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地產中介公司管理制度范文1
一、引言
房地產中介服務業是指在房地產市場中，以提供房地產供需咨詢、協助供需雙方公平交易、促進房地產交易形成為目的而進行的房地產租售的經紀活動、委托業務或價格評估等活動的總稱。房地產中介服務業既是一個年輕的行業，又是一個蓬勃發展的行業。隨著我市居民住房消費的旺盛需求，經濟的持續、穩定、快速發展，為房地產中介提供了廣闊的發展空間。房地產中介服務業在推動泰安房地產業健康發展的過程中起到了不可替代的重要作用，為廣大房屋買賣提供了專業化的服務，為房屋產權登記過戶提供了專業化的支持。
二、存在問題
泰安市位于山東省中部，下轄泰山區、岱岳區、新泰市、肥城市、寧陽縣、東平縣，總人口約550萬人。近幾年來，泰安市房地產中介服務業發展迅猛，房產經紀機構方面，產生了天成不動產、瑞泰置業、魯房置換等有影響力的房產中介服務公司；房地產估價機構有金橋評估、天義評估等二級資質評估公司。房產中介服務的迅猛發展，為繁榮泰安房地產市場起到了積極作用，但是也存在著一些不足和問題。
1.從業人員素質普遍偏低。從業人員的專業知識水平不高，經驗不夠，持有經紀人證書的人員較少，出借經紀人證書、無經紀人資格從事經紀活動的現象頻頻發生。
2.房地產經紀機構吃差價行為。受利益驅使，中介公司利用買賣雙方的信息不對稱，隔離買賣雙方，從而賺取房屋差價。在個別公司，甚至出現從業人員將房屋暫時買下，通過公證處做一份在一定時間內委托某人代辦房產證的公證，然后再尋找買主，從中賺取巨額利潤的行為。這對整個市場的破壞作用巨大。
3.制造“陰陽合同”行為。房地產中介機構在二手房交易過程中以簽訂“陰陽合同”少交稅負（其中包括契稅、營業稅和個人所得稅）的行為頗為常見。通常的做法是書面上做低合同價，以便少交部分稅費；實際成交價格按照雙方約定的價格執行。不僅造成稅收的大量損失，而且極易造成交易雙方維權困難。一旦買方或者賣方提出毀約，按照合同文本，雙方只能按照合同約定的價格進行賠付，但是由于合同價格少于實際價格，很容易造成買方的損失，維權非常困難。
4.行業缺乏自律，競爭無序。房地產中介行業缺乏統一的操作規范和收費標準，一般房屋買賣交易的中介費是成交價格2%，但是擅自提價或降價的行為非常常見。
5.存在其他典型違規操作行為，如亂收費、借用經營資質（即無照經營）、超越核準的經紀業務范圍等。
三、解決對策
作為整個房地產業鏈重要一環，加強監管，促進自律，嚴明操作流程，進而促進房地產中介服務業迅速成長、健康發展，是當下整個房地產中介服務業必須要解決的重要問題。
1.加強監督管理。行業主管部門應進一步加強管理，建立橫到邊、豎到底的監管網絡，從人員構成、從業范圍、經營區域、經營規模、信譽度等方面入手，建立一套完備的監管評價體系。嚴格備案管理制度，將符合條件的房地產中介機構詳細備案登記，對不符合條件的堅決不予備案。探討建立進行以房地產中介門店為征收對象的質量保證金制度，一旦違規進行處罰。建立從業人員先培訓后上崗制度，進一步完善從業人員備案制度、從業人員掛牌上崗制度和違規從業人員懲罰制度，從制度上加大對從業人員的監督和約束。
2.規范合同文本，明確收費標準。針對租賃合同、二手房買賣合同等比較多的現象，有關部門要組織專業人員進行規范，制訂合同范本，收取成本費用發放各中介公司。同時要建立合同印發、編號、發放、登記、銷號和跟蹤管理等制度，凡不使用或未正確使用規范文本簽訂合同的要進行約談，出現嚴重問題要對公司法人代表和當事人依規進行處罰。與物價主管部門聯合，對中介收費問題進行論證，制定明確的收費標準，并向社會公布，提高收費透明度。
3.完善征信系統。研究建立針對公司法人、法人代表和從業人員三位一體的征信制度，提高失信成本。與人民銀行征信系統對接，爭取將從業人員信用情況納入系統，加大違約成本。加大宣傳教育力度，對買賣雙方當事人進行提醒，說明制定陰陽合同的危害性；同時，凡明知是陰陽合同仍然簽訂的買賣雙方，也要將其信用情況上傳人行的征信系統。
