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企業戰略規劃內容范文1
戰略管理是企業管理系統中最重要的組成部分，是企業對未來發展的整體規劃。戰略管理決定著企業的發展方向，是企業的命脈之所在。據中國發展戰略學研究會戰略管理咨詢中心的調查分析顯示：國內許多大中型企業都成立了戰略研究部，制訂了發展戰略，可見我國大多數企業已經重視戰略管理在企業管理中的重要作用。但是另一方面，該調查也顯示出許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被調查者認為已經實施的戰略管理效果一般，6％的被調查者認為效果不好或極差。從中我們不難看出:目前,企業對于戰略管理的認識存在著極大的差異，這種情況對于企業推進戰略管理非常不利，所以剖析目前企業開展戰略管理中存在的問題，分析成因并給出相應的對策建議就成為正確推進戰略管理的重要任務。
一、我國企業在戰略管理中存在的問題
1.戰略管理的制定存在短視行為
戰略管理的最終目的是促進企業在長期的競爭過程中獲得競爭優勢，而競爭是一個長期行為，這就需要企業的管理人員的眼光放的長遠一些。但是在產權分離的市場經濟條件下，企業的所有者和經營者所關注的內容存在差異：所有者關注企業的長期發展，希望企業的競爭力可以不斷提高；而經營者由于和企業的利益關系只限于任期期間，所以他們的個人功利意識嚴重，只規劃自己任期內的事情，其管理存在短視行為。在這種情況下，每次領導換任，企業的戰略規劃就會隨之調整。久而久之，企業也就無戰略規劃了，更無從談起戰略管理。
2.高級管理人員對戰略管理存在認識上的偏差
雖然有些企業已經認識到戰略管理的重要性，但是這種認識與企業戰略管理的目標還有一定的偏差。例如，戰略管理應該是高層管理人員科學管理企業的工具，所以高層領導應該是戰略規劃的制定者，但是很多企業的領導卻將戰略規劃的制訂放權給下面的職能部門，他們只充當一個審核者的角色。再如，戰略規劃是對企業有關全局和重大問題的長遠謀劃，所以應該是企業的最高機密，不能用于宣傳。但在現實中有的企業將自己的戰略規劃視作本企業對外宣傳的資本，完全沒有了解戰略管理在企業中的地位，也沒有認清戰略管理的性質。
3.戰略管理的制定缺乏創新性
戰略管理是以思想創新為特征的管理，它要求企業的管理人員必須具備創新的能力與素質。戰略管理要求企業根據自身的經營目的、市場規律以及相關的法律法規來指揮和組織本企業的經營活動和競爭活動。但是，目前大多數企業在制定戰略規劃時，只是照搬課本，或者一味效仿其他企業已有的戰略管理經驗和做法，把戰略規劃模式化，造成眾多企業的戰略規劃如出一轍。這樣的戰略規劃沒有建立在對企業外部機會、威脅和內部優勢、劣勢全面科學分析的基礎上，也沒有體現出本企業的特色，所以在具體的實施過程中也就無法得到理想的結果。
4.戰略管理的具體實施不到位
很多企業在戰略管理中往往重戰略規劃，輕戰略實施。根據有關調查，有77.6%的企業高級管理者表示企業有經營發展戰略，但多數是書面性或遠景性戰略規劃，沒有具體的實施方案。有的企業戰略制訂與實施脫節，有的企業在戰略實施方面不堅決，一遇到困難便動搖放棄，馬上回到過去的管理模式中去，還有的企業實力不足，卻效仿別的企業盲目的推行戰略管理，在缺乏必要的人力、物力、財力、信息等資源的條件下，輕率地推行，必然使戰略的實施步履艱難。由此可見，我國大部分企業戰略管理水平還停留在戰略規劃階段，沒有進入到戰略規劃的實施階段。
5.戰略管理無法與變化的市場環境相結合
