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企業戰略規劃原則范文1
[關鍵詞]企業戰略 全面預算管理 平衡計分卡
中圖分類號：F299.233.42 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0063-01
無論是全面預算管理的理論研究，還是全面預算管理的實踐操作，我國都不是很成熟，企業不敢推陳出新，多數沿用傳統的預算管理方法，難以發揮預算管理應有的管理成效。將企業戰略規劃整合到預算管理的各個指標當中，確保預算管理支持企業的戰略規劃，對企業的持續健康成長擁有十分重要的意義。
一、企業戰略與全面預算管理的橋梁――平衡計分卡
平衡計分卡通過將戰略和任務，轉變為目標和指標，組成了四個不同的維度：財務、客戶、內部運營、學習與成長。平衡計分卡四個維度的指標，相互之間具有驅動的因果關系，這些指標顯現出了企業的戰略發展軌跡，實現了企業管理的從績效考評到績效改進過程、從戰略實施到戰略修正過程。平衡計分卡將企業的戰略在四個維度下分解，從而確定企業的戰略目標值。企業再制定出平衡計分卡的評價標準和行動方案，從而實現平衡計分卡對企業戰略的衡量功能。
平衡計分卡不僅體現了企業的戰略管理，而且促進了企業將預算與戰略規劃，相互聯系構成一個整體，保證了全面預算對戰略規劃的支撐作用。在使用平衡計分卡時，要從四個維度來選擇對企業業績的測評指標，并且明確各維度的詳細的目標，由企業辨別哪些行動，可以促進自身實現目標，從四個方面找出將來評估這些推動行為的指標，同時，建立短期的評估標準，用以衡量在企業戰略上取得的成績。所以，創建平衡計分卡能夠令企業將全面預算和戰略規劃目標聯結在一起。在建立之后，尋找出促進發展的要素，平衡計分卡就能夠因此而加以實施影響，使管理者將精力集中在改善，或者設計新的對實行成功的戰略規劃最為重要的那些程序。
二、戰略視角下的全面預算管理體系構建原則
構建企業以戰略作為導向的全面預算管理體系時，應依據企業的經營業績、部門、員工、權責等因素的不同，綜合研究考慮。戰略導向下的全面預算管理體系構建原則有：
（1）戰略匹配性原則
缺乏戰略規劃的引導為企業的預算做基礎，企業的預算就可能會偏離最初的目標，使行動的方向和準則落空。在構建企業的全面預算管理體系時，應該與戰略規劃相協調，為企業戰略的發展提供支撐作用。全面預算管理應該根據企業戰略的演變及時的調整，并能夠及時的與公司的戰略相匹配。
（2）適應性原則
企業所構建以戰略為導向的全面預算管理體系，應該與企業的實際情況相結合。在生命周期的不同發展情況下，應該選擇有差別的預算編制作為出發點，在不同的行業領域，應該選擇不同的預算控制重點與方式。
（3）系統性原則
全面預算管理體系作為企業管理體系的重要組成部分，應該與企業的其他體系如采購、生產、營銷等相協調，從而保證企業的有機性和完整性。另外，全面預算管理體系應該與其他組織相互配合，共同達成對企業經營活動的管理與控制，保證企業長期穩定、健康的發展。
（4）可操作性原則
企業所構建出的全面預算管理體系應該要與企業的管理水平相適應。為企業的生產經營創造價值，并使企業的全面預算管理體系成為可動態化、可操作化、可定量化的運作系統，可見，企業構建的以戰略為導向的全面預算管理體系應該具有較強的可操作性。
（5）分工與合作相協調原則
全面預算管理體系，應該明確企業的分工與合作。根據預算管理目標，明確企業的分工，將其分解為各部門、各崗位的具體預算目標，規范內容和要求，明確工作責任。在分工基礎上的合作，使各部門、各崗位相互聯系、相互制約，使企業成為分工合理、合作團結的高效率組織。
三、全面預算管理的改進目標
預算目標是集團戰略規劃的發展目標，在預算管理期間的具體表現方式。作為預算年度的具體的工作任務，預算目標應當充分的體現集團各子公司或項目部門管理層所面臨或確定的預算年度工作中心及工作目標。在集團預算目標具體設定之后，以平衡計分卡這個績效管理工具作為座橋梁，將集團的戰略規劃落實到，可以具體操作的衡量指標上來，通過財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度進行目標值的設計，從而保證戰略規劃得到有效的執行。明確具體的預算目標，不僅可以為集團的發展指明了今后的工作重點，同時也為集團的全體員工，提供了一個評價工作業績的標準。因而，擁有確定的預算目標，將關系到集團全面預算管理體系的合理性和有效性。預算目標是將集團戰略規劃和日常的生產經營活動，進行連接的橋梁。集團的預算指標體系，可以直接體現戰略規劃的導向，集團的預算指標體系的設計是否正確，是集團戰略規劃有效執行的關鍵因素。
四、全面預算管理改進的依據
目前，我國的一些大型企業集團，已經開始應用戰略導向全面預算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，絕大部分企業集團，仍在采用傳統的，以財務利潤為重點預算管理模式。對于那些利用財務指標進行預算管理的企業，盡管有的已經開始建立起以戰略為導向的全面預算，但在預算的執行和編制過程中，沒能夠很好的將二者結合在一起；有的企業還沒有采用戰略規劃的管理形式，導致了預算的管理工作完全與企業的戰略規劃工作相分離。如果企業對戰略規劃不重視，那么企業的經營就很難繼續下去；如果企業制定了戰略規劃，但是并不去執行，那么企業的發展將會失去前景。所以，為我國的集團企業，構建出一種站在戰略視角下的全面預算管理體系，成為當前推動集團企業發展的，十分緊要的任務。
五、全面預算管理改進的內容
集團目前的全面預算管理，主要由集團的董事會下達，財務部門按照下達的預算目標執行編制工作。由于財務部門不參與集團戰略規劃的設計，因此，很容易機械地將預算目標數字化，導致集團的預算編制情況與集團的戰略規劃相脫節。進一步完善預算管理工作的流程情況，明確授權與分工，使得不相容的職務相互分離，對各崗位、各部門、各分公司在預算管理體系中的任務和權利，進行分工方面的細化和權利方面的限制。使集團明確在預算的編制、執行與控制、考核、糾正等各個環節的授權審批程序。 集團應當按照自身的組織結構、經營內容、管理需求出發，調整目前的戰略規劃與預算編制、執行與控制、考評體系相脫離的管理現狀。預算編制工作是將預算目標，具體化為預算指標的管理過程，預算的執行與控制工作是將預算指標，作為經營業績的考評依據，通過預算指標的完成情況，達成對預算執行與控制。及時地對預算進行考評是十分必要的，可以規范集團的預算管理流程、防范集團在經營過程中存在的風險，進而提高集團的整體經濟效益。
參考文獻
企業戰略規劃原則范文2
關鍵詞：電力工程企業 人力資源 戰略規劃