地產中介公司管理制度范文2
羅俊榮先生長期以來專門從事企業人力資源管理、連鎖經營與管理方面的研究和實踐，對企業的人力資源規劃、組織架構設計、業務流程設計、工作分析、績效管理體系設計、薪酬管理體系設計、培訓體系設計、連鎖企業運營管理、連鎖企業贏利模式等方面具有多年的管理實踐經驗和咨詢服務經驗。
狼來了
近年來，隨著深圳房地產市場的發展，各類房地產中介企業亦如雨后春筍。尤其是許多房地產中介企業為了占據市場，迅速擴張，借鑒國外連鎖服務業的經驗，以特許加盟的形式經營擴張，占據了一定的市場份額。但隨著我國加入WTO，更多的海外中介將會長驅直入，沖擊中國市場。比如全球最大的房地產服務提供商――21世紀不動產公司，在深圳悄然設立區域分部，開始招募本地房地產中介企業加盟。該公司將用全球知名品牌和貫穿于32個國家和地區的6600家加盟店的金色服務理念，為深圳消費者提供房屋買賣、租賃、搬家、裝修裝飾等一站式服務。這是繼世界500強企業Cendant麾下的名牌企業百安居連鎖建材超市落腳深圳后，又一家搶灘深圳房地產綜合服務領域“橋頭堡”的支柱子公司。
在進駐深圳前，21世紀不動產已在北京、上海、廈門、鄭州、溫州、廣州等中國8個區域迅速成立了分部，共開了70多家加盟店、培訓了550名具有國際水準的房地產經紀人。隨著一批深圳房地產中介服務加盟店的陸續開業，該公司向深圳消費者全面展示了更省錢、更快捷和更有效的房產中介服務。中國公司還計劃在全國范圍內吸收30個區域分部，發展2000家加盟店，培養14000名經紀人，以引領房地產中介服務行業的潮流，用卓越的服務帶給全球消費者超值滿意的享受。
對于目前深圳房產中介服務機構來說，成立了29年的21世紀不動產公司的確是這個行業的“巨無霸”。這家全球知名品牌公司利用“全球第一房地產中介品牌”優勢來吸引顧客；利用“完善的管理體系”來保留顧客；利用“完備的支持體系”使顧客群體發展壯大，從而達到繼續成長之目的，進一步吸引更多的顧客進入21世紀體系。21世紀不動產的殺入，將使深圳地產中介行業重新“洗牌”，將使深圳房地產中介業的競爭更加激烈。
我們準備好了嗎
一只老狼迫不及待地殺來了，一場零距離的貼身肉搏戰即將打響，我們準備好了嗎?
隨著深圳房地產的迅速發展，一方面，深圳房地產中介組織越來越多，目前，深圳房地產中介公司達200多家，且已形成大、中、小梯級結構；另一方面，一些老牌企業為了搶占市場，擴大市場份額，借鑒國外服務業的經驗，采取連鎖經營的方式，商鋪越開越多，市場半徑不斷擴大，已從傳統的羅湖、福田兩區向南山、布吉、寶安、龍崗等區域發展，中介的規模競爭日趨明顯。然而除了置業國際、中原、世聯等一些少數佼佼者外，深圳地產中介行業普遍存在“小、散、亂”現象。中介服務人員素質差，行為不規范。一些評估機構不僅在評估中有很大的隨意性，而且迎合客戶的要求，要高則評估得高，要低則評估得低，只要客戶給錢。這種行為對投資者、消資者、生產者起了嚴重的誤導作用，破壞了市場的正常秩序，也敗壞了中介服務的聲譽。規模太小、品牌效應弱、良莠不齊是當下該行業致命的弱點。不少房地產中介服務機構，缺乏一支經過專門訓練的、嚴格資格審查的專家隊伍，充斥著一些善鉆政策空子的“鉆家”。有的中介機構直接參與炒項目、炒許可證、炒賣地皮、炒樓花，有的攛掇委托人更改合同，逃稅漏稅，還有的中介機構超越經營范圍，違規經營其他項目。
深圳地產中介目前的現狀是生意難做、人員流動頻繁，一些小型中介公司倒閉嚴重，往年在媒體投放廣告的中介公司已有一半不見蹤影。而且由于某些中介公司的不良違規行為，該行業還是市民投訴的熱點，并導致整個行業的信任危機。21世紀不動產利用特許給加盟者品牌效應、服務精髓、人員培訓和營銷訣竅等手段搶灘深圳中介市場。如按此勢頭發展下去，它在未來幾年極有可能占據深圳地產中介行業的主導地位。
什么原因導致房地產中介連鎖不堪一擊?
深圳房地產中介是我國發展較早，比較活躍的地區，但為什么會出現上述情況，而如此不堪一擊呢?