由于中國特殊的國情所限制，使得多數中國企業的高級管理者在走到領導崗位的過程中，其思維方式已經形成定式，面對復雜多變的外部市場環境，過分相信自己的經驗和主觀判斷。但是隨著經濟的發展，企業所處的外部環境無時無刻不在變化，如果在制定企業戰略規劃時沒有考慮變化的外部環境，就會導致企業戰略規劃的制訂和實際情況脫節。另外，我國的很多企業在經營中存在盲目的“跟風”現象，哪個行業熱就馬上轉行，導致企業原來制定的戰略規劃無法實施，而轉行后對新行業市場環境的了解又不全面，制定出新的企業戰略規劃也無法做到面面俱到，在具體的實施過程中也肯定會受阻。
二、加強我國企業戰略管理的對策建議
1.戰略管理的制定要注重遠景性規劃
在戰略管理過程中，管理者，尤其是高級管理者是起著關鍵作用的，只有強化他們的戰略觀念才能避免在戰略管理中的急功近利和短視行為。企業管理者應該不斷學習、擴大視野，在制定戰略規劃時要考慮前任管理者的工作情況和未來市場環境的變化，作出合理長期的戰略規劃。同時，企業的所有者也應該參與到戰略規劃的制定過程中，對已制定的戰略規劃要進行審查，避免戰略管理中的利己行為和短視行為。另外，企業的所有者應該制定相應的政策，將企業的長期發展、遠景規劃與每位企業管理者的切身利益相聯系，從而保證戰略管理的前后一致性。
2.加強高級管理人員對戰略管理的認識
認識決定觀念，而觀念又指導著人們的行動。所以在制定戰略規劃之前，企業管理者要以戰略理論武裝自己，不斷提高自己的理論水平和管理素質，使自己成為戰略家，站在戰略的高度確定企業的使命和目標。戰略是企業發展的命脈，管理者要充分利用戰略管理這項工具對企業進行管理。同時，也要認識到戰略規劃的重要性，做好保密工作，并在企業的發展中確實按照戰略規劃一步一步進行實施，要保證戰略管理落實到具體的日常管理工作中去，將企業戰略管理作為一項長期的、關鍵的任務來完成。
3.結合本企業的特點制定戰略規劃
戰略規劃的制定是戰略管理活動的起點。戰略規劃制定的好壞，直接影響著戰略管理水平的高低。而戰略規劃又是企業高級管理人員思想創新的產物，戰略性創新思維要求企業管理者必須具有全局意識、創新意識、超前意識以及權變意識。所以企業的高級管理人員應該在對國內外市場環境、行業發展狀況、目標市場和競爭對手進行詳盡調研和分析預測的基礎上，結合本企業的情況，合理制定發展戰略。同時，戰略的制定既要注意借鑒其他企業成功的經驗，也要注意吸取其他企業失敗的教訓?！耙话谚€匙開一扇門”，戰略規劃的制定應該結合本企業的實際情況，借鑒但不盲目模仿其他企業的戰略管理策略，走出一條屬于自己的戰略發展道路。
4.嚴格控制戰略管理的具體實施過程
戰略實施是戰略制定的繼續，即在企業制定好戰略規劃以后，將戰略的構想轉化為戰略行動。為了保證戰略管理的有效實施，首先要重視戰略實施前的發動工作，提高員工對戰略的認同度。只有讓廣大員工了解戰略意圖并認同戰略目標，才能激發他們的參與熱情。其次，要在戰略實施前制定具體可操作的實施計劃，從而避免實施過程中出現混亂的局面。最后還要考慮其他因素對戰略實施的影響，比如說企業組織結構、企業文化等對戰略實施的影響。同時，對于在實施中的戰略規劃，還要進行動態的管理診斷，不斷地改進戰略管理體系，優化現有的管理體制，為實現企業的戰略管理服務。
5.戰略管理的制定要與變化的市場環境相結合
任何企業的生存發展都離不開環境的作用，環境給企業帶來機會和威脅。戰略管理是企業長遠的發展規劃，必須了解企業所處的環境及相應的競爭地位，認真分析影響企業目前和今后發展的關鍵因素。具體來說，首先要對企業經營的宏觀和微觀環境做出評價和判斷，整合內部資源，全面分析企業的優勢和劣勢，在復雜多變的外部環境中尋找把握機會，規避風險，謀取發展。其次要在把握企業外部機遇和內部優勢的基礎上，確定企業的戰略目標和戰略重點。最后，在戰略的制定中，還要特別注意市場變化。只有了解市場，才可能保證企業的競爭優勢，企業的戰略管理目標才能得以實現。
