前言：中文期刊網精心挑選了企業戰略規劃意義范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
企業戰略規劃意義范文1
作為企業戰略核心的企業財務戰略，其也是企業達到可持續發展的基礎。通常對企業可持續發展因素的影響有宏觀與微觀兩方面。所以，仔細檢驗對財務戰略的理論和方法在實踐中的研究是很有必要的，同時還需進行充實、改進，以加快企業的可持續發展。
一、企業的可持續發展戰略和財務戰略
1.財務戰略可以保證企業可持續發展戰略的順利執行
為了不受生命周期規律的束縛、探求永久的發展，企業應該著眼于長遠角度，合理安排企業的資源，謹慎選擇企業的發展方向與發展的途徑。這也就意味著需要制定適合企業生存與發展的戰略，并且保證戰略的有效施行。
2.基于企業可持續發展目標下財務戰略的內涵
根據企業可持續發展目標所制定的財務戰略，其內涵是主要是指，根據企業可持續發展的角度，全局性、長期性、創造性地籌劃企業的資金流動?；趯ζ髽I內外部環境的分析，對企業的財務戰略進行準確定位、確定戰略目標、選擇合理戰略方案，并且確保企業財務活動方面總體的指導思想及方略的有效施行。
二、企業可持續發展財務戰略的重點規劃
1.加強企業的抗風險能力
企業在發展中，難免會遇到一些風險，這些風險可能會引起企業的減產，實際收益無法達到預期的收益，甚至還會使得企業生產經營活動的失敗。通常我們可以采取以下兩種措施來加強企業抗風險的能力：
（1）加強對企業財務的控制。企業的財務控制，主要是指通過母子公司之間的產權與資本紐帶關系，為了達到企業整體利益最大化的目的，而以母公司對子公司財務活動的約束、檢查等為手段，從而構成的若干要素的有機結合體。
（2）維持良好的資本結構。這個不僅要盡可能利用舉債經營這一手段來獲取財務杠桿的收益，加強自有資金盈利的能力，還需要預防因過度舉債而導致的的財務風險加大，從根本上避免財務困境現象的產生。
2.提高企業的核心競爭力
隨著經濟全球化的不斷發展，當前社會的競爭激烈程度也日益加強。―個企業如想立足于強手如林的世界市場并且圖謀發展，就必須培育與加強自己的核心競爭力。核心競爭力是企業在激烈的競爭中得以繼續生存與發展的法寶，是企業可持續發展一個十分關鍵與重要的條件。一般說來，提高企業核心競爭力的措施有以下兩種：
（1）將創新作為提高競爭力的重要手段
如今國內國際市場的競爭越來越激烈，如何提高我國企業的市場競爭力，這是全社會都十分關注的重大理論與實踐問題。而在企業內外不斷進行創新就是提高競爭力的一條重要途徑。創新的內容具體包括：企業制度的創新、技術的創新以及管理的創新。
（2）走專業化的道路
這也是最重要的一點。企業務必要發展其核心產品、核心技術，制定合適的經營戰略，走專業化的道路。而“專業化”具體就是要求企業將資源集中起來，培育其核心的能力，大力發展核心主業，力求將主業做大、做強與做精，走集約化的道路。
三、建造財務戰略的框架結構，滿足企業可持續發展的戰略需求
1.企業當前所處的發展階段有清楚的認識
基于企業的生命周期理論，企業的發展過程―般都會包括初創期、成長期、成熟期及衰退期。管理者一定要考慮到企業在每個階段的發展規模及方向，并且通過與企業不同發階段相適應的財務戰略去解決該階段性所遇到的問題。因為企業在發展階段帶有一定的非絕對性，所以最好應在仔細分析、深入研究的基礎上，制定出合適的階段經營戰略規劃，并且與切實可行的財務戰略相配合，從而避免風險促進企業的可持續發展。
2.對實施財務戰略的壁壘進行分析與消除
在設計好財務戰略后，就需要把它運用于實踐行動中。因為財務戰略實際上是代表企業資金這種關鍵資源在企業組織內的重新配置，所以必然會對組織內部的資源關系造成一定的影響。如果財務戰略直接影響到某一內部組織自身的地位與利益的時候，就將很可能阻礙企業實財務戰略的實施。由此可見，企業領導者應該采取自上而下的方式進行溝通協調，使得各個層次組織都理解并且支持財務戰略的實施。
3.健全完善財務的預警機制
可持續財務預警機制是衡量企業價值實現、運行狀況的晴雨表，它有著監測、信息反饋以及預警的功能。如果在企業價值實現過程中出現了潛在危機的時候，預警機制就能及時找出引起企業可持續發展狀況惡化的原因，有助于經營者有的放矢、對癥下藥席，并且制定出行之有效的措施來確?？沙掷m發展目標的順利實現。
