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企業戰略規劃建議范文1
關鍵詞：企業；戰略管理；探討
20世紀90年代以來，隨著全球經濟一體化的不斷發展和深入，市場競爭日趨激烈，企業所處環境更加復雜多變，以往僅僅重視常規業務投資與日常運營管理的模式已經難以確保企業能夠不斷適應環境變化和獲得可持續發展。越來越多的企業家意識到，企業間的競爭已經由營銷管理和運營管理為中心上升到企業戰略和經營理念的更高層面。因此，企業需要建立健全和不斷完善自身的戰略管理體系，通過建立一個行之有效的戰略管理架構，保證公司戰略規劃的制定更科學，戰略舉措的執行更到位，戰略績效的評估更合理，戰略路線的調整更及時。
一、戰略管理體系的內容概述
戰略管理體系主要包括戰略的分析、制定、實施、評價和調整的動態管理過程，其中重點是敏銳把握公司內外部環境變化，全面分析公司所處的相對競爭地位居和自身資源能力，科學的選擇、制定公司的發展戰略，對戰略進行有效的實施、評價和調整，并不斷提升戰略管理水平。整個體系運行是一個循環往復，持續上升的閉環過程[1]。
戰略分析是戰略管理的開端，其主要目的是評估影響企業生存和發展的各項關鍵因素，為戰略制定奠定基礎。戰略制定既要回答企業要走向何處的問題，還要規劃出如何達到目的地，這也是一個戰略決策的過程。戰略實施就是將制定的戰略規劃和舉措轉化為行動，通過一個個戰略項目的實施來執行既定戰略，也涉及到如何配置和利用內外部資源、調整組織結構、改進企業管理等方面。戰略評價就是通過評價企業的經營業績來審視戰略的科學性和有效性。然后，根據企業內外部環境條件的變化，適時適度的對原有的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的持續有效性[2]。由此可見，整個戰略管理過程應該是一個遵循"PDCA"循環的封閉式系統，應該是一個不斷持續改進的體系。
二、戰略管理體系的作用及關鍵因素
企業建立健全戰略管理體系有諸多好處，主要體現在三方面：第一，使企業在適應市場環境變化的過程中變被動為主動，幫助企業理性、系統、科學地制定和執行戰略規劃。第二，提高企業對外部威脅的敏銳性，使企業逐步具備未雨綢繆的戰略響應機制。第三，增強員工對企業戰略的理解，提高其自覺執行能力，是企業戰略能更順暢有效的付諸實施[3]。
保障企業管理管理體系的建立健全和有效運作，應該注意一些關鍵因素：（1）戰略管理體系的各階段或模塊要相互協調，有機結合；（2）戰略管理體系應涉及全員參與，重視宣傳；（3）體系內不同部門和層次要明確定位和權責，避免混亂；（4）戰略管理過程是企業不斷自我反省的學習過程，戰略管理體系也需要持續改進；（5）戰略管理體系不是孤立的，應該與企業日常經營管理的其他體系緊密結合。
三、企業戰略管理體系普遍存在的問題
相對于國外企業而言，國內企業戰略管理的應用和發展歷時較短，戰略管理體系普遍不夠完整高效，主要存在以下問題：
1、戰略管理體系的組織架構不完善。大部分公司沒有獨立和專職的戰略管理部門，往往由綜合管理部、總經理辦公室一類偏重行政性的部門充當該角色；即便一些大型公司有戰略管理部門，卻常常是孤立開展工作，沒有建立公司戰略管理體系的總體組織架構，得不到整體上的支持和配合。
2、戰略管理體系不僅沒有形成閉環，還存在各階段或模塊間的斷點，造成各自為政的管理孤島。結果是，戰略分析的成果不能直接指導戰略目標的設立，戰略規劃無法緊密圍繞戰略目標的實現來策劃，戰略舉措無法有效支撐戰略規劃的實現，戰略評估和調整也無法有效促進戰略的改進。
3、戰略情報系統不健全，缺乏戰略專題研究工作。戰略情報的收集和研究不同于企業經營信息管理或市場信息收集，應該包括企業內外部環境的方方面面。同時，應該在既得情報的基礎上，就企業面對的重大戰略問題開展專題研究，為高層及時正確的決策提供信息和智力雙重支持。這正是國內企業普遍缺乏的。
4、戰略規劃容易止于計劃、流于形式，不能有效實施。國內企業在戰略實施階段缺乏有效的管理機制，往往使正確有效的戰略規劃被束之高閣或流于口頭，沒有形成切實成果。
5、過于重視戰略規劃，埋頭執行既定戰略，但缺乏對戰略的階段性評估和調整。這導致戰略管理工作和體系都沒有形成有效的閉環，無法確保戰略對企業發展指導的持續有效性。
6、戰略管理和企業文化互相脫節，不但沒有形成協力效應，甚至有可能相互矛盾。這樣，企業文化不僅無法推動戰略的落地開花，還可能使員工面對兩套系統感到無所適從，甚至形成相悖的反作用。
四、改進企業戰略管理的一些建議
基于以上戰略管理體系的短板，企業應該在戰體系的一些建議略管理的體系化和系統性方面多做工作，可以在以下幾方面做出改進：
1、從組織保障的角度著眼，完善戰略管理體系的組織架構。企業可以成立戰略管理委員會等組織機構，由副總級別以上的高層領導組成的決策委員會進行戰略管理制度、戰略規劃制定、戰略目標和舉措的審批等戰略決策；建立專職的戰略管理部門牽頭和相關職能、業務部門參與的執行委員會，負責具體的戰略管理工作。這樣通過公司全員參與，確保公司戰略管理得到全公司上下支持。