電力工程企業是國家電力系統的建設企業，是經濟發展中不可或缺的重要組成部分。隨著國家電力體制改革不斷深入，電力工程企業發揮的作用越來越大，競爭也越來越激烈。在這種背景下，電力工程企業面臨著越來越多的管理問題，其中人力資源規劃問題是重中之重。改變人事管理的傳統理念，將對人的管理提升到戰略層次，實施科學、高效的人力資源戰略規劃是企業發展的內在動力，也是實現企業經營目標的根本保證。
一、電力工程企業人力資源管理存在的問題
1、人力資源規劃不明確
人力資源規劃應該以企業戰略發展為導向，然而在電力工程企業的管理中，雖然極力提倡實施人力資源戰略規劃，但思想及管理模式仍然停留在人事管理階段，重視財務、物力而忽略人力資本的價值，人力資本的戰略規劃含糊不清，在選擇人才時主觀意志比較多，具有一定的盲目性和短視性。電力工程企業沒有對未來的人才需求種類和數量進行規劃，導致不適合企業戰略發展的人被招進來，而真正需要的人才卻大量流失。優秀人才的缺乏使人力資源隊伍質量大打折扣，最終對電力工程企業戰略目標實現造成影響。
2、人力資源管理方法不足
電力工程企業對人力資源管理需要什么樣的模式，如何開展，達到什么樣的目標沒有一個系統認識，只會盲目跟風，但直接拿來的東西并不好消化，也無法為其帶來顯著經濟效益。人力資源管理應該建立在崗位管理基礎上，但實際上這是完全獨立的兩個系統，過于單純的管理就顯得無力。同時一些電力工程企業在市場競爭中本來就是慘淡經營，較低的支付能力根本無法滿足人才的客觀需要。有句俗話叫“人往高處走，水往低處流”，沒有好的留人策略，人才自然會流向適合自己發展的企業。
3、激勵機制不健全
電力工程企業的考核制度過于形式化，就拿年終獎來說，年終成績基本是領導一個人的，其他一干人等只作簡單評價，沒有體現出每位員工的成績。員工干得好不好都一樣，考核成績難分優劣，同時對部門優秀人才比例有不成文的限制，造成評定成績嚴重失準?？己嗽u定標準也十分簡單，沒有根據員工職責、所處部門的不同進行評定，更沒有將指標量化，嚴重缺乏科學性和可操作性。從考核效果來看，考核多是為了應付上級檢查，其公正性、客觀性、真實性備受質疑，企業決策層很難從考核中得到真實信息。
二、電力工程企業人力資源戰略管理
1、人力資源戰略規劃
對電力工程企業來講，沒有戰略規劃根本不行，在發展中需要什么樣的人才，需要多少人才，如何引進都是需要考慮的問題。電力工程企業必須有一個總體的人力資源預測與規劃，而沒有這個環節支撐，任何戰略構想都是紙上談兵，虛無飄渺的。人力資源規劃要注重企業發展與員工發展相依托，在向目標邁進的同時，員工的個人目標也不斷接近。通過人力資源規劃將企業經營目標和策略轉化為對人力的需求，有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡，實現人力資源的科學合理利用。當然，制定人力資源規劃的同時，還應結合人力資源管理職能，建立各項規章制度，通過規范用工制度、在企業內部構建良好的人力資源配置系統等，進一步規范管理模式。
2、建立競聘崗位制度
競聘崗位制度有助于最大程度上調動員工的積極性和主動性，實現員工個人職業生涯發展和公司發展兩者的統一，對于管理崗位、技術崗位和綜合性管理崗位應該遵守公開、公平、公正的原則進行競聘上崗，有效地拓寬人才選拔渠道，打破各種限制。為此需要完善和健全崗位競聘方案，多方面綜合考慮將行政調配和崗位競聘制度結合起來，讓更多人參與到崗位競聘中，鼓勵員工在不同崗位和工作之間進行輪換和適當流動，從而實現人力資源結構配置的優化。同時還需要建立崗位培訓和崗位競爭淘汰機制，對那些不能有效勝任崗位職責要求的員工要進行換崗或轉崗，從而在企業內部形成適度合理的員工崗位輪換制度和人員進退出機制。
3、加強績效考核管理
電力工程企業績效考核要根據自身特色制定標準，比如，對單位工程部進行考核，首先要求工程部和經營部經理參與人力資源部考核方案的制定，根據其工作經驗制定具體的考核項目和考核指標，這樣有了部門經理的共同參與和一致認可，接下來的考核實施就能很順利地進行，考核結果也才有實際意義。績效考核要注意以下幾點：一是企業管理層、人力資源部以及基層員工要不斷對績效考核工作加以重視，并把其當作一項正常日程來抓，同時不斷完善監督機制，加強督促和檢查，使考核工作進一步落實到位；二是要不斷加深考核內容，使考核更豐富，量化、硬化考核指標，使考核更準確、更具操作性?？己藘热莸闹贫ㄒ獔猿忠匀藶楸驹瓌t，從實際出發，實事求是。三是堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公開、公平、公正。
總之，科學、合理的人力資源戰略規劃是電力工程企業人力資源現代化發展的基礎，也是其戰略目標實現的前提條件。始終堅持企業的戰略發展目標，同時兼顧一定的短期利益，做好人力資源規劃，根據外部市場動態適當調整人力資源管理活動，才能有效提高競爭力。我國電建市場日趨成熟，走出國門，走向國際是發展之趨勢，未雨綢繆，儲備優秀人才是電力工程企業的明智之舉。
參考文獻：
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企業戰略規劃原則范文3
目前，企業的戰略管理咨詢業務主要由企業外聘的咨詢機構及人員進行。在借助專業機構及人員豐富的企業管理與戰略管理咨詢實踐下，企業高層管理者對公司未來的發展方向有了一個清晰的了解。而咨詢機構在做企業戰略管理咨詢中通常采取的是員工調查問卷、中高層管理人員訪談、公司文件資料收集分析等咨詢方式對組織內部進行摸底調查、情況了解，這樣做有利于突出工作重點，縮短工作時間，提高工作效率。但是，我們也看到咨詢機構在有限的時間內，靠上述工作方式了解、熟悉咨詢企業的發展特點及內部組織管理情況，所獲得的信息畢竟是有限的，沒有在企業內部形成充分的溝通和交流，所作出的戰略管理咨詢結果往往難以得到企業上下一致的認同和有力支持。此外，企業的戰略管理咨詢工作是一項長期、持續的業務，需要企業在戰略實施過程中根據外部環境的變化與自身發展的實際情況進行適時的調整，而企業聘請的中介機構及人員開展的戰略管理咨詢業務常常是“一錘子買賣”，項目一次做完了就完了，對企業戰略實施后續的回顧檢查及跟蹤調整工作，外部機構并不會持續地進行。如何有效地解決上述問題，我認為，內部審計應在其中發揮重要的“橋梁”作用。企業一方面積極聘請外部咨詢機構進行戰略管理咨詢的同時，另一方面應注重將外部咨詢專家的技術、方法與內部審計的工作經驗有效地結合起來，充分發揮企業內部審計在戰略管理咨詢中的審核、監督、評價、控制這四個方面的工作特長，促使企業的戰略規劃、戰略實施方案的設計更符合企業的實際情況，更具有可操作性。
二、以G集團為例說明內部審計
