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人力資源規劃定義范文1
關鍵詞：中小企業 人力資源管理 3p 模式構建
人力資源管理是一種與人密切相關的管理實踐，它主要包括人力資源規劃、人力資源成本會計管理、崗位分析和評價、人力資源的招聘與選拔、員工關系管理、員工教育和培訓、績效評價、薪酬管理等多項工作。人力資源管理支持著企業目標的實現，直接影響了企業整體的績效水平，與企業戰略互動影響，因此，有效提升人力資源管理水平是具有戰略性的。
現代人力資源管理是一個復雜的、包含多層體系的龐大管理系統。而中小企業由于規模小、資金少、人力資源管理水平較低等原因不可能構建龐大的人力資源管理系統。中小企業只有抓住人力資源管理過程的關鍵環節，將企業有限的資源投入到核心方面，充分體現現代人力資源管理“認識人，尊重人和以人為本”的核心理念，才能使中小企業避免人力資源管理困境，邁上規范科學的管理軌道。
人力資源管理過程的關鍵環節就是崗位（position）分析、績效（performance）管理和薪酬（payment）管理，簡稱3p模式。三個方面共同構成一個全方位、交叉融合的企業人力資源管理模式。3p模式在人力資源管理中的基本流程見圖1 。
根據企業的戰略目標、經營情況和組織結構特點，由人力資源部門和企業決策層制定企業核心價值觀內容。再根據這些核心理念制定企業的基本人力資源政策。這些基本理念和政策是制定人力資源管理制度的方案的指導思想和原則。
1、崗位（position） 分析
通過崗位分析，收集工作崗位所涉及的各方面的信息，以確定崗位的工作內容、任務、崗位職責和素質要求，遵循一系列事先確定的步驟，進行一系列的調查、分析、整理、歸納工作，形成工作崗位說明書和工作描述。讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的認識，也使員工對自己從心理意識上進入狀態，接受考評。崗位分析收集的信息主要是“5w1h”，也就是工作的內容職責及對崗位工作人員的任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（what）；責任者是誰（who）；工作在哪里完成(where)；工作將在什么時候完成(when)；為什么要完成此項工作(why)和員工如何完成此項工作（how）。在崗位分析所收集信息的基礎上進一步形成崗位勝任素質模型，促進員工與所在崗位的高度匹配。
2、績效（performance）管理
績效管理是對績效實現過程各要素的管理，它是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動。是通過對企業戰略的建立、目標分解、業績評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進并最終實現組織戰略以及目標的一種正式管理活動。
一個優秀的績效管理系統具有三個重要功能，這三個功能分別是激勵、溝通和評價功能。建立優秀的績效管理系統能最大限度地激勵員工，能夠加強并促進組織良好的溝通，同時還能客觀公正地評價組織和員工的業績。要設計一個科學合理的績效系統，一般要經過四個關鍵步驟：
（1）戰略目標框架的制訂。依據bsc的核心思想，將公司的愿景與發展戰略轉化為財務、顧客、內部流程、學習與成長等四個方面的具體系列目標，實現績效考核—績效改進以及戰略實施—戰略修正的目標框架。
（2）策略性目標分解。依據各職能部門的管理職責，將財務、顧客、內部流程、學習與成長四個方面的具體目標與各部門一一結合起來。
（3）kpi的分解與定義。運用目標分解工具如：要素分析法、頭腦風暴法和關鍵領域尋找法等，找出實現目標的多個關鍵事件、關鍵領域及具體目標。
（4）制訂考核表。績效考核包括三個層面：對公司、部門和員工績效的考核。對員工和部門的考核又通常分為定量的目標考核和定性的能力素質考核兩部分。
3、薪酬（payment）管理