四、結束語
將可持續發展問題納入財務研究的視野，不僅具有重大的理論價值而且具有重大的實踐意義。在企業的財務戰略規劃中，納入可持續發展戰略，不但可以有效提高企業經濟效益，增強企業的競爭力，而且還具有十分重大的理論價值以及實踐意義，確保企業快速穩定地向前發展。愿我國的企業能以可持續發展的財務戰略為契機，不斷縮小與全球500強企業的差距，為全面建設小康社會的目標早日實現作出自己的貢獻。
參考文獻：
[1]高艷.基于財務視角看企業可持續發展戰略的執行[J].投資與合作，2010（10）
[2]李曉芳.基于資源視角的企業可持續發展研究[D].中國海洋大學，2010
企業戰略規劃意義范文2
中圖分類號：G203文獻標識碼： A 文章編號：
在實施企業戰略發展的過程中，“人才發展”無疑是企業發展的瓶頸。現代管理理論認為，對人的管理是現代企業管理的核心。在一個企業中，只有求得有用人才、合理使用人才、科學管理人才、有效開發人才等，才能促進企業目標的達成和個人價值的實現，這就是人力資源的管理。解決了人才發展問題，企業的發展才有可能快速地發展，不斷取得新的突破；只有實現人力資源戰略管理的創新、充分發揮人力資源的能動性、更好發揮人力資本的作用，才能使企業在日益激烈競爭中能夠持續發展。
“以人為本”的現代管理理論的提出，對解決企業人才發展問題，對企業的人力資源戰略管理的創新，對企業的快速發展具有不可估量的作用?！耙匀藶楸尽笔抢碚摰膬r值取向，彰顯了社會進步與發展的價值判斷。[1]在新時代具有全新的內涵，就是從管理的指導思想到具體的原則和方法，都要從人出發，以人為核心，關心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調動和激發人的積極性、主動性和創造性，實現企業利潤最大化，最終實現人的全面發展。以人為本，加強企業的的人力資源戰略管理措施具體體現在以下幾個方面：1）提升企業人力資源管理水平，全面履行企業賦予人力資源管理部門戰略執行、管理專家、員工激勵者等重要職能。
從某種意義上講，管理的本質是人力資源的管理，企業應強化人力資源管理部門的管理職責，把管理人員發現和培養人才作為對其年度考核的指標之一。
提升人力資源管理水平，要注意處理好人力資源部門和其他經營管理部門的關系。各部門管理人員必須深刻地明白其在人才培養和團隊競爭力的打造中所起到的作用和應當履行的義務。人力資源管理部門根據企業制定的發展目標后，要在此基礎上必須直接參與到具體的人力資源管理事務中去。例如，在人才招聘方面，用人需求必須有用人部門提出并詳細地描述，人員面試、甄選也必須有用人部門決定，因為用什么人，什么樣的人適合部門或企業業務發展需要本部門經理是最清楚的；人力資源部所應承擔的就是后備人選的物色、協助參與面試，進行人才測評等，而在測評中最應當關注的是后備人選對企業文化和核心價值觀的認同以及適應性，在這個問題上人力資源部應當具有一票否決權。
2）制定各崗位員工職責，細化考核目標，以可量化的明確的工作業績作為管理崗位是否勝任的標準，減少用人的隨意性，形成“庸者下，能者上”的用人機制。
企業應建立適合企業發展的管理模式和管理辦法，在員工的崗位職責和考核標準方面，應有配套的成熟模式得以應用，尤其注意在基礎管理崗位上，更應細化考核目標，盡量擯棄一些不完善的地方，制定統一的全優質量管理文件。有的零售企業，對員工考核采用的是統一的月度和年度考核表，從員工考勤、勞動紀律、任務完成情況等方面對員工進行月度考核或年度考核，具有一定的片面性，在考核上過于籠統，應結合各崗位加以細化。比如對柜組負責人的考核，應把本柜組銷售計劃的完成情況作為第一指標的基礎上，再加入其他考核標準。對柜組第二責任人（有的零售企業稱之為實物負責人）的培養，商品管理員或營業員工作能力的提升等等；行政管理崗位的考核標準，要加入日常具體負責的工作內容，如內外宣傳、文化活動的組織、庶務及資產管理等等?？傮w來說，不同崗位的考核標準應在統一標準的基礎上加以細化，結合日常的重點工作加以完善，這樣的考核標準更有說服力，能為企業形成“庸者下，能者上”的用人機制。
