靠人力資源規劃編制把企業的各種資源經過組合合理應用，推動企業發展，并提高企業核心競爭能力，體現企業人文精神和科學發展觀。
一、目的和意義
電力企業要在競爭中取勝，人力資源編制是關鍵所在?，F代電力企業在人力資源管理方面并未完全脫離傳統計劃經濟的影響，傳統的電力管理缺乏主動性和靈活性，很大一部分抑制了企業發展活力，而人力資源編制問題能起到人盡其才的作用。尤其處在電力企業的戰略機遇期，把現有的人力資源進行合理配置，一來解決企業內部員工職業生涯的規劃，二來實現企業發展戰略，便可實現建設一支高素質人才隊伍的目標。
企業實現人才資源的優化編制調動了員工的積極性，把員工素質提高和崗位要求進行有機結合調配，鞭策企業內部自我驅動，實現電力企業人才戰略規劃。
二、影響電力企業人力資源規劃編制的因素探究
（一）勞動定員的科學性和原則性
在編制定員方案時存在套用標準的現象，對定員單純依靠經驗估算，沒有進行現場調研，更沒有進行勞動評測，造成機構和崗位設置上的偏差，產生人才浪費和人員忙閑不均勻現象；
對一些發展動力不足素質相對弱的老員工，因顧忌種種原因，企業會若在建設中打著和諧旗號因人設崗，雖然暫時收到穩定員工隊伍的效果，但是如果不對這些問題進行改善和改進措施，往往會傷害企業的長期發展。
人力資源的優化配置的首要前提就是勞動定員是否具備科學性。企業應該放眼于整體最佳績效狀態，結合企業自身，以定遠標準為基礎編制符合自身發展的方案，協調好管理機關和生產系統的配比關系，組織營銷系統和輔助系統的人員協通工作。
（二）職業通道認知差異性
中國人千年來的傳統觀念根深蒂固，只有做到管理階層才是唯一奮斗目標。導致電力企業內部的一線員工和基層員工受用工體制和分配模式的影響，在專業上沒有多大拓展思路，很大一部分精力用在文憑和證書，真正的技能問題成為蒼白一角。尤其是一些高校全日制的畢業生，身在一線實踐卻并不安心本職工作，這不僅是人才資源的浪費，對技術人才的隊伍建設更是起到了阻礙作用。
電力企業應該在規劃職工職業發展方向上起到調和引導作用，激發員工的潛能，設置相應編制讓員工在崗位上得到發揮和創新。[2]
（三）企業人才招聘質量
員工招聘質量直接影響了人力資源編制優劣，在企業的內外招聘上問題上，提出以下幾點：
1.招聘負責人或者工作人員對履歷的審查和人才測評缺乏專業技巧，或者對面試技術不精。
2.上崗人和招聘標準相差太遠，只講究學歷成績并未把企業忠誠度和發展潛力考慮周全。
3.缺乏必要的招聘跟蹤評估手段，錄用完新人就任其自由發展，未對招聘策略和質量進行考量并加以更新。
4.內部招聘往往只重視個人績效和專業能力，未對員工的自身后期的努力及團隊精神進行評估。
（四）用人機制幾點問題
1.忽視員工潛在能力。
企業員工順利完成任務屬于現實能力，培養人才則是企業對員工的潛在能力的挖掘。企業往往只看到員工的現實能力忽略其潛在能力，而潛在能力往往更能體現員工的價值，并在將來勝任重任。如果企業不對這兩項放在同等目標對待，那么就會錯失良機或者隱沒人才。
2.編制存在隨意性
人力資源管理存在脫節現象，一些技能要求高端的團隊，企業在人力編制上配備低素質的人員，這些人在崗卻難履職，加大企業用工成本。
3.分配制度局限性
缺乏人才梯隊建設的有效激勵機制。員工收入只和企業經營利潤有關系，和個人績效無關系，和團隊合作無瓜葛。[3]
三、企業人才資源戰略規劃編制問題堅守原則
（一）能力守衡相應原則
要使人力資源綜合能力強大，就應該把員工能力和崗位要求進行能力守衡考核。每一個崗位的要求和種類進行區分，編制不同級別的位置，安插不同能力的人員。不管是縱向還是橫向比配，都要用一個能級水平層次相對應的配置定位。
（二）實時定位原則
每個人的工作能力是在不斷發展的，即便有先天制約，但是在實踐過程中有后天的努力，人的能力發展會在不同時期呈現出不同的形式：1）可以根據自身的優勢選擇最合適崗位。2）管理人員評估后安置其最易發揮其優勢崗位。
（三）動態調節原則