三、結束語
戰略管理在企業經營發展過程中的作用越來越突出，戰略管理實施的效果如何，直接影響到企業的長遠發展。所以，企業的高級管理人員應該在了解企業內外環境的基礎上，制定遠景發展戰略規劃，同時輔以有效的實施措施。只有這樣，企業戰略管理的作用才會得以最好的體現，企業的競爭力才會不斷的提高。
參考文獻：
[1]夏重川徐靜霞:我國企業戰略管理的現狀及對策[J].遼寧經濟，2006,(03)
[2]杜卓君:戰略型創業:戰略管理與創業之交界領域研究評述[J].生產力研究， 2006,(01)
[3]李家龍李家齊:對于企業戰略的再認識[J].特區經濟，2005,(11)
[4]董小煥:論企業戰略管理的系統觀[J].集團經濟研究，2006,(21)
企業戰略規劃內容范文2
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃?！盵2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
企業戰略規劃內容范文3
[關鍵詞]企業戰略 全面預算管理 平衡計分卡
中圖分類號：F299.233.42 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）21-0063-01
無論是全面預算管理的理論研究，還是全面預算管理的實踐操作，我國都不是很成熟，企業不敢推陳出新，多數沿用傳統的預算管理方法，難以發揮預算管理應有的管理成效。將企業戰略規劃整合到預算管理的各個指標當中，確保預算管理支持企業的戰略規劃，對企業的持續健康成長擁有十分重要的意義。
一、企業戰略與全面預算管理的橋梁――平衡計分卡
平衡計分卡通過將戰略和任務，轉變為目標和指標，組成了四個不同的維度：財務、客戶、內部運營、學習與成長。平衡計分卡四個維度的指標，相互之間具有驅動的因果關系，這些指標顯現出了企業的戰略發展軌跡，實現了企業管理的從績效考評到績效改進過程、從戰略實施到戰略修正過程。平衡計分卡將企業的戰略在四個維度下分解，從而確定企業的戰略目標值。企業再制定出平衡計分卡的評價標準和行動方案，從而實現平衡計分卡對企業戰略的衡量功能。
平衡計分卡不僅體現了企業的戰略管理，而且促進了企業將預算與戰略規劃，相互聯系構成一個整體，保證了全面預算對戰略規劃的支撐作用。在使用平衡計分卡時，要從四個維度來選擇對企業業績的測評指標，并且明確各維度的詳細的目標，由企業辨別哪些行動，可以促進自身實現目標，從四個方面找出將來評估這些推動行為的指標，同時，建立短期的評估標準，用以衡量在企業戰略上取得的成績。所以，創建平衡計分卡能夠令企業將全面預算和戰略規劃目標聯結在一起。在建立之后，尋找出促進發展的要素，平衡計分卡就能夠因此而加以實施影響，使管理者將精力集中在改善，或者設計新的對實行成功的戰略規劃最為重要的那些程序。
二、戰略視角下的全面預算管理體系構建原則
構建企業以戰略作為導向的全面預算管理體系時，應依據企業的經營業績、部門、員工、權責等因素的不同，綜合研究考慮。戰略導向下的全面預算管理體系構建原則有：
（1）戰略匹配性原則
缺乏戰略規劃的引導為企業的預算做基礎，企業的預算就可能會偏離最初的目標，使行動的方向和準則落空。在構建企業的全面預算管理體系時，應該與戰略規劃相協調，為企業戰略的發展提供支撐作用。全面預算管理應該根據企業戰略的演變及時的調整，并能夠及時的與公司的戰略相匹配。