3）多渠道引進人才，外部引進和內部培養并重；建立企業獨立的人才儲備庫。
當今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業發展的人才團隊是關鍵。除了內部培養復合型人才外，對外甄選適合企業發展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內外部途徑獲取人力資源的配置工作。應充分重視與當地勞動、人事等職能部門的關系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。
當然，人才的內部培養對于企業發展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業待遇不高，難以吸引人才。因而企業當務之急是在內部加強人才的培養，盡快地促使職工加入到企業內部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。
2009年的金融危機給部分企業的發展帶來了不利的影響，辨證的看，也有好的方面，比如，提供了充足的人力資源，可以供企業選擇。所以，一些抓住了機會的企業，在2009年度加大了人力資源培養和儲備力度，內外并舉，建立企業獨立的人力資源庫，有效保證了企業的發展中人才不會斷層，為企業各部門及人員流動提供充分的人力資源，這些企業在2010年出現的用工荒中，才能處變不驚，一如既往的按照既定的路線發展。
4）以人為本，建立高效暢捷的溝通渠道；開辟企業BBS論壇，建立明確的員工申訴和信息渠道，能把一些問題在萌芽的狀態下及時暴露出來，予以解決，避免發生一些無法補救的后果。
營造一個積極向上、公平的組織環境對于提升員工對企業的凝聚力和創造更大的價值具有至關重要的作用。在這方面，很多規范的企業給了我們諸多的啟示和借得借鑒的經驗。如：增設員工管理專員；吹風會；高層領導約談；E-MAIL給任何人；各種面談；工作討論和會議；員工滿意度調查；員工可以直接進行的申述渠道；BBS論壇；企業的信息渠道等。
在一些日常工作中，企業有關負責人除了聽取部門負責人工作匯報外，還可以通過開辟其他新渠道了解員工的心聲和想法，有很多問題和矛盾的發生，可能會因為投訴渠道的暢捷而及時暴露，然后被及時解決，避免對企業的經營和管理造成不利的影響。當然，這需要良好的組織環境，以確保員工能夠實事求是地反映其真實的想法，企業則應該能夠及時、客觀的對員工的想法做出必要的解釋和采納，這是一個長期積累的過程。
5）綜合運用企業文化、發展機會、薪資、福利等各項資源，充分調動員工積極性，合理使用人才，做到人盡其才，才盡其用。
企業在發展的過程中都會形成一套相對完備的企業文化，是凝聚企業全體人員共同奮斗的精神紐帶，企業的利益與員工的利益是相一致的，并有著共同的目標。片面強調企業利益，而忽視職工利益是不現實的。在市場經濟體制下，“要事業，也要生活”已成為人才的普遍需要，企業要充分發揮人才優勢及有效地控制人才流失，需要人力資源管理部門充分運用薪資、福利等各項資源，強化對人才的凝聚和管理。
一般來講，企業的薪酬制度是由基本工資和考核工資組合而成，這對于充分調動員工工作積極性，有著積極的意義。但對于零售行業來說，人力資源成本的高低對企業經營銷售及發展質量，有著直接的影響，所以，在此基礎上，還應重視員工的發展和感情兩個因素。人是有各種各樣需要的，除物質需求外，也有精神上的需求，所謂“得人心者得天下”?？梢愿鶕髽I發展的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。使人才在工作中得到滿足，是一種留住人才行之有效的方法。
6）完善有效的激勵和約束機制。有效的激勵機制和約束機制，應通過完善規章制度，用制度管理人，而不應該是以人管人。制度管人，有章可循，人人平等，緩解矛盾，方便操作。以人管人，隨意性大，往往顧此失彼，引發矛盾。在企業人才管理中，應以激勵為主，目的在于引導人才奮發向上，同時對不規范行為形成約束。目前，許多企業在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。