在戰略管理咨詢的作用作為為廣西的國有獨資企業G集團，經過多年快速的擴張與發展，已經成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計近100家的大型企業集團。其發展目標的實現，戰略的制定實施具有決定性的作用。伴隨著企業發展戰略的不斷變革，G集團的內部審計也實現了職能跨越式的轉變，由合規性審計逐步向增值型審計轉變。除了傳統意義上提供的財務審計、合規性審計等監督服務外，G集團內部審計正逐漸以企業“內部顧問”或“咨詢師”的身份，為企業提供戰略實施、內部控制等方面的評估咨詢，為高層管理者提供有價值的決策參考。而在G集團實施的“大戰略”管控體系中，G集團主要采取三個原則：“一是戰略制定以總部為主，在統籌兼顧基礎上注重整體和長遠；二是投資管理采取三級審批機制，在健全完善制度基礎上強調嚴謹高效；三是投資職能根據母子公司管控模式進行授權，在集權和分權上科學平衡”，圍繞這三個原則，G集團一方面聘請了國內著名的咨詢機構制定了《G集團2011-2015年發展戰略規劃》，另一方面賦予了內部審計新的職能，要求公司內部審計部門全程參與到企業的戰略管理業務中來，為企業的戰略規劃、戰略決策、戰略執行出謀劃策，具體是：在戰略規劃階段，要求內部審計主要對咨詢機構編制的戰略發展規劃進行審核，并結合對公司過去發展戰略實施效果的審計情況，提出修改完善公司戰略發展規劃的建議供集團戰略投資部參考，以保證戰略規劃制訂的科學性、可行性。內部審計在這個階段的作用主要是提供戰略管理方向性的決策參考。在戰略決策階段，要求內部審計主要對集團戰略決策中的項目投資管理過程實施全程監督，從決策程序是否違規、決策是否存在失誤、決策是否未能實現預期目標等方面入手，重點識別戰略決策過程中的風險因素，及時進行風險預警，及時提出糾正戰略偏差的決策建議，幫助企業高層領導及時審視戰略方向及戰略策略的正確性，規范企業戰略決策的程序及行為，提高企業抗風險能力。內部審計在這個階段的作用主要是保證戰略管理決策的準確性及完整性。在戰略執行階段，要求內部審計主要對各業務部門及各下屬企業實施戰略的情況及實施效果進行評價。主要評價企業資源投入與戰略目標是否匹配；在戰略執行中內外部環境發生巨大變化時是否適時調整戰略，作出快速的應對措施有效進行處理等方面，針對評價結果提出修改建議供企業高層領導決策，進一步完善企業的戰略規劃，以適應企業可持續發展和未來競爭變化的需要。內部審計在這個階段的作用則主要是促進戰略管理的可持續性與實效性。
三、內部審計在戰略管理咨詢中的“三要”
因此，內部審計在企業的實際管理中，是可以介入公司戰略管理的任何關鍵步驟并發揮其重要的評價、咨詢作用的。內部審計要想在企業戰略管理咨詢過程中充分發揮其參謀與智囊的作用，應注意以下三個要點:
(一)內部審計參與企業戰略管理
咨詢要得到企業高級管理層的積極支持作為企業經營的“中樞大腦”——戰略管理活動，是企業內部最高層次、最為重要的管理活動，內部審計要想參與其中，必須與企業高層管理者進行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經營思路，并要求高層管理者給予內部審計足夠高的組織地位和權威，提供良好的內部審計環境及強有力的工作支持度，才能有效地開展相關的戰略管理咨詢活動。
(二)內部審計實現戰略管理咨詢要
在繼續發揚傳統審計優勢的基礎實現工作創新內部審計從事戰略管理的咨詢活動要注意結合已開展的傳統審計項目的優點及長處，在關注企業經濟信息真實性、合法性的同時，積極借鑒國際先進的審計實踐，在繼續發揚傳統審計優勢的基礎上實現審計工作創新。一是要利用傳統審計中所積累的工作經驗、案例數據，建立起企業戰略管理咨詢的資料數據庫或風險案例庫；二是圍繞企業的發展戰略目標，積極參與企業戰略環境變化的研究與可持續戰略的制訂工作；三是建立起科學的戰略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學、合理的戰略決策，帶領企業朝著正確的戰略方向邁步前進。
(三)內部審計發揮戰略
管理咨詢的作用要靠一支適應高起點、高要求的審計團隊內部審計隊伍的素質和能力，直接決定了內部審計發揮戰略管理咨詢作用的效果。作為戰略管理咨詢顧問的內審人員不僅要有扎實的專業知識和專業技能，還要有戰略管理理論和實務的相關經驗，必須經歷過長期項目工作的歷煉，必須對企業自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對問題善于發現、勤于思考，學會從宏觀的層面去看待企業的問題，能為企業戰略發展的實務提出真知灼見。
四、內部審計在實施戰略管理咨詢中還應注要三個“不要”
(一)內部審計的戰略管理
咨詢意見不要落于“虛化”“、空談”內部審計要充分利用自身的優勢和在項目審計工作中掌握的各種信息,對企業的戰略管理活動進行分析和研究,深入戰略管理實務工作中去,發現戰略規劃、戰略實施中實際存在問題，而不是照搬理論，進行假設性的描述，提出的咨詢意見由于沒有基礎數據和事實材料的支持，最后“虛化”，形成空談。
(二)內部審計的戰略管理
咨詢工作不要延續定勢思維內部審計人員由于長期從事一線的項目審計工作，很容易在從事戰略管理咨詢工作時形成定勢思維，而把戰略管理咨詢這個要求具有整體觀及發散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業務，從而發揮不了內部審計在戰略管理咨詢中的重要作用及其實際效果。
(三)內部審計的戰略管理
咨詢不要忽視審計風險內部審計開展戰略管理咨詢業務對于大多數國內企業來說還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進一步的熟悉和完善，在開展相關活動時要注意防范由此帶來的審計風險，并時刻注意保持工作的獨立性，內審人員如果參與了企業的戰略規劃、設計工作，就不應再參與企業戰略實施、執行效果的評價工作，以防止工作中出現“既是運動員又是裁判員”的舞弊風險。
五、結束語
企業戰略規劃原則范文4
關鍵詞：戰略思維；戰略；戰略規劃；戰略思想
戰略思維對于企業高層的戰略決策、企業生存與發展至關重要。如果企業高層經理缺少戰略思維，囿于細節而丟失戰略觀念，則組織發展可能會迷失方向，甚至導致管理失敗、企業經營失敗。戰略思維概念雖然在一些文獻中頻繁出現，但經常被誤用，如戰略思維被錯誤地等同于戰略規劃、戰略管理等。現有戰略管理教學中戰略思維的重要性往往被忽略，相關教材中很少涉及戰略思維的內容。本文首先對戰略思維概念進行辨析，對戰略思維概念進行厘清，然后分別從個體層面和組織整體層面闡述戰略思維內涵，最后提出訓練和提高戰略思維能力的途徑和方法。為了區分旨在產生軍事戰略和國家戰略的戰略思維，本文把戰略思維限定在企業戰略思維層面。
一、 戰略思維概念辨析
