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公司的運營規劃方案范文1
廣電集團實施的事業單位企業化改革最早追溯到1985年，然而在其后發展的20年里，事業單位企業化管理的思路，造成了事企不分，政企不分，到2004年廣電在新規的束縛下錯過了市場化的關鍵一步，沒有及時解決四級辦臺條塊分割的局面，而電信早已打破壟斷，借助互聯網的推動迅速發展。從此以后，廣電產業遠遠滯后于電信業的發展。甚至到目前為止，很多問題繼續“拎不清”。
早在2001年，總局就提出年內實現臺網分離，并組建省級和中央級的網絡傳輸公司，然而時至今日，在三網融合的促進下，在電信的競爭逼迫下，改革進展依然緩慢，各省級有線整合今年才基本完成，很多還只是行政名義上的，格蘭研究提供的最新數據顯示，目前完成掛牌的省網有25個，其中基本完成整合的只有15個左右，其余10個省的整合依然在推進中。在已經整合完的很多省級公司只是表面上的整合，河北有線網曾有人士撰文指出，大部分地方有線公司就是地方廣電旁邊加了一塊牌子，整合后，地方廣電局長還兼任有線公司經理，內部業務更加混亂，各地技術方案都不一樣，機頂盒不統一，平臺不統一，收費不統一，傳輸節目不統一，這種“”式整轉，模糊的技術規范，必會給全國一體化的進程帶來麻煩。
在2010年年初，國務院下發《推進三網融合的總體方案》(以下簡稱國發5號文)決定推進三網融合之際，就專門針對國家有線網絡公司進行了明確的規劃，決定“加快培育市場主體，組建國家級有線電視網絡公司，初步形成適度競爭的產業格局”。此后，廣電總局成立國家級有線電視網絡公司籌備工作領導小組，主要會同、發改委、財政部、國資委等部門，制定組建方案。同時，國家級有線電視網絡公司正式確定為“中國廣播電視網絡公司”。
按照當初的設想，公司組建將采取國家投入資本金，吸收中央、地方廣電機構出資，采取資產重組、股份制改造、增資擴股等方式整合省級有線電視網絡公司，共同組建國家級有線電視網絡公司。其中，國家投入資本金及股權融資用于有線電視數字化、雙向化改造以及業務支撐管理系統、技術系統和監管系統等建設。
據知情人士透露，當時提出的方案是各地先進行以省為單位的前期整合，隨后由國家出資1800億元注入該公司控股，形成可與三大電信運營商對等的大型國有企業，級別為副部級。此后，介于注入資金的龐大，同時以省為單位的前期整合進展緩慢，方案被要求修改。籌備組隨后調整了方案，并于2011年7月再次上報。
按照該方案，明確了國家出資的份額和掛牌的步驟，為中央財政先期投入150億元進行公司主體搭建，其中包括總公司基本框架的組建費用和播控平臺、網間結算等業務總平臺的搭建費用。在平臺搭建后，便著手進行“全國有線電視網絡統一規劃、統一建設、統一運營、統一管理”的統一標準，完成對各省網的并入。依此方案，新公司將“先掛牌，再整合”，同時形成具有國有事業編制的副部級企業。然而，該方案雖然解決了國家注資的問題，但是事業編的副部級國企定位卻讓方案在上交后再次被否，原因是與國發5號文提出的“轉企”要求相左。國發5號文明確提出，廣電有線網絡運營機構將實行政企分開，并建立全國統一運營的市場主體，也就是說新公司的屬性應為具有現代企業制度的純市場化運作的企業。
之后，籌備組再次修改方案，并在同年9月份上交了“轉企”的方案。新方案與之前的方案主要有兩點不同，一是再次回歸“先整合后掛牌”的思路，不過對于整合新方案要求大致完成省級有線電視網絡的整合即可，然后緊接著推出主體公司；二是廢除“事業單位”的性質，改為同中國聯通和中國電信一致的市場化企業。上交此方案后，本有望年底掛牌，但據了解，該方案遞交后再次被否，新的方案方向將是先由各地區以省為單位自報資產情況，隨后以資產規模大小通過對總公司認股的形式，完成國家有線網絡公司主體公司的搭建，即“先掛牌，再整合”的股份制轉企方案。
有線網絡公司推遲掛牌的原因主要有以下幾點：首先，目前國家網絡公司組建的條件依然不成熟。盡管25個省市的有線電視網絡完成了省網公司的掛牌或整合，但很多省市級網絡的資產評估和整合都沒有完成。因為在省網整合中，基本縣市級有線資產進入省網，而農村有線電視網絡并沒有進入省網。與縣市級相比，農村有線電視網絡的投入主體更加多元，整合進程異常復雜。其次，廣電總局向國務院三網融合工作小組上報的組建方案也多次被駁回，導致國家網絡公司成立的資金依然沒有到位。