企業在激勵機制方面，有相當多的方法可予以實施，如：評選資深員工、星級員工、優秀員工、董事長/總經理特別獎、雙創積極分子等，目前應注意的是，在評選過程中要依據嚴格的考核標準，做到公正、公開和公平。在約束機制方面，企業也建立了較為完備的企業文化和規章制度。隨著企業規模的逐步擴大，各部門上環節為下環節的服務意識日益凸顯，在完善約束機制的同時，目前應加大上環節服務意識的完善，不斷提升企業經營效益，最大限度地調動員工工作積極性和主動性。
企業戰略規劃意義范文3
[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型
一、人力資源規劃的內涵
人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。 中國
二、人力資源規劃與企業戰略的關系
（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后
jeffrey a. mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。
（二）企業戰略包含人力資源規劃
人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。
（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體
人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。
三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法
步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略
在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。
步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標
只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。
步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位
戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。
步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析
使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。
步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃
在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。
四、結束語
總體而言，企業不必過于關注人力資源規劃的理論體系，亦無須被大量有關人力資源規劃論述的、內容頗顯深奧的表象所困惑，企業應從實際運用的角度出發，通過對人力資源規劃實踐的理解，化戰略為行動。上述以戰略為導向的人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及方法，就是這種管理思路的體現。這樣的方法，能有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，筆者也希望提出的這種人力資源規劃模式能夠突破企業現有的困境，為企業提供一個新的視角、一種新的思路。
參考文獻：
[1]宋向清：《關鍵崗位空缺的危害及防范》，載《企業改革與管理》，2003年第11期。
[2]胡麗紅：《戰略導向的人力資源規劃》，載《人力資源》，2006年第3期。
企業戰略規劃意義范文4
一、人力資源發展戰略的適度調整