2、企業應該建立包含戰略制定、實施、評價和調整在內的主要戰略管理流程的戰略管理制度體系，編制下發諸如《戰略管理程序》《戰略規劃推進考核管理辦法》、《戰略研究課題管理辦法》等一系列的戰略管理制度文件，明確每項工作的前后銜接順序、完成時間、責任部門和人員以及相應的考核激勵制度。這樣，從流程上規范戰略管理工作，避免混亂和推諉，確保戰略管理體系的順暢性和完整性。
3、以信息化為平臺，推進戰略情報一體化建設；以戰略課題為研究重點，為公司決策提供支撐。以企業信息管理系統為基礎，通過整合各網站信息資源，加強與信息咨詢機構的聯系，充分發揮外聘戰略咨詢顧問的作用，定期就宏觀經濟形勢、國家產業和行業政策、市場走勢、競爭對手等情況進行交流、溝通，針對影響企業發展的環境變化和戰略規劃的重大問題進行專題研究，并將成果以內部刊物、專題報告等形式提交公司。
4、戰略實施階段應該充分引入項目管理的方法和機制。企業應就公司各個戰略項目建立相應的戰略項目管理小組，由主管的高層領導主抓，相關職能和業務部門積極參與，由戰略管理部門進行總體協調、監控和反饋等，充分運用項目管理的工具和方法推動戰略項目的落實。
5、以提升執行力為目標，完善戰略績效評估和調整。企業應建立并完善與戰略管理各階段相匹配的評價體系，主要包括戰略分析科學性、戰略規劃有效性、執行過程的檢查、執行結果的考核以及階段性戰略評價等；建立信息反饋系統和戰略評價報告制度，強化了戰略管理過程控制，使企業沿著既定的戰略目標前進。
6、將企業文化與戰略管理更好地銜接，用文化來推動戰略的執行。在公司戰略制訂的時候，應該確保戰略目標的設定與企業的使命和價值觀相匹配。在企業文化和公司戰略的宣貫實施過程中，兩者形成有效互動，使戰略和文化都能夠落地，在軟、硬兩條線上保障公司戰略目標的實現，直接對企業的經營活動發揮積極作用。
參考文獻：
[1]趙峰，郭偉達，趙蕾.大型鋼鐵企業戰略管理體系應用研究[J].冶金財會，2010，（6）.
[2]余來文，陳明.企業戰略管理體系研究[J].科技創業月刊，2006，（8）.
[3]牛俊巖.關于企業戰略管理體系的探討[J].電信建設，2004，（4）.
企業戰略規劃建議范文2
關鍵詞：發展規劃；規劃管理
1規劃的編制為企業提供了明確的發展目標
發展規劃是企業發展的路線、原則和綱領，描繪了企業總體發展藍圖，目前企業中長期發展規劃和三年滾動發展規劃的規劃框架，在創新市場營銷、拓展國際經營、實施科技創新等多方面進行了全方位的設計和謀劃，可為公司健康發展保駕護航。中車戚墅堰公司以內燃機車造修為主業的百年老企業，長期以來一業獨大，嚴重依賴國鐵市場，其他產業比重偏小，缺少第二支柱產業。隨著鐵路內燃機車市場的萎縮，嚴重沖擊了公司的經營業績，一度出現嚴重虧損。對此，我們在制定中長期發展規劃和三年滾動規劃時，對主要發展指標及具體發展措施進行了謀劃，重點集中在如何跳出兩條鐵軌，發展新產業，推動公司向高質量發展方向健康發展。
2規劃工作存在的不足或難點
反思我公司在規劃工作方面的不足，在制定、論證、實施三個環節中，都或多或少還是存在著一些做得不完善的地方，同時也是規劃工作的難點所在：（1）規劃制定過程難以嚴謹。隨著企業競爭的逐漸激烈，外部環境的不斷變化，面對可能出現的機遇想嘗試進入，以前進入的市場前景不明，卻又很難決斷退出，所以規劃編制需要考慮的因素太過復雜，規劃的編制是對一個企業前瞻性、洞察能力的最大體現，而這正是目前所缺乏的，導致規劃制定難以做到科學嚴謹，規劃應該具有的指導性作用也大打折扣。（2）規劃論證相對缺失。目前我們在編制規劃時，整個過程缺少論證環節，某些發展方向和領域的規劃只是意向，真正付諸實施時缺乏令人信服的理由，造成投資預算及規劃實施過程左右為難，規劃遲遲停留在紙面。應該對規劃中涉及的有關重大議題和相對陌生的領域，安排一些專題研討會、論證會，由咨詢公司專家及該業務領域的公司內部專家參與討論和論證，分析發展環境，集思廣益，減少規劃的盲目性。（3）規劃落實缺少監控。規劃制定成稿后，有效的落實以及實施效果的跟蹤過程也存在欠缺，往往還會發生偏向。首先在規劃的落實方面，跟蹤監管職責還不明確，規劃管理部門往往只負責編制規劃，規劃成稿后便大功告成，缺乏跟蹤落實及考核職能和機制。其次在企業發展方向方面，企業的經營活動都是圍繞市場開展，而市場是瞬息萬變，有些是稍縱即逝的，市場部門不可能嚴格按照企業規劃的內容開展工作，抓住機遇，開拓的新領域是市場部門的職責，而這些往往是規劃中沒有列入的，企業的發展方向就會產生改變，就會脫離規劃的監控視角。
3規劃工作的下一步打算
企業的戰略規劃體系的核心內涵是按照戰略規劃前瞻性、引導性、挑戰性和可實現性，以企業戰略目標為驅動，對企業規劃實施全過程動態管理的管理體系。要建立一套完整的戰略規劃管理體系，包括規劃管理組織體系、業務流程和制度。（1）建立適應發展規劃管理的組織體系。在職能管理層面，公司規劃管理部門在公司總部董事會直接領導，承擔戰略與規劃管理職能，組織總體戰略規劃的編制及實施評估，要組建一個由各相關職部門牽頭的子系統規劃及職能規劃的組織體系，進行公司發展規劃編制和實施推進。（2）完善規劃管理的制度及流程。成功的戰略規劃系統都會遵守科學的業務流程，而要有效地開展戰略規劃工作，還必須為此制定嚴整的企業流程、制度。制定戰略規劃流程是讓整個公司的戰略規劃能夠有一個順暢的運轉渠道，從而使之程序化，科學化，流程化，從公司的最高領導者到每個職能部門，再到基層管理人員都將很清楚各自在整個流程中所擔任的角色。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。形成在董事會領導下的由規劃管理部門進行籌劃和組織編制，專家組進行論證，董事會最終決策的一套規范流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。