1．連鎖經營的模式不規范
盡管深圳市的一些企業也采取特許加盟的方式進行低成本擴張，但由于沒有嚴格按照特許加盟的規則，統一包裝、統一信息、統一培訓、統一結算、統一管理進行運作，即使發展了幾十家加盟店，也僅僅達到了市場擴張的目的，店與店之間信息不流暢，資源不共享，相互爭強客戶，既沒有形成規模效應，也沒有形成品牌效應，沒有形成很強的競爭力。
2．中介連鎖的管理人員素質不高
無論是中介經紀，還是連鎖，都是一項集專業性、藝術性、道德性于一體的工作，管理人員必須具有良好的素質。不少房地產中介服務機構，缺乏一批經過專門訓練的、嚴格資格審查的、專業較強的管理人員隊伍。一方面缺乏中介經紀人、連鎖管理者必備的專業知識；另一方面缺乏職業道德。嚴重影響了中介機構的形象，損害了客戶的利益，擾亂了房地產市場的正常秩序。
3．用人機制不健全
沒有按照連鎖業的人力資源管理規律來運作，用人缺乏科學的考評和激勵機制，招聘人員隨意性較強，隨意降低門檻，沒有一套嚴格的培訓體系作支持，相當部分從業人員的公正、公開、 公平意識淡薄，有的唯利是圖，以至于加價兜售、欺騙、隱瞞事實等現象時有發生。
4．缺乏客戶服務與管理意識
不能很好地利用計算機網絡進行電子商務活動，尤其是沒有樹立起電子化的客戶關系管理理念，沒有將收集的大量顧客數據用在增加個性化銷售和服務上，沒有進行客戶分類、分組管理，培養客戶的忠誠度。
以上這些原因，總結起來還是人的問題。是我們的管理者和經營者沒有把顧客放在第一位，沒有牢固樹立起服務意識。沒有意識到，我們的每一次規范化服務，每一次的服務對象，每一次的服務內容，每一次的方法和形式都深深地影響著要求越來越高、越來越挑剔并能左右事業成敗的人――顧客。
房地產中介需要建立培訓體系
1．完善特許經營的管理模式
采取“五個統一”的管理模式，“統一包裝、統一信息、統一培訓、統一結算、統一管理”，全部采用統一色調和形式的裝飾和包裝，給人以整齊之感，改變目前“小、散、亂”的形象，取而代之的應是一種有系統、有明確的標識、有資深品牌的全新形象。嚴格按照連鎖經營的管理模式，利用最完善的行銷系統及工具，最先進的經營管理制度來運行。利用連鎖業的規模優勢，擴大信息的采集渠道和流通范圍，以提高成交率。這樣做，不僅能獲得良好的經濟回報，也能使客戶感到方便安全。
2．培訓體系
培訓體系為各加盟店培養強大的后備人力資源，使他們理解先進的經營理念、工作操作程序和工作技巧，形成對各加盟商強有力的支持體系。中介連鎖的管理人員和從業人員素質低，是目前我國大多數房地產經紀企業存在的一大問題，解決這一問題的最好方式就是不斷地培訓。由于單店規模小，一般很難有實力進行專業的培訓，再加上我國對房地產經紀人的培訓十分不完備，培訓就成為單店發展的一個瓶頸，而連鎖經營可以利用其實力，自己開發或集合社會資源為各個專業人員提供培訓。從而能夠不斷地為經紀人提供專業培訓，為顧客提供專業化的服務，使客戶高度滿意，吸引客戶和保留客戶，確立自身的競爭優勢。
3．加強客戶服務與管理
為了迎接挑戰，房地產中介連鎖企業，必須緊緊圍繞電子商務，突破傳統思想，以新的方式確立企業先進管理思想。建立客戶關系管理系統，對客戶群體分類分析，并通過對客戶的信用分析，滿意度分析，以及客戶效益分類分析和預測，為客戶提供專業的、及時的、人情味的優質服務，提高銷售的成交率。
4．市場細分、重新定位
地產中介公司管理制度范文3
房地產交易服務市場集體事跡材料
區房地產交易服務市場作為房產系統為民服務窗口，全體工作人員牢記“全心全意為人民服務”的宗旨，扎實為群眾辦實事、做好事，在社會上樹立了良好行業形象，先后被評為“省巾幗示范崗”、“市巾幗文明示范崗”、“市巾幗建功活動先進集體”、“市三八紅旗集體”、“南京市市民放心房地產中介”、市房產系統“十佳文明服務窗口”、“區文明單位”、“區巾幗文明示范崗”。
一、優化“窗口”管理，服務人員素質一流
作為服務群眾的“窗口”，實現規范化管理、不斷提升服務水平尤為重要，交易市場在加強內部管理和規范行業管理上下功夫，爭當優質服務窗口，全體人員的綜合素質不斷提升。一是強化了教育培訓。積極參加“三個代表”重要思想的學習，牢固樹立為民服務的宗旨意識，爭創服務品牌、黨員品牌形象；自覺加強房地產交易業務學習，特別對權證、商品房銷售、經濟適用住房申購、房地產中介等業務探討，不斷提高業務素質?，F擁有6名專職房地產經紀人，聘請“全國換房狀元”、“建設部勞?！蓖跞鸱彝緸槭袌龈呒夘檰柤婵偣?，隊伍整體素質高。二是規范了辦事行為。先后制定、完善了一整套考勤、考核、獎勵等管理制度，對直管公房調整、轉讓、更名、交換、等業務的辦事程序以及委托業務的權限、收費標準等都作了明確規定。有了這些較為詳細、規范的制度，使每位職工在工作中忙而不亂，各負其責。辦事程序實行公示上墻，使住戶群眾知曉理解并積極配合工作。三是依法辦事，嚴格按程序操作。一方面按要求收取各類稅費，另一方面在國家法規及物價政策允許的范圍內收取合法中介服務費，沒有發生一起違反工作程序的事件。