社會在不斷的發展和改革，從而讓其發生了巨大的變化，雖然給企業的發展帶來極大的促進作用，然而，企業外部環境也會受到影響從而導致其發生改變，作為企業，想要健康的成長，應該對其戰略進行相應的改善和調整，這有著十分重要的意義。企業戰略規劃當中，人類自由戰略規則在其中非常的關鍵，在進行規劃的制定時，不僅要以企業總體戰略規劃為出發點，自身更對企業總體戰略規劃有著極大的影響。所以，企業應該根據實際情況，對戰略性人力資源規劃進行相應的改善。首先，企業處于創業期時，企業主要的戰略規劃方面，是對員工凝聚力的集中，以及激勵、導向企業業務等方面，對于這個時期的企業發展來說，人力資源主要針對對象為能夠自己完成任務的人才；其次，企業進入成長期后，在對組織進行擴大的過程中，也會讓管理方面得到共同的進步，這是企業的總體戰略規劃，也就是說，更加注重管理方向轉變為職業化、標準化與規范化。所以，這個時期企業需要引進的人才為能夠引領下屬前往基層實干的領導型人才；再次，企業進入成熟期。企業總體戰略規劃從不同的方面出發，第一，對于企業自身的管理水平怎么進行深化，這也是企業核心競爭力的主要方面；第二，對于以后戰略目標的發展，怎么規劃好策略?？梢哉f，在這個階段，企業需要培養的人才主要是能夠讓企業人力資源管理質量得到深化，更能夠為企業進行長遠發展目標制定的人才；最后，企業進入衰落期，在這個階段比較關鍵，對于企業人力資源的發展，應該將企業總體戰略和職工的性格、素養等方面進行相匹配；應該對職工交流和培訓進行相應的加強，讓職工思維方式和行為模式能夠達到一致性，這也是需要強調的方面；這樣才能讓企業文化更加的和諧，當然了，在這個過程中，需要對職工的組織性和整體戰斗力進行不斷的提升，讓企業能夠可持續發展。例如，諾基亞企業，在“產品制造企業”轉型為“服務型企業”的過程，在人力資源規劃方面，調整了職工激勵等方式，在確定職工的薪酬的同時，調整了市場比較對象，更調整了考核時間，對過去的季度考核形式進行了改變，從而實現了項目周期考核的形式；另外，調整了能力素質設計。
二、落實戰略性人力資源規劃改進工作
第一，對于企業來說，有些人力資源管理職能比較傳統，處理時可以選擇進行外包?？梢哉f，專業化分工形成了企業，隨著社會的發展，如今對于分工提出了高要求，要更加的精細、提高其效率，對于企業內部的一些政事工作，企業可以選擇比較專業化的企業進行執行，例如，招聘職工、設計薪資等方面。只有這樣，企業在發展的過程中，才能在企業價值更大的管理實踐開發方面，以及戰略性經營伙伴發展等方面投入更多的精力，這樣才能讓企業人力資源管理水平得到有效的提升；第二，作為企業，應該將人力資源管理系統進行不斷的完善和健全。這里所說的人力資源信息系統，企業職工在工作的過程中，信息的收集、分析等。如果企業已經有了一定的規模，對于人力資源工作的開展，完全可以合理的運用計算機技術，這有著十分重要的意義。因此，企業應該對人力資源信息系統進行建立的同時，進行不斷的完善，這樣才能讓人力資源管理信息化得以實現；第三，企業內部人力資源管理部門地位要重視起來，并且要進行不斷的提升。過去，大多數的企業將人力資源管理部門歸類為后勤服務部門，措施更是以為事后補救為主，根本沒有體現戰略性。在這樣的情況下，在如今的時代，想要有效的展開戰略性人力資源規劃，應該將其發展到前臺，對企業的發展市場和業務進行深入的了解，動態管理要落實到企業的每個環節；第四，企業人力資源從業人員的綜合素質進行不斷的提升。在這個時期，企業人力資源管理工作者自身的角色應該進行轉變，應該扮演為企業日常經營管理合作者，因此，企業的人力資源部門要明確自身的管理原則，在進行人力資源管理的研究、預測等方面要特別的重視，并且作為重點，這樣能夠讓其業務部分實行增值服務，而且進行不斷的增加。另外，對于企業經營目?撕兔扛鲆滴癲棵諾姆⒄剮棖螅?這是需要人力資源管理工作者需要掌握的，深入了解企業職能、價值觀等方面，在進行職工技能、態度方面進行設計的加強時，應該從企業戰略目標發展情況為出發點，這樣能夠對企業職工的潛力進行有效的挖掘，從而讓企業人力資源得到長遠的發展。
企業戰略規劃意義范文5
關鍵詞：會計信息；企業戰略；差異；影響