1. 戰略思維概念。思維是人腦的機能和屬性，是對外部客觀世界能動的并具有創造性的反映。戰略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運用各方面知識（包括戰略諸要素）對涉及企業利益的問題進行全局性、整體籌劃和指導的高級思維活動，是思維科學在企業經營和決策藝術領域的體現，也是進行企業戰略謀劃時所特有的思維方式、思維理念、思維活動的總和。在認識論意義上，戰略思維意味著具有一種科學認識和把握事物的思維方式，而且能夠使一個人或者組織具有較高的覺悟，從而具有較高的工作水平和運行績效。因而戰略思維表現為一種較高的覺悟，是一種較高的素質和能力。在全球化背景下，企業競爭日漸激烈，管理者更需要戰略思維。從某種意義上說，能否有效進行戰略思維是企業管理者，特別是企業戰略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。
2. 戰略思維與戰略。有效的戰略思維才會產生合適的戰略，戰略思維與戰略二者構成母子、源流關系。一個企業可以在一定階段內制定并執行正確的戰略，但不能保證該企業在不同的情景下，在發展的不同階段，均能制定并執行有效的戰略。即階段性戰略的有效并不意味著企業擁有在不同情景下均能產生有效戰略的能力。戰略思維是在不同情景、不同階段內制定出有效戰略的能力根源。企業戰略思維的有無、優劣將決定企業的視野、產業和商機的前瞻性、決策的嚴謹性和競爭力。相應地，戰略思維研究不是研究戰略是什么，而是研究戰略制定者和執行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問題。
3. 戰略思維與戰略規劃。明茨博格對戰略規劃和戰略思維進行了劃分。他明確指出，戰略規劃不是戰略思維，二者分別對應于戰略形成的不同階段。戰略規劃對應于分析，涉及現有戰略的清楚表達、詳細闡述、正式化及正規化，戰略規劃應該發生于戰略思維之后。而戰略思維強調整合，利用知覺和創造性來創造出一個有關公司整合的觀點。格蘭特也表達了類似的觀點，他把戰略思維定義為一個過程，通過這個過程，高層經理可以超越日常管理過程以及各種危機性任務，從而獲得一種關于組織及其環境的整體觀念。heracleours把戰略規劃與戰略思考關系類比為單環學習和雙環學習的關系：戰略規劃類似于單環學習，戰略思維類似于雙環學習。單環學習涉及在現有假設下的思考，并基于固定的潛在行動集合采取行動。相比之下，雙環學習挑戰現有的假設，并發展新的、具有創新的解決方案，導致更可能多的行動可能。類似于單環學習與雙環學習的關系，二者相互關聯，在企業戰略形成及作用過程中扮演不同的角色。
4. 戰略思維與戰略思想。戰略思想是戰略確立的指導思想，是對戰略問題的理性的認識和理論上的把握，是由一系列思想內容構成的體系，既包括戰略主體制定和實施的基本立場、基本觀點，又包括戰略主體制定和實施的基本出發點、目標，包括制定戰略的基本原則，還包括制定和實施戰略的科學方法等等。戰略思想對戰略的制定和實施具有指導作用，是戰略研究中不可缺少的重要部分。在實踐應用中二者重疊度高，相對不易區分，經?；ビ?。按照我國戰略思想史專家鈕先鐘對戰略思想的解讀，戰略思想通常包括三項內容：（1）戰略理論；（2）戰略準則；（3）對戰略理論和戰略準則的歷史性或政治性研究。
可見，戰略思維與戰略思想是不同的概念。某種意義上說，戰略思維是戰略思想的根源，戰略思想包含、體現了戰略思維。戰略思維是增量式的、動態的，戰略思想是靜態的、存量式的。戰略思想是戰略思維的起點和基礎，戰略思維則是基于一定的戰略思想進行的。廣義的戰略思維也是戰略思想，因為二者都是以人腦為源頭，都是人腦之活動結果。同時戰略思想是戰略思維活動的結果，是戰略思維活動的總和。
二、 戰略思維內涵分析
分析企業戰略思維，要從兩個層面入手：個體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰略思維又可分為團隊戰略思維以及企業整體戰略思維。企業戰略思維要從兩個層面進行分析是基于以下考慮：一方面個體層面的戰略思維對組織整體層面的戰略思維具有決定性。在一些情況下，企業家的戰略思維一定程度上代表了企業整體的戰略思維。另一方面，整體的戰略思維不同于個體的戰略思維，組織整體戰略背后的戰略思維，不是個體戰略思維簡單的累加，而是在組織背景下基于個體的戰略性思維，經過復雜的社會構建而產生的不同于個體思維的戰略思維。如戰略權力學派認為，企業戰略作為集體決策的最終產物，是各個部門討價還價的結果。所以深入分析戰略思維，既需要微觀層面側重于個人的研究視角，也需要宏觀層面側重于團隊和組織的研究視角，即既要考察個體層面的戰略思維，又要考察組織層面的戰略思維。
1. 個體層面的戰略思維。個體層面的戰略思維內涵豐富，主要由以下三種內容構成：
（1）整體觀和系統思維?！爸灰姌淠荆灰娚帧笔菓鹇运季S的大敵，戰略思維應該是先見森林，后見樹木，甚至是只見森林，不見樹木。從把組織看作是不相關的部件的集合體，到把組織看作一個整體系統，即整體觀，是戰略思維的一個顯著特點。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問題保持距離，并能看出相關議題、細節和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個性和單獨事件來觀察。我們必須看透那些形成單個行動的基本結構”。孫子兵法中的知己知彼，對企業戰略思維者來說就是為一種跨越企業的系統性全局觀、整體觀。系統思維一個重要特征是將認識對象作為一個系統整體來觀察和思考，從系統與環境之間的相互關系中來認識客觀對象，并重視系統內要素、結構及總體功能，同時包含著關聯分析和比較分析的內涵。
（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預見性思維，是在客觀存在的基礎上，根據客觀事物的發展規律，先于客觀事物變化的、符合事物發展趨勢的、具有超前性的思維。戰略是對于未來大勢的謀劃，它指向于未來，著眼于未來，因此戰略思維要有很強的前瞻性。孫子強調“先知”，孔子強調“遠慮”。先知和遠慮均強調戰略思維的前瞻性?！懊髡哌h見于未蔭，知者避危于無形”，也是強調在危機來臨之前，對危機的萌芽與發展要有清醒的意識。在企業核心競爭力易于被侵蝕的競爭環境中，企業戰略的有效性，很大程度依賴于對所在行業或即將進入的產業前瞻性分析。
（3）創新性思維。戰略關乎企業競爭優勢的創造與維護。產生新思想、新解決辦法是戰略的核心內容。創新思維是思維主體根據事物發展的內在規律，提出新思想、新理論，制定新戰略，并勇于破舊立新以解決問題的高級思維方法。創新性思維在思維領域或認識過程中所追求的是“獨到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經驗，只唯實，在前人的認識基礎上，有新見解、新發現和新的突破。創新性思維本質上是一種能夠質疑現行概念和根深蒂固認知的思維。