薪酬管理不僅是企業控制勞動力成本，提高市場競爭力的重要工具，也是吸引優秀人才，保證企業人才競爭優勢的主要手段，是企業人力資源管理成功與否的關鍵。薪酬一般包括固定部分和動態部分。固定部分是通過崗位分析確定不同崗位工作的穩定性、獨立性和程序性后，給它們分配不同的權重，利用要素記點法得出各崗位的評價分數來確定該崗位在企業內的相對價值，從而劃定相應崗位在工資結構中的等級位置，并以此作為劃分工資級別、福利標準、股權分配的依據。
動態部分取決于崗位績效的高低并隨績效變化而不同?？冃Ш玫膯T工其動態薪酬就高，績效差的員工動態薪酬就會很低，在績效考核的基礎上建立的薪酬分配使得員工績效有了量化的標準，增加了公正性，促使員工的注意力集中到努力工作、提高工作績效上來。
3p模式中的崗位分析、績效管理與薪酬管理三者是有機聯系的統一體。崗位分析是基礎，它為績效管理提供了依據，也為崗位薪酬的確定提供了依據；績效管理的好壞直接影響每個員工的業績，影響企業的效益，從而影響員工的動態薪酬；薪酬方案執行的結果也能反應出績效管理、工作分析和薪酬管理中的不足或偏差，從而有利于結整個系統的改進和提高。我們在應用這一模式時一定要把這三者看成是一個有機聯系的統一體。
當然，在人力資源管理活動中，除了上面所述的3p模式外還包含很多的內容，它們相互影響共同構成人力資源管理活動的整體。3p是核心，其他環節是3p模式的延伸和補充，如果我們能將它們有機地結合起來，就能建立更加科學、完整的人力資源管理體系。這將是我們中小企業在發展的過程中不斷追求的目標。
參考文獻：
[1] john w. boudreau & peter m. ramstad, beyond hr---the new science of human capital, harvard business school press, 2007
人力資源規劃定義范文2
一、中國石油區外銷售公司機關員工職業生涯發展規劃現狀
中國石油銷售企業需要建立和保持一支技能熟練、經驗豐富、忠誠事業、高效執行、數量精干，努力同企業同發展的員工隊伍。優秀的團隊建設離不開企業對員工個人發展的培養，目前中國石油銷售企業油站普遍存在以下現狀：
（一）整體現狀
1.企業整體缺乏科學的人才流動機制。特別是油站一線，尚無完善的人才合理流動的機制，優秀員工在公司看不到發展空間，不合格員工也不能及時淘汰出局，員工不能清晰的看到自己的發展方向，造成公司很難招聘和留住優秀人才。其次作為企業每一位員工，每個人都有自己的專長，每個崗位對人才的素質要求也不同，將員工配置到并不擅長的崗位上，既浪費了人才，又損害了工作，造成高素質員工的流失與浪費，使企業在一定程度上失去吸引力。
2. 沒有完善的員工人才梯隊培養。很多銷售企業在人才的培養上存在斷檔的問題。一個領域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠，如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔起他們的擔子，企業的損失很大。其次沒有完善的加油站經理人隊伍培養機制，隊伍整體水平有待不斷提升，因此，培養后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。
（二）區外銷售公司
區外銷售企業成立時間不長，發展時間短，公司從無到有，規模不斷發展壯大，油品銷量不斷提升，油品市場份額逐年提高，公司的戰略地位越來越重要。在中國石油32家銷售企業中，區外公司占據半壁江山，成為引領銷售企業利潤增長不可或缺的中堅力量。區外公司用工的特點和員工職業生涯發展規劃是公司長期穩定和效益的提升的直接因素。
二、區外銷售公司管理特點及組織機構設置情況
區外公司因地理位置多為我國長江以南，與中國石化白熱化的競爭日益嚴峻，尤其大區公司的改革重組后，以省份設公司，組織機構設置更加優化清晰，各省公司實行二級管理模式，下設地級分公司。幾年來，業務范圍不斷擴大，員工總量迅速攀升，公司對員工的管控能力和難度加大。
（一）用工特點及人員結構
區外公司的特點決定了用工的靈活性，市場化用工作為用工主體占到員工總數的95%以上，平均年齡不超過30歲，管理人員大部分為本科以上學歷，操作人員多為高中生。目前公司員工隊伍結構的特點是領導干部多、經管管理人員多、大學生多，這“三多”的存在決定了員工隊伍結構調整和優化必然是長期的、復雜的。企業的核心競爭最終是人才的競爭，得人才者得天下，因此，激勵員工充分發揮潛能和主觀能動性，創造更多的效益，達到員工企業和員工個人發展是每個企業追求的共同目標。
