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人力資源規劃的特點范文1
Abstract： For small and medium-sized enterprise， human resources planning exists many problems， such as serious lack of planning， planning is away from the actual， support system is not perfected， and lack of human resources management specialized personnel. The main reason is enterprise development strategy is not clear， the managers at all levels do not have a comprehensive know about planning， and human resource manager is lack. To formulate and implement effectively human resource planning， we must clear about the human resource planning strategic target， determine the core talents， strengthen the human resources base function， improve human resources personnel quality， and optimize human resources planning work environment.
關鍵詞： 中小企業；人力資源管理；規劃
Key words： small and medium-sized enterprises；human resources management；planning
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2012）35-0133-02
0 引言
人力資源規劃是指為實現企業總體發展戰略和生產經營目標，根據內外環境條件的變化，運用科學的方法，對企業人力資源進行供求預測，采取相應的政策和措施，有效激勵員工，最大限度地開發利用企業人力資源的過程。人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。
1 中小企業難以制定有效的人力資源規劃的主要原因
1.1 人力資源規劃在制定過程中缺乏充分的依據 由于中小企業的管理大多只強調經濟效益，公司管理層往往只關注業務部門和財務部門，人力資源配置不夠充分，人力資源管理無系統、完整、成熟的支撐體系，遠遠滯后于業務管理。在實際規劃工作中企業的高管層、業務部門、人力資源部門之間缺乏密切協作，對人力資源規劃不夠重視，使人力資源規劃往往流于形式，可執行性較差。加之大多數中小企業無明確的戰略規劃或者企業戰略模糊，人力資源部在做人力資源規劃時沒有一個明確的目標和方向，無法實現從企業戰略規劃——人力資源規劃——人力資源規范化管理。
1.2 人力資源規劃的制定有一定的局限性 人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。大多數中小企業都存在組織機構不健全、人員配置不完善，人力資源管理不規范等問題，HR們在制定人力資源規劃時很難能擺脫現實情況的困擾，高瞻遠矚的去規劃企業較長期的人力資源，大多是頭痛醫頭、腳痛醫腳，各級管理者們也沒有充分意識到人力資源規劃的重要性和前瞻性，使得人力資源規劃缺乏長期效應，跟不上企業發展的節拍。
1.3 人力資源規劃跟不上企業外部環境的變化 企業人力資源管理人員在做人力資源規劃時應充分考慮企業的內外部環境，并依據企業的戰略發展規劃制定有一定前瞻性的符合企業經營特點的人力資源規劃。由于各行各業不同的外部環境和內部需求，企業需要不斷的調整自已的經營戰略和管理模式來適應外部環境的變化，多數中小企業在人力資源管理上方法簡單，注重時效，缺乏長遠打算，人力資源規劃也都是紙上談兵，難以應對企業外部環境的變化。
1.4 缺乏人力資源規劃的專門技術與人才 由于中小企業人力資源整體素質不高，專業人員很少，人力資源管理者專業知識不足、專業技能不夠，往往憑所謂的經驗或感覺辦事。企業的領導們對人力資源管理工作不夠重視，很少安排人力資源管理者進行系統的人力資源管理知識的培訓學習，使得企業在做人力資源規劃時，缺乏專業知識支撐，沒有管理咨詢，很難作出專業的人力資源戰略規劃。
2 制定人力資源規劃對企業的重要意義
2.1 人力資源規劃是保證企業生存和發展的有效工具 企業要發展，人才是關鍵，人力資源規劃是保證企業生產經營正常進行的有效手段。企業內外部環境的變化及企業戰略發展目標的調整，都會對企業的人力資源的數量和質量有不同的要求。人力資源規劃就是要在分析企業內外部環境變化的前提下，對企業的人力資源現狀、未來的人力資源需求和供應進行準確預測的基礎上，制定人員的招聘、培訓、考核、激勵等計劃，以滿足企業對人力資源的動態需要。