第三，未來的國家級有線網絡公司將朝著大型化國企發展。財政部將可能注資，這帶來了注資后公司管理權屬問題，即公司歸國資委還是宣傳部門的國資辦管理。這點是雙方關注的焦點，在一定程度上影響國家級網絡公司的按期掛牌。第四，國家級有線網絡公司在資產整合方面進程緩慢，影響掛牌時間。首先由財政部、中央干線網等以貨幣形式出資，參與設立國家級有線網絡公司。然后對已經完成整合的省網資產進行評估，注入到國家級有線網絡公司。最終才對已上市有線電視網絡公司資產進行整合。這樣的整合流程需要一定時間，國家級有線網絡公司需等待合適時機上市。
據知情人士透露，目前最新的方案與貴州省的有線網絡整合模式類似，即按照行政命令推動、初步整合運營、資產審計重組的順序步驟進行。不同的是，前期整合運營沒有采用分公司垂直化管理的形式，而是采用省公司自報資產規模統一轉化股份的方式，完成主體的股份制改造和搭建，掛牌后各省再進行徹底的資產存量和增量的厘清，以形成統一規劃、統一建設、統一運營、統一管理的四統一。
上述知情人士表示，截至2010年底，全國有線網絡的總體資產評估額約為1500億元、凈資產700多億元。若加上上市公司資產的評估數值，其有線網絡的總資產為1800億元左右?！霸趪邑斦豢赡芴统銮|資本金的情況下，只能通過認股的方式，才能比較好地解決這個問題，也相對公平?！?/p>
其實，最新的股份制方案與東部的有線網絡整合標桿“江蘇模式”也很類似。此前江蘇進行整合時，主要通過股權分配與發起人約定，將江蘇各級廣電的臺、網等進行整合與改造。當時，江蘇省網公司有17家股東，主要是10家省轄市的電視臺，此外就是代表省廣電總臺投資的江蘇廣電網絡投資公司，還有一部分是大型投資機構，如中信國安、蘇州新加坡工業園區中方財團和幾個小型國有資本投資股東，它們在相應資產整合后轉入省網公司的股本結構。重要的是，成立時擬定的“發起人約定”確定了國有控股和大股東，由江蘇省廣播電視總臺控股的江蘇省廣播電視信息網絡投資公司，為省網絡公司的最大股東。
對于公司的掛牌時間，上述知情人士說，按照國發5號文擬定的時間表，該公司須在2012年底之前完成組建，“按照目前的進度，最有可能在9月份掛牌”。“對我國當前的有線行業而言，極為分散的各個有線網、以省為單位整合步伐的不一致、各個地級市甚至于縣鄉鎮各個有線電視在CA系統、BOSS系統、支付系統、用戶呼叫系統等諸多技術方面的不統一，將是未來國家級有線電視網絡公司包括現在籌備組需要去解決的棘手問題。”有專家認為，中國有線行業的發展現狀，與美國、法國、意大利等國最初的有線行業發展極為相近，但上述幾國有線行業在處理這樣問題的最主要方向就是通過資本、市場來表現，即直接采取政府相關機構協調，最終通過“以大吃小”的收購方式進行?！?/p>
國家有線網絡公司正式掛牌將意味有線網絡整合進入“全國一張網”時期。地方廣電在分散的局面下進入電信業務，難以實現經濟效益。國家級有線網絡公司的組建，能帶來規模效應，其正式掛牌運營將對三網融合具標志性意義，意味廣電系統參與三網融合的市場化運營主體成立。未來隨著手持終端的便攜化、網絡化和智能化，三網融合將催生新的模式和產業。
公司的運營規劃方案范文2
營運總監需要具備較強的全局統籌和把控能力，數據分析能力，能夠根據運營數據及時優化各項工作;以下是小編精心收集整理的營運總監工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。
營運總監工作職責11、制定公司發展經營戰略、規章制度
2、協助開展公司經營管理與重大決策
3、領導公司的運營中心開展各項工作
4、主持公司運營中心的日常經營管理，協調運營中心內部具體事務
營運總監工作職責21、負責商學院項目設計及實施安排，確保項目執行與落地，包括：專業提升、人才孵化、專項咨詢、品類營銷及線上平臺等;
2、針對連鎖藥房制定培訓體系，打造培訓咨詢、服務平臺項目工作體系;
3、做好圍繞連鎖藥房服務、項目客戶銷售提升、業務指導方面進行方案策劃、并制定效果評估與考核方案;
4、負責產品推廣、項目執行、各項工作體系建立與優化等市場部日常管理工作;
營運總監工作職責31.全年銷售目標分解下發;
2.終端營運手冊制定統籌;
3.終端全年營銷活動計劃統籌;
4.終端人才培養項目統籌;
5.全年線下推廣計劃;
6.部門預算制定與跟進。