（二）崗位設置和制度建設
區外公司的管理人員崗位設置一般分為：總經理―副總經理―處（室）長―高級主管―主管―主辦―助理主辦―辦事員，與之相對應的有各類干部管理辦法、管理制度、人才引進及大學生培養使用辦法等，各項制度隨著企業經營管理的需要也在不斷的完善。
（三）機關員工的招聘和晉升途徑
區外公司管理人員招聘的主要途徑煉化、油田成熟人才的調入、各石油院校大學生以及來自基層的優秀員工。按照管理崗位的不同級別、崗位空缺情況及編制定員情況，高級主管以下管理人員達到崗位要求后，可以通過競爭上崗方式或組織選拔方式晉升。
（四）員工發展現狀
已形成了經營管理人員、專業技術人員、操作服務人員三支人才隊伍為基礎的員工發展思路，通過選拔和培養，初步為員工發展明確方向。
三、區外銷售公司員工職業生涯發展規劃存在問題及原因分析
（一）員工發展通道單一，通道劃分較粗放，專業技術通道模糊
雖然初步形成了管理、技術、操服三類職業發展方向，但是沒有根據崗位性質再進行細分和研究，且無論從實現個人價值、待遇提高、發展空間來看，技術和操服通道無法與管理通道相比，職位晉升仍然是員工認可的實現價值的唯一途徑。技術通道管理機制不配套，不能形成整體效應，被培養技術人才的潛能發掘受限，具備技能特點或業務技術骨干的人員沒有輔助的發展方向。
（二）員工的高流動率
區外公司的用工特點決定了員工流失率偏高，且在機關員工隊伍中，因為工作崗位變換較為頻繁，機關員工多為年輕的大學畢業生，成熟工少，在一定制度上制約了企業提高核心競爭力的步伐和效果，究其主要原因，就是員工個人發展的不穩定，并導致形成的與企業追求價值分離，對主體經營不能進行有效支持與服務的負面現象，不解決好這一問題，勢必就會制約中油銷售企業的戰略發展。要保持員工隊伍的穩定性，調動員工的積極性，提高人力資源的利用效益，必須重視在企業發展戰略和個人發展目標的基礎上的員工職業發展規劃。
（三）員工自身存在的職業懈怠問題
大部分員工在職業生涯中期都會遭遇到職業停滯的尷尬處境。新員工剛進入企業時，工作熱情很高，喜歡學習思考，工作主動積極，職業能力和經驗不斷得到提升和豐富，業績逐年攀升，一部分人會脫穎而出，晉升到更高層次的職位，獲得更高的薪資待遇。但是，隨著年齡的增長，在企業工作年限的增加，大部分員工的職業發展到了一定階段會出現停滯，職務晉升的機會越來越少，職業生涯進入一個長時期無法發展和提升的狀態。這些員工會不配合公司對員工職業發展規劃的總體要求。
（四）針對員工職業發展的培訓缺乏有效跟進
培訓的課程體系未能做到量身打造、服務成才，出現一些基層員工或新進員工走上管理崗位后在工作上有熱情、有沖勁，但是管理經驗缺乏，溝通和協調能力欠缺。需要切合自身實際建立和完善有利于人才發展、適應管理需求的課程體系。
（五）業績考核達不到有效循環
區外公司機關人員業績考核是員工職業發展與人才晉升必不可少的考量手段，就目前機關員工的績效考核來說，缺乏 “評估并跟進潛質人員進步情況、討論進一步發展并相應修改PDP、跟進PDP 行動并提供發展機會”這個有效環節，這方面的管理線條比較粗，且指標的設定有待不斷細化和量化。
四、區外銷售公司機關員工職業生涯規劃的幾點設想
企業幫助員工制訂職業發展規劃，就是讓員工個人的職業發展目標與企業戰略發展目標相統一，營造企業歸屬感，培養員工忠誠度，充分調動每個員工的積極性，激勵員工為企業的共同戰略目標貢獻力量。企業進行職業生涯規劃是一個系統工程，它需要有企業的共同愿景和長遠目標，需要解決價值觀問題，需要人力資源各模塊配套才能落實，包括人力資源規劃、招聘流程、培訓項目、薪酬設計、績效考核等。結合區外公司實際，提出如下幾點措施：
（一）建章立制