2.2 合理利用人力資源，降低人工成本，提高勞動效率 中小企業由于內部人力資源配置的不合理，使企業常常出現人崗不匹配、看似崗位缺員實際冗員的現象，不能實現人盡其才、物盡其用。企業可以通過人力資源規劃，對現有的人力資源結構進行分析檢查，找出并解決影響人力資源有效運用的主要矛盾，調整人力資源配置情況不平衡的狀況，謀求人力資源的合理化使用，通過提高企業的勞動效率，降低企業人工成本，提升企業的經濟效益。
2.3 發揮人力資源個體的能力，滿足員工的發展需要 人力資源規劃是企業戰略發展規劃的重要組成部分，員工可以根據企業的人力資源規劃，了解企業未來的發展戰略和個人的發展空間，明確未來的發展目標，設計個人的職業生涯規劃，不斷調整和完善自已，滿足企業發展對人力資源的需求，并在實際工作中不斷獲得自我價值的實現。
3 制定科學有效的人力資源規劃應重點把握以下幾點
3.1 企業負責人要親自抓人力資源規劃工作 能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是要依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合自己的人才政策，保證企業核心競爭能力。企業人力資源規劃關系到企業的人才戰略，決不僅僅是人力資源部門的事，企業負責人要親自抓，企業負責人對企業的發展戰略最清晰，對企業的競爭能力最了解，對企業需要什么樣的人才感觸最深，對留住核心人才最關注。只有企業領導重視，這項工作才會落到實處。
3.2 根據企業發展戰略，確定企業核心人才 人力資源規劃的起點是清晰的企業發展戰略和確定的企業核心競爭能力。人力資源規劃的根本是確定企業的核心人才。核心人力資源是決定企業生存發展的關鍵因素，需要通過建立有效的激勵機制、滿足教育培訓需求、打造合適的職業生涯發展通道等方法長期留住人才，人力資源不僅需要量的擴充，更重要的是質的提高。人力資源規劃的目標就是滿足企業發展中的人才需求，實現人才供需的基本平衡。
3.3 人力資源規劃需要有招聘、培訓、員工績效考核等人力資源基礎功能的支持 制定人力資源規劃涉及到員工數量的增減、技能的提升及員工晉升等多項內容，實現這些人力資源規劃內容必須依靠招聘、培訓與績效考核等基礎工作。招聘功能的實現不能僅滿足于規劃中人員數量的補充，更要保證規劃中人員質量的要求；培訓功能是為了滿足規劃中涉及的人員技能提升的要求；績效考核工作不僅能直接反映員工完成的業績情況，而且體現出員工在技能、態度等方面的優勢和不足，動態的績效情況能為員工的職業發展通道提供最為真實可靠的依據。因此，完善的人力資源基礎功能是做好人力資源規劃工作的前提保證。
3.4 充分考慮企業內、外部的環境變化，制定具有前瞻性的彈性的人力資源規劃 所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，能根據企業內、外部環境的不斷變化，及時重新評估并調整企業的人力資源規劃，在人力資源規劃中對可能出現的情況做出預測和風險應對策略。在保證企業核心競爭優勢的條件下，及時滿足因外部經營環境變化導致的人才需求。在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地配備企業所需的核心人員，以提高組織的快速反應能力。
3.5 完善的人力資源規劃流程非常重要 企業應在具備明確的戰略發展規劃的前提下確定企業當下與未來所需的核心能力和核心人才，進行崗位工作分析，通過人才需求預測及人才供應預測，制定企業人才招募與儲備、人才培訓與開發、人才薪酬與激勵、人才績效考核與晉升等一系列計劃。在計劃制定的過程中，人力資源經理必須就相關內容同相關部門及企業高管層達成一致，確定合理的規劃實施計劃與流程，從人力資源規劃的先期設計到規劃實施，乃至規劃評估都做好預期安排，落實相關責任與權限以保證規劃工作的順暢開展。
3.6 建立科學分工與協作的人力資源規劃管理模式
切實可行的人力資源規劃一定是建立在企業內部充分溝通、相互協作的基礎之上。中小企業在建立人力資源規劃時，應結合中小企業的經營特點和管理模式，由企業負責人親自把關，人力資源部門和各業務部門要通力合作：人力資源管理部門負責人力資源戰略規劃的制定、崗位分析、需求和供給預測、招聘、培訓、薪酬設計、績效考核與激勵及人力資源規劃評價等基礎業務；業務部門負責配合人力資源管理部門做好崗位分析、人員的面試篩選、崗前技能培訓、嚴格管理和工作評估激勵等輔助工作，確保人力資源規劃有效落實。
3.7 制定使企業和員工雙贏的人力資源規劃 企業和員工是利益共同體，企業和員工的發展是互相依托、互相促進的關系。企業在人力資源規劃過程中如果僅考慮了企業的未來發展需要，而忽視了員工的職業發展規劃，勢必會造成企業在發展壯大中缺乏人才的支撐，影響企業發展目標的達成。企業應制定雙贏的人力資源規劃，才能確保企業和員工長期利益的實現。
古人說得好：“凡事預則立，不預則廢”。作為市場中最具活力的中小企業，如何應對當前內外經濟環境的迅速變革，如何解決人力資源規劃不當導致的內部崗位職責不清、人員配置不合理、員工素質結構失衡、發展動力不足等各種問題，是現代中小企業人力資源管理的發展瓶頸。中小企業只有從實際出發，立足于發現問題、解決問題，以新的視角重新審視人力資源規劃，以科學的方法、專業的態度，認真嚴謹的設計和規劃人力資源，形成具有自身風格和特點的、靈活多變的規劃模式，才能有效發揮人力資源規劃的重要作用。
參考文獻：
[1]黃新.論中小企業的人力資源管理.湖南經濟管理干部學院學報，2004，（2）.