（2）適應性原則
企業所構建以戰略為導向的全面預算管理體系，應該與企業的實際情況相結合。在生命周期的不同發展情況下，應該選擇有差別的預算編制作為出發點，在不同的行業領域，應該選擇不同的預算控制重點與方式。
（3）系統性原則
全面預算管理體系作為企業管理體系的重要組成部分，應該與企業的其他體系如采購、生產、營銷等相協調，從而保證企業的有機性和完整性。另外，全面預算管理體系應該與其他組織相互配合，共同達成對企業經營活動的管理與控制，保證企業長期穩定、健康的發展。
（4）可操作性原則
企業所構建出的全面預算管理體系應該要與企業的管理水平相適應。為企業的生產經營創造價值，并使企業的全面預算管理體系成為可動態化、可操作化、可定量化的運作系統，可見，企業構建的以戰略為導向的全面預算管理體系應該具有較強的可操作性。
（5）分工與合作相協調原則
全面預算管理體系，應該明確企業的分工與合作。根據預算管理目標，明確企業的分工，將其分解為各部門、各崗位的具體預算目標，規范內容和要求，明確工作責任。在分工基礎上的合作，使各部門、各崗位相互聯系、相互制約，使企業成為分工合理、合作團結的高效率組織。
三、全面預算管理的改進目標
預算目標是集團戰略規劃的發展目標，在預算管理期間的具體表現方式。作為預算年度的具體的工作任務，預算目標應當充分的體現集團各子公司或項目部門管理層所面臨或確定的預算年度工作中心及工作目標。在集團預算目標具體設定之后，以平衡計分卡這個績效管理工具作為座橋梁，將集團的戰略規劃落實到，可以具體操作的衡量指標上來，通過財務維度、客戶維度、內部運營維度、學習與成長維度進行目標值的設計，從而保證戰略規劃得到有效的執行。明確具體的預算目標，不僅可以為集團的發展指明了今后的工作重點，同時也為集團的全體員工，提供了一個評價工作業績的標準。因而，擁有確定的預算目標，將關系到集團全面預算管理體系的合理性和有效性。預算目標是將集團戰略規劃和日常的生產經營活動，進行連接的橋梁。集團的預算指標體系，可以直接體現戰略規劃的導向，集團的預算指標體系的設計是否正確，是集團戰略規劃有效執行的關鍵因素。
四、全面預算管理改進的依據
目前，我國的一些大型企業集團，已經開始應用戰略導向全面預算管理模式，同是取得了良好的管理效果，但是，絕大部分企業集團，仍在采用傳統的，以財務利潤為重點預算管理模式。對于那些利用財務指標進行預算管理的企業，盡管有的已經開始建立起以戰略為導向的全面預算，但在預算的執行和編制過程中，沒能夠很好的將二者結合在一起；有的企業還沒有采用戰略規劃的管理形式，導致了預算的管理工作完全與企業的戰略規劃工作相分離。如果企業對戰略規劃不重視，那么企業的經營就很難繼續下去；如果企業制定了戰略規劃，但是并不去執行，那么企業的發展將會失去前景。所以，為我國的集團企業，構建出一種站在戰略視角下的全面預算管理體系，成為當前推動集團企業發展的，十分緊要的任務。
五、全面預算管理改進的內容
集團目前的全面預算管理，主要由集團的董事會下達，財務部門按照下達的預算目標執行編制工作。由于財務部門不參與集團戰略規劃的設計，因此，很容易機械地將預算目標數字化，導致集團的預算編制情況與集團的戰略規劃相脫節。進一步完善預算管理工作的流程情況，明確授權與分工，使得不相容的職務相互分離，對各崗位、各部門、各分公司在預算管理體系中的任務和權利，進行分工方面的細化和權利方面的限制。使集團明確在預算的編制、執行與控制、考核、糾正等各個環節的授權審批程序。 集團應當按照自身的組織結構、經營內容、管理需求出發，調整目前的戰略規劃與預算編制、執行與控制、考評體系相脫離的管理現狀。預算編制工作是將預算目標，具體化為預算指標的管理過程，預算的執行與控制工作是將預算指標，作為經營業績的考評依據，通過預算指標的完成情況，達成對預算執行與控制。及時地對預算進行考評是十分必要的，可以規范集團的預算管理流程、防范集團在經營過程中存在的風險，進而提高集團的整體經濟效益。