2. 組織整體層面的戰略思維。組織整體層面的戰略思維反映了一個組織整體面對環境及其變化的認知，以及基于該認知對組織發展運籌與謀劃的整體性思維活動。與個體戰略思維一樣，整體層面的戰略思維體現出組織整體的意志和對策能力。企業整體層面的戰略思維可以從兩個方面進行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業看作一個生命體，具有整體層面的戰略思維。另一方面，企業是由個體共同構建的，企業整體中戰略決策中占主導性的戰略思維模式，或者基于組織個體戰略思維所衍生出來的整體性戰略思維，決定著組織的整體戰略。從某種程度上說，組織整體層面戰略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業整體的“理性”與“智慧”。根據與個體思維關系，可以把組織整體層面的戰略思維劃分為三種類型，一類是個人主導型戰略思維：組織整體層面的戰略思維等同于個人的戰略思維，二者高度統一；第二類是共同構建型思維：由不同的個體通過共同構建，相互啟發，相互學習，通過共同構建形成的；第三類是混亂型戰略思維：大家誰也說服不了誰，最終是“摸著石頭過河”。從內容構成上，組織整體層面的戰略思維主要表現為企業愿景，企業戰略文化等。
（1）企業愿景。戰略思維作為一種實踐性智慧，具有明顯意志和目的驅動性。組織強烈的目的和未來愿景可以為戰略思維指導并提供所有行動的焦點，并能驅動戰略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個號召，而不只是一個好主意。彼得·圣吉所說的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內在組織個體價值觀，代表了他們真正想要的，是對他們具有重要目的和長遠意義的東西，絕不是寫在紙上或者標語化的東西。關于愿景對戰略、戰略思維的重要性，特列斯等認為，“愿景是起點，它激勵和指導‘其他因素’”。由此可見，企業愿景內容豐富，包含企業整體深層次信念，未來的整體設想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標語化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關于未來的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達到什么標準的觀念構架影響深遠，某種程度上決定了企業戰略思維的方向和范圍，因而企業愿景也是企業戰略思維的一部分。
（2）企業戰略文化。企業戰略文化是那些對一個企業的戰略思維、戰略取向、戰略意圖等產生影響的深層次的文化因素，是企業長期戰略實踐中的積淀和思維定勢。企業戰略文化是企業文化的重要組成部分，是制定現實戰略的潛在意識和文化情結，具有觀念形態、歷史繼承性、區域特征等屬性。也是企業的戰略思想、戰略原則和戰略決策中所沉積的傳統、哲學思維和社會觀念、理念等。如一些基業長青企業秉承一貫的戰略宗旨，幾乎不隨環境改變而改變，堅持一貫的戰略思維模式等。企業戰略文化也表現為企業的一些制度安排，主導邏輯和主流決策模式等。
三、 企業戰略思維訓練與提高對策
企業戰略思維的訓練與提高應從微觀個人層面入手和從企業整體入手。無論從哪個層面入手，戰略思維的訓練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰略思維主體的學習與感悟，并通過實踐來不斷提升。
1. 個體層面戰略思維訓練與提高對策。戰略學習相對是比較容易事情，但作為基于一定哲學素養的智慧運用，戰略思維能力的提高則需要思維方法的訓練以及價值觀的修正與培養。主體的學習、實踐、感悟過程是訓練戰略思維、提高戰略思維能力的重要途徑。正如增強哲學素養，不僅要博學、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結合、舉一反三、觸類旁通，是戰略思維訓練的必然過程和必經階段。以上大致是戰略思維訓練與提高的總體原則和基本思路。不同的個體可依據自己具體情況選擇不同的途徑和方法來訓練和提高戰略思維能力。一般來說，可以從以下幾個方面著手。
（1）深入實踐，積累經驗。實踐是戰略思維的源泉和動力，是檢驗戰略思維正確性與否的標準。提高戰略思維能力離不開實踐。只有在豐富的實踐經驗基礎上，對事關全局重大問題的規律性認識才能比較深刻、全面。實踐中所包含的調查研究、試驗以及當代戰略管理中的腳本分析等活動，不僅能讓戰略決策者掌握全面的、動態的、大量豐富生動的實際材料，對現實情景的復雜和動蕩有較深刻的認知和把握外，實踐過程還能給戰略思維者提供試錯及學習機會。從而能讓戰略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過程和思維方法，不斷提高對事物整體把握能力和預見能力，增強創造性。可見實踐給戰略決策者思維訓練提供了舞臺和機會。
（2）學習與研究戰略理論。個人經驗畢竟有限，大量的戰略知識還是靠學習別人的間接經驗。通過對古今中外優秀戰略理論的研讀，一方面學習戰略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學習優秀戰略思想家的思維模式、創新精神、系統思維等戰略思維的重要構成要素。學習與研究戰略理論過程，也是不斷與之進行心靈對話，從中學習與再創造相結合的過程。特別
（4）個人主觀世界的改造。戰略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關系。戰略決策者增強戰略思維能力，除了要加強學習和實踐，還要注意加強主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀。特別要對企業倫理、企業道德、企業社會責任等要有深刻的理解和認同，要有對他人的關心和對長期利益的追求，否則，戰略思維表現形式就不是深謀遠慮，而是處心積慮了。所以優秀的戰略思維者不僅僅關心自己的智慧外在表現和利益，而是對社會和他人具有休戚與共的情懷。通過加強個人主觀世界的改造，在建設和諧社會的經濟實踐中顯得尤為重要。企業戰略制定者如果沒有社會責任意識，沒有環境倫理意識，企業所制定出的戰略可能缺乏合法性，進而在執行過程中很可能會損害企業利益相關者的利益，短期內可能對企業有經濟利益，但是長遠來看，得不償失。2. 組織整體層面戰略思維訓練與提高對策。由于組織整體層面的戰略思維相對于個體戰略思維具有社會建構性，涉及整體的社會互動，而這種社會互動總是在一定的制度環境下進行的，因而組織整體層面的戰略思維訓練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導。通過一定的制度安排與組織引導，有利于凸顯某種類型的戰略思維，促進某類戰略思維“共振”，并形成戰略思維的交融、借鑒、學習。從長期來看，合理的制度設計，會體現戰略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個人或單個團體主導戰略思維所帶來的獨斷和狹隘以及集體盲思（groupthink）。因而整體層面的戰略思維訓練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰略思維的對策。