4規劃管理工作的建議
（1）加強企業規劃支持保障的宏觀研究。一方面，要重視對宏觀環境、行業環境、核心競爭力、產業定位等進行全面系統的分析研究。另一方面要以趕超世界先進企業為目標開展對標管理，要開展情報研究，建立廣泛的信息網絡，收集、分析數據，要形成從生產技術到經營管理的各個領域的系統化對標體系，建立公司競爭力的評估管理體系。在上述一系列內部資源、能力與外部環境評估分析的基礎上，通過SWOT分析揭示公司的優勢、劣勢、和面臨的機遇、威脅或挑戰，從面有效發揮戰略的先導作用。這既是規劃編制工作的依據，同時也是企業避免盲目發展的保障。（2）加強規劃討論和論證、推進決策的科學化。在戰略規劃編制的過程中，要召開多輪次專題討論會、論證會，并組織行業專家組和推進組及編寫組對企業發展的重大問題進行大量的認真研究和反復討論?？赏ㄟ^建立企業發展規劃例會制度，定期探討企業戰略發展與分析評估戰略實施績效。（3）完善規劃管理工作制度。企業要按照戰略規劃管理體系的核心內涵，建立和完善適合發展要求的戰略規劃管理制度、流程。在戰略規劃制度設計上，應該由基本制度、管理辦法和操作細則三個層級組成縱向結構的管控制度文件體系。（4）應配備規劃管理工作精干團隊。為戰略規劃配備精干團隊，必須做到以下幾方面的要求：第一，是要公司的最高領導層，特別是公司董事長或總經理對戰略規劃充分重視，并作為這一團隊的成員親自領導戰略規劃工作，為戰略規劃提供必備的各種資源支持。第二，選拔合格的戰略規劃專業人員，戰略規劃是一項帶有全局性、前瞻性，對公司影響重大的工作，必須配備具有高水準的專業人才，通曉企業運營的各方面知識，對戰略環境的變化具有高度的敏感性。
企業戰略規劃建議范文3
關鍵詞:港口企業;預算控制;建議
預算控制就是要按照內部會計控制規范的要求,設計預算工作業務流程,確定控制要點,并借助會計控制系統控制,對預算的編制、執行等業務活動實施監督與控制,保證企業各項生產經營與業務預算的有效執行,保證企業生產經營與業務活動的正常進行。盡管預算控制已經成為眾多企業集團普遍采用的一種內部控制措施,但由于實施時間不長,預算控制觀念不強,影響了其作用的發揮。
一、港口企業實施預算控制中出現的問題
(一)預算組織體系不健全,預算工作缺乏組織保障
目前港口企業的預算體系主要是由財務部門牽頭,各職能部門共同參與的松散的管理體系,沒有建立權威的預算工作組織領導與運行體制,使得預算工作缺乏良好的組織保障。
(二)預算編制控制中存在的問題
1、預算編制與企業戰略脫節。港口企業在缺乏明確的企業戰略的環境下實行預算管理,導致企業只重視短期經營目標,影響企業的可持續發展。同樣,缺乏有力的預算支持,使企業戰略難以實現。
2、預算編制方法單一。預算的編制方法很多,包括固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算等。港口企業普遍采用固定預算方法編制預算。固定預算有以下缺點:適應性差;可比性差。
3、預算編制內容不完整。有些港口企業缺乏較為完整的全面預算體系,只對成本費用、利潤進行預算控制,沒有形成包括吞吐量預算、收入預算、現金收支預算在內的涉及全部經營活動的預算及資本預算和財務預算,未能將組織經營的各個階段有機地聯系在一起。
(三)預算執行控制中存在的問題
缺乏預算指標時段分解控制。港口企業普遍以一個會計年度為預算周期,有的港口企業只將年度預算作為分析考核的依據,導致預算執行單位為了不超出預算指標,在年中預算執行緩慢,年終突擊花錢現象比較突出。
(四)預算工作缺乏監督與檢查
港口企業的預算內部控制往往從預算編制工作開始,經過預算執行、預算調整到預算分析與考核結束,都只是由預算管理部門操作實施,缺乏預算管理部門之外的監督與檢查,使得預算內部控制中的薄弱環節容易被忽略,從而影響預算內部控制的安全有效。
二、加強港口企業預算控制的建議
(一)健全預算組織體系,明確崗位職責分工
港口企業應設立預算管理委員會具體負責本企業預算管理工作。預算管理委員會由企業最高層成員和關鍵職能管理部門負責人組成,作為組織領導企業預算管理最高權力機構,受董事會直接領導,主要負責組織有關人員對目標進行預測、審查、研究、協調各種預算事項。除預算管理委員會外,港口企業還應建立預算專職部門負責處理預算管理的日常事務。預算專職部門由企業的財務、業務、人力資源、技術設備等職能部門組成,主要負責預算的編制、下達、分析和考核等工作。
(二)加強和改善預算編制控制
1、預算編制以企業戰略規劃為基礎。企業的戰略規劃可以幫助企業內部各方面明確經營重點,集中有限資源服務于企業發展目標。港口企業在編制預算之前,應該對自身合理定位,在廣泛的市場調研和企業資源分析基礎上,明確自身長短期戰略規劃目標,以此為基礎來編制預算。