每個崗位發生變化的時候，企業要對人員進行調配，保證最合適的人在最合適的崗位工作。人和崗位都會發生流動和變化，允許崗位與人的認知和實踐過程，不搞終生崗位制。
（四）挖掘企業內部人才
建立人才開發機制，采用人才激勵機制，各種渠道為培養企業有能力的人才提供機遇。促進企業內部蓬勃繁榮，再從外面招攬人才。
四、電力企業人才資源戰略規劃編制問題舉措
企業的編制問題是一項龐雜的工程，應以人力資源合理配置為核心，實現企業優化目標。
（一）人力資源規劃舉重若輕
人力資源規劃分中長期和年度計劃。企業要把人員配置和工作分析、薪酬績效等資源統一到一起，再進行合理規劃。
（二）做好組織機構和崗位定員工作
要把員工的職業生涯規劃有機結合起來，拓寬他們的發展道路，能看到自己未來的前景并為之努力。
（三）提高招聘質量
對每個招聘崗位有明確要求，用合理的選拔方式，并規范好招聘程序，以此提高招聘質量。
（四）用人機制盡善盡美
公正公平公開對待應聘人員，形成有效機制，并建立長期的激勵制度。
結論：實現人事兩宜是人力資源戰略規劃編制問題的最佳狀態，也是人力資源企業的作用，企業應該選擇一條最合適最高效的人力資源編制方案，為電力企業持續穩定發展提供后備保障。
參考文獻：
[1] 邊劍鋒.電力公司人力資源戰略規劃研究[J].長江大學，2013（05）.
電力企業戰略規劃范文2
1.人力資源管理面臨的冗員問題
現階段，電力企業多為國有企業，受歷史因素影響，國有企業員工退休機制不相完善，為企業年輕的技術骨干型人才引進帶來了相應的困難。另外，較多國有電力企業勞務用工環境尚未實現市場化，員工身份整合問題依然突出，較多具有實力的人才僅能在低端崗位工作，而較多難以適應市場變化的老員工依然占據電力企業重要的崗位，企業多余人員無法精簡退出，而致冗員問題突出，阻滯了電力企業有效發展。
2.企業人力資源結構不合理情況
電力企業人力資源管理結構不合理情況由來已久，主要表現為：企業知識結構簡單型員工占比較多，而復合型技術型員工占比偏少、員工隊伍數量總量偏多，但拔尖人才及中堅力量較少；另外，年齡結構層次失衡情況較為嚴重，老齡化力量超過新生代力量，多數電力企業普遍存在著人才斷檔情況。
3.人力資源規劃戰略目標不準確
目前，國內電力企業雖然逐步轉為市場化經營時期，較多民間資本開始涉足電力行業范疇。但從客觀層面來講，多數電力企業因以往長期處于壟斷式經營環境中，企業經營管理目標及人力資源規劃目標，均難以有效契合市場環境變化作出有效創新，存在目標模糊不清問題，未能切實完善人力資源管理機制，構建合理的人力資源規劃體系，使企業人才選拔層面存在較大局限性，也難以從全局視角實現企業內部員工的合理激勵，為電力企業長久發展奠定基礎，盲目性及短期性特征尤為明顯，有待合理優化解決。
二、新時期電力企業人力資源規劃的創新思路
1.強化思維轉變，專注人力資源管理理念創新
首先，電力企業管理層要在思想上深刻認識到人力資源是重要的發展資本，要對企業人力資源從長遠方面進行戰略性定位，把企業人力資源部門作為自身企業經營的重要部門，積極促使企業實現人才發展與企業發展的同步。同時，企業管理層還應加大人力資源規劃重視，因為企業的發展戰略和市場信息是人力資源規劃有效實施的決定性因素，因此企業極有必要在行動上制定富有彈性的人力資源管理戰略規劃，但規劃期不能過長，且需具有逐步修正的余地，這是由于電力企業市場環境變化特點所決定的。規劃中必須對人員獲取環節進行合理設置，以便促使電力企業獲取技術型、復合型員工的過程中，盡量縮短周期、降低費用、提高效率、增強市場應變能力。
2.強化薪酬激勵，構建合理績效管理模式
新時期，電力企業應以崗位評價為基礎，建立公平的薪酬管理體系，主要是建立有效的薪酬制度和適當的激勵制度，以達到薪酬方面的公平合理。企業要以工資待遇和社會福利等物質激勵手段為基礎，并以精神激勵為輔助從根本上提升內部員工的積極性和忠誠度。同時，還應建立目標績效管理體系，完善電力企業戰略目標的制定與分解，配套建立全面預算管理體系，借助目標管理法、關鍵績效指標法，強化目標績效考評，實現人人有目標、人人講績效、人人被考核的績效考評管理體系，將企業目標和員工努力程度緊密結合，并將績效考核結果與員工的薪酬、職業發展、培訓、晉升等有機結合起來，以此在績效考核方面，避免單一考核導致的績效管理不公平情況，促使績效管理成為發現人才、培養人才、激勵人才的有效手段。