營運總監工作職責41、負責根據公司的營銷戰略規劃，制定營運部門年度、季度、月度銷售、利潤目標計劃，并落實執行，保證銷售業績及發展規劃的最終達成;
2、負責建設和發展運營團隊，制定有效的激勵機制，組織開展員工隊伍培訓、考核評價及人才梯隊建設工作，滿足公司業務拓展需要;
3、負責營運門店所在市場工作計劃的制定、部署及監督實施,提升品牌在所轄區域的知名度和認同度等;
4、負責公司營運體系建設和標準化經營的建立及管理;
5、負責營運部門各項財務費用的管理和控制;
6、負責組織收集銷售數據、相關行業政策、競爭對手信息、客戶信息等，分析市場發展趨勢并提出銷售策略調整建議;
7、負責協調處理門店所在區域外部公共關系，以及負責處理公司重大突發事件，能準確判斷各種經營風險并進行規避;
8、配合總經理完成其他營運管理和公司戰略規劃工作。
營運總監工作職責51、負責統籌擬定或優化經營管理制度、工作流程及標準，明晰各崗位分工;
2、分析和預測銷售市場、把握市場趨勢，為決策提供準確的相關信息，定期進行市場預測及情報分析，給出報告意見，為公司決策提供依據;
3、負責制定公司連鎖門店品牌的全套推廣方案，完成品牌的日常運營維護與市場宣傳，提高產品的品牌形象;
4、負責公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營運統籌管理工作，全面管理分店的經營和作出重大事項的主要決策;
5、負責制定公司旗下連鎖分店或加盟商、商的營運業績總目標，督促監管各分區完成業績目標;
6、制定并監督公司督導落實執行各階段工作計劃，統籌擬定運營各崗位的考核指標;
7、組織整體和分區的營銷活動，對活動效果進行評估，持續改進營銷的手段和辦法;
8、根據對各分區運營數據的跟蹤，定期召開工作協調會議及營運分析會議，統計、分析、解決門店各類問題，及時調整運營策略，提高門店運營能力;
營運總監工作職責61、確定品牌中長期的銷售目標，并建立健全運營管理體系，優化制度流程及標準;
2、制定市場零售渠道及運營標準、政策;
3、團隊組建;
4、具有敏銳的市場洞察力，對運營問題具有較強的預見性、判斷力、分析力;
5、具備良好的溝通合作技巧及豐富的團隊建設經驗。
營運總監工作職責71、統籌公司項目根據戰略方向制定線上各渠道運營策略，和制定年月季度銷售計劃，保障各平臺效果;
2、負責參與品牌產品結構優化，新品提案，不斷完善品牌產品結構;
3、結合市場行情、行業數據，對競爭對手的產品策略、營銷及推廣策略等進行分析研究，提岀應對措施并實施方案;
4、制定營銷流程制度，根據調查報告制定營銷預測、預算計劃，設計并實施促銷活動方案;
公司的運營規劃方案范文3
2008年12月22日上午10點，中國電信總部C網承接實施項目組的交換平臺割接組啟動了中國電信總部給黑龍江電信和吉林電信的下發漫游數據通道，標志著項目組從11月1日開始的割接過程順利結束，也標志著中國電信所有分公司承接C網業務支撐工作全部完成。至此，中國電信正式宣告進入全業務運營時代。這比中國電信預估的C網割接完成時限提早了一個多月。
厚積薄發
C網割接的成功首先要歸功于中國電信在割接前很長一段時間里扎實、認真的準備。
在集團層面，記者了解到，早在2007年，中國電信就已經開始組織廠商就C網承接方面的問題展開討論，制定了相關承接方案并進行了充分論證。最終，中國電信確定了“新用戶新辦法、老用戶老辦法”的C網承接模式，將移動業務IT支撐能力建設和C網用戶/業務割接分階段實施，從而保證了C網承接和全業務運營的有序開展。此后，中國電信集團及下屬研究院對于這種承接方式擬定了具體的實施方案，并在中國電信上海研究院搭建了IT支撐系統模擬平臺，來驗證此C網承接的方案。
有了這種分期分步割接的指導方案，在各省分公司層面，IT部門根據各IT系統的具體情況進行了長期的準備。在支撐廠商的幫助下，各省IT部門先后完成了移動業務需求分析、業務流程梳理、運營支撐系統支撐全業務的IT規劃、方案設計、新系統承接功能開發、割接方案制定等一系列工作。圍繞IT割接，各省分公司對割接相關的數十個IT子系統進行了移動差異化改造，對與C網業務和話單采集相關的網元及業務平臺、采集點、流程進行實測，進行了多輪全量數據轉換比對，對割接指令逐條進行分解。
對于可能出現的各種風險，各省分公司進行了統籌考慮，細化和完善了服務方案、割接方案以及與當地聯通公司的聯合處理機制和流程，制訂了客戶解釋方案、投訴預案和應急預案，采取大量針對性預防措施，盡可能減少網絡交割對客戶的影響。