二、狠抓“崗位建功”，服務優質塑造新形象
交易市場始終恪守全心全意為住戶服務的宗旨，本著“為住戶著想、為住戶分憂、為住戶文明辦事”的態度，在工作中耐心、細致的接受住戶的咨詢，周到的解答住戶關心的各類熱點、難點問題，積極做好房屋的交易、調配、租賃更名過戶等工作，滿足住戶的需求。把直管公房交易轉讓作為服務住戶的最基本服務項目。同時，不斷拓寬業務范圍，增加服務內容，扎實做好房屋權證、土地使用權的代辦工作，商品房、二手房的銷售工作，以及轄區內重點拆遷工作中的房源提供，建立了全區房地產二級子網絡，進一步活躍了全區房地產交易。鷺鳴苑公房承租人王康發因家庭生活困難原因，欲將其公房使用權轉讓，在其已將租用的公房意向性轉讓給某房產中介公司的情況下，我們工作人員本著對其利益高度負責的精神，幫他認真分析該房屋的合理價格，建議他將房價提高7000元，他當時驚喜萬分，與交易市場簽訂了售房協議，經多方聯系，順利將此房出售。在拿到房款的當天，他與妻子專門從農村趕來，一個勁地講：“你們公家辦事的人真好，替我們房價賣得高，我們差點上當損失7000元，真的從心里感謝你們”。一位住戶在表揚信上這樣稱贊交易市場職工，“你們的工作耐心、細心，老百姓找你們辦事放心、安心”。以來，市場累計辦理公房交換手續22戶、直管公房使用權轉讓171戶、公房租賃手續240戶。
地產中介公司管理制度范文4
一是切實兌現抵押登記出證提速為24小時，變更登記提速為2天，轉移登記提速為3天的承諾；對群眾服務努力做到辦結時間比法定時限縮短一半。二是對各類房屋權屬登記要件、收費標準、工作流程進行公示；組織春季房交會；加強對限價商品房銷售市場和房地產中介市場的檢查力度；加強代征稅款統計分析，做到數據詳實。
二、著力做好基層房管站工作
落實《八項服務承諾》，深挖服務潛能，使轄區居民和單位受益；明確維修時限和入戶行為規范，實行修后回訪制度，跟蹤掌握維修效果和服務，發揮社會監督作用，提高日常房屋維修質量和及時率；對群眾反映的熱點和現實問題，積極做好解釋工作。做好直管公產修繕計劃并按計劃完成修繕管理工作。做好廉租房、經租房接管后的運行管理工作，確保社區穩定。
三、著力做好全區供熱管理工作
落實年老系統室內“一戶一環”改造計劃。先試點供熱改造，在年供熱結束后大面積開展改造，計劃改造90萬平方米。完善小鍋爐并網工作，落實怡紅里、王莊龍泉里鍋爐房并網工作，繼續對北辰區內剩余的小鍋爐房進行規劃熱源。
四、著力做好全區物業管理工作
加強對我區物業公司和業主委員會的指導，規范物業公司經營行為，提高物業管理透明度。探索建立企業誠信管理制度，營造依法管業、依法維權的良好氛圍。加強法規宣傳，促進和諧發展。加強對維修基金使用的監管和原有住宅維修基金追繳力度。
五、著力做好全區住房保障工作
以市政府出臺的各項住房保障政策為依托，搭建和筑牢本區的住房保障工作體系。通過廉租房政策對低收入住房特困家庭進行應保盡保，情況特殊的通過“會審”機制加以解決。通過限價商品房政策對中等收入住房困難家庭實施保障，重點做好資格審核和“公示”程序。通過經濟適用房和即將出臺的公共租賃房政策，對房屋拆遷和中等及偏下收入住房困難家庭實施保障，特別要為城中村改造的被拆遷困難家庭做好優質服務和保障工作。
六、著力做好房地產市場執法檢查工作
主動進行依法嚴查擾亂房地產秩序、侵害群眾利益、影響安全生產生活的行為，進一步規范和凈化我區房地產市場。配合相關科室參加行政訴訟和復議工作。
地產中介公司管理制度范文5
關鍵詞:高校;住房管理體制;改革;管理隊伍
中圖分類號:G520文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)28-0256-02
隨著中國實物福利分房政策的結束,原有的高校住房管理體制必須進行轉變。與實物福利分房時代相適應的行政型、福利型的高校住房管理體制必須向企業化、專業化、社會化的住房管理體制轉變。經過近些年的努力,中國高校住房管理體制改革已經取得了一些進展,然而改革過程中仍然困難重重,需要做進一步深入的探討。
一、中國高校住房管理體制改革的難點
1.校內房產權不充分,交易困難。與1998年中國的房改相適應,中國高校校內房則以一定的價格出售給本校教職工,為了防止高校校內房產流失,抑制部分人的投機行為,規定了校內房不得自由上市交易。這條規定防止了部分人的投機、尋租行為,然而卻也阻礙了校內房的合理流動。隨著時間的推移和財富的積累,擁有校內房產權的教職工的個人需要發生了巨大變化。許多擁有校內房的教職工由于收入的增加、配偶方參加單位住房建設等,擁有了兩套以上的住房,有出售或者出租校內房的動機。據調查,高校普遍存在著以私自出租、無償借用等形式私下出讓校內房使用權的現象,可以說,校內房的合理流動是經濟發展的必然趨勢。