人力資源規劃的特點范文2
在知識經濟條件下，人力資源對中小企業的發展具有舉足輕重的作用。越來越多的中小企業主、企業管理層也逐漸認識到人力資源管理對企業發展的重要性，但對于人力資源規劃的制定卻始終存在許多困惑和無奈。
“人力資源規劃很簡單，不就是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點兒培訓方面的東西。”、“老總還在拍腦袋定戰略，我又怎么搞得出規劃（人力資源規劃）”、“人力資源規劃做了也沒多大意義，計劃沒有變化快，到頭來能兌現的也不過20%-30%”。以上便是許多中小企業HR們對于人力資源規劃的看法。那么，究竟中小企業有沒必要進行人力資源規劃？怎樣才能制定出科學的人力資源規劃？首先讓我們分析一下中小企業人力資源規劃實施效果不盡理想的原因：
1.對人力資源規劃的認識不全面
做好人力資源管理有三部曲：明確戰略規劃——人力資源規劃——人力資源管理體系與具體的執行計劃。企業的整體發展戰略目標決定了人力資源規劃的內容，而這些內容又為建立人力資源管理體系、制定具體的人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替與晉升計劃、教育培訓計劃、評估與激勵計劃、勞動關系計劃、退休解聘計劃等等提供了方向指引和依據。廣義上的人力資源規劃包含了所有這些具體內容，而決不僅僅“只是些招聘、薪酬之類的內容，有時再加點培訓方面的東西”。
人力資源規劃是企業發展戰略規劃的重要組成部分，同時也是企業各項人力資源管理工作的基礎和依據。而中小企業的管理者和HR們恰恰沒有充分意識到這一點，從而在具體制定和實施過程中缺乏足夠的重視，各級部門主管和直線經理也未能有效配合。
2.公司戰略目標不明確
人力資源部門必須結合企業戰略的實施予以人力資源的支持和保證。在人力資源開發與管理活動中，應以戰略目標出發，以戰略為指導，確保人力資源政策的正確性與有效性。因此，人力資源規劃的前提是企業發展與企業戰略首先要明晰，而后才能分解到人力資源方面，隨后才會有人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。而中小企業一般缺乏較明確的發展戰略，尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不象傳統業務那么成熟。因此在人力資源管理方面也不可能有明確的規劃，只能是走一步，看一步。
3.企業外部環境變化太快，不易規劃
市場發展變化速度很快，而行業盡管隨市場變化而作規劃，到年終目標達成率也不過20%-30%.如某IT公司是聯想在某區域的大商之一。在年初，該公司的人力資源部根據公司的年度發展戰略制定出了本年度公司的人力資源規劃。但是在新的一年開始不到三個月的時間里，聯想集團自身的戰略、組織結構發生重大變化。于是作為供應鏈上的一個環節，該IT公司也必須隨之調整整個公司的人力資源規劃，根據要求重新進行公司的人員設置與編制，重新制定與之相關的一系列培訓計劃等。事實上，企業外部的政治、經濟、法律、技術、文化等一系列因素一直處于動態的變化中，相應地就會引起企業內部的戰略目標不斷地變化，從而又會導致人力資源規劃隨之變化。
4.缺乏人力資源規劃的專門技術與人才
目前，雖然許多中小企業成立了人力資源部，但在行使部門職能的時候，普遍存在一些問題，主要表現在：第一、整體素質不高，專業人員很少，專業知識儲備不足，專業技能不夠；第二、缺乏系統的職業培訓；第三、許多人力資源工作者土生土長，沒有受過良好的培訓，沒有經過正規大公司的熏陶，眼界不高。人力資源工作是一項非常獨特的工作，對個人素質、領悟能力和學習能力要求都很高。而在這些綜合因素中，有很多不是通過正規教育過程所能獲得的。一位優秀的人力資源工作者不是靠認證也不是靠理論培養的，需要的是其對工作深刻體驗和對社會的敏銳洞察。否則，單純依靠原理、技術或數據處理的培訓造就的人力資源工作者無異于紙上談兵。鑒于人力資源開發與管理正在向中小企業滲透的現實，隨著各家企業對人力資源工作認識和實踐的不斷加深，人力資源規劃工作一定會在企業的發展過程中發揮出強大的推動作用。
人力資源規劃工作是組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，我們提出以下幾點建議：
1.明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點是明確界定企業的核心競爭優勢，也就是在企業的經營環境中，他的生存價值是什么？他保持競爭優勢的資源（技術、資本或管理）是什么？籍此才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素，需要激勵機制、教育培訓、設計合適的職業生涯計劃、不斷的招聘才能確保核心人力資源群體量的擴充，質的提高，并能長期的駐留于企業。
2.制定具有前瞻性的彈性人力資源規劃
所謂彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人力需求的目標。具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并做出相應的培訓計劃，其目標是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
隨著知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見。
3.建立三維立體人力資源管理模式
人力資源規劃的特點范文3
關鍵詞：電力企業 人力資源 規劃
一、人力資源規劃概述
人力資源規劃又稱人力資源計劃，是指根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，通過對組織未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。