舞步提速
完成了前期的準備工作，C網IT割接項目正式啟動。割接過程是對割接指令的逐條執行。在C網承接成果較為突出的省份，割接完成之后普遍實現了CRM系統(含商管理、營銷資源管理等)、服務開通系統(IOM)、資源管理系統(RIM)、綜合服務激活系統(ISAP)、移動網絡激活系統(ISPP)、ODS、計費帳務系統(包括聯機計費采集)、綜合結算系統(包括增值結算)、統一充值系統、10000號客服系統、網上營業廳、短信營業廳、WAP掌上營業廳、物資管理系統、一卡通系統等多個系統的移動業務支撐功能系統割接上線。
從實際割接效果看，中國電信各省分公司割接進度不一，有三大因素影響各省割接進度：第一，C網IT割接涉及中國電信、中國聯通以及各自IT撐廠商，四方協同合作的程度直接影響割接進度；第二，支撐廠商對所負責省公司支撐系統改造的準備工作是否充分，也將影響割接進度；第三，各省分公司長久以來支撐系統建設水平存在差異，版本改造和數據模型升級等工作量不盡相同。
盡管進度不一，但此次C網割接中，中國電信通過各種內部考核和激勵機制，最大程度縮短了進度落后省分公司與進度靠前省分公司的差距。在對最先完成割接的省分公司進行表彰和標桿化的同時，中國電信建立了良好的經驗共享機制，以集中方式和會議電視方式舉辦了多次經驗交流會議，縮短了落后省份的執行差距。
產業鏈的勝利
對合作伙伴的重視也是中國電信C網割接提速成功的重要原因。中國電信以前所未有的規模召集了支撐系統廠商合作伙伴，進行了緊密合作。除了給原有電信側合作廠商以充分的信任和激勵，中國電信為吸引原聯通支撐廠商的配合，還主動考慮了各種辦法，包括“南北統籌”：給聯通原廠商承建北方10省的機會；并給出C網割接的指導價：以C網用戶數為單位計算割接配合費。種種措施，大大調動了聯通原IT支撐系統廠商的積極性。
在C網割接中，聯創科技是貢獻最為突出的廠商，其直接參與了四川、江蘇、云南、寧夏、北京、內蒙古、貴州、青海、海南、山東十個省分公司的C網IT割接，并且幾乎均是以核心承接商的角色出現。其中，于2008年10月1日、2008年10月19日、2008年10月25日相繼順利完成C網IT系統割接的江蘇、四川、云南等三省的電信公司均有聯創科技的巨大功勞，這三省成為集團上線“前三甲”。
中興軟創作為中國電信的重量級合作伙伴，在C網割接中也做出了巨大的貢獻。記者了解到，中興軟創共完成了7個省的CRM系統承接、4個省的計費系統承接，7個省的移動網絡激活系統建設，以及11個省的服務開通系統的C網承接，其中重慶、廣西、甘肅均屬于核心系統全系統承接。
值得一提的是，在C網承接過程中，中興軟創在提供軟件和工程服務的同時，還提供了專業的咨詢服務(在湖南電信)，包括整個企業范圍內的C網承接涉及的IT系統調整規劃、各相關系統實施策略以及項目管控。中興軟創咨詢服務的湖南電信是中國電信集團第一個實現IT系統和業務平臺同步割接的省份。
中國電信與廠商之間的這種密切合作，一方面體現了中國電信主導IT支撐廠商向貼身服務化發展的新局面，另一方面也反映出國內IT支撐廠商從項目實施型廠商向顧問型廠商轉型的趨勢。
鏈接促進C網IT割接成功的五大因素
1、準備早，在2007年即組織廠商就C網承接展開討論及制定方案。
2、樹立標桿，并建立良好的經驗共享機制。以集中方式和會議電視方式舉辦了多次經驗交流會議，縮短了落后省份的執行差距，好的經驗及時在各省得到共享。
3、樹立了良好的內部競爭機制。定期各省建設和割接進度，所有省份均納入到統一的排名，并給出上升和下降提示。
4、結合各省年度考核，建立了激勵機制。集團約定在不同時間點割接的省份年度考核得分不一。
5、為吸引原聯通支撐廠商的配合，電信集團主動考慮了各種辦法，包括“南北統籌”：給聯通原廠商承建北方10省的機會；并給出C網割接的指導價：以C網用戶數為單位計算割接配合費。種種措施，大大調動了聯通原IT支撐系統廠商的積極性。
案例分析思特奇助陜西電信規劃C網和全業務支撐
公司的運營規劃方案范文4
制定和實施公司總體戰略與年度經營計劃；建立和健全公司的管理體系與組織結構；主持公司的日常經營管理工作，實現公司經營管理目標和發展目標。
工作內容:
根據董事會或集團公司提出的戰略目標，制定公司戰略，提出公司的業務規劃、經營方針和經營形式，經集團公司或董事會確定后組織實施。?