電力企業戰略規劃范文3
關鍵詞：電力企業；人力資源；激勵機制
中圖分類號：TM73 文獻標識碼：A
文章編號：1009—0118（2012）10—0204—02
在現代企業發展中，人力資源發揮著舉足輕重的作用。企業中要實現以人為本的管理，最重關鍵的就是重視人的作用，電力企業中也是如此，若沒有良好的人力資源管理作保障，人力資源的開發與管理不當，就會給企業的生產甚至發展運行帶來很大的阻礙，因此抓好電力企業的人力資源管理是管理者必須要重視的問題。我國電力企業的人力資源管理中出現了很多方面的問題，文章將結合這些問題，提出有效的解決對策。
一、人力資源的含義及其特征分析
（一）人力資源的含義
從“人力資源”這一詞的誕生就預示著資源被分成了兩大塊，一類是物質資源，也就是我們通常所說的實物資源；而人力資源則是人資資源開發的中心的概念，其本質屬性就是一種人為的勞動能力，從一般概念上解釋就是在所有的勞動者中能夠創造社會財富的勞動能力，這些勞動能力不僅含有質的因素更有量上的因素，我們既可以用勞動能力的素質來衡量人力資源的狀況，也可以用勞動能力的大小來衡量人力資源創造的多，人力資源就是這種質量的統一。
（二）人力資源的特征分析
人力資源是不同于一般的物質資源的一種比較活躍的，積極的，主動的生產要素，其目的就是積累和創造物質資本，開發和利用物質資源，促進和發展社會經濟的進步及推動社會變革的主要力量。人力資源是電力企業中最重要的資源，是企業發展的動力源泉和寶貴財富。
二、電力企業人力資源管理中存在的問題分析
（一）公平、合理競爭機制尚不夠完善
在競爭機制上，電力企業尚存在以下問題：一是缺乏科學的人才評價標準，只籠統地歸納為德、能、勤、績、廉五個方面，沒有制定具體的指標，操作起來人為因素過大；二是基本沒有實行全員競爭上崗，只是拿出個別崗位做試點，大部分崗位仍由組織決定配置崗位所需人員，沒有形成競爭的氛圍，同時也有失公平；三是考評的方法不科學，比較普遍的方法就是考試、公開演講和答辯、民主評議等?？荚囯m能保證其公正性，但后兩項很容易受人際關系的影響；四是制度建設需要健全。制度建設必須以市場經濟和現代企業管理為基礎，要保證制度執行的正確性和準確性。公平、公開的競爭機制的不完善，將導致職工對企業失去信心，使職工的積極性和進取心受到打擊，使企業失去生機和活力。
（二）人力資源激勵機制單一
根據馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多種樣性和層次性，包括生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要和自我實現的需要，當最基本的需要滿足后，就會進一步追求較高層次的滿足。但是，目前電力企業員工的薪酬水平與其對企業價值的貢獻聯系不密切，存在平均主義傾向；各種榮譽稱號，如勞動模范、先進工作者、明星員工等精神激勵，授予面過窄，激勵效果不明顯。
（三）人力資源管理與企業的發展戰略相脫節
目前，電力短缺現象得到緩解，供大于求的格局基本形成；越來越嚴格的環保法規在不斷加大電力企業的經營成本；部分火電企業面臨開發新型能源的壓力，要求企業根據環境的變化調整發展戰略。在這一背景下，電力企業人力資源已經超越了資本和資源，成為企業確立核心競爭力的決定性因素。但是，我國電力企業人力資源管理尚處于傳統的人事管理階段，嚴懲滯后于電力產業發展，不注意根據企業發展戰略的要求，制定人才發展規劃，導致電力企業可持續發展存在比較大的潛在風險。
（四）沒有建立人力資源規劃長期發展規劃
