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財務共享中心作用范文1
關鍵詞：企業；財務共享服務；管理模式；企業財務；運作模式；ERP系統
在財務共享服務中心的建立過程中，服務地址的選擇、成本效益分析等。服務地址的選擇必須綜合考慮運作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務共享服務中心的投入產出呈現明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側重從人力、技術和流程等多方面進行定性和定量的分析。最后，財務共享服務中心是企業一項周期長久、影響深遠的重大工程，企業只有綜合考慮、合理規劃、穩步實施，才能最終獲得顯著效益。
一、財務共享服務概述
共享服務指通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務通過建立一個提供卓越服務的中心，以客戶服務的義化和持續改進的義化為核心，旨在打破業務部門之間的“圍墻”，實現端到端的價值導向服務。促使公司在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而為各業務單位提供更多的附加價值。共享服務興起于20世紀80年代，歷經了成本節約和規模崇拜階段，逐步過渡到現在的以服務為核心的共享服務中
心模式。在第一階段，共享服務試圖通過消除冗余和規模經濟來達到成本節約的目的，但是由于服務水準的明顯下降和固有的集權分權矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務強調對流程、技術和人員的優化，在流程方面制定先進的績效評估和服務水平衡量標準，以客戶為導向，簽訂全球化的服務標準協議；在人員方面重點突出績效鼓勵和適當授權，以發展為導向，建立符合企業發展的學習型組織；在技術方面順應時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統、互聯網、局域網和商務智能等先進技術。
二、建立財務共享服務中心
財務共享服務中心的釋義是對公司資金、資產、賬務處理、費用報銷、分析報表等財務職能進行標準化作業和集中化管理，形成集團層面的宏觀調控或共享服務。
財務共享服務中心是現代企業發展的必然要求隨著經濟全球化和企業的國際化，企業的跨國并購重組等資本運作手段不斷催生出巨型企業集團，而以往的大型企業集團也隨著國際戰略在規模上不斷膨脹，跨國集團、多組織、多層級架構等企業形態日益成為主流。在這種情況下，企業集團財務信息越來越成為一種企業決策控制、經營運作模式統一的核心手段。對集團公司財務信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團構建“學習型組織的關鍵，是企業集團在快速變化的市場環境中生存適應的生命線。但是多級架構的企業組織導致財務職能重疊設置，會計職能獨立循環，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務組織的存在，多層標準嚴重違背了面向客戶經營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業務的質疑。正是在這種背景下，隨著對財務服務要求的提高，以集中管理、統一政策、標準化流程和優質高效為追求目標的財務共享服務中心的出現就必將成為必然。
三、財務共享服務中心的規劃
（一）財務共享服務中心的戰略定位
財務共享服務中心的建立旨在推進財務管理標準化和一體化，實現公司范圍內財務水平的平衡，確保不同機構財務工作結果的可比性和可信性；增強財務管理的風險防范能力，構建新的財務體系，匯集公司最優秀的財務人才，實現資源的統籌配置，并在集團層面完成風險的集中防范和調控；為集中的業務提供集中高效的財務服務平臺，體現財務的增值效益、業務過程的及時控制，正確反映業務結果以優化管理決策。在一個組織內部，財務共享服務中心將扮演這樣的角色。首先，財務共享服務中心是業務部門的合作伙伴。財務共享服務中心作為新型的財務組織，其運作的主要特點是能夠給業務部門提供優質的服務，并且成為業務部門的合作伙伴。傳統的財務部門角色強調封閉運作，業務流程是分離而集權的，側重于財務職能內部，在技術體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數據，卻無法轉變為可用的信息，體現著一種被動而重復的文化要改變傳統的財務職能角色，財務共享服務中心的戰略定位必須從根源著手，以積極負責的組織文化，重組財務業務流程，以客戶為中心，同時流程與技術結合，在集成應用系統的基礎上，采用自動化的流程，以單一的數據源，確保財務信息的一致性和可取性。其次，財務共享服務中心是公司決策的支持者。市場風云，瞬息萬變，如何在復雜的市場面前，根據公司特點做出正確合理的決策，保護和提升企業價值，提高企業收入和現金流，是公司管理層的首要任務。
（二）財務共享服務中心的運作模式
成為專業的服務提供者是財務共享服務中心的愿望，但每個公司在籌建財務共享服務時，可以結合公司不同的戰略選擇不同的模式定位。財務共享服務的管理模式包含托管式服務和自愿式服務兩種。其中托管式服務是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規模經濟，通過日常事務的合并和服務收費彌補成本，達到降低成本，規范流程的基本目的。自愿式服務又包含市場模式、高級市場模式和獨立經營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務，將控制職能與服務職能分離，通過服務收費彌補成本，目的是減少成本，提高服務質量。高級市場服務是對市場模式的提升，其主要特點是客戶選擇服務和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務選擇。獨立經營模式是財務共享服務的終極模式。在這種模式下，財務共享服務中心作為一個獨立經營的業務實體存在，通過為多個組織提供服務，達到創造利潤的目的。
財務共享中心作用范文2
關鍵詞 財務管理 核心作用 資金運動 對策
中圖分類號：F230 文獻標識碼：A
一、引言
在科技的不斷發展以及經濟全球化的推動下，客戶對企業提供的產品及服務的需求愈發呈現出不確定性、高質量、低價格等特點，企業經營面臨的內外部壓力越來越大。企業這種經濟組織的創立是將盈利作為其經營目的，并且期望在經營中能夠實現企業資產的增值，其經濟效益產出能夠促進企業的長遠發展，因此，企業需要不斷地加強內部管理以及市場、匯率、政策等諸多風險的預防及應對。企業管理包含了諸如人力資源管理、生產管理、市場營銷、物流以及財務管理等，對企業管理而言，要想充分發揮多樣性管理的系統性作用，還需要建立以財務管理為核心的管理體系，財務管理既可以貫穿于企業經營的全過程，又在企業管理諸多管理子系統中處于獨立地位。隨著我國改革開放的逐漸深入以及不斷完善的現代企業制度，更是引得企業在經營時要貫徹落實財務管理的核心作用，我國企業要逐漸摒棄財務管理基礎工作論的觀點，避免將財務管理工作僅作為企業發展的基礎性工作。通過將財務管理打造成企業管理的中樞，更好地促進企業的健康持續發展。