主持公司的基本團隊建設、規范內部管理；?
擬訂公司內部管理機構設置方案和基本管理制度；?
審定公司具體規章、獎罰條例，審定公司工資獎金分配方案，審定經濟責任掛鉤辦法并組織實施；
審核簽發以公司名義發出的文件；?
召集、主持總經理辦公會議，檢查、督促和協調各部門的工作進展，主持召開行政例會、專題會等會議，總結工作、聽取匯報；?
主持公司的全面經營管理工作，組織實施董事會決議；?
向董事會或集團公司提出企業的更新改造發展規劃方案、預算外開支計劃；
處理公司重大突發事件；?
推進公司企業文化的建設工作。
工作職責：
一、全面負責、主持公司的日常經營、行政和管理活動，負責檢查和績效考核，努力營造良好的企業發展運營內外部環境。
二、負責和組織實施公司發展規劃、年度經營計劃，完成責任目標和年度計劃。
三、對公司重大投資、經營活動正確決策，認真領導，杜絕重大事故、失誤發生。
四、負責公司財務管理、預算、決策和利潤分配；嚴守財經紀律，做好增收節支和開源節流工作，保證現有資產的保值和增值。
五、決定對成績顯著的員工予以獎勵、加薪和晉級以及對違紀員工的處分，直至辭退。
六、做好員工的思想工作，加強員工隊伍建設，建立一支作風優良、紀律嚴明、訓練有素、適應需要的員工隊伍。
七、代表公司對外簽署有關協議、合同、合約和處理有關事宜。
八、搞好社會公共關系，認真處理周邊鄰里關系和諧，為公司樹立良好的企業形象。
九、履行集團公司授予的其它職權，完成集團賦予的其它任務。
職位資格要求:
一、教育背景:
大學本科及以上學歷，企業管理、工商管理、行政管理等相關專業。
二、培訓經歷:
接受過領導能力開發、戰略管理、組織變革管理、戰略人力資源管理、經濟法、財務管理等方面的培訓。
三、經驗:
xx年以上企業管理工作經驗，至少5年以上企業全面管理工作經驗。?
四、職位技能技巧:
熟悉企業業態和運營流程；?
在團隊管理方面有極強的領導技巧和管理才能；?
掌握先進企業管理模式及精要，具有先進的管理理念；?
善于制定企業發展的戰略及具備把握企業發展全局的能力；?
熟悉企業全面運作，企業經營管理、各部門工作流程；?
具有敏銳的商業觸覺、優異的工作業績；?
良好的中英文寫作、口語、閱讀能力；?
具備基本的網絡知識；?
熟練使用辦公軟件。
五、態度:
具有優秀的領導能力、出色的人際交往和社會活動能力；?
善于協調、溝通，責任心、事業心強；?
親和力、判斷能力、決策能力、計劃能力、談判能力強；?
為人干練、踏實；?
良好的敬業精神和職業道德操守，有很強的感召力和凝聚力。
六、工作條件:
工作場所:辦公室。?
環境狀況:舒適，無明顯的節假日。?