眾所周知，我國的電力企業在我國的地位和作用一直是處于比較強勢的，供電企業的長期壟斷經營的這一模式也在一定程度上使得其根本沒有變革的動力，在一個很長的時期內缺乏一定的規劃，隨著我國的市場經濟體制的進一步深化，供電企業這種不以需求為目標的招聘方式也帶有一定的盲目性和短視性，使得企業的人力資源管理不僅與國內其他行業有一定的差距，更是與企業發展過程中指定的長期目標有悖。
三、解決電力企業人力資源管理問題的對策
（一）樹立以“人”為本的人力資源管理思想
與傳統的以工作為中心的人事管理不同，現代企業人力資源管理是以“人”為中心的，它強調人力資源與企業戰略的契合，關注“人”的發展與企業發展的一致性，強調通過“人”的發展實現企業的發展，并且以“人”的全面發展為歸宿?！耙匀藶橹行摹钡娜肆Y源管理，確立了人力資源是企業第一資源的理念，這一理念在企業人力資源管理規劃和過程的體現是：以精神激勵為主、注重員工職業規劃等。
（二）加強人力資源管理基礎建設
加強人力資源的基礎工作是當前基礎建設一個重要組成部分，一是根據電力企業的實際情況，合理的安排企業的組織結構，根絕崗位的需要合理的調度人才，讓企業的員工更好地適應崗位；二是要實施人才信息化戰略，不僅在企業內部建立人才的信息檔案，還要在企業網站上對其進行公開，讓其接受系統內以及整個社會的監督，避免因為關系造成的人才冗余問題；三要加強人事工作者隊伍建設。在企業人力資源管理這一重要的環節中，加強人事管理是一個從源頭上解決人力資源開發瓶頸的又一個突破點，使得人力資源部門的員工要最先學會用各種方法去激勵其他員工，以獲得企業利益的長期發展。
（三）結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃
環境的不確定性使企業對戰略的重視程度達到了空前的地步，只有使人力資源管理活動與組織的戰略緊密聯系，才能有效提高組織戰略的精確性及其實施能力。成熟的公司必須能夠時刻在識別外在市場機會和資源新組合基礎上，通過創新和戰略變革等手段來構建長期競爭優勢。西奧多·舒爾茨人力資本理論認為，人力資本的特征決定了人力資源可以通過獲取人力資本優勢而成為組織戰略資產：知識、技能、才干依附于人，因而具有不可完全讓渡性，從而使“人”成為了一種稀缺資源；人力資本的形成依賴于個人和環境。個人作為人力資本的載體，只有在特定的環境中，與一定的物質資本相結合，才能發揮其才干和能力。這就要求企業只有投入相匹配的物質資本、營造良好的物質資本運營環境，才有利于人力資本價值的實現。人力資源管理活動可以在三個不同組織層面上與組織戰略相結合：第一是在企業層面（戰略層面），該層面關注的是企業與外部環境界面，關注的是企業長遠發展問題和核心競爭力的培養，如人力資源戰略規劃、業績管理、員工培訓與發展等，并要求隨著組織運作環境的變化及戰略目標的變化，對戰略人力資源管理體系做出相應的調整以適應動態環境；第二是制度（政策）層面，這個層面的重點是在組織戰略的指導下把人力資源的長遠規劃和方針細化為具體實施系統；第三是業務層面，是組織戰略和人力資源戰略得以實現的關鍵所在。企業在制定人力資源戰略規劃的時候，還應注意不同的戰略業務單位或核心崗位對人力資源管理的不同要求。由于各部門對企業戰略的貢獻不同，也必然對人力資源管理有相互差別的要求。為此，企業可以根據以下兩個基本目標，制定人力資源發展規劃：一是使企業能夠準確預知未來的人力資源需求；二是確定滿足這些需求的人力資源政策措施或行動方案。
（四）建立多種形式的激勵機制，強化激勵強度
在企業各種激勵因素中，精神激勵屬于較高層次的激勵因素，它以“人”為中心，通過調整外因來調動人的內因，從而使被激勵者的行為向提供激勵者預期的方向發展。因而與物質激勵相比，精神激勵更能激發人們的工作熱情，提高工作績效，而且其激勵強度大，維持時間長。盡管精神激勵因素可以獨立存在，然而精神激勵借助于物質激勵則可以發揮更有效的激勵作用。因此，企業應當將物質激勵與精神激勵相結合，以充分調動廣大員工的積極性和創造性。知識員工具有較高的流動性，主要源于對自我價值實現的渴望。知識型員工自身具有不斷學習和更新知識的追求，會主動尋找滿足其學習意愿并能更好發揮專長的職位。