人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用，是連接企業戰略目標和人力資源管理的關鍵紐帶。通過人力資源規劃，提供業務所需的充足人力配備，提升人員素質，優化人員結構，不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效推進，充分發揮人力資源對戰略目標實現的支撐作用。
二、電力企業的人力資源規劃
人力資源規劃主要包括總體規劃、人員補充規劃、人員流動規劃、人員培訓規劃、人員薪酬規劃等內容。本文著重對人力資源總體規劃中的人員需求和供給規劃進行詳細探討。電力企業人力資源規劃體系的構建一般可歸納為以下步驟。
1.內外部環境分析
企業的外部環境包括國家經濟大環境、電力行業政策規定等。企業的內部環境包括企業基本狀況、企業的發展戰略、企業文化、經營理念等。根據對以上因素的分析，找出企業具備的優勢、劣勢以及企業可能存在的機會和威脅，厘清企業對人力資源規劃的要求。
2.人力資源現狀盤點
通過調查研究，系統收集數據和事實，結合企業發展戰略對現有人力資源現狀進行分析，是做好人力資源規劃的基本和前提。人力資源現狀的盤點主要是對人力資源效率、員工數量、結構及質量、員工流動性、人力資源管理機制等方面進行現狀梳理和分析。
3.人力資源需求分析
人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。這個環節是國有企業人力資源科學規劃的關鍵環節。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業的共同特點，在做需求預測時，電力企業在明確本企業人力資源需求的影響因素的基礎上，還可以結合對標管理的理念，參考同行業先進企業的定員定編標準，選擇合適的預測方法和模型。因此，電力企業的人力資源需求分析一般包括以下內容：
（1）人力資源需求總量預測?；跉v史數據分析和外部標桿研究，并從用工效率、企業規模等維度，分析影響電力企業人力資源總量的多個因素，進行相關性分析，確定關鍵影響因素，建立人員總量需求預測模型。并分析目前的人員構成和技能結構，并提出人員結構優化建議。
（2）各專業類別人力資源需求量預測。對不同專業類別人員的業務特點進行分析，結合歷史數據，分析影響各類別人力資源總量的因素，并進行相關性分析，確定影響各類別人員數量的關鍵因素。通過綜合運用標桿法和回歸法等預測方法，建立各專業類別人員需求預測模型。并分析不同類別人員業務特點，基于企業當前人員素質當量等信息確定人員質量標準，結合企業的未來發展規劃對各業務線的要求，提出各專業類別的人員技能結構的規劃建議。
4.人力資源供給分析
企業人力資源供給分析主要包括企業外部供給預測和企業內部供給預測。在目前電力行業用工總體趨緊的大環境下，電力企業的人力資源外部供給相對較少，電力企業關鍵要做好企業內部的供給預測，主要包括人力資源數量和質量兩方面內容。
（1）人力資源數量規劃。根據人力資源需求分析，對人員流動狀況進行分析，包括人員離職、淘汰、退休、招聘、晉升等，對未來人員供應狀況進行預測，并確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡，如果未達到平衡，可以針對性地進行招聘、培訓或晉升、調配等工作。
（2）人力資源質量規劃。根據人才質量標準，制訂具體的培訓提升計劃，建立多個人才梯隊，在出現人才短缺時，及時補充新鮮血液，確保人力資源規劃的實施落地。
5.規劃的實施
人力資源規劃的特點范文4
關鍵詞：企業戰略管理層面；人力資源規劃
企業為實現其發展目標需要運用科學的管理方法對企業現有和所需的人力資源在人員招聘、人員培訓、人員開發和人員配置等方面進行的規劃。人力資源規劃的目標是有效利用人力資源，使人力與物力保持最佳比例，提高企業經濟效益。許多企業已經認識到了人力資源規劃在企業戰略管理中所起的作用，為了確保企業戰略目標的實現對企業人力資源規劃與管理模式進行了大膽創新，旨在提高企業核心競爭力。那么，企業戰略管理與企業人力規劃管理究竟是什么關系呢？文章對此進行了簡析。
一、企業戰略與企業人力資源規劃的關系
企業的人力資源規劃是指企業根據其戰略發展目標，對其在發展過程中的人員需求和供給進行預測，并對企業未來的人員招聘、人員培訓和人員開發和配置做出計劃，人力資源規劃管理通過挖掘現有人員的潛能，激活人員工作活力，使員工創造性地投入工作，確保人員的高效配置，保證準確統計現有人員供求狀況，科學預測未來人員供求情況。在企業人力資源管理過程中，人力資源規劃是人力資源管理決策和活動安排的基礎和前提，鑒于此，許多企業都積極嘗試結合企業發展戰略，從戰略角度思考和制定相關的人力資源供求預測、人員配置計劃、人事政策和管理措施，根據企業戰略發展需要制定人員選拔標準、確定人員數量、優化企業人力資源組合結構、保持人力資源供給與需求的動態平衡，做到適人適位，提高組織成員的工作效率，保證組織的目標得以實現。企業戰略是企業出于應對競爭環境變化、增強企業實力的目的，對企業職能、產品、成本、市場定位等進行調整、計劃、組織、協調、控制等活動，形成企業整體競爭優勢，實現企業戰略目標。人力資源規劃是人力資源管理過程的重要前提和基礎，也是確保企業戰略管理能夠順利實施的基礎保障。企業的競爭優勢通過合理配置和使用企業的人、財、物、信息、時間等資源來實現，其中人是最重要的資源，人力資源規劃為企業保證發展過程中所需人力資源的數量和質量，提高組織成員的工作效率，從而保證企業戰略目標的實現。同時，企業人力資源規劃的制定以企業戰略目標為依據，規劃的內容和管理行為都要滿足企業發展戰略的需要，為企業戰略目標的實現提供人力保障，根據企業戰略來制定和實施人力資源管理規劃、完善和優化人力資源結構。