二、新形勢下在企業管理中發揮財務管理核心作用的必要性
隨著我國市場經濟程度的不斷加深，企業管理將財務管理作為核心是其經營的必然趨勢，而全球經濟一體化速度的加快使得企業之間的經營再無疆界可言，大量的跨國公司、中外合資公司等的進入，使得企業的財務管理工作面臨重大的挑戰，新的財務理念、方法以及更為復雜的范圍都增加了當代企業管理的難度。企業籌資以及資金的使用都從傳統的狹隘范圍擴展到期貨籌資以及企業兼并、收購等。因此，對企業來說，在新形勢下，加強企業的財務管理并發揮其核心作用極為迫切。
對企業的管理創新來說，財務管理是一個重要的切入點，企業的財務管理是其進行一切經營活動的重要基礎，包括企業商品或服務的產、供、銷以及物流等環節，每個環節所產生的財務信息均可為企業改善管理活動提供準確、合理的資料。再次，企業財務管理的核心地位符合企業進行資本經營的需要，企業在價值管理理念的指導下，將資金管理作為企業管控的核心，使得企業中的各項管理工作都在企業增值指導下有效率地進行。最后，財務管理既是企業整個管理系統的引導者，又保持著獨立，財務管理活動涉及到企業各項管理活動的方方面面，因此，必須充分發揮其核心作用才能保障其應用的全面性。
三、我國企業財務管理并未發揮其核心作用的原因分析
（一）我國企業內缺少具有專業素質的財務人員。
對企業的經營管理來說，擁有豐富、完善的人力資源體系是其在知識經濟時代取得經營突破的重要憑借。但是在中國先前計劃經濟模式影響下，中國的企業呈現出“重技術、輕管理”等弊端，企業通常認為技術性人員能夠為企業創造巨大的財富，是企業創新的動力源泉，而財務人員只是進行日常的會計處理工作，財務作為輔的工作，對企業提高效益、改善經營效率意義不大。再者，財務管理人員的培養、選拔機制存在一定的問題，即企業通?！白援a自用”，在內部擇人提拔，這使得企業的財務管理人員專業性不強，另一個危害則是從其他部門調派會增加財務部門的利益關系，企業內“關系”、“面子”等會對財務工作的效率產生一定的影響。
（二）企業對財務管理制度的認知及重視不足。
受制于計劃經濟及企業管理的側重點不同，目前我國部分企業的領導者以及財務部門對財務管理制度的認知及重視不足。在市場經濟的沖擊下，企業的財務管理并未做出有效的回應，即不斷地完善、建立健全財務管理制度，滿足市場需求以及企業發展的要求。與此同時，企業內的壞賬、錯賬等情況時有發生，這表明我國企業內部財務管理制度還存在著一些重大不足及漏洞。企業財務管理制度的殘缺，導致了企業財務管理缺乏明確、清晰的目標，加大了財務管理監督工作順利開展的難度。市場經濟不斷深入，使得部分企業片面強調其經營權及自，逐漸放松了對企業財務的管控，這在某種程度上削弱了企業的會計基礎工作，導致了企業財務管理的混亂。
（三）企業財務管理有關財務分析、監控的缺失。
隨著企業經營范圍以及規模的不斷擴大，涉及的賬目種類繁多，企業的財務報表已經不能提供企業真實的運行狀況，財務分析比較缺乏；再者，企業的傳統財務信息管理手段已經滯后于目前企業的需要，而且在市場環境下企業的財務管理與實際運營以及外部環境逐漸脫節；最后，企業的財務管理缺乏對現金流動的監控，僅僅追求賬目利潤最大。但在當代企業的經營中，“流動現金”是企業經營績效的重要反映，但是目前很多企業僅僅關注賬面利潤的額度，流動資金的狀況往往被忽視，加劇了企業的經營風險。
四、關于加強財務管理在企業中核心作用的建議
（一）企業采取相關手段提升財務人員專業素養。
在企業中發揮財務管理的核心作用不僅要求財務部門以及從業人員做好本職工作，還需要其作為企業經營的管理、監督者，雙重身份的重要性要求財務人員必須增強自身的專業素質，提高專業素養。首先，企業需要加強財務人員的學習，內容包括會計基礎理論、會計新法則以及制度等，同時加強技術培訓，使財務人員充分掌握豐富的財務理論及實踐。加強與各部門的交流，保證企業管理工作的協同。再次，財務人員掌握著企業的核心部門，包括資金、財務信息等，因此從財務人員自身來看，其必須有良好的職業道德以及職業操守，財務人員還必須嚴格遵守國家的財經法規、各項紀律等，保持獨立，杜絕假賬。最后，在財務部門內部引入一定程度的競爭機制，并進行崗位評選、考核，擇優錄取，進而調動其積極性以及提高其創新能力。
（二）完善企業的財務管理體系建設。
在市場經濟的影響下，企業必須重視其財務管理工作，通過財務信息收集、反饋，為企業的后續經營、改善以及流程優化提供必要的參考。首先，企業的領導層要對財務管理加強關注，在企業內營造相應的氛圍，引導下級管理層以及基層員工強化財務管理理念，并增加企業實際經營中的實踐；再次，企業應當在內部建立完善的財務管理體系，企業管理要遵循“財務管理”為核心的原則，各領導、各部門的工作在開展時要以“財務管理”為核心，以企業目標為共同目標，使得各項經營業務之間相互補充、配套；科學、合理的財務管理體系既能保證企業內部各部門的分權，又可以促使各部門的目標趨向于統一。加強企業對財務管理制度的重視，就必須完善其內部制度建設，包括不相容職務分離、授權批準制度、預算控制制度以及風險防范制度等，加快制度建設，可以促進企業財務管理工作得以順利開展。
（三）在企業財務管理工作中引進現代科學技術。
企業在進行財務管理時要對一定時期的會計信息及相關數據資料進行分析，通過分析各項經濟業務或各部門之間的經濟關系，為企業的決策、財務監督與控制提供必需的信息。因此，對企業來說，科學、合理的財務分析既是對歷史經營的總結，又是對未來發展的預測，在市場經濟條件下，加強財務分析對企業經營來說不可或缺。在大數據時代，信息即是企業經營的生產資料，因此對企業來說，在先進財務管理思想的指導下，在財務工作中使用網絡技術以及現代通訊技術，使得企業內部的業務信息與財務信息趨于同步，并且實現企業有關經營信息的共享?；诰W絡技術等先進手段的信息化管理，能夠使得企業對市場變化得以快速反映，及時匹配客戶需求。另一方面，企業要基于以上技術手段，加強對企業流動現金的管理，通過合理地籌資、用資以及產品和服務銷售，減少企業的籌資成本、應收賬款等，保障資金的安全、流動性。
五、結束語
總而言之，在新形勢下，企業的經營管理應當以財務管理為核心，這也是市場經濟條件下加強企業管理的必要途徑。對企業來說，要通過各項措施充分發揮財務管理的核心作用，提高企業的經營質量。
（作者單位：成都康特數字廣播電視設備有限公司）
參考文獻：
[1]王燕. 淺論財務管理在企業管理中的核心作用[J]. 經營管理者. 2012（10）
財務共享中心作用范文3
財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優勢主要有以下幾個方面：
1.提高財務工作效率和質量
財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。
2.降低成本，提高經濟效益
成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。
3.增強企業競爭力
有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。