知識型員工具有較高的流動性的特征，再次印證了精神激勵因素的重要性。為滿足知識型員工的薪酬需求，發達國家的許多企業普遍推行全面薪酬戰略，將雇員的薪酬分為兩部分，第一部分是“外在薪酬”，主要是可量化為貨幣的薪酬，包括工資、獎金、年薪等短期性激勵薪酬以及股票期權、股票認購權等長期激勵薪酬、退休金、醫療保險等貨幣利等；第二部分是“內在的薪酬”，主要是不量化為貨幣的薪酬，包括由公司向具有突出貢獻的員工提供各種便利工具（如公車使用權）、培訓的機會、提高個人名望的機會（到大公司工作）、榮譽稱號等。
（五）重視員工職業生涯的設計和開發
企業的發展建立在個人發展的基礎上，而個人發展也離不開企業發展這一平臺。為此，企業應當結合自身發展戰略的要求，根據企業員工個人愿望及特長，幫助員工設計制定出符合個人發展需要又符合企業發展需要的個人職業發展計劃，同時為職工訓和崗位晉升機會，幫助員工逐步實施這一計劃。通過職業生涯規劃，可以使員工明確自己的奮斗目標和歷程，清楚自己在企業中的發展機會，因而可以有效地引導員工的個人學習，激發其工作熱情，并且使員工的個人奮斗行動與企業總的目標和發展計劃相結合，增強個人發展與企業長遠發展戰略的一致性。
（六）發揮工作本身的激勵作用
在對美國《財富》雜志評出的1999年度美國工作環境最佳的100家公司的調查中發現，有先進的技術、激動人心的工作、在同一公司變換職業的機會、執行有挑戰性的海外任務、在公司內部提升的前景、工作時間靈活、非常優厚的福利等等，都成為吸引知識員工的因素。在實際工作中，不少員工由于受自己所從事的工種的限制，或者由于崗位工作內容單調和缺乏挑戰性，常常對自己的工作不滿意，因而缺乏工作熱情。因而，企業要設法創造條件和機會，使員工不斷地挑戰自己和自己的工作，使他們在不斷地提高自己的同時，感受到自己的進步以及對企業價值的貢獻。例如，企業可以有目的的開展工作輪換，增強工作的挑戰性，并且積極為員工提供和創造能促進其不斷進步和發展的學習和培訓機會。
四、結語
如今，我國電力企業對人力資源的需求也有了更高的要求，本文重點研究了加強電力企業人力資源管理的有效對策，重視“以人為本”，制定合理的人力資源發展策略、發揮工作本身的激勵作用、完善人力資源管理的機制，做好人力資源管理的改進工作。
電力企業戰略規劃范文4
【關鍵詞】企業流程 BPR 信息系統
1 概述
知識經濟時代，利用信息技術，傳統企業的工作和管理模式發生了巨大變革，并由此引發了現代企業管理領域以業務流程重組（Business Process Reengineering，簡稱BPR）和企業資源系統（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）應用為核心的管理革命。在全球企業經營環境迅速變化的過程中，一些業績頗佳的美國企業由于沒有及時采取快速變革以適應新的競爭形勢，而喪失了在日趨全球化的經濟環境中的優勢地位，在這種情況下，許多學者認識到，必須對現有的企業管理觀念、組織原則和工作方法進行徹底的重組再造。
2 BPR理論分析
2.1 BPR定義
BPR是1990年最先由美國前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出；后來Michael Hammer 與CSC Index的首席執行官James Champy于1993年發表了《公司重組：企業革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并大有風靡世界之勢[1]。目前公認的BPR概念是：“企業流程重組（BPR）就是對企業業務流程進行根本性的再思考和徹底性的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質量、服務和速度等方面的業績來衡量的巨大成就”。
2.2 BPR實施原則