企業戰略制定的差異受到很多因素的影響，除了外部的市場環境影響外，與企業內部各方面的銷售等管理情況息息相關。本文針對會計信息對企業戰略差異的影響及作用研究，將從會計信息以及企業戰略相關理論入手，結合會計信息對企業戰略差異的作用，提出會計信息對企業戰略差異的相關性及影響。希望本文的研究能為提升我國企業財務管理方面提供參考性建議。
一、會計信息相關理論
會計信息具有相關性和價值性。相關性是指會計信息幫助使用者對企業相關事宜進行評價和預測。會計信息包括企業各個階段的財務報告分析，企業的決策者可以根據這些信息，為投資者提供財務數據。會計信息的用處主要來源于企業決策者，根據這些真實數據，決策者可以了解企業虧損等狀況，還能根據這些信息，預測企業未來的發展方向。另外，不同的人在會計信息中看到不一樣的價值，決策者一旦認可會計信息，就可以在相關性和可靠性的基礎上，實現會計信息本身的價值。而實現價值的最基本前提就是，會計信息具有真實性和可靠性。
二、企業戰略相關理論
企業戰略是對企業銷售、人才建設、財務等多方面戰略管理的集合。企業戰略直接影響企業經營水平，對企業的發展前景具有重要意義。企業戰略中包括企業文化的建設、企業價值觀、企業的發展目標。企業實施相關戰略，必定對當前企業情況做出真實的分析。影響戰略規劃的因素分為外部因素和內部因素。外部因素主要有供應商、競爭者、客戶等。而內部因素就涉及文化、財務等。其中財務中包括對于會計信息的分析，會計信息可以清楚地表明企業的成本投入，銷售盈虧，銷售產品地域特性等。這也是影響企業戰略決策的重要因素。
三、會計信息對企業戰略差異的作用
（一）提升企業管理水平
企業的會計信息能夠清楚的反映出企業的生產、銷售、經營等各個環節的管理水平。若在某個環節會計信息出現較為明顯的下降，必定是該環節出現了一些管理或技術上的問題，便于決策者找出影響會計信息的直接問題。例如，在銷售環節，銷售人員是否存在懶惰行為，采購方面是否存在私人交易等。接著，決策者根據這些問題進行深入分析，將信息進行整理加工，并采取相應的措施進行針對性的解決。該加強監督的地方加強監督，該制定制度的方面，制定科學合理的制度。從根本上改善生產經營，提升企業管理水平。
（二）預測企業的資產情況
會計信息是預測企業資產情況的最直觀的途徑。資金是企業的生命，作為企業的決策者，必須對自己企業的資產情況有深入的了解。這樣才能通過準確可靠的會計信息有效使用資產。資產的有效使用不僅可以引進新型技術，還能夠增大企業的規模和活力。若會計信息不準確，必定會影響決策者對企業資產的正確判斷，錯誤地使用資金，從而影響企業整體戰略規劃。
（三）為投資提供理論依據
投資者對一個企業的投資，是雙方利益和信任的基礎上實現的。若企業為投資者提供不準確的會計信息，一方面是企業對投資的誤導和欺騙，投資一項并不合理的項目，對企業和投資雙方必定會是一項不小的損失，另一方面，盡管企業并不是故意欺騙，雙方利益受到損傷，彼此的信任感也降低，不利于雙方以后的發展合作。因此，企業必定本著對自己負責，對投資者負責的角度，加大對會計信息的重視，使會計信息準確化、規范化、標準化，為企業和投資者提供正確的理論依據。
四、會計信息對企業戰略差異的相關性及影響
企業戰略和會計信息之間存在相關性，一方面，會計信息一旦不準確，不利于企業的管理水平提升，不利于投資判斷，更不利于企業整體戰略規劃。另一方面，企業確立錯誤的戰略規劃，必定存在一定的風險，從而為企業帶來損失，使盈利能力削減，使企業偏離正確的軌道，會計信息也就不能提供出有效的企業盈利能力信息。因此，二者是存在著相互影響，相互制約的聯系。相對而言，可靠有效的會計信息才能為企業決策者提供有價值的信息，使決策者以正確的戰略，對企業進行調整，使企業向有利的方向發展。
結論
通過以上分析可知，會計信息在企業戰略上占據重要地位。其準確性，直接影響企業戰略上的規劃。本文針對會計信息對企業戰略差異的影響及作用研究，是從會計信息以及企業戰略相關理論概念出發，結合會計信息對企業戰略差異的作用，提出幾點會計信息對企業戰略差異的相關性及影響。第一，會計信息可以提升企業管理水平；第二，可以預測企業資產情況。第三，可以為投資者提供理論依據。
參考文獻：
[1]馬媛,張偉.企業戰略差異、信息披露質量與會計信息價值相關性[J].財會通訊,2016(36):13-17.