2、改進預算編制方法,采用多種預算方法有機結合的方式。港口企業可采用固定預算和彈性預算相結合的方式編制預算。彈性預算是在不能準確預測業務量的情況下,根據業務量與收入、成本、利潤的關系,按預算期內可能發生的業務量編制的能夠適應多種情況的預算。彈性預算一經編制,只要價格和標準等依據不變,便能連續使用,可以對市場的變化迅速反應,大大減輕預算調整等工作量。因此對港口吞吐量、營業收入、變動成本費用、利潤等預算,應編制彈性預算;對固定成本費用、資本性支出等可編制固定預算。
3、完善預算編制內容,突出重點。港口企業的預算編制應包括完整的經營預算、資本預算和財務預算。企業在不同的發展階段側重點亦有所不同。經過多年經驗積累,港口企業的經營預算已趨于成熟,在沿海港口進入大規模擴張期、資金需求量巨大的情況下,在由生產經營型向資本運營型逐步轉變的過程中,預算的工作重心要從“以經營預算為重點”向“以資本預算為重點”進行轉移,這樣才能適應港口企業集團發展戰略的需要。
(三)強化預算執行控制
實施預算指標分解控制。港口企業要以總預算為依據、財務預算為中心,將各項分預算按季度和月份進行分解,把預算的年度制定與季度月份實施結合起來。企業應當將年度預算作為預算期內組織、協調各項生產經營活動和管理活動的基本依據,將年度預算細分為季度和月度預算,通過分期預算控制實現年度預算目標,避免企業執行預算進度忽快忽慢的現象發生。
(四)加強預算的監督與檢查
港口企業的預算工作應由企業的審計部門實施監督與檢查,如果企業沒有設立審計部門,可聘請社會中介審計組織監督與檢查。監督與檢查的內容主要有崗位分工和授權批準的檢查、預算編制、執行、調整、分析與考核的檢查。
三、結論
企業戰略規劃建議范文4
[摘要]從企業的外部環境動因、采購和供應商管理方式、管理的目的以及企業所依賴的信息技術基礎等方面，探討了反向營銷出現的必然性。分析了反向營銷的內涵與形式以及反向營銷戰略的實施與運用。反向營銷要求企業向對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應商說服制造商來采購他們的產品，而是制造商主動向供應商提供機會。供應商開發和反向拍賣是反向營銷的兩種表現形式。
1供應鏈中，企業為了獲取競爭優勢而結盟，許多供應商進入企業的戰略核心，供應商管理也被提到了戰略地位，供應商管理被認為是提高整個供應鏈性能的基礎。為了更好更快地滿足最終客戶的需求，供應鏈成員之間更趨向于后向一體化(即核心企業與其供應商進行聯合),而不是向分銷商和零售商進行前向一體化[1]。對于制造性企業來說，隨著信息技術的發展，從分銷商和零售商處得到準確的銷售量信息，主要涉及的是供應鏈中的商流，即成品流。一般來說，從商流得到合理的生產量預測相對容易一些。制造性企業需要迅速地響應分銷商多變的要求，獲取定單，就必須快速制造出產品，盡量降低庫存，與供應商進行更為密切的合作。這種后向一體化的過程逐漸將采購和供應商管理活動作為重點。一旦采購活動能夠滿足客戶的更高要求，它就得在供應鏈內部成員間進行有效整合。良好的供應商基礎是制造性企業保持競爭優勢的源頭。采購和供應管理已經被企業和理論界公認為企業的核心競爭力之一。傳統的采購和供應管理已經不能夠滿足企業的要求，反向營銷和供應商關系管理逐漸被企業提上了議事日程。
反向營銷是Leenders&Blenkhorn于1988年提出來的概念，反映了供應商關系管理的一種新理念[2]。反向營銷的核心是要求企業向對待自己的客戶一樣對待供應商，不是供應商說服制造商來采購他們的產品，而是制造商主動向供應商提供機會。反向營銷認為制造企業為了某件產品將過多的精力花費在合格的供應商的選擇上是不明智的，企業應該將精力放在供應商的能力與發展潛力上，而不僅僅是關注供應商現有的產品組合，這樣一旦企業有需求，供應商就能夠提供任何企業所需要的產品。供應商關系管理是反向營銷的核心，建立友好合作的供應商關系是企業反向營銷戰略成功的基礎。反向營銷不是一種技術，而是一種采購和供應管理的新理念，是供應商關系管理發展的必然趨勢。
2反向營銷出現的必然性
反向營銷與企業的采購和供應商管理活動一脈相承，多數文獻將反向營銷的出現簡單歸于傳統的交易模式不能夠適應市場競爭的需要，于是必然出現以關系為導向的反向營銷模式[3]。本文結合企業的發展特點，特別是企業各階段的價值創新模式，將制造企業的外購物資管理的發展細分為五個階段，即以交易活動為主的階段、內部整合階段、外部授權階段、延伸化企業階段和未來發展趨勢（表1）。從企業的外部環境動因、采購和供應商管理方式、管理的目的以及企業所依賴的信息技術基礎等方面，探討反向營銷出現的必然性，并且從涉及的部門及在企業戰略規劃中的角色來了解反向營銷的重要性。
2.1以交易為主的管理階段
市場經濟驅動自由交易，此階段的企業對外購物資的主要管理重點是采購管理，由采購部門負責整個企業的采購，保證企業物資的正常供應，企業與供應商的交流方式除了面談外，主要是電話、傳真和書信，少數企業運用交易處理系統處理日常的采購業務，采購部門僅僅作為企業的一個職能部門，不參與企業戰略規劃。