1. 制訂機關員工個人職業生涯發展規劃體系。明確員工個人職業生涯發展規劃的宗旨，明確好企業、人力資源部門、直線管理者、員工四者的基準定位和責任內容，并對發展規劃定義。確定個人發展目標，堅持“專業培養和綜合培養同步進行”目標，培養綜合型管理人才與業務技術型人才；綜合型管理人才是指機關管理人員和加油站經理，業務技術型人才指在油站某一工作領域內掌握較高技術水平的人才或在主營業務上業績較突出的人才。制訂與人才使用和培養相關聯的職級晉升管理辦法、考核管理和培訓管理等辦法；體系中明確在機關員工職業生涯發展規劃中設置的各崗位的任職條件和任職資格。
2. 機關員工職業生涯發展規劃的組織管理。
（1）成立機關員工職業生涯發展規劃指導小組。由專門機構和人員負責，員工的上級主管領導應是該員工職業生涯發展規劃的輔導者。
（2）建立員工個人職業生涯發展規劃檔案，員工職業生涯發展規劃管理是一個動態的管理過程，在具體執行中會隨實際情況變化而變化，人事部門應隨時修正、及時更新； 跟蹤記錄員工職業生涯發展規劃情況，包括員工知識更新、技能提升、資質變化、職業興趣等，關注員工職業訴求；通過多方面信息的搜集和整理，對員工的職業生涯進行定期評估和檢驗。
（二）打通員工職業生涯發展通道
公司建立不同的發展通道，并通過縱向上的職務晉升、橫向上的通道轉換和向核心崗位的水平移動，為員工提供多重職業發展通道，使員工的職業生涯發展最大限度地同公司的發展保持一致。建立與績效、培訓和發展能力緊密結合的內部晉升制度，優先為優秀員工提供更多的晉升機會；建立公平、公正、公開的崗位競聘制度，推行能上能下的用人機制。
1. 通道設立。根據公司各崗位工作性質的不同，設立經營管理、專業技術、操作服務三個發展通道，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業發展通道。
經營管理職系：適用于公司各類從事管理工作的員工。
專業技術職系：適用于公司從事各類工程造價、網絡開發、信息維護人員以及直銷客戶經理、非油團購經理、油庫經理人等特殊人才隊伍。
操作服務職系：適用于公司操作服務的員工。
2. 職級和職檔設置。在每個職系內設置不同的職級和職檔，使從事不同崗位工作的員工均有可持續發展的職業生涯途徑。考慮公司發展需要、員工個人實際情況及職業興趣，員工在不同通道之間有轉換機會，但轉換必須符合各職系相應職務任職條件，并按公司相關制度執行。
3. 縱向發展。員工在各職系的發展通道內應能上能下，通過競爭上崗方式進行職級晉升，保證公平競爭。同一職系內崗位檔級的晉升，應根據公司制訂的崗位晉升標準和指數設置，采取部門推薦或競爭上崗等形式進行。對于在同一部門相同崗位上連續兩年業績考核不合格者，由部門負責人進行約談，對于不能勝任本崗位需求的員工進行降職或職系轉換。（不同檔級的升降由人事部門根據年度考核結果決定，經各單位人事部門或者上級主管領導審批后執行。晉級條件設置為：需擔任本系列低一級職務，或其他系列同級職務滿一年以上；上年度考核結果為“優秀”；降級條件設置為：上年度考核結果為“不稱職”。職檔的晉升一般只能晉升一級。）各部門對本部門人員的任職資格和業績進行動態管理。
4. 橫向發展。公司需要，經過崗位評估和考核測評后，安排員工作職業生涯橫向改變。
（1）職系轉換：在員工進行職系轉換時，給予三個月的試用期限，試用期滿合格時執行新的級別標準，否則不能進行職系轉換。如果員工的崗位發生變動，其級別根據新崗位確定。
（2）崗位輪換、內部兼職：輪崗和兼職是員工職業生涯管理的一種有效方法，在公司幾種不同職能領域中為員工做出一系列的工作安排，或者在某個單一的職能領域或部門中為員工提供在各種不同工作崗位之間流動的機會。員工在不同崗位的經歷能夠提高不同方面的能力，培養出較全面了解公司業務的人才，形成充裕的人才儲備；還有利于促進員工形成“換位意識”，達到公司內部的良好溝通。輪崗及兼職期間需要明確時間周期、工作開展方式和人員管理。
（3）工作調動：根據員工的個人愛好、資質、經驗、學歷和表現等將員工從一個不適合的崗位調動到一個更適合該員工的崗位。
（4）競爭上崗：對于空缺的管理崗位開展競爭上崗，鼓勵員工跨部門競聘、橫向競爭，做到人才合理流動，優勝劣汰，能上能下，能進能出。
（5）績效考核結果應用：根據年度績效考核結果，實行員工職系的轉變。
（6）繼續教育：公司為員工提供多種方式的培養和教育，為員工提供學習深造的機會，不斷培養和提高員工的工作能力，開發員工的職業發展潛力。
5. 發展通道路線設計。