[2]李志剛,施先旺.戰略差異、管理層特征與銀行借款契約[J].中南財經政法大學學報,2016(02):68-77+159.
[3]張林,丁鑫,谷豐.“互聯網+”時代會計改革與發展[J].會計研究,2015(08):93-95.
企業戰略規劃意義范文6
從本質上看，企業戰略規劃的不確定性風險源自企業經營系統本身所固有的開放性、動態性和相關性。正是由于許多因素和現象的不確定、隨機、直覺判斷以及偶然發生等特征，使得企業戰略規劃變得撲朔迷離，讓人們更容易陷入“盲人摸象”的困境。應該認識到，企業經營從來都是在一個不確定的環境里，不確定是絕對的，確定是相對的。企業管理者必須習慣于管理各種不確定性，正確地認識、化解乃至創造并利用不確定性。
企業戰略規劃一般流程是從戰略分析、戰略選擇、戰略實施到戰略控制，是一個漸進螺旋式調整上升過程，整個過程都存在各種各樣的不確定性風險，可以劃分為以下八種主要類型。
客觀事件不確定性風險
外部環境中的不確定性風險是一種客觀存在，一般不以企業管理者的意志為轉移。不管企業管理者的意愿如何，主觀能動性怎樣，結果既不可控，也無法達到精確預測。就像在同樣條件下，多次進行同一試驗或調查同一現象，每次所得結果并不完全一樣 。拋硬幣雖然只有兩種結果，但無論怎么精確，我們都無法完全控制落地朝向。9?11事件對美國以及世界經濟和政治都產生了重大影響，無論是企業還是政府都很難通過事先分析預測進行風險規避?？梢钥闯?，客觀事件的不確定風險對企業影響面非常廣而且深，這是所有企業在進行戰略規劃過程中需要突破的難點和重點 ?？陀^和適應是我們必須嚴格遵守的戰略規劃原則。
市場的不確定性風險
市場的不確定性對企業戰略分析而言占有很高權重。按照休?考尼特的觀點，市場的不確定性可以分為4個層次：第一層次是市場前景清晰明確。管理人員完全可以獲取有關信息，將不確定性變為確定性，對前景進行精確預測，提出應對戰略；第二層次是市場有幾種可能的前景?？赡艹霈F的結果是清晰和離散的，盡管分析有助于確定結果出現的概率，但人們很難預測會出現哪個結果，從而影響戰略決策的實施；第三層次是有一定變化范圍的前景 。在這一層次，人們只能確定未來情境大致的變化范圍，這個變化范圍是由一些有限的變量確定的，實際結果可能存在于此范圍中的某一點，不存在離散的情境；第四層次是市場前景不明 。在這一層次上，不確定環境的各個部分相互作用，使得環境實際上無法預測，這種情形很少出現，但確實存在。當然，不同的人對市場不確定性風險的認識和分析方法不同， 從而導致分析結果也會千差萬別，因此我們建議使用休?考尼特的方法展開分析更有效。
行業發展的不確定性風險
行業之間以及行業內部的不確定性風險需要企業管理者高度關注。在亞當?斯密“看不見的手”的作用下，資本的驅利性使得某個行業的高利潤只是某個時間區間的現象，隨著資本不斷進入，原有的供求關系發生變化，行業利潤變薄，一系列變化會接踵而至，威脅到行業內的所有企業。此外，行業周期的劇烈波動也不容忽視。而行業最大的風險也許是以上因素與產能過剩、產品大眾化等疊加在一起，使得行業中的所有參與者都逐漸喪失了各自的利潤空間，整個行業隨之呈現零利潤狀態。行業發展的不確定性風險是一種社會經濟現象，作為社會經濟單元的一分子，個別企業往往難以有效化解其負面影響，提升影響力、判斷力和整合力是必由之路。
技術發展的不確定性風險