參考文獻
企業戰略規劃內容范文4
信陽市電業局成立于1971年，1999年由河南省電力公司出資收購，2005年12月注冊更名為河南省電力公司信陽供電公司。根據全省統一部署，對8個縣電業局實行代管。近年來，信陽供電公司凝心聚力求發展，著力加強精益化管理和標準化建設，推動各項工作再上新臺階，保持健康快速發展的良好態勢。
為促進電力企業轉變內部經營機制，建立與市場經濟體制相適應的電力體制。國務院于2002年2月頒布新一輪電力體制改革方案，啟動以市場化為導向的新一輪電力體制改革，以期通過體制創新，引入競爭機制，促進電力工業的進一步發展。
新一輪電力體制改革使供電企業管理體制及經營環境發生了根本性的改變，在新的電力體制下如何應對市場競爭，求得企業的長期生存和發展是擺在供電企業面前的重大戰略問題。
當前，電力體制改革正向縱深推進，供電公司持續發展的壓力越來越大，正面臨一系列新情況、新問題和新挑戰。因此，有必要根據新的情況，進一步加強戰略管理。目前信陽供電公司已完成《信陽市“十二五”電網發展規劃》的編制工作，為2011至2015年的信陽電網發展制定目標，以此契機撰寫《信陽供電公司發展戰略規劃》，可以從戰略的高度統籌考慮信陽供電公司的發展，使其應對未來的變化。
根據國家電網發展規劃和電力行業政策，在分析外部環境和內部條件現狀及其變化趨勢的基礎上，為企業的長期生存與發展作出未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發展目標和相應的實施方案。通過戰略管理正確把握企業發展方向，引領企業發展，應對激烈變化、嚴峻挑戰的經營環境，實現異軍突起、后來居上、又好又快地發展。
二、戰略實施步驟及控制方法
針對信陽供電公司的內外部環境進行系統地分析，提出企業的目標，進行戰略模式選擇，公司產業規劃，公司管理變革等，并制定戰略實施步驟及控制方法。
一是戰略背景。自國家開展電力體制改革以來，通過廠網分開以及即將開展的主輔分開，絕大部分電廠已不再隸屬于電網企業，現有的運營模式需要不斷改進以適應新體制的要求。
二是外部分析。從政治法律、經濟發展、社會環境和技術發展等四個方面對企業面臨的環境進行分析，對整個電力行業進行詳細分析，得出企業在外部環境方面存在機遇和挑戰。
三是內部分析。對企業內部競爭能力進行分析，得出企業的主要競爭優勢和競爭劣勢。
五是發展戰略。根據內外部環境分析，得出企業未來五年發展的指導思想，并確定具體實施的電網規劃和組織規劃以及職能戰略。
六是戰略實施和控制。為達成發展戰略目標而進行的實施要點以及實施方案，包括戰略實施的步驟以及戰略實施的控制，目的是是發展戰略目標在實現的過程中，通過各種手段保障其切實可行并能付諸實施。
三、規劃制定流程
制定企業發展戰略規劃一般要經歷以下幾個過程：項目準備、實地調研和分析、制定企業總體戰略、制定企業職能戰略、戰略的執行和監管等。
1、項目準備。包括對規劃企業進行相關資料的收集、組建戰略規劃建設項目組，同時制定詳細的工作進度計劃。在本階段的工作中，企業最高負責人的重視程度以及是否能直接參與其中至關重要。