（1）鼓勵高層團隊的戰略對話。創造條件，安排時間讓高層經理就戰略問題參與對話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經理團隊一起學會如何探討復雜性問題，如何處理矛盾、沖突性問題，從而提高整體的戰略思維水平。建設性集體戰略對話可以發揮出不同理解之間的協同作用，“三個臭皮匠，頂個諸葛亮”。一方面戰略對話能夠超越個人所能對事物把握的限度，使組織成員對組織面臨的復雜性問題理解得更深入、更清晰、更有創造性。這種接觸可逼迫高層經理形成并要清楚說出他們自己觀點和觀念，以便能夠傳達給其他人；另一方面，這樣的過程也是學習的過程，不僅能讓對話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學習。在此過程中，持續的溝通使得對關鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來更有創意地建構，即互動引致了社會發現。
（2）創造條件，充分吸納員工個體的創造性和靈感。現代管理實踐表明，很多創新性靈感或者創意并非來自高層，而是來自中層管理者或者基層員工。管理學家伯格曼在對intel公司創新與變革多年跟蹤研究中發現，intel公司的一些創意，甚至關乎企業生存的重要創新很多是由中層和基層員工發現，高層認可并確認創新方向并提供支持。近年來，對組織公民行為的研究也證明這一點。組織可以充分吸納員工個體的創造性和靈感，從而可在內部挖掘出一個潛在的寶藏，提高組織戰略思維能力。這要求企業要創造條件，設立正式或非正式組織，承接來自不同部門建議與意見，并制定相應的激勵制度，鼓勵、激發、引導組織公民行為。這樣有利于員工個體在戰略思維層面有所作為。
（3）完善組織制度，增強企業的敏感度。提高組織層面戰略思維水平，企業要制定并完善相關制度，加強對行業信息搜集、分析工作，提高對外部環境變化的敏感性，并保持對包括行業發展的趨勢、顧客的需求情況、商機等重要問題的持續關注。這里所說的制度，除明確的規章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵參與的企業文化，以及事業導向型的企業文化，能顯著增強員工的參與度和對重要信息的敏感度，有利于提高企業戰略思維能力。
（4）加強集體學習，并適當借用“外腦”。認知學習理論認為，學習不僅具有增加企業知識的功能，還有改變企業內在思維方式的功能。加強集體學習，一方面可以增強企業制定戰略決策時候的基礎知識，另一方面，集體學習可以促進雙環學習，使企業反思企業的價值觀、使命等更基本、重要性問題，有利于增強戰略思維時的針對性和有效性，提高組織智商水平。行業協會、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機構，作為企業外部的知識源，在某些情況下可以彌補企業內部信息及知識不足的困境。企業的社會資本、外部知識網絡等都可能蘊含有利于企業制定有效戰略的信息和知識。如果能適當借用這些外腦，一定程度上可以保持企業的開發性，提高組織智商，防范企業制定戰略過程中出現過于不切實際或者過分保守等極端性傾向。
四、 結語
作為一種對策性思維，戰略思維是以情景依賴為前提，有很強的務實性，是一種實踐性很強的思維智慧。從某種程度上說，戰略思維要求排除一切“在先”的解決問題的“普遍原則”，尋求與特殊性緊密相關的特殊解決方案。否則戰略思維是照搬照抄現成的解決辦法。從個體層面上看，戰略思維是個體在對情景認知基礎上，基于一定的哲學素養的個人內在智慧的運用和外在表現，體現個體的意志和目的。雖然戰略思維由內在智慧決定，受內在智慧影響，但戰略思維的訓練和提高并不排除學習的作用。通過學習及實踐，個體可以訓練和提升戰略思維能力。從組織整體層面上看，組織整體的戰略思維則是基于個體戰略思維衍生出的整體性思維和智慧。通過戰略對話、利用個體的創造性及靈感等制度性的安排，可以有效提高整體層面的戰略思維。
企業戰略規劃原則范文5
關鍵詞:企業管理;人力資源管理;企業戰略
一、引言
現代經濟是知識經濟的時代，企業的發展要依靠高素質的人才，企業之間的競爭不僅僅是市場的競爭，也是人才之間的競爭，對人力資源的管理可以對企業的戰略實施起到一定的推動作用，越來越多的企業管理者也加大了對人力資源管理與企業戰略契合的研究力度，只有對兩者進行良好的契合，才能夠更好地促進企業長期可持續發展。
二、人力資源管理與企業戰略契合的重要作用
(一)有利于企業經營效益的提高
人力資源管理與企業戰略之間的關系是相輔相成的，人力資源制度的制定是為了更好地實現企業的戰略目標，企業管理者在對了解企業的發展情況和市場情況的過程中，可以通過企業戰略的完成情況來實現。當兩者實現科學合理的契合后，可以提高企業管理水平的科學、合理性，企業可以更好地做出未來的規劃，完善企業管理制度，進一步實現企業管理的人性化管理，可以調動起內部員工的積極性，為企業創造出較多的財富，有利于提高企業的經營效益。(二)有利于企業外部競爭力的提高人力資源管理與企業戰略契合的主要目的是提高企業管理的科學性，從企業戰略的要求來看，它要求企業在制定人力資源管理方案的時候要從企業的實際情況出發，要有較強的執行力。從實踐經驗來看，企業將戰略規劃納入到人力資源管理當中，通過對企業員工的培訓和教育，既提高了企業員工的業務能力，又可以提高企業員工的道德素質，在這個基礎上企業可以發展得越來越好，有利于提高企業的外部競爭力。
(三)更符合可持續發展的要求
企業在市場經濟不確定性和靈活性的影響下，企業的戰略計劃也要進行不斷的更新，這樣才能夠滿足可持續發展的要求。人力資源管理是企業戰略計劃的重要組成部分，在戰略規劃中可以起到重要的作用，在企業的不同發展階段中，由于各個部門之間的差異性加大了人力資源管理的難度，為了解決這個難題可以將人力資源管理與企業戰略相契合，進一步推動企業規劃的有效性，促進人力資源的優化配置，最終實現企業的長期可持續發展。
三、人力資源管理與企業戰略契合的類型