公司的運營規劃方案范文5
一、我縣融資平臺建設的近況
（一）國資公司設立狀況
我縣對外融資平臺公司—國資公司成立于1996年，在行政上從屬遠安縣人民縣政府，并由遠安縣縣政府托付遠安縣人民縣政府國有資產監督治理局對其進行治理，與縣國資局執行“一套班子、兩塊牌子”合署辦公。國資局局長由縣縣政府錄用，國資公司董事長和總司理也辨別由縣縣政府錄用。2008年12月，為進一步做大做強融資平臺，經縣編辦同意（〔2008〕21號），遠安縣金交融作辦公室正式成立，與國資公司合署辦公。金交融作辦職責為項目申報、財政報賬、會計核算、信息反應、材料搜集、檔案治理、關系協調、信息溝通等與縣政府融資有關的各項日常工作。截止2012年6月，公司注冊成本20000萬元，共有工作人員7人，其中董事長1人、總司理1人、其他工作人員5人。
（二）國資公司資產及融資狀況
截止2012年6月，國資公司累計融資額度已達36350萬元，融資余額為33400萬元，為我縣的城市建設和工業園區建設供應了強有力的資金支持，詳細明細如下：
1、省開發銀行借款余額1.48億元。其中（1）鳴鳳城區道路一期刷黑借款4500萬元，期限20年，年11月借入；（2）工業園基本設備建設一期借款3300萬元期限10年，2009年12月借入；（3）工業園基本設備建設二期借款7000萬元，期限10年，2010年6月借入。
2、縣農業發展銀行借款余額1.66億元。其中（1）鳴鳳城區污水管網借款4550萬元，期限8年，年10月借入，當前已歸還750萬元，現有余額3800萬元；（2）沮河河岸整治借款3000萬元，期限8年，年12月借入，當前已歸還200萬元，現有余額2800萬元；（3）遠安縣城東新區綜合革新建設項目借款10000萬元，期限5年，2012年3月借入。
3、湖北銀行東門支行告貸余額2000萬元。此筆借款系公司活動資金告貸，期限2年，2010年7月借入。
（三）縣政府支持融資平臺公司發展的相關行動
為做大做強融資平臺公司，縣委、縣縣政府歷來非常注重。年10月26日，縣長掌管召開了對外融資工作專題辦公大會，縣委書記、常務副縣長等各部分負責人到會大會。大會統一以為，對外融資工作是處理我縣經濟發展資金瓶頸的主要路子，關于推進我縣工業園區建設、加速全縣經濟社會發展措施具有非常主要的意義。大會對國資公司融資平臺建設進行了專提研討，并提出了切實可行的處理方法。在做實融資平臺上，一是經過擴大國資公司注冊成本。經過向國資公司注入錢幣成本和什物成本的辦法，已將國資公司的注冊成本由本來的1800萬元擴大到2億元。二是擴展國資公司資產規劃。經過資產劃撥方法，國資公司新增8宗土地、房屋資產（其中土地145315㎡，房屋9175㎡）和0.5平方公里的高嶺土開采運營權。三是提高公司的營運才能，加強造血功能，將污水處置費收入、土地儲藏出讓收入等縣政府特許運營權收入劃歸國資公司統一收取和治理。
二、我縣融資平臺建設存在的問題
（一）政企職責不分，體制機制不順。
我縣融資平臺公司是典型的公司制名義，企業化單位，機關化運作形式，平臺公司定位不清晰，目的不明確，職責不清楚，公司管治構造不標準，鼓勵機制欠缺。因為融資平臺公司政企職責不分，體制機制不順直接制約了融資平臺公司的發展強大，影響融資平臺公司與各金融機構的進一步深化協作。
（二）公司的運作不標準，融資體制有待改革。
雖然我縣國資公司屬企業化法人，應自傲盈虧，而現實上并非如此。國資公司只承當了嚴重項目標融資任務，不承當項目標建設權，就更不必說享有項目發生的收益。再者因為注入平臺公司的資產多數是改制企業遺留資產及公益性基本設備建設投資構成的資產，一類屬變現才能差，二類屬不成變現資產，基本發生不了效益。公司一旦呈現較大的不良債權，其負擔最后照樣由縣政府來背，不只會影響縣級財務的正常支出，也會對我縣經濟和社會的發展構成潛在的風險。融資平臺僅僅承當了投資項目標融資源能機能，只負責對工程項目標投資，不能對建設的工程項目進行運營與治理，無法構成符合“風險與收益一體化”要求的融資主體資歷和未構成“借、貸、還”一體的良性循環機制。在實踐運作進程中，項目建設執行渙散式治理，融資平臺沒有全盤思索資源的整合應用和繼續運營，難以構成投融資運營合力。