2.高校住房管理隊伍建設滯后。住房管理體制改革過程中必須加強對住房管理隊伍的建設。而長期以來,由于各種主客觀條件的限制,中國住房管理隊伍的建設一直滯后于住房管理體制改革的需要,成為中國高校住房管理體制改革順利推進的一大阻礙因素。具體來說,高校住房管理隊伍建設的滯后表現為兩個方面:一是高校住房管理隊伍未能樹立正確的住房管理體制改革的指導思想;二是住房管理隊伍的存在冗員、效率低下等問題 [1]。首先,高校住房管理隊伍未能樹立正確的指導思想。長期以來,中國實行的是實物福利分房制度,而與之相對應的高校住房管理體制則是行政事業單位型的住房管理模式?，F有的高校住房管理人員大多已經適應了行政事業單位型的住房管理模式,很難接受自負盈虧、自我發展的市場模式,對市場經濟條件下的住房管理制度認識不足,未能樹立正確的住房管理體制改革的指導思想,從而對適應市場經濟的住房管理體制改革有抵觸情緒,阻礙高校住房管理體制改革的順利推進。其次,高校住房管理隊伍的存在冗員、效率低下等問題。市場經濟下的高校住房管理體制以高效率、低成本為特征。然而中國現有高校的住房管理隊伍不僅在年齡結構、知識結構上無法達到高效率的目標,而且存在著冗員的問題,一部分文化層次低、技術水平差的人員需要分流。
3.青年教師公寓建設不足。長期以來,中國實行福利性的住房政策,對住房者只象征性地收取數額極低的房租,造成了資金不足,無法依靠自主經營實現住房的再生產,只有依靠國家的補貼養房建房。在舊的住房體制下,高校住房尚能依靠國家財政投入實現再生產,而在以市場化為特征的新的住房體制下,造成了舊房失修、新房建設不足等問題的產生。另外,各個高校為了自身發展的需要,每年都要以引進、分配、調入等形式增加教職工,這些新增加的教職工也有住房的剛性需求。一方面是住房需求的剛性增長,另一方面是高校新房建設不足,造成了高校住房供需缺口逐步增大,已經嚴重影響到高校師資隊伍的穩定,給學校正常的教學工作造成了極大的困擾,不利于學校的穩定發展。
4.住房補貼發放標準缺失。隨著實物福利分房時代的結束,以貨幣形式對高校教職工住房進行補貼成了主要的替代方式。然而在以貨幣補貼實現對高校教職工住房進行補貼過程中,卻出現了不少的問題和矛盾,主要體現在住房補貼發放標準的缺失。對教職工住房進行貨幣化補貼涉及的面廣,政策依據比較少,也沒有現成的案例可以借鑒,因此在實踐中困難重重。比如,住房補貼的發放究竟是依據教職工的工齡還是主要依據教職工家庭收入情況及負擔情況,是否需要考慮教職工住房的面積大小以及住房質量的優劣,是否需要考慮教職工配偶收入情況及配偶方單位對住房補貼的情況等等?？陀^上存在著住房補貼發放標準不一致,缺乏統一性以及可操作性,不僅給住房補貼發放造成巨大困難,還容易造成教職工心存不滿、影響教職工的安定團結 [2]。
二、中國高校住房管理體制改革的基本原則及注意事項
(一)中國高校住房管理體制改革的基本原則
1.改革必須與中國社會主義市場經濟發展要求相適應原則。隨著中國社會主義市場經濟逐步深入發展,各種制度以及管理體制也必須逐步適應市場經濟發展的需要。原有的高校住房管理體制以行政性、高福利、粗放式為基本特征,必然與中國社會主義市場經濟發展相悖。隨著實物福利分房時代的結束,原有的高校住房管理體制所轄范圍逐步縮減,造成了管理人員的大量富余,人員的知識與年齡結構逐步不適應高校住房管理的要求。
2.改革必須與中國住房制度改革相適應原則。中國從1998年開始全面結束實物福利分房,大部分人通過市場自行購買商品房解決住房問題,對于住房的質量以及環境要求都有了大大提高,高校住房管理體制改革必須與之相適應。在高校住房管理體制改革的過程中,要注重將高校住宅管理與市場上的專業住宅管理相結合,引進現代先進的住房管理技術。鼓勵將高校住房管理業務外包給專業化的物業管理公司,將教職工的住房購買、裝修、維修以及出售等業務通過專業中介公司辦理,高校住房管理機構則對這些業務進行必要的監督與管理,從具體的住房管理業務中獨立出來 [3]。
(二)中國高校住房管理體制改革過程中必須注意的事項
1.保證住房維修基金的來源。新住房體制下,學校不負責教職工住宅的維修以及住宅小區的公共基礎設施建設,只能依靠教職工積累基金,進行維修以及公共設施投資。這就要求新的住房管理體制能夠合理積累并合理利用維修基金。具體來說,可以建立教職工住宅維修基金賬戶,將售樓款的一部分存入維修基金戶頭,用于教職工住宅的維修支出以及教職工住宅小區的公共設施支出。
2.要注重對新住房管理制度的宣傳力度。新住房體制的實施,包括定期物業費的收取是市場經濟發展的必然要求,而這同時也與長期的高福利住房制度產生極大的落差,教職工也自然容易產生一定的抵制情緒,這對于新住房管理制度的貫徹落實具有一定的阻礙作用。