二、當前企業人力資源規劃存在的問題
（一）企業缺乏規劃，人員供求不平衡
在人力資源管理過程中，由于許多中小型企業對人力資源的管理觀念和方法落后的原因，對人力資源規劃的作用不重視、認識不全面、人力資源規劃目標模糊等問題。對人力資源規劃不重視和缺乏規劃經驗，導致許多企業不能科學準確地對企業人員需求和供給做出盤點和預測，甚至個別企業無視自身實際情況，省略人力資源規劃這一步驟，直接參考和借鑒了其他企業在人力資源規劃管理方面的做法，卻導致在本企業的發展過程中人員的實際供給不能滿足企業發展對人員的需求，即人員供給不足。而有些大型企業的人力資源管理則面臨人員過剩的問題，如在計劃經濟時代，為了解決就業，大型企業接收和安排了大量的勞動力，但是，隨著企業生產技術發展，更多的智能機械替代了大量的人工，如今，企業只需要很少的人手就能完成必要的工作，許多企業都出現了大量的富余勞動力，這不僅影響了企業生產效率，還加大了企業的工資支出和生存壓力。一方面，許多中小企業出現了人員供給不足的現象，另一方面許多大型企業出現了人員供給過剩的現象，都是因為缺乏科學的人力資源規劃，不能保證人力資源供求平衡造成的。
（二）人力資源規劃和管理水平落后
人力資源規劃是人力資源管理的起點，它涉及人力資源管理多個管理模塊，其中包括人力資源需求預測、供給預測、人才引進、開發、教育與管理等。一方面，在經濟體制改革之前，我國企業人力資源招聘方法非常單一，企業對員工的要求也不高，許多企業對員工學歷甚至都沒有要求，只要沒有重大疾病者就可以在企業就職。但是隨著市場競爭加劇，現代企業對人力資源的數量預測的要求越來越高，而且對人力資源的質量要求也越來越高，企業需要隨時根據企業內部結構和外部環境的變化，對企業的現有的人力資源需求和供給做出調整，并且要密切注意市場上人力資源供給的變化，通過人力資規劃對人力資源的供求狀況進行預測、分析和人員調整，這對企業人力資源的規劃和招聘提出了較高的要求。另一方面，由于人力、物力有限，生產任務緊，企業很少會抽時間針對員工和工作需求進行員工培訓，員工綜合素質長期停留在一個較低的層次，對提高人力資源質量和進行人員調整帶來了困難。并且，為了節約成本，許多企業在員工管理上，都沒有實施有效的激勵手段，員工工作熱情不高。
三、基于企業戰略管理層面對制定人力資源規劃的建議
（一）科學預測人員供求，制定人力資源規劃
合理正確的人力資源規劃是以科學的人力資源供求預測為基礎，要堅持實用性原則，要緊貼企業戰略管理目標來進行。客觀來說，企業必須要根據企業戰略管理規劃和目標，提出人力資源規劃總體指導思想。然后，結合企業實際和外部環境來進行企業人力資源規劃，并將人力資源規劃貫穿整個人力資源管理的全過程。這就要求企業在經營管理中，根據企業發展戰略需要，對企業的人員需求、人員的外部和內部供給做出科學預測與安排，并根據企業戰略規劃明確人力資源規劃流程，由人力資源部門帶頭，協調各單位，對影響企業人力資源配置的各種因素進行分析和研究，以清晰的量化指標對人力資源的供給和需求做出預測，結合企業戰略，科學制定人力資源規劃。人力資源供求預測的量化指標包括現有員工數量、人力資源結構、人工成本、人力資源的流動性和技能狀況，企業在對這些量化指標進行盤點和分析的同時，將企業的人力資源數量、質量、技能結構與企業的業務增長速度匹配，看是否能滿足企業發展戰略的要求。然后，在對比分析的基礎上，制定人才招聘與儲備計劃，人才培訓與開發計劃，企業薪酬機制與激勵機制等，有效地控制勞動力成本、優化企業人力資源組合結構，提高員工勞動積極性，制定具有前瞻性、靈活性和動態性的人力資源規劃。在此基礎上，采用科學的方法進行人力資源供給和需求監測，對整個規劃管理過程進行監督與管理，根據情況變化隨時進行人力資源規劃調整，以推動企業發展。
（二）根據企業戰略，制定核心人才規劃
清晰的企業發展戰略決定了企業人力資源規劃制定的目標和方向。通過人力資源規劃的制定保證人員的供需平衡，確保企業核心競爭力的形成，提高企業核心競爭力是企業人力資源規劃工作的重點。所以，在企業進行人力資源規劃的過程中，要以核心人才、重要人才規劃與管理為重點，提高核心人才管理水平。首先，企業要認識到核心人才培養的重要性，對核心人才的選拔、開發和使用進行科學的規劃，圍繞核心人才的選拔和培養，打造企業管理者供應鏈。關注核心人才學習、工作體驗，以核心人才職業發展為目標設計核心人才開發計劃，根據核心人才成長和學習特點，加快專業人才培養，為人才提供有職業生涯突破感的職位，通過針對性的培訓，使核心人才的培訓需求得到滿足，保證核心人才的專業知識和技能得到更新和提升。再次，加強人才信息傳遞和對話機制建設與管理，變傳統的薪酬管理和福利管理為激勵管理，清晰地向員工尤其是核心人才表明企業的發展戰略和人才規劃，使員工感受到留在企業可以擁有廣闊的發展前景，以提高員工歸屬感和工作積極性。
（三）優化人力資源開發，鼓勵員工參與
人力資源規劃制定的科學準確性是以人力資源開發的合理有效性為前提的。企業對人力資源的開發和利用效率不高主要是因為企業福利制度、激勵機制不健全，高素質人才發展不受重視，員工需求被忽略等原因，這些問題如果不能得到有效解決，會影響企業戰略目標的實現。因此，在人力資源規劃過程中，企業要關注人力資源的開發，了解員工需求，持續開展員工培訓工作，不斷提高員工的技能水平和思想素質。以績效提升為導向，制定激勵機制，豐富激勵手段，不斷挖掘員工潛能。同時可以借助企業文化活動、企業公共學習平臺等，對員工進行思想政治教育，宣傳企業文化，打造學習型集體。此外，還要引導員工將個人發展需求和企業發展戰略結合起來，通過鼓勵員工參與企業規劃和管理的方式，讓員工參與其中，了解企業和自己所在部門的資源和目標，使其思考方式更富于戰略性，可以更好地進行自我管理和自我激勵。企業變硬性管理為柔性管理，變集中管理為民主管理，尊重、關心、愛護員工，關心員工生活、學習和工作，暢通員工意見渠道，在企業決策和管理過程中廣泛聽取員工意見和建議，不斷開展各項培訓工作，提升企業人力資源素質，增強企業競爭優勢。同時，在企業的人力資源規劃與管理過程中，要適當放權，授予員工更多的權利，鼓勵員工積極參與，同時不斷完善內部激勵機制，通過物質獎勵和精神獎勵激發員工的工作熱情。