二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題
1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮
首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。
2.組織架構和業務流程不合理
財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。
3.財務共享服務人員管理和培養不力
財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。
三、企業構建財務共享服務中心的策略
1.領導積極參與，營造共享服務文化
財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。
2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力
在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。
3.規范制度流程，建立組織保障體系
財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。
4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平
財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將現有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。
四、結束語
財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業務聯系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業務的發展，其強大的優勢日益顯現，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業更快更好的發展。
作者:劉霞 單位:山東省金融資產管理股份有限公司
參考文獻：
財務共享中心作用范文4
【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06
一、財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇
從現實來看，我國一些大型企業集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”現象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰的現象十分嚴重。
大企業病在財務上的表現：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業戰略相結合，財務缺乏與戰略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監管的合規需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業務相互分離導致財務與業務的溝通不暢，影響業務處理效率的提升，不能為業務拓展提供數據支持；第三，傳統低附加值的會計核算業務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統會計信息系統重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數字輕信息的現象十分突出。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約即服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創新理念和一個協助企業成長的平臺，其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業集團大量重復，易于實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。
當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調、提高現金能見度方面的優勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業集團的資金管理機構進行對接，幫助一個叫做“企業司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監督上。財務共享中心的數據集中優勢還可以針對司庫管理的決策提供數據分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉型。
此外，筆者認為，管理會計所引領的企業財務人員轉型如果想要在企業實施或者完善，必須首先釋放現有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業務和后臺業務，讓他們去從事更加具有附加值的工作，通過分工專注于自身的戰略財務、業務財務職能，推動財務轉型；否則，全面預算管理、績效考核、內部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰略財務、業務型財務之間的溝通和聯系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業細分，集群發展。從財務共享中心未來發展的趨勢來看，如果能夠將IT部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。
二、中國企業集團財務共享服務建設典型案例的啟示
20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業集團率先提出共享服務，經過30多年的發展，已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發銀行、中國海油、中華保險集團等企業的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數的企業和企業集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。
從已經建立財務共享服務的企業集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經過廣泛的案例調研，從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發，總結了如下經驗啟示：
（一）財務共享建立的背景分析
1.企業必須達到一定規模，分支機構眾多，業務拓展迅速