2、實地調研和分析。按照工作進度計劃，制定詳細的調研大綱、客觀、公證地調查與分析企業現狀。注意以下幾點：一是必須對企業全部高層管理人員進行調研，這一點至關重要。二是必須對企業內部全部單位的負責人進行調研，精確掌握各業務口的現狀，發現問題。三是盡可能對企業上下游的密切相關企業進行調研。四是必須掌握大量基礎性數據資料，確保分析的準確性。
3、制定企業總體戰略。在實地調研和分析的基礎上，制定企業中長期
發展戰略規劃?？傮w戰略應包括企業的使命愿景、戰略定位發展目標、實施思路和實施步驟等方面。
4、制定企業職能戰略?？傮w戰略制定完畢后，企業應將總體戰略下發
到各職能部門，由各職能部門根據企業總體戰略，制定自己部門的職能戰略，在這個過程中，企業規劃部門人員應加強和職能部門的溝通。職能戰略制定完畢后，上交企業規劃部門統一修訂。
5、戰略的執行和監管。戰略的執行必須要落實到公司年度目標和年度
工作計劃中。各職能部門根據各年度的職能戰略，將戰略細化分解到本部門工作中。公司加強對戰略的監管，制定嚴格的年度考核目標，強化考核，確保公司戰略的落實。
四、可能遇到的困難或問題
一是公司中高層人員對加強企業戰略管理、制定企業戰略規劃重視不夠，這是制約企業發展戰略規劃水平至關重要的環節，必須要加強對企業中高層人員的培訓，聘請專業的咨詢師授課，全面講解企業戰略管理的重要性和基本框架，戰略規劃的制定、如何進行戰略實施等內容，提高企業中高層人員參與企業戰略規劃制定的積極性和主動性。
二是戰略管理團隊人員素質不高。由于是初次開展戰略管理，企業內部
人員對戰略管理的認識和實施水平都不高，造成項目團隊的整體素質不高。應合理引進外智，從管理咨詢公司或高校中選擇高素質人員，納入戰略管理團隊，同時配備綜合素質較強的人員擔任項目經理，提高項目的管理能力。
三是基礎數據資料掌握不夠全面。首先是行業內部有關企業的資料難以全面掌握，在戰略的制定中，對標管理的思想難以真正落到實處。
企業戰略規劃內容范文5
油田企業的戰略規劃和風險管理在企業的發展過程中是非常重要的存在，要求有關的人員必須根據相關的規定，制定出科學、合理的方案，這也是企業各領導層關注的重點內容。因此，本文對油田戰略規劃與投資風險管理進行探究具有一定的參考價值，可以促進企業良好發展。
一、明確戰略規劃與投資風險管理目標、定位
油田企業應綜合分析內外部環境的具體變化，對自身戰略規劃與投資風險管理的目標作出明確的指示，合理定位自身發展方向。
（一）風險管理的基本目標。在戰略規劃與投資業務領域建立一套符合企業實際的、具有科學理論指導和較高水平的、能夠長期穩定發揮保障業務健康運行的風險管理體系，培養員工的風險意識和風險價值觀，提高業務流程運行質量和效率，全面提升管理水平，為戰略規劃與投資業務的發展提供價值導向和行為標桿。所以，油氣田企業在實際的規劃和發展過程中，需要制定出科學、合理的風險管理基本目標，結合實際情況對目標建立的可靠性進行分析與研究，保障目標建立的可行性，進而制定出科學的戰略規劃方案。
（二）風險管理的基本定位。確保戰略規劃與投資業務的穩定運行和順利開展；降低戰略規劃制定和投資決策過程中的風險機率和潛在損失，提高投資收益；促進風險管理在西南油氣田內部全面延伸和深化；提高風險意識，樹立風險價值觀，促進資源在西南油氣田內部得到進一步優化配置。
二、創新組織體系，為戰略規劃與投資風險管理提供基礎支撐