（四）完善管理理念，提高規劃水平
企業管理者所持有的管理觀念和態度直接影響其規劃制定的水平，制定科學準確的人力資源規劃需要有完備的人力資源管理部門和人員為保障，所以，企業必須重視人力資源管理部門的建設，了解并重視人力資源規劃在企業發展中的重要作用，明確人力資源管理部門在人力資源規劃中的職責、權限和任務，完善部門職責與崗位說明，運用科學的管理方法選人、育人、用人和留人，保證人盡其才。同時，人力資源管理部門要完善管理理念，增強其戰略管理意識，不僅要了解企業人力資源管理各流程的工作和管理要點，還要具備戰略發展意識，要了解企業的運營和未來發展趨勢。不僅要了解企業的內部結構，還要了解和關注企業外部的市場變化，人力資源管理人員需要經常閱讀市場報告和部門報告，熟悉企業一線部門的動作，有條件的企業可以不定期的組織人力資源部門對一線進行考察，增強管理者的商業意識，開拓其戰略管理的眼光，提高規劃的制定水平。
企業通過科學準確的人力資源規劃，可以實現人力資源的供需平衡，有利于企業戰略目標的實現。因此，在戰略目標既定的情況下，企業要完善人力資源管理理念，科學制定人力資源規劃，優化企業人力資源結構，保證企業人力資源的數量和質量滿足企業戰略發展的需要，提高企業核心競爭力，實現企業戰略目標。
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人力資源規劃的特點范文5
所謂預測是指對未來環境的分析。人力資源預測則是指在對企業過往的人力資源情況及現狀，全國公務員共同天地評估的基礎上，對未來一定時期內人力資源狀況的一種假設。其預測有需求預測和供給預測兩種情況。所謂需求預測是指企業為實現企業戰略目標而對未來所需員工數量和種類的估算；而供給預測則是指企業內部人力資源的調配能力以及企業外部人力資源供給狀況的分析。
企業生命周期不同階段對人力資源預測的影響
根據企業發展的生命周期中的不同階段，在對人力資源進行預測的時候有不同的策略和不同的要求，同時也要考慮在不同的階段可能影響人力資源的不同因素。可以說在企業生命周期的各個階段，企業的人力資源供需始終處在不同的狀態，也就是說供需平衡的狀況是很少的，而供需的矛盾卻是經常的。
在企業的初創和成長期，需要招聘大量的人員，人力資源的需求量很大，人力資源供給不足，這個時期需要做好人力資源供給的分析工作；在企業的轉型期，人力資源的供需矛盾不是很突出，這時需要考慮企業內部人力資源供給的能力分析，做好內部的崗位轉換等調配工作，充分做好工作量的分析工作，使崗位的供需狀況趨于平衡；在企業的穩定發展階段，由于內部存在著退休、離職、晉升等問題，內部冗員開始增多，人力資源需求嚴重不足，這個時期需要做好人力資源的需求分析工作，以確保這些冗員的安置工作，從而能夠保障企業度過難關；在企業的再造期，企業已經成功轉型，對人力資源的規劃處在一個較為理性的階段，人力資源供給與需求的矛盾盡管仍處在矛盾的狀況下，但由于已積累了較多的經驗，所以這一時期的人力資源規劃工作已經較少出現問題。
從以上的分析可以看出，人力資源規劃的過程也就是要解決人力資源供需平衡的問題，這個問題解決了，人力資源規劃的制定工作也就基本完成了。
人力資源預測的重點考慮問題
以下描述適合一個處于成長期的企業的情況。
在企業的成長期階段，人力資源的需求量很大，人力資源供給嚴重不足，這個時期我們所做的人力資源預測工作，需要重點考慮以下一個方面的問題：
1、企業發展戰略中對人力資源崗位的需求重點是什么，如是重點發展研發能力或者重點發展市場銷售等，這些都直接影響人力資源供需的預測；
2、企業內部勞動力市場的人力資源供給狀況和企業外部勞動力市場的人力資源供給能力，包括所需高等院校的符合公司崗位需要的應屆生的供給情況；
3、公司人力資源政策特別是薪酬政策對內部和外部人力資源的影響，如公司的薪酬政策是否處于同行業的領先水平等，這些對內部和外部的人力資源的吸引都有重要的決定意義；
4、企業內部文化環境以及外部地域的情況，如企業的品牌度較強，內部企業文化對員工具有較大的影響力等等，這些對我們進行人力資源供給預測起到指導作用；又如企業所處的地方不是中心城市或是較為偏遠的內陸縣城，盡管整個人力資源供給狀況較為充足，但這樣的地理位置仍會使企業的人力資源需求受到較大的抑制；
5、公司幾年（至少是三年的）的招聘情況，錄用率如何，到位率怎樣等，這些對企業人力資源的需求分析都將具有指導意義；
6、公司幾年（最好是三年的）人員的離職情況，包括辭職率、辭退率等，以及離職的原因分析等等；
7、公司內部人力資源晉升的狀況，晉升空間是否主要由內部人力資源補充還是通過外部人力資源勞動力市場補充等；
8、大體確定企業內部管理人員、技術人員、專業人員、行政人員之間的比例，這對我們制定人力資源規劃中人員的種類起到指導的作用。
人員預測的方法
我們將重點對企業的人力資源需求預測進行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業。
成長中的企業，其人力資源供給不足，對人員的需求預測方面主要有以下幾個方法：
專家預測法：利用專家的知識、經驗對企業未來的人力資源發展趨勢進行預測的方法，具有匿名性、收斂性、結構化設計等特點。適合于沒有歷史數據的企業的預測；
回歸分析預測法：利用多個變量大量的歷史統計數據，分析尋找變量之間統計意義上的相關關系，用以預測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優點的便于利用歷史數據，理論完整，在目前企業人力資源規劃中適合于以年為單位預測總量變化。但由于很多企業的歷史統計數據時間短、樣本少，該方法的應用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得：Y=532.4＋0.0253X，其中X為銷售額，Y為平均人數。