企業做大做強的過程中，必然會產生規模的擴大，這種規模的擴大表現為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰略、財務與業務的協同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數企業希望借助財務共享平臺進行業務集中的會計處理，通過數字化、影像化的票據處理系統提高后臺處理效率、提升產能，控制財務人員數量，形成結構性成本下降，建立成本競爭優勢。
2.企業對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規則的強力執行
集團公司規模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰造成的后果是財務工作質量和管理水平參差不齊，標準不統一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業希望借助建立規則統一、流程統一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監督，隨時獲得最直接的財務數據和信息，這有利于規范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業務的執行力。當分子公司財務人員的職責調整后，他們可以更多地參與到業務活動之中，對業務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業務對會計規則的遵從度，從側面強化事前控制。
（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障
對于企業而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業務、多個區域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業人員數量、進行權力的重新劃分和原有規則的調整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據上風，財務共享中心的建設項目就可能破產。
因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優勢、劣勢及與戰略目標和現階段管理現狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規劃，妥善處理由于實現財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。
（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征
財務共享中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業務流程不相同、不統一的狀況，為各種業務數據和財務數據的統一提供了整合的可能性，最終促使業務流程實現標準化、信息化和智能化。這主要是因為：
1.財務共享中心本身就是流程共享
財務共享中心的流程類型包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。其中“業務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業務從發生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現有流程的梳理、優化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業務處理；“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現有業務單位流程所進行的流程調整。
2.財務共享服務的品質與效率取決于標準化的程度
財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部，標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執行的程度決定了財務共享中心服務品質的優劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業效率。
（四）信息技術是財務共享實現的重要技術平臺
財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業資源計劃系統、網絡報銷、銀企互聯系統、影像管理系統等。
傳統的財務管理手段落后、數據搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數據統一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業后續的決策提供數據支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數據的物理性轉移。此外，財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業務數據與財務數據，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。
（五）復合型人才是財務共享未來發展的核心動力
財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優勢，但“少量管理人員，大量基礎作業人員”的金字塔式人員結構很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業發展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業務財務人員之間的溝通、協調、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發揮其數據共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發揮財務管理人員的合力。
事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發展和業務范圍的擴大，對財務共享中心從業管理者素質的需求越來越高，這也是財務共享未來發展的核心動力。從優秀財務共享中心的案例來看，大多數集團財務、地方業務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業和共享中心業務的操作與需求，系統掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協調溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經驗，能夠有效地整合、調動中心內部資源，推動、運營、優化項目的規劃與立項。財務共享中心未來的發展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發揮效能的復合型人才。
（六）財務共享中心并非完美無缺