3.爭取學校對新住房管理制度的支持。住房管理制度的改革不僅涉及到每一個教職工的切身利益,也影響到了學校的長遠發展,新住房管理制度的實施要與學校的長遠規劃以及發展需要相結合,才能得到學校領導層的支持與認可。新住房管理制度的實施,必然有一部分人要分流轉崗,必然要求學校有相應的配套資金的支持。
三、中國高校住房管理體制改革的對策建議
1.更新觀念,加大住房管理體制改革宣傳力度。隨著中國社會主義市場經濟的體制的深入發展與逐步完善,建立與市場經濟相適應的高校住房管理體制已成必然趨勢。然而,住房屬于耐用品,價值高,高校對于教職工購房補貼數額有限,教職工的住房問題日益凸顯,已成為制約高校發展的瓶頸。必須改變教職工在傳統經濟體制下形成的“等、靠、要”的思想,實行貨幣化補貼,加大集資房、經濟適用房的建設力度,主要依靠教職工自身努力解決住房問題。在這一過程中,必定引起一部分教職工的不滿情緒,必須注重對教職工不滿情緒的排解,加大新住房管理體制的宣傳力度,千方百計降低改革的壓力和阻力。
2.引進先進的住房管理技術,建立各種職能機構。首先,要建立高校住房管理中心。該中心承擔著對高校住房的宏觀管理職能。該中心要對國家的房改政策,特別是針對高校教職工的住房政策進行大力宣傳,按最新的政策和標準發放教職工的住房補貼,建立各種與教職工有關的住房檔案?？傊?高校住房管理中心要能夠切實承擔起宏觀管理角色的責任。其次,建立專業化的物業公司,提供專業化服務。在舊的住房體制下,教職工住房的維修資金來源于學校的投入,在新的住房體制下,由教職工定期繳納一定的物業費作為維修基金和小區公共建設基金。在這種背景下,有必要建立專業化的物業公司,為教職工住宅區提供綠化、水電、衛生、環境等公共服務,改變以往行政管理體制下的弊端,扭轉重建設、輕管理,重維修、輕服務的局面,更好地滿足高校教職工對居住和環境質量的要求 [4]。最后,建立房地產中介服務結構。隨著中國住房管理體制改革的逐步深入,各種房地產中介服務機構蓬勃發展,為房地產二三級市場的活躍作出了巨大貢獻。隨著時間的推移,有些教職工有改善住房的需求,而有些教職工則有購房需求,努力發展高校住房的二三級市場,對于教職工住房問題的緩解有著重要意義。
3.加大教師公寓建設的力度。在新的住房體制下,許多高校加大了公有住房的出售力度,雖然符合住房體制改革的大趨勢,然而卻忽視了加大教師公寓建設的力度,一定程度上制約了高校對高新技術人才的引進。因此,在新住房管理體制下,不僅要加大公有住房的出售力度,還要多方渠道加大教師公寓建設的力度,并從新增教師公寓住房數量中提取一定的比例用于教師公寓周轉,重點面向新引進的人才開放,解決新引人才的住房問題,從住房制度上為學校的進一步發展作貢獻。
4.多渠道解決高校教職工的住房問題。由于歷史和現實的諸多原因使得高校在經費以及所擁有的土地方面往往捉襟見肘,在新的住房管理體制下,解決所有教職工的住房問題顯得不太可能。因此,高校住房管理部門必須放長眼光,運用市場經濟規律,通過各種途徑以及渠道幫助教職工解決住房問題?？梢钥紤]與校外房地產開發商精誠合作,引進校外資金,盤活學校所擁有的土地,并積極爭取上級主管政府部門的支持,通過按揭、購房優惠、發放購房補貼、減免房產交易稅等手段,積極幫助教職工解決住房問題。
參考文獻:
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[2]王正棟.淺談高校住房管理體制的轉變[J].中國高教研究,1999,(4):12-14.
地產中介公司管理制度范文6
【關鍵詞】 順馳地產； 內部控制； 內部控制制度
一個企業要得以順利發展，不僅要靠其過硬的產品和服務質量，更在于其有效的內部控制制度。曾被大家譽為房地產“黑馬”的“順馳地產”，在1994年―2006年的12年間，演繹了從起步到高速發展，再被“賣掉”的運行軌跡。本文試圖從“順馳地產”的內部控制，透析其興衰。
一、“順馳地產”的騰飛
順馳控股有限責任公司（以下簡稱順馳地產）的前身為天津順馳銷售公司，是由畢業于清華大學數學專業的高材生孫宏斌于1994年5月成立的，主要從事房地產中介服務，以獲取費為主要收入。1995年初，與聯想、中科聯合開發了天津香榭里小區，從此將業務范圍擴展到房地產開發。2002年順馳地產首次以天津為核心開始輻射全國，進行異地開發房地產，順馳進入高速發展階段。2003年9月―12月間，順馳在上海、蘇州、石家莊、武漢、北京等地獲取許多項目，使其由一個天津的地方性企業迅速成長為名列前茅的全國性房地產企業。2004年順馳地產實現了年銷售收入100億元的目標，儲備的土地面積高達1 200萬平方米，員工8 000人，同時開發著35個項目。截至2005年順馳地產累計操作房地產項目57個，銷售面積近500萬平方米，累計實現銷售收入近200億元，此時，順馳地產的發展處于巔峰期，這既得益于寬松的國家政策，也得益于順馳地產采用了以操作為核心的有效的內部控制。