以交易活動為主內部整合外部授權延伸化企業未來發展趨勢外部環境動因市場經濟驅動自由交易市場競爭壓力的增加為了維持企業的競爭地位而進行的創新為了增加企業的競爭優勢的創新突破傳統，進行獨特而且超越競爭者的創新采購和供應商的管理方式以采購部門為主進行采購管理企業內各部門協作，從各方面對外購物資進行評估與供應商建立較佳的連結，部分供應商成為企業的固定供應商提供知識技術交流的平臺，例如對供應商進行培訓、協同商務進行共同研發、共同的配送通道等反向營銷和供應商關系管理的形式更多，合作的通道更加廣泛管理的目的保證材料、產品等的供應保證供應商的產品合乎企業的要求降低不確定性，提高企業的響應性幫助供應商創造價值的同時提升企業的自我價值創造未來的商機，獲得雙方的價值創新內外交流方式電話、傳真、書信等傳統方式企業內部網（Intranet）以及傳統方式Internet以及傳統方式InternetExtranet以及傳統方式InternetExtranet信息技術以及信息系統的主要應用交易處理系統MRPII,ERPERP,企業網站，EDI,QR或ECR數據挖掘與數據倉庫，CPI(協同商務技術)、并行工程、SCMSCM，網路社群與供應商隨時交流涉及的部門及在企業戰略規劃中的角色涉及采購部門，并且不參與企業戰略規劃采購部、生產部、質量部、維修部門、信息技術部門及財務部門等，不參與企業戰略規劃采購和供應商管理被提到了企業戰略地位，相關部門人員參與企業戰略規劃反向營銷和供應商關系管理已經成為企業戰略的一部分，重要供應商對企業戰略規劃提出建議企業戰略規劃需要參考所在供應鏈的戰略。
2.2內部整合階段
隨著市場競爭的壓力增加，企業開始重視對外購物資的管理，主要管理重點轉為企業供應管理，采購部、生產部、質量部、維修部門、信息技術部門及財務部門等從各種角度對外購物資和供應商進行評估，保證企業能夠按時得到合乎質量的物資。全面質量管理是企業內部整合階段的標志。企業內部網開始建立以促進內部各部門的溝通與交流，企業各子系統也進行協調整合以便能夠更好地與企業外部進行溝通，此階段企業對供應商和外購物資的管理仍然停留在企業的操作層，采購部門基本不參與企業戰略規劃。
2.3外部授權階段
市場的競爭壓力進一步的增加，為了維持原有的競爭地位，企業必須而進行創新。為了降低物資供應的不確定性，提高企業對客戶的響應性，企業與供應商建立比較好的連接，部分供應商與企業建立了長期合作關系。Internet開始在企業普及，企業內外的溝通方式也開始多樣化。企業建立了以信息為主的企業網站，大型企業開始上ERP（企業資源計劃）。制造商與銷售商開始注重的供應鏈的后端，他們聯合起來，建立行業性質的QR（快速反應系統）和ECR（有效的客戶反應）信息系統，加速通道建設管理，降低商品的庫存，減少其流通中的浪費。采購和供應商管理被提到了企業戰略地位，相關部門人員參與企業戰略規劃。
2.4延伸化企業階段
為了增加企業的競爭優勢，企業開始更多的創新。企業開始向外延伸，這種延伸不僅僅簡單地表現企業進行縱向一體化，例如后向一體化控制供應商，而是進一步加強與供應商的關系，對供應商進行反向營銷和關系管理。合作伙伴也被企業看作是自身資源的一部分。企業利用信息技術，提供知識技術交流的平臺，例如對供應商進行培訓、開展協同商務共同研發、建立共同的配送通道等，供應商和企業內部的思維與知識體系互相融合，進行更高層次的價值創新。供應商開始參與制造企業的新產品開發，客戶關系管理中的數據挖掘和數據倉庫技術、協同商務技術和并行工程也被引入反向營銷和供應商關系管理。以協同商務為例，CPI為制造業提供Internet和Web技術，使相關企業能夠在任何地方設計產品和制造產品，采用技術通過Internet把產品的快速設計、快速制造、采購、市場、銷售和客戶緊密地聯系到一起,所有授權用戶,只要提供有效的用戶識別代碼都可以隨時隨地的一起協同工作。毫無疑問，協同商務和并行工程對供應商關系管理提出了更高的要求。反向營銷和供應商關系管理已經成為企業戰略的一部分，甚至重要的供應商也對企業戰略規劃也提出了建議。
2.5未來發展趨勢
市場競爭的要求和技術的發展對企業的要求越來越高，突破傳統，進行獨特而且超越競爭者的創新是企業的必然選擇。反向營銷和供應商關系管理的形式也會更加廣泛，與供應商合作的通道也會更加廣泛，通過合作創造未來的商機，獲得雙方的價值創新。企業戰略規劃需要參考所在供應鏈的戰略，供應商關系管理也會更加復雜。
3反向營銷的內涵與形式
反向營銷是供應商關系管理的一種重要表現形式，表現為買方主動將有關的信息提前與賣方溝通，而不僅僅是賣方響應買方的要求。實際上反向營銷反映了買賣雙方的內在交互，買賣雙方需要調整自己的生產、工藝、技術、物流、信息流等資源來適應對方。多數文獻將反向營銷定義為供應商開發（supplierdevelopment），即“一種為創建并且保持有競爭力的供應商網絡的努力，包括購買者和供應商之間的長期合作，以提高供應商的技術、質量、送貨和成本的能力并且加快其發展步伐”。Hines(1994)將供應商開發的概念一分為二，即供應商協作和供應商開發。供應商協作是通過規范供應商的日常工作來提高其競爭力，特別是減少供應商內部浪費的一種用戶行為。企業幫助供應商了解共同的需求、共同的規章制度、建立共同的質量體系和交流方式、共享運輸等來提高企業與供應商溝通與聯系的有效性，減少供應商的內部浪費。供應商開發則是幫助提高供應商的戰略、工具和技術來提高其競爭力，通過對供應商提供幫助，例如工廠規劃、減少裝配時間、幫助實施看板管理等來提高供應商的能力，其關注點仍然是減少供應商內部浪費，不過關注的層次更高[4]。