利用以上公式，如果2003年銷售額計劃為35億，則2002年人員需求預測為：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用該方法需要對預測模型進行統計檢驗）
一般企業可以直接根據人均銷售額進行人員的預測工作。
還有其它的一些分析方法，如彈性系數預測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經驗預測法等。
以下是一個人員供給預測的方法：
比例系數法：根據各種指標歷史統計比例系數預測未來指標走勢的方法，在企業研發部門的人力資源規劃中經常使用。
人力資源供給預測還有其它一些方法，如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例，仍然適用一個成長期的企業。采用的需求預測模型是人均銷售額法。所舉企業是一個IT類型的企業，該企業當時正處在成長階段，在此前沒有做過人力資源規劃的工作。以下具體的人力資源規劃的制定，是指2003年的規劃。另外，人力資源規劃中的招聘計劃不在此舉例。
1、制定公司人力資源規劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況；
2)加強明年公司人力資源合理配置；
3)提高公司用人的計劃性；
4)增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規劃的背景
1)根據公司管理層會議確定的明年的銷售目標，按照人均年18萬的目標，以及年21.8萬的挑戰目標，制定本規劃；
2)按照人均年18萬的必須完成的目標計算，則明年集團總人數為574人。其中，深圳公司為472人，北京公司71人，廣州公司20人，武漢公司11人；
3)按照人均年21.8萬的挑戰目標計算，明年集團總人數將控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，廣州公司16人，武漢公司9人；
4)上海暫不進行人員的規劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規劃分析，集團明年底人數須控制在574人的范圍內?，F有人數為555人，按照年20％的離職率計算，現有人數到明年十月份將只有444人，通過此數據分析，明年可以增加新人130人，凈增加20人左右；
2)按照人均每月1.8萬的挑戰目標制定人員規劃，則目前現有人員數量已經超過
預算的控制人數，可見明年全年都需要進行優化和整合的工作，而不再凈增加人員；
3)根據以上情況分析，各公司以及各部門在制定明年人員規劃的工作中，重點要考慮的是如何減少不合格的人員，優化本部門乃至整個集團的人員結構，而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規劃的原則
1)根據公司管理層的會議精神，以及明年的人均目標，明年將不再凈，全國公務員共同天地增加人員；
2)根據集團人力資源部出臺的指導說明書進行編制；
3)自上而下層層指導和自下而上層層評審相結合原則；
4)基于業務目標需求，保證重點領域、重點業務原則；
5)根據可行性原則，通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則；
6)必須考慮人均效率提高的原則；
7)實事求是原則；
8)根據人員歷史數據和現狀分析原則。
5、人力資源規劃編制的說明
1)年度人力資源規劃編制數據：指根據公司全年度經營計劃和工作需要而須配
置的人員數量；
2)人力資源部匯同業務部門和分公司共同進行人力資源供給預測的工作，人力資源部將提供具體的指導方法；
3)進行人力資源規劃編制預測時僅考慮須完成部門年度任務，并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數，無需考慮儲備人數、人員調配（調動、晉升、外派等）、辭職率、辭退率等因素，人力資源部在做年度人力資源規劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據此將各部門的編制數據轉換為年度計劃招聘人數。
6、編制人力資源規劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計劃完成創收額
部門整體人均創收額
2)項目因素
年度內不同時期（建議以季度為單位粗估）項目總數量
項目運作進度（新產品、中間產品和老產品數量及各自所占比例）
參考市場部今年項目整體分布分析數據（項目增長比例等）及市場和銷售談判動
向
項目正常情況下配置人數
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業務人員之間的比例
上下級管理幅度（如一個銷售正常大區經理下管理幾個經理）
不同崗位配置比例（如一個項目正常情況下配置研發人員、市場人員、生產人員
等數量）
4)其它因素
組織結構的調整
整體誤差率建議值：±1-2%（突發因素等）
7、編制規劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據公司2003年度經營計劃制訂人力資源規劃指導書；
2)經董事會審批同意后正式下發到各業務部門及各分公司，作為部門2003年度
人員預算的指導說明書，同時下發給各公司各部門人力資源規劃編制表格及相關的人員歷史數據；
3)人力資源部對參加人力資源規劃的相關人員進行培訓，幫助業務部門掌握預算實操方法；