（一）經營戰略與目標的準確定位
經營戰略與目標的準確定位是順馳地產高速發展的關鍵。1998年，國家停止福利分房政策，央行取消了以往對個人住房信貸的多種限制，出臺了諸如降息、延長貸款期限等多項有利于房地產發展的政策，房地產需求形成爆發性增長。順馳借助良好的政策向房地產開發市場挺進，通過與天津房地產開發20強之一的華廈公司合作，為其在房地產開發市場贏得了物質與榮譽。2002年國家實施土地公開“招拍掛”政策后，公司制訂了以天津為起點，快速進入異地市場的戰略計劃：三年內，進入一線城市北京，進入有增長潛力的二線城市，進入天津市周邊的三線城市；五年內，集中力量進入兩個以上一線城市，以一線城市為中心覆蓋周邊二線城市；十年內，在所有一線城市成為主流開發商，并覆蓋絕大部分二線城市。順馳地產的上下為實現公司全國化的戰略目標展開了行動，銷售回款逐年遞增，2001年銷售回款1億元，2002年16億元，2003年40億元，2004年回款超過百億元。順馳的發展速度之快，曾一度被業內人士稱為地產“黑馬”。
（二）內部控制制度的初步建立
內部控制制度的初步建立是順馳地產騰飛的基石。順馳地產的全國化戰略目標定位后，隨著公司規模的不斷擴大，公司也開始構建內部控制制度，基本建立了戰略性的現金流管理的商業模式、全面預算體系的經營計劃的推動與執行體系、多層次會議構成的決策與反饋體系、以管理報告體系來進行微觀掌握和調節與獎懲的支撐體系四大部分。公司形成了一個有形的管理模式和無形的企業文化體系。有形的管理模式包括戰略管理體系、考核指標體系、人力資源體系、薪酬體系、財務體系和項目操作體系等；無形的企業文化體系包括順馳特有的行動綱領、核心價值觀等。前者給所有的員工提供行動依據，形成判斷和行動；后者幫助企業所有的成員形成共同的思考、共同的語言、共同的標準，在公司范圍內造就了一個高度統一、高度協調、溝通簡單的團隊。隨后公司先后頒布了《公司內部管理手冊》、《公司工程項目管理手冊》等規章，為公司快速發展提供了制度保障。
二、“順馳地產”的衰落
順馳地產良好的發展勢頭并沒有持續太久。2004年的瘋狂擴張導致其2005年的銷售收入必須達到100億元才能彌補現金流的不足。但2005年順馳只有80億元的現金回款，資金鏈開始緊張。與此同時，國務院為控制日益高漲的房價出臺了一系列宏觀調控政策，宏觀政策的導向加劇了企業資金短缺的困境，其中，華東的重點項目蘇州鳳凰城的銷售驟然下跌，每月2億元的銷售回款任務難以兌現，無法支付欠蘇州政府高達10億元的土地款。面對日益惡化的形勢，順馳開始諸如大規模裁員、項目轉讓、工資發放由月發改為季發、謀求上市、吸收私募多渠道融資等措施自救，以緩解順馳地產資金緊張的局面。但均因順馳地產的資金缺口過大，加之其利潤率過低而相繼失敗。2006年9月5日，順馳地產控股有限公司與香港上市公司路勁基建有限公司在香港正式簽約，以人民幣12.8億元出讓其55%的股權；2007年1月23日，路勁基建有限公司宣布再投13億元收購順馳近40%的股權，從而持有順馳地產近95%的股權，孫宏斌僅持股5%，曾經輝煌的“順馳地產”終告破滅，順馳地產現已更名為“路勁地產”。
（一）無度的擴張與激進的現金模式
順馳地產在全國地產業的飛速發展，最大程度上取決于公司關鍵人物對市場機會的把握，但其衰敗也源于對市場過度樂觀的態度，低估了宏觀調控的力度和效果。孫宏斌認為，在土地“招拍掛”政策和中國相對寬松的信貸環境下，地價將會持續上漲，只要有錢就有地，只要不斷地獲取土地就能保證企業的快速發展。在這種指導思想下，順馳地產頻現高成本拿地，項目布局存在很大的隨意性。從順馳進入的16個城市分析，就能發現異地開發缺乏通盤的規劃，項目既涉及北京、上海一線城市，又涉及蘇州、南京、鄭州、石家莊等二線城市，甚至涉及連三線城市也算不上的經濟欠發達的普通縣城。無度地拿地使順馳擁有了大量的、被許多業界企業所羨慕的土地資源，但也透支了公司的財務資源。2003年順馳自有資金不足10億元，而購置土地的金額則超過了100億元。順馳在資金運作上推行“現金流――土地――現金流”模式，在寬松的市場環境下，資金的高速運轉可以為企業帶來豐厚的回報或規模，一旦銷售市場疲軟，銷售回款速度就會逐步下滑，導致資金缺口越來越大。無度的擴張與激進的現金模式最終使順馳地產的資金鏈斷裂。
（二）組織結構設計與項目管控模式不協調
房地產企業要做大做強必須構建持續、高效、匹配的組織與管理機制?？茖W合理的組織結構設計和項目管控模式應該做到：管理層級少，高管副職人員少，職能部門數量少；公司本部與各項目公司的職責劃分要合理、明確；各項目公司之間要實現資源、信息共享；在項目制作初期，權力盡量上移。觀察順馳地產的組織結構，管理層次采用的是四級管理架構：集團總部―區域集團―城市公司―項目公司，機構級次多呈不扁平狀。在集團公司與城市公司的職權劃分方面，順馳采用的是“金字塔”式的高度授權。在房地產市場繁榮期，雖能抓住一些機會，但由此引發的腐敗問題也顯而易見。事實是順馳地產由于過度放權，導致項目總經理的權力過大，致使部分項目的土地費用、工程費用、營銷費用等高于正常水平，項目成本的增加直接導致利潤率下降。據統計，順馳地產的利潤率僅為3%，是房地產行業平均水平的1/3。