人力資源管理與企業戰略契合的類型主要有:橫向契合和縱向契合。1.橫向契合。橫向契合比較重視的是內部的契合，這種契合主要是對企業內部人力資源的培訓、考核、配置等方面的協調和契合，通過對這些方面的協作和支持，不斷完善人力資源管理體系，對企業人力資源管理的行為進行規劃和約束，調動起企業員工的工作積極性。橫向契合主要包括以下兩個方面:一方面是人力資源與管理職能的內部契合;另一方面是企業戰略子系統與人力資源系統的契合。在激烈的市場競爭中，企業要制定出合理的發展戰略，促進自身的長期發展，因此企業要對人力資源進行合理的規劃，要基于企業的發展戰略對人力資源管理體系進行完善，促進人力資源管理與企業戰略的有效契合。2.縱向契合?？v向契合主要是指與企業外部環境的契合，在縱向契合中企業比較關注的是人力資源管理與企業戰略外部環境之間的契合，在人力資源管理與企業戰略的縱向契合中，企業的文化環境是主要的縱向契合體現之一，企業的文化環境在企業的不同發展階段會有所不同，如果發生人力資源管理與企業戰略環境不相契合的現象發生，就代表企業人力資源管理不適應企業戰略的要求，如果人力資源管理與企業戰略環境可以有效的結合，就代表了企業擁有較為完善的文化結構，可以成為企業發展的動力，更好地實現企業的發展戰略目標。
四、提高人力資源管理與企業戰略契合的策略
(一)制定出科學、合理的戰略發展規劃
首先，企業在制定戰略發展規劃的時候，要借鑒一些先進的人力資源管理與企業戰略契合的經驗，并要對其進行分析和總結，既要符合企業未來的發展戰略，也要符合市場經濟發展的客觀規律，建立起與企業發展戰略相適應的發展規劃。其次，企業的管理者也要對相關工作加強指導，要從企業的實際情況出發制定科學、合理的企業發展戰略規劃，為企業發展戰略提供較好的服務。再次，企業在制定戰略發展規劃之前，要充分研究企業的發展戰略，對企業人力資源管理中的問題進行整合和分析，發現當前人力資源管理中的難點和問題，然后制定出符合企業發展戰略相適應的人力資源規劃方案，保證企業健康穩定發展。
(二)設置科學合理的人力資源管理目標
一切行動的依據和指南是目標，要優化人力資源管理，就必須設置科學合理的人力資源管理目標，首先要將企業發展戰略為基礎來設置人力資源管理的目標，這樣才能夠制定出與企業戰略相適應的人力資源管理體系;其次企業在制定人力資源管理目標的時候，要結合人力資源管理的現狀，更好地發揮出人力資源管理的重要作用，引導企業向著較好的方向發展;再次企業的管理者也要重視人力資源管理工作，這樣才能夠促進管理人員制定出合理的人力資源管理目標。
(三)不斷完善戰略性的人力資源管理系統
戰略性的人力資源系統是在人力資源管理與企業戰略契合下形成的一種新型的系統，因此企業要不斷完善戰略性的人力資源管理系統，在建立人力資源系統的時候要明確哪些因素可以對企業發展戰略起到影響，再對其進行分解，更有利于形成戰略性的人力資源管理系統。同時在建立系統的時候要以企業發展戰略為主要核心，當發現問題的時候要進行系統的分析和分解。企業在建立戰略性的人力資源管理系統的過程中，要做好企業內部工作的拆解、分析的一些基礎性的工作，這項工作既影響到了企業人力資源管理系統的水平，又會對企業人力資源制度、標準、規范的制定產生影響，因此企業的管理者和各個部門的負責人要重視這項工作，更需要企業內部的各個部門進行通力合作才能夠建立起完善的戰略性的人力資源管理系統，提高企業的核心競爭力。
(四)提高人力資源管理人員的素質
人力資源管理與企業戰略契合的必備條件之一是企業人力資源管理水平的提高，因此這就要求企業人力資源管理人員有較高的素質水平，企業的人力資源管理人員必須對企業未來的發展戰略有較強的分析能力，可以對企業的人力資源進行優化的配置，因此企業要從以下幾點出發不斷提高人力資源管理人員的素質:首先，企業人力資源的管理人員為了提高自身素質和管理能力，要在實際工作中不斷地充電，并虛心地學習和借鑒先進的管理經驗;其次，企業的管理者也應該允許人力資源的管理人員參與到重大經營決策當中去，并對具有建設性的意見予以肯定，這樣既調動起了人力資源管理人員的積極性，又可以提高經營決策的科學性;最后，企業的管理者也應該定期地對人力資源的管理人員進行業務培訓，并建立相應的激勵機制、考核機制、獎罰機制，充分調動起人力資源管理人員的工作積極性。
(五)制定戰略性的人力資源規劃
企業戰略規劃是人力資源規劃的基礎，在制定人力資源規劃的時候要充分考慮到企業的實際經營情況，要根據企業人力資源的實際情況，堅持以奮斗者為本、以人為本為主要原則，要更好地發揮出員工的優勢。從上述我們可以得出人力資源管理與企業戰略契合可以起到重要性的作用，因此在制定人力資源規劃之前，就要充分地研究企業的發展戰略，堅持以企業戰略契合為主，制定出與企業發展戰略相適應的人力資源規劃。
五、總結
綜上所述，人力資源管理與企業戰略契合可以對企業起到十分重要的作用，可以促進企業長期可持續發展，在市場競爭激烈的經濟環境下，企業為了提高自身的核心競爭力，就必須以企業發展戰略為基礎來制定人力資源管理制度，努力實現兩者之間的相輔相成，這樣企業才能更好地利用企業的人力資源，發揮出人力資源的價值。
參考文獻:
［1］邊昊.企業戰略性人力資源培訓計劃研究［J］.湖北經濟學院學報(人文社會科學版)，2014(08).
企業戰略規劃原則范文6
人力資源戰略規劃論文范文一：企業人力資源戰略規劃探究
【摘 要】被西方譽為頂級商業布道師和商業教皇的全球著名的管理學大師之一湯姆彼得斯曾說：企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。
【關鍵詞】戰略規劃;SWOT;企業應用
一、企業戰略分析
企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。
二、人力資源環境分析
通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。
內部環境包括：1.企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源;2.企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現;3.企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用;4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化;微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。
三、人力資源存量及預測分析
1、人力資源存量分析
2、人力資源預測分析
(1)需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。
(2)供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量?？蓮膭趧恿κ袌龊推髽I內部人力資源分析。