財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經調研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建設財務共享中心的優勢之一是節約人力資源成本，但事實上，我國大多數企業集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經建設財務共享的企業來看，大多數企業害怕變革帶來管理和人員的不穩定，影響業務增長的水平，尤其是國有企業，出于平穩過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍?？偟膩砜?，要么從分子公司借調上來，要么重新招聘，其結果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。
此外，財務共享中心的建設對于ERP系統高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統更新替代方案的選擇，又給企業帶來嚴重成本負擔。
2.帶來較大稅務風險
財務共享集中了基礎會計作業人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優惠申請難度增加，加大企業機會成本。
3.財務共享中心帶來人力資源管理問題
從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業發展通道沒有打通，流程化的作業會讓許多員工感覺沒有任何職業發展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優勢由于人員素質不高難以得到充分發揮，增值服務功能的拓展受限。
4.造成集團總部機關作風嚴重
很多企業集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業務平臺的管理上時，部分共享服務的企業表現出了“共享”而不服務的突出問題。其表現就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業務的初衷。
三、中國企業集團財務共享中心建設、完善的政策建議
（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用
十報告明確提出：“經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規律，更好發揮政府作用?！币簿褪钦f，今后的市場經濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內不越位、不缺位。
基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業結合自身的發展戰略、行業特征、業務規模、控制環境、企業所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。
財政部作為全國主管會計的政府監管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發，發揮正確引導、服務、溝通協調的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業走出去、做強、做優的視角，從法律法規、政策層面正確引導和幫助已經建立或未來準備建設財務共享中心的企業掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發票問題、信息化環境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。
（二）需要與國家稅務總局協調相關發票問題
第一，作為原始憑證的稅務發票歸屬地問題。按照我國稅法規定，原始發票必須在當地的業務機構保留和歸檔，同時由當地防偽稅控系統來開具增值稅發票，而不能由財務共享中心所在地統一開具。傳統來看，母公司與分公司的單據采用紙質的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據掃描影像系統的上線，單據的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節省票據傳遞成本，但還是直接帶來了票據不合規風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據進行詳細預審，如果各地執行標準不一致則需要制定復雜的單據匹配規則，對系統的要求相對較高，會進一步增加企業的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。
第二，電子發票問題。信息系統是財務共享實施的重要前提和技術保障，其中影像系統是財務共享中心遠程為集團各機構提供財務會計服務的基礎。通過影像系統，財務共享中心解決了業務核算過程中存在的原始憑證流轉、查閱、審核等問題，實現了影像采集、傳輸、審核、查閱、業務單據跟蹤等功能。電子發票的出現能夠明顯減輕原始單據流轉采集的工作量，企業可以憑借自身電子信息優勢，實現實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發票造假及丟失問題。但是，對于電子發票這種新型票據，無論是發票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統制度要求，來確保電子發票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發票來源渠道不統一、管控難度大、監控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規范。財務共享中心應結合有關規范加強對電子發票的協調管理，建立統一的發票管理流程，對內與影像系統互聯，對外接入各種發票開具渠道，實現對發票的實時監控管理。
此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產生大量銀行回單。傳統的銀行回單管理模式是將紙質回單一一匹配到憑證中，企業財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經十分成熟，企業可自行在系統中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業的會計核算成本負擔。