（一）調整機構設置，完善風險管理職能，搭建風險管理組織框架。油田企業在進行組織結構創新的過程中，需要對組織結構進行系統的調整，將計劃財務處分為計劃處和財務處兩個組成部分，在規劃的業務中還要增加戰略規劃的職能，并在職責的劃分和設計上充分的體現出服務于業主、滿足現代化管理要求的特點。除此之外，還要對戰略規劃與投資業務的流程進行系統的梳理，對有關的風險內容進行相應的補充，確立風險控制的任務，制定風險控制的有效措施，搭建風險管理組織框架。
（二）劃分管理層級，建立權限指引，明晰風險管理邊界與控制內容。劃分管理層級，準確界定不同層級之間的管理界面。把管理層級劃分為決策、管理和執行三個層次。機關層面設立戰略規劃與投資、預算、內控等專業委員會，實行集體決策；機關層面的規劃計劃部門及其他職能部門作為管理層，具體負責指導業務工作的開展；所屬各單位作為執行層，具體組織項目實施。各個層級之間按照項目的性質和涉及金額對項目進行了限上和限下的劃分，明確了各自的權限與責任。
三、建立健全投資風險管理運行機制
（一）全面優化業務管理流程。圍繞風險管理要求，以業務流程為基礎平臺，在實踐中對具體方法進行驗證，實現了流程的不斷完善和優化。從2004年開始，開展了基于COSO框架、以風險控制為主要內容的內部控制體系建設。為實現對戰略規劃與投資管理全部業務流程的有效控制，一是開展流程梳理，運用新的模板、標準、工具等對原有流程進行風險因素識別，實施崗位風險描述，針對流程節點設定關鍵控制，編制程序文件和制度索引，形成了層次分明的流程架構體系；二是開展流程優化，刪除冗余環節，對交叉業務實施整合，極大的提高了流程運行效率和質量。
（二）實現風險信息管理系統化和集成化，提高自動化控制程度。收集和分析戰略規劃與投資領域風險初始信息做好戰略風險初始信息的收集，廣泛收集國內外企業戰略風險失控導致企業蒙受損失的案例、國內外宏觀經濟政策以及經濟運行情況、行業狀況、國家產業政策等，作為編制戰略規劃、計劃和目標的依據。做好資源風險初始信息的收集，認真分析勘探開發現狀和儲量情況，判斷是否足以支持戰略規劃和投資計劃的實施。做好項目建設進度風險信息的收集，采取必要的控制手段，確保工程進度與質量。做好市場風險信息的收集，以調整戰略目標、戰略規劃、銷售計劃。
（三）全面探索和實踐新的決策機制。油田企業可以推廣使用“謀斷分離”決策制度。即堅持項目謀劃與決策分開的運行機制，嚴格實行項目可行性研究報告及重大項目初步設計由咨詢單位、建設單位、評估單位和機關處室提前共同謀劃，減少主觀因素導致的風險，提高建設項目前期工作的質量。
這項制度在戰略規劃與投資風險管理中的直接應用：一是根據對限上限下項目的劃分，對屬于公司機關總部決策的限上項目論證程序中加入了法律論證的環節；二是在戰略規劃與投資業務流程的相關環節中，增加了關于法律關系、后果及潛在風險的分析、評估內容。各項重要戰略規劃制定和重大投資決策行為，處于嚴格的合法性審核及合規性審查之下。
四、結語
綜上所述，本文主要油氣田企業風險管理的基本目標和風險管理的基本定位進行了分析，并探討了油氣田企業戰略規劃與投資風險管理的基礎支撐內容，對建立健全投資風險管理運行機制的內容進行了研究，對油氣田企業的發展具有十分重要的意義。
參考文獻：
[1]鐘之羿.論油田戰略規劃與投資風險管理[J].現代工業經濟和信息化，2016，06：11-12.
企業戰略規劃內容范文6
一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力?？傊囟〞r期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
[參考文獻]
［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.