信息技術和網絡技術的發展大大拓展了反向營銷的范疇，近年來，反向拍賣（reverseauction）逐漸受到關注。從購買方主動向供應商提供銷售信息的角度來看，反向拍賣應該屬于反向營銷的一種。本文的觀點是反向營銷包括供應商開發和反向拍賣。反向拍賣主要表現形式為網上采購，買方主動將所需要的產品、技術和服務在網上展示，所有授權供應商都能夠通過網絡來查看這些信息，并且有針對性地對購買方發出意向書。從信息的公開性來說，買賣雙方都從中受益。反向拍賣給購買方提供了全球供應源，而銷售方也有了一個公平的競爭機會[5]。企業對于成本、技術成熟的產品或者能夠提供規范和完善的樣品的產品可以采用反向拍賣的方式。反向拍賣對供應商關系管理帶來了巨大的沖擊，例如對企業原來供應商關系的傷害，對企業風險控制能力的考驗等。不過，一旦反向拍賣運用成功，企業將獲得成本節約、獲得新的技術、開拓新的市場等許多好處。
4反向營銷戰略的實施與運用
Leenders&Blenkhorn指出實施反向營銷戰略的11個步驟，其中基礎的調研為戰略的第一個步驟，最后一個步驟為反向營銷的評估。Wim&Maryse[6]則提出了實施反向營銷的四個階段：分析企業采購戰略、制定反向營銷計劃、執行反向營銷計劃和評估反向營銷計劃等，在此基礎上再進行分析每個階段應該采取的步驟。反向營銷的戰略制定與營銷管理的戰略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因為營銷對象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。本文從六個階段來論述反向營銷計劃的實施與運用[7]。
4.1識別和鑒定企業現行采購和供應管理戰略，制定反向營銷的戰略指導思想
根據企業總體發展戰略回顧、評價企業現行的采購和供應管理戰略，企業需要制定與之長期發展規劃相適應的供應商關系管理戰略與反向營銷戰略。盡管企業已經開始將采購管理提到了戰略發展地位[8]，但是，企業很少制定長期的采購戰略發展計劃。在這一階段重點了解為什么要制定企業未來的反向營銷發展戰略？從總體來看，將來制定出來的戰略及方案要回答什么問題？在此基礎上制定反向營銷的戰略指導思想，確定參與反向營銷戰略制定的人員。
4.2外部環境分析與內部條件分析
4.2.1外部環境分析
主要了解影響本行業供應市場發展的宏觀環境因素、變化趨勢，包括
（1）市場分析：本行業的市場大小及變化趨勢、季節性；影響本行業市場需求的因素分析；本行業的市場細分等
（2）行業分析
本行業的發展階段及基本特征、行業競爭態勢，驅動行業發展的成長因素、制約因素、行業結構變化趨勢等關鍵因素的分析，邁克.波特的行業的五種競爭力量中的供應商分析；本企業在行業的競爭地位分析等。
（3）主要競爭對手的采購和供應戰略分析
主要分析各主要競爭對手在采購和供應方面的優勢與劣勢。
4.2.2企業內部條件分析
企業內部條件分析主要是進行縱向分析（與企業歷史比較）和橫向分析（與競爭對手、行業平均與最好水平等）比較，必要時還需要分產品進行分析。這些主要涉及企業所有的經營資源分析和技術資源分析，還需要包括企業的財務資源分析等。
4.3機會、威脅、優勢、劣勢（SWOT）分析及供應商分析
根據上述的企業內部和外部環境分析，具體分析企業在供應市場上面臨的機會、威脅、優勢與劣勢，分析企業的采購環境與需求，確定企業進行反向營銷戰略規劃時應回答的問題，如：不同產品在供應市場上所處的地位，不是所有的原材料和產品采購都適應于反向營銷，企業決策需要針對哪些類型的供應商發展伙伴關系，需要針對哪些類型的產品和原材料進行反向拍賣或者網上采購等。一般來說，供應商的討價還價能力決定了企業采購策略的有效性，決定了企業開展反向營銷的機會和力度。在此基礎上，確定理想的供應商選擇標準，例如供應商的資源、生產能力、技術能力和企業文化等。有些企業將供應商通過ISO9000作為最基礎的候選標準。
4.4反向營銷戰略規劃的提出
規劃出哪些產品實施反向營銷策略，包括供應商開發和反向拍賣的對象，提出反向營銷的目標以及實現目標的時間范圍，指定實施反向營銷的具體標準，提出企業內部各職能部門的整合方案來尋求內部支持，探討潛在的利益與損失，確定反向營銷的實施步驟等。實施細則也需要在這一階段考慮到，例如執行反向營銷中會遇到的主要障礙、主要的參與人員組成等。
4.5反向營銷戰略方案的實施
實施反向營銷需要更加細致的分析供應市場和供應商。如果企業進行反向拍賣，需要考慮企業在信息的方式和渠道，對原來企業供應商的影響和響應的應對措施，招標費用，風險控制方案等。如果企業決定進行供應商開發，不僅需要確定談判的合適人選，還需要了解供應商的各個方面的細節，包括供應商進行客戶談判的關鍵決策者，供應商的客戶關系管理程序。在充分考慮企業和供應商雙方共同利益的基礎上，與供應商簽訂長期的合作協議，合作協議需要包括與供應商的業績水平相關的訂單數量，供應商的彈性，對供應商生產運作管理的硬性控制等。一般來說，企業戰略性的采購物資和瓶頸物資需要采用這種供應商開發戰略。