企業流程重組的原則是執行BPR應該遵守的規范，也是BPR重組成功的保障。簡單地說，流程重組的基本原則有：以顧客為中心，以價值為導向，以人為本。根據對BPR理論的研究，這些原則主要分成面向流程類原則和系統集成類原則：面向流程在BPR中的體現就是面向顧客、面向目標、面向具體業務的流程價值鏈；系統集成類原則是確保在企業流程的許多活動中廣泛應用信息技術，以縮短流程的顧客響應時間，并保證流程重組之后的可靠性高于流程重組之前的可靠性，使得重組之后的流程簡單有效。
3 基于BPR的電力企業信息系統重構策略
3.1 信息系統BPR層次結構分析
從戰略角度看，信息系統應是集成的多層次模型，單一的模型不足以概括信息系統全部。一個基于BPR的有效集成信息系統應包括戰略層信息系統、功能層信息系統、業務層信息系統和信息系統基礎設施。
戰略層信息系統是企業制定戰略和高層管理活動有關的計算機輔助系統。企業戰略規劃為企業經營活動提出明確的戰略目標，需要相應的信息系統確保它的制定和實施。
功能層信息系統為中層管理者進行管理控制提供支持，利用數學模型分析系統中的大量數據，輔助中層管理者進行決策。
業務層信息系統主要支持企業運作層的日常操作，是業務流程的核心。構筑使企業運作效率大大提高的新流程，充分利用業務層信息系統簡化作業流程，形成以流程為中心的組織管理模式。
信息系統基礎設施是企業根據當前業務和可預見的發展趨勢及對信息采集、處理、存儲、流通要求構筑的信息平臺，為不同類型用戶提供友好的網絡功能服務。
3.2 BPR信息系統開發策略
企業流程重組是由高層管理機構發動的自上而下的變革，企業高層根據企業戰略規劃提出企業重組設計，并進一步提出流程重組需求。明確流程重組后，企業操作層從具體流程的改造出發，簡化流程，實現局部流程重組。
流程重組首先要對原有業務流程進行診斷，針對業務流程調查診斷報告，以企業整體為對象重構業務流程，全面制定業務流程重構的戰略方案，根據業務流程重構要求對信息系統進行邏輯與物理設計，形成新的面向流程的信息系統模型。
3.3 動態性要求下的BPR信息系統開發框架
目前對企業信息系統的研究主要集中在企業經營狀況穩定情況下，對BPR中的信息系統規劃和開發缺乏系統性的研究。而BPR實施的階段性和企業發展規模的動態關系要求我們提出一個動態的BPR信息系統開發框架，為BPR信息系統的動態建模奠定一個堅實基礎。按照Hammer在1993年針對企業流程重組提出的4個實施步驟，討論每一步驟必須執行的工作。
3.3.1 建立共識
為了建立起整個組織成員對重組的希望并達成共識，企業高層主管必須在重組前就企業所處的市場地位、其迫切需要實現的目標重新定位，建立全員的共同意愿。此階段主要是為BPR項目立項做準備。
3.3.2 流程診斷
主要任務包括對現有流程及其子流程的描述和分析。通過分析現有流程存在的問題及產生的原因，確定非增值活動。流程診斷通常有兩種方式，一是“徹底的”，針對企業所有的流；二是“高影響力的”，針對關鍵性流程或與企業遠景目標相沖突的流程。
3.3.3 重新設計階段
重新設計階段的主要任務是完成新流程設計，提出各種可能方案以滿足企業戰略目標，徹底的重新思考企業流程，同時應注意設計與新流程運營相適應的人力資源和信息系統。
3.3.4 具體實施階段
這一階段的主要任務是流程及組織模型的詳細設計，詳細定義新任務角色，制定階段性實施計劃并實施，實施時要準備好應急措施，隨著新流程實施，對舊有組織應予以扁平化，績效評估、獎勵制度等也應隨之變革。
4 總結
本文針對目前電力系統由于需求變更而發生或者即將發生的系統重組問題，結合目前最新的BPR理論進行研究，分析了BPR理論依據以及BPR實施原則，并在此基礎上對目前電力信息系統的BPR層次結構進行了分析，提出了電力系統基于BPR的信息系統開發策略，最后基于上述研究提出了動態性要求下的BPR信息系統開發框架，為電力信息系統的重組提供了有力的理論依據與指導方法。
參考文獻
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作者簡介