（三）成本管理方式單一，風險控制意識淡薄
房地產開發企業與其他行業相比，在人力資源、資金運作、成本控制、招標采購等方面有很大的特殊性。就其商品住房的成本構成來看，主要包括土地成本（包括拆遷補償費用）、商品房建造成本、相關稅費、融資成本和營銷成本等部分，管理方式自然要與之匹配，構建諸如信息管理體系、人力資源管理體系、財務管理與成本控制體系、投資者關系管理體系、供方管理與采購管理體系、項目（工程）管理體系、營銷管理體系等。其中成本控制與風險防范對于房地產企業來講尤為重要。雖然順馳地產初步建立了一些內部控制制度，但是實施中有些形同虛設，比如順馳地產所實行的目標管理重點關注銷售回款、項目利潤率和現金流三個財務方面的指標，管理似乎比較完美，但從整個公司的運作上“銷售回款”則是其主要指標。為了達到回款預算，忽視了成本管理和利潤。為確?；乜钅繕说膶崿F，各項目公司不計成本加快建設速度，縮短工程周期。在銷售推廣上又不計成本地打廣告、搞活動。為了增加銷售總額，把樓價定得過低，把優惠提到最高。雖然回款目標達到了，但一半以上的項目是在虧本經營，回款是為了應對支付新上馬的土地成本。拿地的資金部分來自銀行貸款，部分資金以延長付款周期拖欠，部分資金依靠快速回款縮短房產回款周期，試圖做到以成本換時間，提高資金的周轉速度。難以預測的是房產銷售勢頭不好的情況下，公司將面臨巨大的還款壓力和高額的財務費用，抵御財務風險的能力幾乎為零，事實也確實如此。
三、內部控制的啟示與思考
（一）內部控制模式要與公司的發展階段相適應
內部控制模式有集權制、分權制和混合制三種，不同模式的選擇通常要考慮企業的發展戰略、發展階段、管理文化、會計活動規范程度等因素。一般情況下，民營企業在創立初期，所有權與經營權是合二為一的，權力高度集中，與此相應的內部控制模式也就是集權式的，這種模式有利于制定和實施統一的經營戰略、財務政策，增強企業的凝聚力，降低成本，發揮財務管理的功效，保證企業戰略目標的實現，提高企業的整體實力。但隨著企業規模的不斷擴大和環境的變化，高度集中的財權導致內部操縱、財務透明度不強的弊病顯現，尤其是所有權與經營權的分離，客觀要求所有者應通過股東大會或董事會行使重大經營和財務決策權，其他日常決策權和管理權由經營者履行。這種分權制的內部控制模式，有利于調動分、子公司經理參與市場競爭的積極性，捕捉市場機會，擴大企業的規模?；旌现萍催m度的集權與適度的分權相結合的內部控制模式。恰當的集權與分權相結合既能發揮母公司財務調控職能，激發分、子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及分、子公司風險。所以適度的集權與分權相結合的混合制是很多企業內部控制所追求的目標。
（二）完善內部控制制度和財務監督機制，以確保各項制度的有效落實
完善的內部控制制度和健全的財務監督機制是實施有效內部控制的基礎，完善的內部控制制度也為企業持續發展奠定了制度基礎。就房地產企業來講，應結合行業特點，逐步建立起與控制環境、風險評估、控制措施、信息與溝通、監督檢查五個方面相關的控制制度，具體包括組織機構設計制度、籌資管理制度、投資管理制度、成本管理控制制度、職工薪酬管理制度、業績考核評價控制制度等。從“順馳地產”的衰落可以看到，成本管理控制制度是否完善，運行中能否有效實施是企業生存的關鍵。因此，完善的成本管理控制制度應包括成本預算制度、成本計劃管理制度、費用開支審批制度、成本核算制度、成本考核與分析制度、成本監督制度等。健全的財務監督機制有助于內部控制制度的有效實施，應貫穿于內部控制的始終，可以通過建立內部審計機構來完成，賦予內部審計機構一定的權利，并受總部的直接領導，使企業上下形成相互制約的內部控制體系。
（三）合理安排財務結構與負債比例，樹立全面風險管理理念
順馳地產的實踐表明，企業的興衰在很大程度上取決于企業是否樹立全面風險管理觀念、風險管理體系是否健全有效、抗風險能力到底有多大。房地產企業具有資金密集型的特點，在項目開發、建造、營銷等過程中均需要大量資金的支持，如果過多地依賴向銀行貸款、預售的回款等外部資金的支撐，企業的資產負債比例過高，再加之受房地產市場疲軟、現金回流速度大大降低的沖擊，企業將面臨非常大的財務風險。因此企業應結合市場環境的變化和發展規模，選擇合理的財務結構，將企業的負債比率控制在恰當的水平。同時，不斷提高財務人員的風險意識，汲取最新的財務知識，增強捕捉風險、防范風險的能力。
【參考文獻】
［1］ 鄭愛敏.解讀順馳［M］.當代中國出版社，2006.