第三，發票驗真問題。發票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網站，逐項核對發票代碼、發票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發票信息。發票驗真也一直是企業財務部門非常重視的一項合規審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業是高度集中的作業模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發票真偽的便捷渠道，但目前各行業、各地區發票不統一，部分地市的壟斷性行業票據甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業、通訊行業、水電費等票據，存在不加蓋發票專用章、發票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執行機打號碼與發票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發全國統一的發票驗證終端系統，統一同一行業的發票模板及票樣、發票信息項目等，實現在發票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業可以避免更換發票的麻煩及經濟損失，或者開發全國統一的發票驗證系統，允許企業財務共享系統與該系統進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監管機構的日常檢查和監管，也便于企業進行財務審核。
（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度
我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。
1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變
（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經營實體的屬地化財務管理體系轉變為依賴共享中心構筑的標準化管理體系，由此帶來傳統屬地化會計檔案管理體系變化。
（2）共享中心采用影像系統，形成影像資料后的紙質會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規性受到考驗。
（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環節多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現缺失，從而加大風險控制難度。
（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質量控制最終主體，對會計檔案質量承擔責任。這使會計檔案質量控制的主體發生了變化。
（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調閱等環節出現了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規性、新內控防范點設置等問題。
（6）在集中核算的前提下，部分企業將原始單據進行集中掃描，故紙質檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監管壓力。
2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系
（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。
（2）規?；?、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業應整合會計檔案各環節的基礎性工作，建設統一的會計檔案數字化處理、標準化平臺，通過規模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發揮集中化、信息化管理優勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規范化，并在此基礎上形成國家及行業標準。
（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環節和步驟的實時跟蹤和定位，并據此進行加工處理，實現會計檔案標準化流程管理。
（4）注重會計檔案質量管理。通過標準化、專業化手段監控會計檔案質量，降低因自身處理質量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監管部門認可。
（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質物理性能不變，定期復制會計檔案的介質，加強會計網絡的安全性，定期檢測信息系統運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。
（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監管方對會計檔案的審查機制，在保證監管方有效了解企業真實情況的同時，減少企業會計檔案流轉存在的相關風險。
《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號文件）規定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質資料。”該規范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業對一定范圍內會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現實要求。但該文件下發至今，對于這項規定，大多數企業還持觀望態度。筆者認為，目前企業的困惑或是顧慮主要還是來自監管部門的檢查。因為目前大多數監管機構的檢查還都需要查看企業的紙質會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據。
（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性
2013年的《企業會計信息化工作規范》第四十一條規定：企業獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規定的條件。
根據上述規范的要求，企業在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準，以推動企業使用移動終端設備亦能實現電子檔案和憑證無紙化。
（五）開發建立通用的可比的服務水平量化指標體系
財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業務，那么協議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調研的典型案例企業來看，仍缺乏統一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內還是對外簽訂服務水平協議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業的權威行業協會或者研究機構具有指導意義的服務水平協議通用指標體系，并定期標桿企業各指標數據，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業的健康發展。