（三）資產欠債率較高，融資壓力凸顯。
我縣融資平臺有用資產總量不大，凈資產規劃與承當的投融資源能機能不相匹配，存在資產質量差、構造不合理、資產欠債率偏高級不足，然后限制了融資功能的更大發揚。
從會計學的角度來說，普通以為我國企業幻想化的資產欠債率在40%左右，上市公司可稍微偏高些，但也不能超越50%。依據2012年6月30日公司財政申報顯示，資產欠債率已達53.4%。且2012年應歸還本金900萬元，2012年為4000萬元，2013年為4350萬元，2014年為4650萬元，呈逐年上升態勢。而公司的固定資產及土地運用權基本已悉數典當給告貸銀行，公司采取經過“借新還舊”方法進行滾動償債的才能在很大水平上遭到限制。因為債權規劃宏大，招致還本付息的壓力逐年添加，這就需求經過繼續拆借資金或由縣財務安排資金，用以維持公司的資金鏈不斷和各類欠債資金的歸還。隨著國家對當地縣政府融資平臺的微觀調控政策的出臺，銀行信貸收縮預期，給當地平臺公司帶來更大融資壓力。
(四）平臺公司“造血”功能缺掉，繼續運營堪憂。
因為我縣財力不足，沒有更多的財務資金作平臺公司的注冊資金和項目成本金，注入融資平臺公司充任注冊成本金的大多是沒有經濟收益的什物資產。從國資公司的資產組成上看，其中雖有少局部運營性的國有資產，但其收益微乎其微。最具有含金量的土地等領域的存量國有資產，其處置權也并不在國資公司，所以國資公司幾個億的賬面資產只能是“紙上富有”。這些年經過多種融資方法融入的基本設備建設資金，拓展了我縣的城區面積和工業園區的版塊,但拓展城區面積所帶來的城市規劃用地的添加及城市地價的增值局部收益沒有表現為公司的收入。城市規劃用地當前我縣由國土買賣中心對外經過招拍掛出讓，出讓土地的收入悉數納入了年度財務預算，然后由財務預算安排局部給國資公司作為償債資金，而財務補助收入不能表現為企業的運營收入，仍不能完成其收益；平臺公司融資用于工業園區的基本設備建設資金，基本上是只要投入而沒有產出。此外，國資公司沒有生產性的運營實體，也未從事有運營收入項目標投資，所以國資公司除財務的償債資金撥款外，沒有主營營業收入，也沒有其他收入起原，在公司財政上表現不出運營收入和盈利，然后招致可繼續運營存在嚴格缺陷，繼續運營才能堪憂。
三、增強我縣融資平臺建設的幾點思緒
（一）經過規劃先行，促進城市基本設備建設科學發展
城市基本設備建設資金投入量大，建設周期長，必需超前規劃，具有前瞻性和指導性。要從制訂區域、社會、產業的長期發展規劃和完善市場經濟的運轉基本準則方面完成公共設備發展與將來的經濟社會發展要求相順應，促進科學、協調、健康、繼續發展，徹底改動粗豪型的增進方法、缺損的市場、不合理的產業構造、不平衡的發展，也可以從源頭上結構防備風險的長效機制。
（二）堅持有用的縣政府投融資體制
1、明確融資平臺企業本能機能定位。我縣融資平臺企業是縣縣政府受權縣國資部分作為出資人的國有獨資公司，應該承當起縣政府性投資項目融通資金、投資建設、運營治理和市場營運的相關本能機能。應依照“舉債合理、科學用債、誠信償債”的準則，多渠道籌集資金，促使我縣經濟社會又好又快發展。投融資平臺企業作為公司制法人，應依照市場化準則運作，由縣縣政府注入有用資源，采取自力核算，自傲盈虧，自求均衡，依法承當經濟和民事責任。
2、理順融資平臺運作的表里部關系。既然融資平臺企業作為自力的市場主體，則應自動承當縣縣政府融資開發的責任，積極運作，參加市場競爭，追求利潤報答，逐漸堅持與縣政府間的經濟核算關系。對今后的城市發展綜合開發建設項目，由投融資平臺企業進行融資建設并自求資金均衡，縣縣政府經由測算賜與響應的政策與資源賠償。未經縣縣政府同意，縣財務不為投融資平臺企業實行償債擔保與或出具相關承諾函?？h縣政府對投入融資平臺企業的資金與運營性國有資產，堅持國有成本運營預算和收益收繳準則。
3、提高公司運作的市場化水平。縣政府作為出資人負責制訂國有資產戰略運作和監管方案，由直接收理改變為直接治理、由微觀運營改變為微觀調控、由運營改變為監管，由市場的直接參加者改變為市場的仲裁者。促使平臺公司真正堅持起“產權明晰、權責明確、政企分隔、治理科學”的現代企業準則，提高運作效率，降低運營風險，完成可繼續的健康發展。