技術發展的不確定性風險也不容忽視，技術的更新換代會對企業的業績產生重大影響。產品或服務技術升級，或者一種制造流程變得過時，都屬于此類風險。但更危險的是，當一項新技術出其不意進入市場時，企業本來提供的產品或服務會在很短時間內被市場拋棄，數碼成像技術把傳統的膠卷和相機打入冷宮就是鮮活的例子。當然，我們通常并不知道一種技術會在什么時候以及如何得到市場的垂青，也不知道哪種新技術會脫穎而出，并最終得到普及。過去10年，手機市場經歷了一連串的技術變遷，每一次都對老牌企業提出了新的挑戰。摩托羅拉公司因為忽視數字移動技術，結果被諾基亞搶走了行業王者之冠。2002年，諾基亞主攻高端智能手機，競爭對手三星公司抓住機會，在中端手機上投入巨資。2003年，中端手機市場飛速發展，智能手機卻一敗涂地，三星公司的銷售額增長了32%，而同期整個手機市場僅增長了6%?，F在我們也就明白為什么行業優秀企業不斷提高其研究與開發投入，保持其技術創新能力的重要意義了。
戰略規劃者的主觀不確定性風險
在戰略規劃過程中，戰略管理者的主觀不確定性風險普遍存在。對于同一事件，不同的人，或同一個人在不同的時刻，會得出不盡相同的判斷，有時甚至迥然有別，其差異事先往往難以預見。這種主觀不確定性的根源是人的有限理性和認知模式的差異性，戰略分析和決策者受其先天個性、經歷、教育背景、價值觀、文化特質、習慣、決策偏好，甚至分析決策時的情緒影響，判斷結果會存在差異。彼得?圣吉認為“心智模式”是“隱藏在暗處的頑石”，平素習而不察，渾然不覺，卻時時刻刻在發揮影響和作用。主觀性經常導致仁者見仁，智者見智，各方各執一詞現象。戰略規劃者的主觀不確定風險一般是很難規避的，這才使得更多企業不斷提高對戰略規劃者的能力、素質等多方面要求，以盡可能降低此類風險的影響。
執行過程的不確定性風險
戰略實施和控制過程中依然存在各種不確定性風險，首先是客觀環境隨時都在發生變化，“唯一不變的就是變化”，前期分析判斷使用的數據信息在當期已經改變，或者要素之間的重要性和關聯性變更。其次是決策與執行信息傳遞有效性差異，上令下達準確度存在高低。另外，即便客觀環境和任務是明確的、可預見和可控的，決策指令也是清晰的、正確而堅定的，但由于普遍存在的隨機干擾、偶然事件、突發、信息時滯或不可抗力，聯結決策與執行、愿望與結果的過程，仍然充滿不確定性。這就要求決策者在制定方案時，通過對環境的深入研判，努力做到情況明了、工作細致、措施有力；同時，凡事留有余地，做好預案，以防不測。在實施方案時，既恪守原則，不折不扣；必要時又靈活機動，相機行事。
工具方法的局限性風險
任何戰略規劃方法工具都存在一定的局限性，沒有哪種工具方法是最好的，只能說是適合的或者實用的，即便是這樣，也可能需要在分析判斷過程中對相關工具方法進行校驗和調整。邁克爾?波特提出的競爭五力模型是一個很好的行業分析判斷工具，幾乎所有的戰略管理者都會應用此工具進行行業分析，但針對不同主體、環境和市場，需要使用者對五力模型中的五種力量進行修正，可能增加也可能減少。另外，五種力量的重要性（權重）也并不是完全相同，需要根據實際情況進行分配。波士頓咨詢公司提出的BCG矩陣簡單實用，但其前提假設是通過自有資金發展業務，在資本金融市場已經逐步成熟的環境中顯然是過于保守了。對方法工具的局限性風險規避又取決于使用者對相關方法和工具的認識和理解。有時候，受個人主觀性影響，不同的戰略規劃者用同一工具進行分析判斷，得出結論也會大相徑庭?？梢?，方法工具的局限性是普遍存在的現象，無論多么努力也難以完全消除。
戰略規劃系統的不確定性風險