孫鈺（1982-），女，湖北省羅田縣人?，F為中國電建集團湖北工程有限公司工程師，從事企業信息化研究工作。
余明陽（1983-），男，湖北省武漢市人?，F為國網湖北省電力公司職工。主要研究方向為信息通信技術。
電力企業戰略規劃范文5
一、電力企業人力資源管理工作的現狀
（一）管理人員綜合素質較低
隨著電力企業的發展，規模上有了顯著變化，為了順應時代的發展，也引進了先進的科學技術，這無疑就對人員的綜合能力有了較高的要求，但是就目前電力企業人力資源管理的現狀來分析，其人員方面還存在一些問題，人員的綜合素質達不到企業發展的要求，低學歷、低素質的員工大有人在，人力資源質量還有待提高。而且人力資源素質結構不合理，進一步阻礙了管理工作的順利開展。在企業進行招聘時，沒有對應聘人員的綜合素質進行考察，因而導致企業中缺乏具有專業知識的技術和管理人才。
（二）人力資源管理激勵機制不完善
要想對企業人員進行有效的管理，就必須要有完善的激勵機制，而目前大部分的電力企業在這一方面都有所欠缺，主要體現在以下兩個方面：第一績效考核不完善，對于員工的績效考核，量化不夠，精準度不高，激勵約束機制急需創新突破；第二薪酬分配的政策導向和激勵作用還未充分發揮，向高端人才、關鍵崗位、生產一線及艱苦地區的員工合理傾斜還待加強。
（三）忽視人力資源開發的重要性
人才是企業發展的寶貴資源，人才不僅有利用價值，還具有無盡的開發潛力，對人才資源進行開發不僅能夠提高企業員工的整體素質，還能夠使人才回報企業，從而提高企業的綜合競爭力。電力企業管理層往往忽略了對人力資源的開發，沒有采取措施提高員工的技能水平和職業素質。有的電力企業雖然對員工進行了技能培訓，但沒有制定培訓的長效機制，使培訓工作流于形式，沒有發揮真正的作用，沒有達到培訓的效果，人力資源開發不徹底影響了電力企業人才的發展，進而影響了企業的發展。
二、電力企業人力資源管理工作創新對策
（一）加強員工的培訓力度
針對員工綜合素質普遍偏低的這一現狀，電力企業要加強員工的培訓力度，首先，要從員工個體差異出發，有針對性地制定和執行員工培訓計劃。在培訓模式的選擇上要從培訓的目的出發，充分考慮培訓的內容和員工的接受能力，同時注重員工培訓環境的創設，有機地將課堂培訓和網絡學習、案例分析和技能競賽、知識競答等多樣化的培訓模式結合起來，運用到企業員工培訓工作中去；其次，基于有效規避培訓過程中員工消極怠懈現象的出現，企業可以對員工參加培訓的時間、頻度以及一定的考核成績做出記錄，并據此設立一定的獎勵與考核機制，以激勵員工參加培訓的積極性，有效提升員工培訓的效果。
（二）建立完善的績效考核機制
績效考核機制作為電力企業人力資源管理激勵機制的重要一部分，有著極其重要的作用。人力資源戰略規劃的出發點是企業的總體戰略。電力企業人力資源管理相關部門應以企業長遠戰略為指導，將企業運行的各個流程、環節和崗位職責予以體系化和指標化，明確考核的主體、部門和崗位，堅持責任到人，并制定有效的績效落實制度。首先，應建立績效考核實施的跟蹤制度，通過與相關考核主體及時而主動的溝通，能適時地了解績效考核制度的缺點和不足，為及時地修訂作參考；其次，應建立有效的激勵機制，主要應包括薪酬、休假、療養補貼以及向員工提供職業發展的各種機會等物質激勵和各種精神激勵；最后，將績效考核的結果作為企業員工崗位調整、選拔任用、薪資調整以及員工退出機制的重要依據。
（三）樹立正確的管理理念
在電力企業人力資源管理工作中要樹立正確的管理理念，在新形勢的發展下，必須堅持“以人為本”的管理理念。以人為本的管理理念，在電力企業發展中，主要體現為精神鼓勵，在強調企業戰略與人力資源配合力度的過程中，讓員工和企業發展始終在同步狀態，在員工發展的過程中，讓員工感到親情的珍貴與家的歸宿。在重視員工規劃的過程中，增強資源基礎工作。在這過程中，電力企業必須根據實際情況、組織結構，讓企業員工剛好的適應各個崗位。在人才信息化建設的過程中，進行系統內部監督，避免人才冗余，提高隊伍建設。
電力企業戰略規劃范文6