4.6反向營銷戰略的控制和評估
對反向營銷效果的評估是非常重要的。一般來說，年度評估是下一個戰略計劃的開始，企業需要了解和總結供應商與預期目標的差距，發生過哪些未預測的事情等，以此來調整反向營銷戰略。
企業戰略規劃建議范文5
關鍵詞：企業發展戰略；預算管理；研究
預算管理是企業實現發展的重要手段，其中包含了預測、執行、控制、調整、分析、考評等管理活動，對于企業而言具有全面性和全過程的管理作用，可以有效提升企業的業績，提高風險防范的效率。本文主要從管理活動實施出發，一直到企業的經營都具有重要的輔助作用，可以有效促進企業的發展。
一、企業戰略與預算管理
企業戰略主要是企業根據企業內部和外部環境的變化，通過企業的所有資源對企業的經營活動參與市場競爭，從而實現企業的戰略化發展目標。企業的管理系統主要包括企業的經營計劃、績效考核、財務預算和戰略規劃，其中企業管理的核心就是戰略規劃。隨著全球市場經濟的快速發展，國際市場競爭也逐漸加快，為了滿足市場競爭的要求，企業需要制定標準和要求更高的戰略規劃。不同企業的戰略規劃不同，層級劃分也各不相同，通常會采用五年戰略規劃和十年戰略規劃的發展目標，不同發展階段和目標的實現方式不同。比如，IBM的十年戰略規劃是發展成為全球型的整合性企業，利用全球資源進行發展和創新[1]。中國遠洋集團的五年戰略規劃目標為實現跨國公司到全球公司的轉變。首鋼集團提出的戰略規劃為依靠首都打造高端技術服務綜合產業服務區。
企業管理中，預算是一種重要的財務計算工具，可以用于分配企業的人力資源、財力資源，通過開支監控、計算企業利潤以及現金流量等監控企業的戰略目標完成情況。企業預算的方向為全面預算，包括企業生產經營管理的各個方面。預算編制工作不僅是財務部門工作人員的基本工作，同時也需要管理層人員、技術人員和基層員工的共同努力。預算監控是一項全過程工作，包括編制、執行、監控、考核與評價、項目管理等。企業通過采取一年、五年、十年等短期預算和長期預算，并采用各種監控和調節方法，以實現企業的發展戰略規劃。
企業預算反映了企業的戰略規劃，同時還可以監控企業的生產經營活動。企業要站在戰略視角下對企業的預算編制進行重新審視，充分考慮企業的技術、經營和戰略需要，并以此為依據設置企業的預算目標。將預算反映到企業所有的經營活動中，通過開展預算實現企業更好的管理。企業要將預算細化到具體的部門和個人，通過預算指標給企業領導的決策提供依據。企業要對預算進行充分的分析，以更好的實現企業的戰略目標。企業在不同的戰略時期要采取不同的預算目標、管理方式和組織形式，以充分發揮預算在企業經營活動和戰略目標中的指導作用。要實現企業的戰略目標，就要做好企業預算工作，完善企業的預算管理系統。
二、企業預算管理實施的有效建議
（一）以企業的戰略目標為前提實現企業全面預算管理，從企業內部的考評指標出發綜合考慮企業的業務水平，全面分析企業的長期和短期戰略目標。從企業的經營收入、盈利、債務償還以及資產負債幾個方面進行評價，以實現企業運營發展要求為目標，定期考核企業的編排和執行工作，及時的反饋企業的考核結果，依據考核結果進行后期預算管理，進而構建起一個科學、完善的企業預算管理系統。
（二）構建起完善的企業管理機構，以不斷提高企業的管理水平，增強企業的市場競爭力，增強企業內部之間的競爭。企業管理人員要對預算工作給予足夠的重視，不斷完善企業預算管理方面的機構和工作人員，構建科學、完善的競爭激勵機制，將長期激勵和短期激勵充分結合起來[2]，對工作人員的預算完成情況給予相應的獎勵，增加員工個人薪酬在薪酬管理中的比例，制定彈性的薪酬制度，以實現不同員工的利益需要，提高員工在預算管理工作中的積極性。實行全過程預算管理，以不斷提高企業的管理效率，進而不斷增加企業的經濟效益。
（三）企業的全面預算管理工作要分解成多個階段和目標，針對不同的戰略重點，企業要采用差異化管理的方式。企業要按照生命周期理論，構建預算管理模型以此來設置預算目標。將企業的長期戰略目標分解成具體的中期目標或者短期目標，以提高企業預算管理的效率。此外，企業還要根據市場的實際情況、發展動態以及企業的發展狀況，合理的設立企業的預算目標。充分的評估企業的競爭對手和自身發展能力，明確企業當前的處境，分解企業的預算目標，制定科學的預算管理模式，有助于實現企業的預算目標。
（四）以績效考核為判斷標準進行全面預算管理。采用績效考核方法全面的評估和判斷企業的預算管理工作，及時的發現預算管理工作中出現的問題，并積極的采取措施進行優化。將企業全面預算管理和績效考核充分結合起來，科學的指導企業的工作人員，提高工作人員參與到預算管理中的積極性，以不斷提高企業的預算管理水平，進而更好的實現企業的戰略目標。
三、結語
總之，預算管理對于企業具有重大作用，企業發展戰略的制定也是在預算管理之上，其具有的優勢能夠為企業的長遠發展規劃服務，并通過有效財務指標確保企業的發展平衡，使企業發展策略更具科學性與指導性。
參考文獻：
[1]王俊艷. 企業發展戰略與預算管理集成研究[D].石家莊鐵道大學，2015.