（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開
財務共享中心一般是集團財務內部業務分層、崗位分層、人員分層的產物，而集團在控股多家國內、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據證監會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業或其他重點保密單位的財務共享業務時，遇到了現有監管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業務范圍。建議財政部與證監會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協議》和確保網絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業等集團內外部單位的會計核算業務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內部控制。
（七）探索和總結全球財務共享中心的實踐經驗
目前，隨著我國政府經濟預期的調整，經濟放緩將呈現“新常態”。面對國內的產能過剩，強調境外投資、鼓勵中國企業投資其他市場將成為我國經濟結構調整戰略的一部分，其目的旨在使中國經濟擺脫對國內生產和出口的傳統性依賴，我國的一些大型企業、企業集團開始考慮將經營活動和投資轉移至海外。與此同時，需要我國的企業不斷規范和提升海外經營活動的經營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內企業中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內跨區域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業不同領域能力和商業知識的最佳實踐，無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業更好地應對復雜的稅收環境、信息系統技術環境、法律監管環境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業進行經驗交流，相互參觀、相互學習好的經驗和工作方法，鼓勵我國已經和即將走出去的企業積極探索全球財務共享服務模式的經驗和教訓，為企業的全球化戰略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發展進程服務。
【參考文獻】
[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.
財務共享中心作用范文5
關鍵詞：集團 財務 管控 措施
集團公司作為由多種組織形式、多層次組織結構組成的經濟組織，其股權關系和管控模式復雜，呈現出財務管控的重要性、復雜性特點。財務管控是集團控制的主要手段之一，任何一個集團成員企業,不管其經營管理能力有多強，經營規模有多大，集團公司都必須加強對其財務活動進行管控。集團的財務管控范圍應當有以下幾個方面：預算管理、資產管理、投資管理、薪酬管理、績效考核管理、財務部門與會計人員管理、內部審計管理、全面風險管理等。
為了能更好地發揮財務管控的作用,必須逐步完善集團財務管控體系建設,其具體措施是：建立全面的預算管理制度，有效的組織與協調企業的經營管理活動；建立資金結算中心，對集團成員實行統一結算，集中籌、融資的資金管理形式;制定統一的會計核算制度及財務管理制度,構成一套完整的會計計量、確認、管理體系;建立集團化、網絡化的財務信息系統，支持集團加強財務管控;建立獨立的內部審計制度，對集團經濟活動的真實性、合法性、效益性進行審查和評價。
1 建立全面的預算管理制度
全面的預算管理是集團企業財務管控最為有效和必然的管控手段之一，是對公司經營活動全面的總體安排。所謂“全面”，一方面指預算管理要貫穿公司經營活動的整個過程，以公司的發展戰略、中長期規劃以及年度經營計劃為基礎的預算管理；另一方面全面預算管理需要公司上下所有部門和員工的共同參與。實施全面預算管理是實現集團整合的有效途徑，通過集團公司與各成員企業預算的編制，實現了企業資源的有效配置。全面預算管理為財務管控奠定了基礎。
2 建立以資金管理為核心的財務管控措施
資金的管理是集團財務管理的核心內容,資金管理的有效與否關系到集團的存續與發展，設立資金結算中心作為集團財務的職能部門,辦理集團成員企業之間的結算、運籌、融資，為集團企業的總體發展戰略和企業的整體利益服務。
2.1 內部監控功能，集團內部成員企業統一在集團資金結算中心開設賬戶，資金結算中心統一在銀行開設賬戶辦理各種資金結算業務。集團所有成員企業的業務活動都在資金結算中心在銀行開立的賬戶結算。結算中心對集團成員企業資金進出的合規性、安全性進行審核和監督,將對成員企業的資金運作全部納入集團的監控管理范圍。
2.2 盤活、融通資金功能，資金結算中心可以把集團內閑置和分散的資金集中起來，由資金結算中心統一管理，調劑使用，減少資金沉淀、浪費，提高資金的使用效率。集團內部資金的相互調節減少了外部融資,也降低了財務費用，減少了財務風險，實現了集團整體利益最大化。
3 建立統一的財務管理制度
在集團內部,統一執行一套全面規范、操作性強的財務管理制度 ，既能明確集團母、子公司各項財務管理職責和業務操作流程,同時也能明確集團母、子公司的風險管控責任,規定了資金、重要資產、重大投資的風險控制措施，提高了子公司和集團整體的財務管理效率。落實統一財務管理制度的最重要措施是集團公司向各子公司、控股公司派出財務負責人，財務負責人對子公司總經理和董事會負責，同時對集團公司負責。財務負責人的工作任務，一是保證會計核算的真實性、準確性、完整性；二是加大財務監管的力度，以保證各項財務制度的貫徹實施。
4 建立集團化、網絡化的財務信息系統
集團財務管控中財務信息的時效性、正確性制約著集團經營管理水平的提高，如果集團母公司與各子公司之間的財務信息不能及時傳遞,不能實現信息資源的共享, 數據處理口徑不一致，就無法實施集團內部的財務管控。加強和完善集團的財務管控就應該從建立集團化、網絡化的財務信息系統著手，集團各成員企業共用一套財務核算系統，利用國際互聯網、局域網技術建立網絡財務管理系統，對業務和財務數據進行集中核算和一體化管理,從而提高會計信息質量和時效性，為集團的經營管理提供正確依據。
5 建立獨立的內部審計制度
5.1 集團建立內部審計的作用
集團內部審計的作用是加強企業內部控制，建立、健全，完善風險管理和集團經營管理的有效性，為集團的最高決策機構服務。是集團財務控制的主要手段之一。集團內部審計是企業管理控制系統的再控制環節,集團財務信息的真實性、合法性和收益性以及集團全面預算管理、內控制度的執行情況,都需要通過內部審計進行檢查評價。
5.2 加強和完善內部審計制度的主要措施
5.2.1 建立具有較強獨立性的企業內部審計模式