1、人力資源管理機制問題。電力企業人力資源開發、管理方式已不適應市場經濟發展的要求。目前,在大多數電力企業的人事機構中各部門各司其職、協調不順、數據共享難以實現,而且往往一人多職,很多工作管不順、管不細,直接影響到人力資源管理的最佳效果。
2、人力資源規劃問題。電力企業目前在人力資源規劃方面缺乏在數量和質量方面的中長期計劃,對人力資源的獲取、配置沒有充分考慮企業的經營現狀和生產發展的實際需要,沒有做到人事相宜。人事配置手段較弱,形不成合理流動的優化配置機制。
3、不重視員工后續努力。一些管理者對職工后續努力不夠重視,職工接受培訓后回到自己的崗位,被繁多的具體任務和短期的任務目標壓得透不過氣來,培訓中所學的東西不能運用,或者僅僅是部分而非系統的實施。
4、從人力資源的各個環節來看,也存在許多不足。在“招人”的環節,管理者大多沒有基于組織戰略的人力資源規劃和清晰的工作分析,沒有基于組織性質的人才素質模型和選拔選聘程序,忽視價值觀和理念上與組織的認同,特別是在高層次優秀人才的引進過程中,這些問題表現得更為突出;在“用人”環節,受傳統影響,大多工作均沿用已有的管理規范,忽視對知識型員工績效評價、培訓和職業生涯規劃等工作的深入研究;在“留人”環節,薪酬水平與員工價值相比嚴重偏低是電力企業面臨的嚴重問題,大多管理者傾向于物質激勵,忽視文化建設和員工對人際柔性管理、參與式管理的需求,致使員工忠誠度低、歸屬感差。
5、績效考評實踐困難重重,甚至成為單位運作與發展的瓶頸之一。績效考評屬于人力資源開發管理的基礎,電力企業績效考評對于單位人員觀念改變,提升單位對于環境的應變能力,更好地履行職能意義深遠。但是,電力企業具有職位工作差別大、非常規性任務多、工作成績難以量化等特點。電力企業績效考評存在以下問題:①績效考評指標簡單粗放?？荚u指標與被考評者職務工作的關聯性不強、考評指標權重設置不合理、考評指標操作性不強、指標內涵不明晰或缺乏具體化的考評標準、方法;②績效考評方法主觀性強。由于企業內部目標管理基礎不健全,指標評價標準過于簡單,評價過程不夠規范,使得考評過程很難執行,考評結果主觀隨意性大成為必然;③績效考評主體民主而不科學?？荚u過程民主性較強,但與被考評者職位工作關聯度不高的個體參加考評,評價結果可信度不高;④績效考評缺乏有效激勵機制做支撐。受單位薪酬管理體制影響,與考評結果掛鉤的獎金與薪酬量非常有限,不足以充分調動職工的積極性。
二、學習實踐科學發展觀,必須加強人力資源的開發與管理
國以才立,政以才治,業以才興。學習實踐科學發展觀,推進和諧電網建設,確保安全生產,必須加強人力資源的開發與管理,緊緊抓住選人、用人、育人、留人四個環節,堅持尊重勞動、尊重知識、尊重人才的方針,優化資源配置,拓寬工作領域,努力造就一支責任心強,有技術、有效率、有活力的專業管理、技術人員隊伍和政治、業務素質較高的職工隊伍。
1、把好選人關:科學發展觀要求人力資源管理必須“以人為本”,電力企業必須根據各部門的生產情況確定人力資源需求,確定人力資源長遠規劃,盡可能做到專業對口,優化人力資源配量。要特別注重引進、吸收、培養高級管理人才和專業技術人員。
2、把好用人關:必須按照德才兼備、注重實際、群眾公認和公平、公正、公開的原則,進一步完善干部考核評價體系,實行能者上、平者讓、庸者下,不拘一格、量才使用,提高選人、用人的公信度。當前,要將能否確?，F實安全和職工隊伍穩定作為檢驗其工作能力的“試金石”,并通過嚴格考核確定其任職。對政績突出的青年優秀人才要重點培養,同時要注意消除用人上的“關系網”和論資排輩的弊端。
3、把好育人關:通過培訓,可以提高員工的綜合能力,伴隨的將是整個電力企業綜合能力的提高,這樣才能保證電力企業的發展后勁。電力企業必須通過內部培訓和外部培訓兩種方式來充實和完善企業自身。由于培訓是素質彈性的調節器,因此電力企業的高層領導在制定企業戰略規劃的同時,要始終把對員工的培訓放在首要位置,從而為電力企業的不斷發展注入新的活力。在培訓結束后,人力資源部要結合企業的實際情況,建立評估機制和人才提拔制度。