企業戰略規劃建議范文6
關鍵詞：戰略性、人力資源規劃、存在問題、建議
中圖分類號：G322文獻標識碼： A
根據目前國內的人才配給形勢來看，企業在收攬人才方面已不再處于絕對的買方市場的大好形勢，一些部門甚至面臨著人崗不匹配的尷尬局面。企業如何在人才競爭的巨大壓力下，有效管理和開發人才資源在很大程度上都依賴于企業戰略、整體結構與管理、文化等對員工的調動、吸引、激勵的程度。企業的戰略調整與管理改變必須要員工技能、知識、工作態度的進一步優化做鋪墊與配備。在基礎上，我們不難發現，企業的戰略性人力資源規化是勢在必行的，其超越了傳統的規劃目標，成為了聯系企業與員工的核心橋梁，也無疑將成為實現企業總體戰略目標的挑戰性環節。
從戰略性視角談人力資源規劃的內涵
學者方振邦、徐東華在《戰略性人力資源管理》一書中將人力資源管理體系定義為企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目標的方法體系。在這一宏觀視角下，重新展望人力資源規劃是具有重大意義的。
這一視角打破了傳統對人力資源規劃即進行人力資源供求預測，并使之平衡的過程，實質上是保障企業各類人員供求的平衡，以確保在組織需要時能夠獲得一定數量的具有一定知識和技能要求的人力資源的系統過程這一簡單的職能定位，而將其提升到了企業戰略內容的關鍵組成部分。
企業戰略性人力資源規劃必然要充分分析和掌握企業內外部環境的變化，面向現在及未來的種種確定與不確定性變化，秉持開放性、整體性、科學性原則，對人力資源做好數量、結構、素質等等方面的總體設計與考量。所謂開放性就是不僅要兼顧企業發展戰略、員工流動、部門需求等內部變化，也要把握競爭環境、整體人才市場、政府人力資源政策等外部狀況的變化，開放性地而不是以一種狹窄性的視角與思路來考慮問題，要在宏觀上把握局勢，消除自我局限的傾向；所謂整體性就是要發揮群體優勢，動用人力資源規劃的作用將分散的個人整合成有機的整體。更為重要的層面是要從企業的整體經營戰略規劃出發，將人力資源規劃置于企業的整體發展中考慮。如根據未來重點發展業務及發展方向對各職類職種職層人員在企業發展中的地位、作用和相互關系做更細層次的梳理；依據企業戰略、業務模式、業務流程和組織對員工行為要求，素質能力、行為能力及行為準則等做更進一步的規劃，并提前做好人才的培養與訓練。所謂科學性即遵循人力資源發展、培養的客觀規律，在科學分析人力資源需求和供給的基礎上，結合企業發展現狀理性考量與分析。
綜上所述，戰略性人力資源規劃是在企業整體戰略規劃的基礎上，根據其發展目標與未來戰略，站在戰略的高度動態地對人力資源進行統籌規劃，其中包括預測未來的的企業環境對人力資源的要求提升與改觀，明晰挑戰與不足，以進一步建立企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，形成完整的人力資源戰略系統。
二 、戰略性人力資源規劃存在的不合理現象
（一）人力資源管理部門職能定位不準確
現代企業的戰略性人力資源管理已經不同于傳統的人事管理模式，但有些企業仍然局限于過去的觀念，不重視人力資源規劃與企業發展戰略的協調。更有部分企業對人力資源部門的作用認識不夠，還停留在過去“消極管人”的模式下。或者只重視短期需要，缺乏長遠眼光的規劃，并將簡單的人事計劃與其等同。
專業人力資源管理人才的缺乏
人力資源管理工作人員不僅要具備豐富的專業知識，還要具有良好的個人素質，這包括對企業戰略信息的把握能力，優秀的溝通能力與人際交往能力、與各部門的協調能力、不斷學習的能力、恰到好處的管理與協調能力。但目前就我國總體行業現狀分析，專業的人力資源管理培訓和教育缺乏致使相關人才相對緊缺。企業的人力資源管理人才知識儲備不夠，相關經驗缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。
提高企業戰略性人力資源規劃水平的建議
（一）適時調整人力資源發展戰略
人力資源發展戰略是靈活的，應與企業的不同發展過程、業務拓展相結合。人力資源戰略的制定應以企業的發展戰略為依據。在企業的初期階段、成長階段、成熟階段要面向企業不同層次與水平的需求，合理確定人力資源發展戰略。
（二）培養高素質的人力資源管理人才
企業對人力資源管理專業人才素質要求是相對高的，企業的良好發展離不開這些人才的合理規劃。人力資源部門人員必須宏觀把握企業發展大局，熟悉部門職責權限，敏銳洞察發展局勢，這些都需要扎實的專業知識和良好的職業素養做鋪墊，還要有豐富的實踐積累做擴充。
對此，企業要不斷選賢任能，建立與高校相關專業的聯系，挖掘與發現相關人才，重視人力資源管理人才的任用與重塑。同時要加強對部門人才的培養，定期進行職業技能考評，激勵部門員工學習相關知識，豐富自身能力。
（三）細化人力資源管理部門職能
當前企業部門定位與職能的精細化是發展的必然要求，只有進一步優化部門優勢，發揮部門效用，才能促使企業整體競爭力的提升。
現代企業戰略性人力資源管理部門已與從前的人事計劃部門有著質的不同。其主要的目標應是立足于企業市場競爭優勢和支持企業戰略發展所需要的組織、流程，這應是人力資源管理規劃的核心內容。
在這樣的發展要求下，企業可以有效利用人力資源外包模式，通過日常管理工作部分分配給在此方面更強的外包公司等機構運作來簡化人力資源管理部門的繁瑣工作。在此前提下，企業內部的管理者可以集中于對企業價值更大的支撐服務、戰略研究和開發、管理實踐開發等方面，以更好促進人力資源管理工作效率的提升，優化人力資源配置。
企業領導者必須進一步重視人力資源管理職能,在企業內部引入市場關系,注重人力資源管理職能的戰略性。
結語：戰略性人力資源規劃還有許多要注意的問題，要拓寬的理論，更重要的是如何將這些理論加以有效落實，并真正與企業的發展相結合。在對其重新定位的基礎上更需要將這一長遠的戰略眼光落實到企業發展的每一步，落實到雇員激勵、政策執行、服務管理等方方面面。
參考文獻：[1]蔡勇.淺析人力資源管理對企業競爭優勢的影響[J].才智.2011(01)
[2]周福戰.基于知識的高新技術企業人力資源管理活動研究[D].大連理工大學.2011年