（三）進一步加強平臺公司的繼續運營才能
建議繼續保存國資公司作為我縣的獨一的融資平臺公司，這既符合國務院融資平臺清算標準精神，也有利于整合各融資平臺的各類資源，增強對融資平臺公司的治理。為知足國務院對融資平臺清算標準工作中“對承當有不變運營性收入的公益項目融資任務并首要依托本身收益歸還債權的融資平臺公司，以及承當非公益性項目融資任務的融資平臺公司，要依照《公司法》等有關規則，充分公司成本金，完善管治構造，完成貿易運作”的要求，從以下方面加強平臺公司的繼續運營才能。
1、明確平臺公司作為一級土地開發主體，負責籌集資金完成土地征用、基本設備配套建設等然后帶動土地增值，土地讓渡收益在扣除土地一級開發成本后的利潤作為平臺公司的收入起原，平臺公司再以國有企業利潤的方式上繳財務，這樣，并沒有削減財務的收入，又可以添加平臺公司現金流及盈利和繼續運營的才能。
2、履行基本設備項目建設代建制。在今后的縣政府性基本設備項目建設中，可依據項目標收益狀況，區分建設方法。對項目有收益并能掩蓋其投資的，按市場化的方法由平臺公司進行融資建設，縣政府不予補助，平臺公司自傲盈虧。對無收益的公益性建設項目，應履行項目代建制，由平臺公司與縣政府簽署代建和談，并由平臺公司進行融資，代縣政府建設，縣政府按項目代建制和談商定，按年度將回購資金納入縣級財務預算，這樣既處理了融資平臺公司“財務補助收入”做為公司運營收入的問題，也添加了公司的現金流，使之更具正當性。
（四）采取多種方法拓展融資渠道，優化平臺公司債權構造
要想改善我縣當前債權構造，還也真正完成融資償債的工作思緒，處理集中償債的難題，優化平臺公司的欠債構造，我們可以測驗以下辦法：
1、增強與各大銀行的溝通力度，一方面在新增告貸時爭奪取得5年以上的中長期告貸，另一方面力爭以中長期告貸置換當前的短期告貸，然后使公司的告貸歸還進度與當地經濟的發展速度同步。
2、創新融資理念，探究新的融資方式。在本年縣政府平臺公司從銀行融資情況不利的狀況下，要解脫我縣當前過度依靠銀行的方法，就應探究信任融資、金融租賃融資、土地儲藏整治融資、企業債融資、資產證券化融資和與企業協作融資等新的融資形式。在當前貿易銀行融資受阻的狀況下，要抓住金融租賃公司和貿易銀行有探究金融租賃融資協作志愿的契機，推進此項融資工作。今后年度我縣有望借助將來增進的財力，來逐步消化平臺公司的融資債權。
（五）節制欠債規劃，處置好財力支持與發展需求的關系
當前我縣城市大規劃的基本設備建設曾經基本完成，總的建設思緒要從鋪攤子、搭骨架向完善城市內容和響應的配套設備轉移，恰當節制新的大型城市基本設備建設項目標開工，集中資金對未竣工和續建工程進行投入。掌握好欠債建設與財務風險接受水平的均衡，治理好平臺公司融資債權資金的舉借、運用和歸還，科學決定計劃，統籌統籌，逐漸堅持起舉債有度、歸還有方，治理有序、監控有力的縣政府平臺公司融資新機制，把平臺公司的融資債權節制在合理的范圍之內，準確處置發展速度與財力能夠、債權規劃與償債才能之間的關系，制訂合理的欠債方案。
公司的運營規劃方案范文6
5G龍頭白馬業績不斷超越市場預期，關注基本面優秀的龍頭標的成為分析師集體認同的觀點。據紅刊財經記者統計，在37家5G概念公司中，中期業績增長的公司有24家，其中梅泰諾、日海通訊、信維通信（300136）、三元達、亨通光電業績實現了翻倍增長，而如中興通訊、縱橫通信（603602）、杰賽科技（002544）、潤欣科技（300493）等公司業績增幅也在20%以上。
具體公司上，主設備公司中興通訊做為5G建設邊際受益最大的公司之一，其管理層變動+內部反腐+考核指標變化促進公司經營轉好；歐、亞份額提升，全球格局變化，帶來PE提升；未來5G、物聯網的核心受益標的之一。中報披露，公司實現凈利潤22.93億元，同比增長29.80%。隨著5G周期的臨近，考慮到公司在整個產業鏈上下游的研發與布局，未來PE、EPS疊加將不斷催化公司股價。
梅泰諾在概念股中中期業績增速最高。目前公司正在研發5G新材料，銀河金匯資管等20家機構于22日對其進行了調研。在5G布局上，公司表示正在做新材料研發。5G技術將使得基站更加密集、單體價值下降。此外，公司表示，正在研發的智能燈桿具有PM2.5監測、廣告等用途。