在集團董事會下設內部審計委員會，安排部署集團年度審計計劃和重大事項審計，審核審計計劃和重大事項的審計結果；集團設審計部，執行董事會內部審計委員會安排的審計工作任務，并向董事會內部審計委員會匯報工作進度及審計結果。
5.2.2 統一內部審計制度管理體系
集團要依據中國內審協會《內部審計基本準則》、審計署《關于內部審計工作的規定》等有關法律、法規，結合集團實際情況建立統一的內部審計管理制度和業務流程，建立規范的審計工作體系。
5.2.3 拓展內部審計工作重點、推進審計方式創新
隨著國民經濟的發展，內部審計由傳統的財務收支審計向經濟責任審計、內控制度審計、經濟效益審計、物資采購審計等領域拓展，集團內部審計應逐漸拓展工作重點，實行“全面審計，突出重點”的工作原則，做到事前、事中、事后審計相結合，努力提高內部審計人員的素質，提高內部審計隊伍的知識結構和職業道德水平，發揮內部審計在集團經營管理中日益重要的作用。
通過集團財務的管控發揮集團各成員企業的資本放大功能，整體的協作共享功能，是實現整個集團企業資源的有效整合和共享、有效控制、戰略統一、動態分配，實現集團企業規?；?、國際化的根本。
參考文獻：
[1]付鋼.現代企業集團內部會計控制的構建.冶金財會，2006，06.
財務共享中心作用范文6
關鍵詞：企業內部配送中心；DCS計分卡；績效管理
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01
作為供應鏈的一部分，隨著供應鏈管理的發展，具有物流性質的企業內部配送中心在經營管理等方面必須緊緊跟上其發展的需要，才能有效地實現與變幻不定的市場的無縫對接。特別對于買方市場處主導地位的生產與銷售一體化服裝制造業來說，處理好庫存能力、輻射能力和配送能力等要數之間的關系顯得尤為迫切和重要，借鑒一種新穎的計分卡管理工具可以幫助企業內部配送中心提高績效，促進企業產品爭得先機、引領市場。如何計分卡對該類配送中心進行有效的績效管理，本人結合自身實踐從DCS配送中心計分卡的具體設計與運用等方面作如下介紹與闡釋。
一、DCS計分卡的績效管理理論
1.DCS計分卡的原理
DCS（Distribution Centre Scorecard，配送中心計分卡），是一個倉儲運營監控和評價系統，旨在通過為企業決策提供高效準確的配送信息，提高企業運營效率，降低配送運營成本。
DCS秉持系統論和協同思想，在KPI指標設計上注重整體觀念和關聯性，通過各要素的相互作用以達到“整體大于部分之和”的效果。同時，在指標選擇上注重平衡性和協調性，深化“三力”合一的理念，即：通過明晰目標、動態監控，增強員工工作的“壓力”；通過業績為先、績效拉動，為員工實現自我完善提供“推力”；通過資源共享、競合提升，為企業整體運營水平的提升提供“牽引力”。
DCS強化系統思想，基于系統控制論的視角，涵蓋與配送中心息息相關的眾多因素，并相互作用以構筑閉環式整體架構深化目標意識：通過過往比較和預算比較，評價具體作業完成效率和效果，進而與績效考核對接，有效促進了目標意識在企業中的深化推行精益管理。
DCS所涉30多項指標涵蓋配送中心作業的方方面面，不斷促使結果控制向過程管理的有效轉化，減少缺陷，消除浪費。
DCS促進自我提升，以員工為企業最重要資源，將員工能力的培養和提升列入KPI指標加以評價，不斷促進員工自我完善和綜合素養提升實施資源共享。
DCS評價結果面向全員實施信息共享，一方面提供相互學習，推廣優秀實踐平臺；另一方面構筑引以為戒，鞭策后進氛圍。
2.DCS計分卡的設計流程
設計DCS計分卡，首先要明確企業的目標，然后以總目標為出發點，從5個層面找出關鍵因素和績效衡量指標（見下圖）。
二、企業內部配送中心引入DCS后產生的積極作用
通過DCS的有效實施，配送中心取得一定的實施效果：內部管理更趨規范、運營效率顯著提升。DCS與其他系統的集成運用，不僅使得物流、資金流和信息流有效統一，也有效促使企業內部分工更加合理，職責更加明確，通過成本中心的劃定以及流程再造，使得內部管理脈路更加明晰規范，績效考核更具科學。KPI指標與各成本中心形成顯著的對應關系，并通過與過往和預算設定目標的比較分析，有效評價各成本中心的目標完成情況及工作效率、效果，績效考核“用數字說話”，避免了傳統考核中的打和牌、扯皮等現象，企業發展更顯活力。通過整體性、系統化的KPI指標體系揭示企業運營現狀，并記錄各模塊分析問題、解決問題的思路和方法。通過開放式的資源共享平臺使基層員工更加了解企業，營造趕學幫超的競爭氛圍。
三、DCS構建企業內部配送中心績效管理模式
運用DCS構建企業內部配送中心績效管理模式要在確定經營策略的前提下，篩選關鍵績效指標，制定并執行計分卡績效考核模型。
1.運用SWTO分析確定經營策略。對企業內部配送中心進行SWOT分析結果，根據SWOT分析確定企業內部配送中心行動策略。
2.篩選關鍵績效指標。不同層面采取的每項策略都有不同的影響因素，根據這些影響因素來擬定每項策略的績效衡量指標，因為，計分卡的策略發展是由上向下分解，而績效指標的目標設定是由下往上篩選，所以在確定績效指標后應篩選出最具有代表性關鍵性的指標作為關鍵績效指標如表1所示
表1 企業內部配送中心關鍵績效指標篩選表樣
3.執行計分卡績效考核模型。在確定了企業內部配送中心計分卡關鍵績效指標后，要為關鍵績效指標建立可以量化控制的標準化目標值，根據企業的實際戰略任務設計含有關鍵績效指標權重比例并具有可執行性的平衡計分卡模型（見表2）。
表2 企業內部配送中心關鍵績效指標考核表樣
四、對企業內部配送中心采用DSC的建議
在將上述DCS計分卡管理工具運用到具體的工作實踐中時，也必然會出現一些意想不到的與理論有偏差的情況，在實踐中需進一步完善與發展。為了能取得最大的效用，企業內部配送中心在借鑒使用該計分卡時，還必須做到以下幾個方面：
1.領導層重視。DCS計分卡的建立離不開領導的支持。領導的充分參與和上下溝通是實施DCSDCS計分卡成功的關鍵。領導在執行DCS計分卡中的職責是把握戰略方向，主持關鍵績效成功因素和關鍵績效指標的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知、政策支持和過程控制。
2.實施中要結合企業實際。實施中要結合企業實際，因為不同企業的管理基礎不同，設定的目標肯定也會不同，所以各個企業DCS計分卡目標及其衡量指標都不相同，即使有時候目標相同也可能采取不同的指標值來衡量。
3.確立關鍵績效指標與標準。在確定關鍵績效指標時，首先是要確保它們與組織目標的一致性，其次是要保證關鍵績效指標的執行性。在設計關鍵績效指標時，關鍵績效指標定義應該精確易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報告頻率，每月每季或每年關鍵績效指標，在實踐中要能衡量指標的權重大小，要確切反映平衡的利益價值判斷。
4.正確對待投入成本與成效的關系。建立DCS計分卡首先出現的是成本而非效益，而且效益的產生往往滯后很長時間，這使得投入與產出成本與效益之間存在一個時間差，因而往往會出現顧客滿意度員工滿意度及效率都提高而財務指標卻下降的情況，此時企業一定要清楚非財務指標的改善所投入的大量資金在可以預見的時間內從財務指標中收回，不要因為實施了幾個月沒有效果就失去信心，應該將眼光放得更遠些。