4)業務部門根據部門經營目標制訂人力資源規劃，在12月6日前提交到人力資源部；
人力資源規劃的特點范文6
關鍵詞：中小企業；人力資源；管理
Abstract: The small and medium-sized enterprise has the advantages of flexible system, sensitive reaction to the environment, development potential, more workers in the enterprise development opportunities, easy to play individual strengths, to reflect their own ability. The key to solve the problem in ten small enterprises should foster strengths and circumvent weaknesses, establish an effective human resources management system, based on this reason, this paper to improve the human resource management of small and medium enterprises were studied.
Key words: small and medium-sized enterprises; human resource; management
中圖分類號:C29文獻標識碼：A文章編號：
關鍵詞：完善 中小企業 人力資源管理 對策
有關調查表明，近幾年來，我國中小企業的發展陷入了困境，集中表現為效益狀況的不斷惡化。效益是反映一個企業經營狀況好壞的綜合指標，而造成中小企業效益滑坡的具體原因主要有以下五個方向：資金、管理、技術、人力資源和市場。在這五個方面的因素中，人力資源因素最為重要。
一、樹立全面的、正確的人才觀念
樹立全面的、正確的人才觀念是小企業吸引入的基本前提。由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身而臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的．它并不發生在大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新。技術人才也只是企業經營中的一個重要方面。因此，它要求中小企業做到以下兩點：一是樹立多樣性的人才觀。人才是多樣性的，企業經營中的方方面面都需要不同的、各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等。凡是具有特殊技能或才干，能為企業發展所用的人都是企業的人才。二是樹立多層次性的人才觀。企業經營中，各種人才位于企業組織的不同層次，他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才現可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業能全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系．有針對性地招攬切實需要的適用人才。
二、建立人力資源規劃
人力資源規劃工作是人員組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，可以從以下方面著手：
1.明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點應該是明確界定企業的核心競爭優勢。也即在企業經營環境中，其生存價值是什么?其保持競爭優勢的資源(技術、資本的管理)是什么? 只有明確了這一點，才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。
核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素。要保證這一點，必須輔以激勵機制、教育培訓、合適的職業生涯規劃設計等制度并根據制度不斷的招聘與之適應的人才，方能確保核心人力資源群體數量上的增長，本質上的提高，才能使之長期的任職、凝聚于企業。
2.制定具有前贍性的彈性人力資源規劃
所渭彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個—般性的人力資源組合．以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人才需求的目標。
具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并作出相應的培訓計劃，其目的是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
隨著知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見。
3.建立三維立體人力資源管理模式
切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立——個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相加的協作?？偟膩碚f，決策層負責人力資源戰略規劃(同時人力資源部門和一線經理要給予協作)和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)利協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