四、制定人力資源規劃方案
規劃流程：
五、評價和控制規劃方案
制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。
結合案例，進行分析：
西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，多美奇炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，多美奇實行的是特許經營。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最酷的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢?
多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著服務他人、快樂自己的理念用心服務每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何?我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。
S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。
O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。
T： 有強大的競爭對手肯德基?？系禄笠幠５拈_店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。
總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。
【參考文獻】
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人力資源戰略規劃論文范文二：人力資源的戰略規劃與管理
摘 要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。
關鍵詞：人力資源;管理模式;企業
自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。
一、人力資源戰略規劃存在的問題
1.人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過企業管理無非是人力資源管理，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。
2.公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行
企業自創立起就具有一定的投機性，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業以變為根本的戰略。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。
3.企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要
目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在任人唯親，任人為近的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，企業僅2.96人，只相當于大型企業平均水平的28%。
4.在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任
二、戰略性人力資源規劃的實施
1.對企業不同發展階段戰略調整
由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。
(1)初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的造神運動，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。
(2)成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――人才資質模型，并把它逐漸發展成為包括萬科通用資質模型、萬科領導力資質模型及銷售、設計、工程、客戶服務等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有房地產界的黃埔軍校的美譽。
(3)成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。
(4)衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的再生。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。
2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系
持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。
3.建立人力資源規劃中的開發機制
美國管理學家詹姆斯?C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：造鐘而不是報時。戰略性的人力資源規劃也必須立足于造鐘而不是報時。
造鐘就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的項鏈理論中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
造鐘機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的賽馬不相馬的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要變相馬為賽馬，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。
4.提高人力資源管理者的素質
加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。
三、結語
通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。
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