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供應鏈運營計劃范文1
Abstract： Supply chain management focuses on core businesses， grasps the information flow， logistics and capital flow of control industry chain and contributes to reducing operating costs， ensuring production and sales balance， reducing inventory， shortening lead times and meeting customer demand， reducing operating costs and other management optimization. With the continuous development of logistics technology， the optimization function of the fourth party logistics on logistics integration optimization has become more and more apparent. How to improve the integrated management of supply chain by fourth party logistics has become one of the important aspects of business concerns. This article discusses the application and practice of fourth party logistics in supply chain management in multi-function process optimization， business process reengineering and other aspects， in order to provide new ideas for the study of supply chain management optimization.
關鍵詞： 第四方物流；供應鏈集成管理；第四方物流運作模式
Key words： the fourth party logistics；supply chain integration management；the fourth party logistics operation mode
中圖分類號：F252 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）03-0025-04
0 引言
產品的競爭力并非由一個企業決定，而是由從原材料到產品完成的整個過程決定，產品的競爭是供應鏈之間的競爭。供應鏈管理是圍繞核心企業，全面規劃供應鏈上的商流、物流、信息流、資金流等，并對供應鏈上的所有企業進行整體計劃、組織、協調與控制，最大限度地提高供應鏈企業的核心競爭力。第四方物流出現后，能夠將供應鏈上所有合作者的資源從物流角度進行大幅度優化整合，把供應鏈上企業間的合作提升到一個更高的層面，更加充分利用了企業及供應鏈內外部資源。具體來講，第四方物流的出現，使供應鏈的運營從提供具體合作者之間的協調合作機制提升到供應鏈上合作者之間的合力提升層面。
1 第四方物流（Fourth party logistics，簡稱4PL）的概念
第四方物流最早出現在20世紀90年代中期的歐美國家。1996年，埃森哲公司首推4PL這一名稱。并對第四方物流作出了定義：“4PL是一個集成商，它整合自己及其他組織機構的資源、能力和技術，以構建并實施一個綜合的供應鏈解決方案?！卑Ｉ軓娬{4PL提供商利用各種互補資源為客戶提供供應鏈綜合解決方案。
1.1 第四方物流的優勢與功能 第四方物流具有較強的領導力量，通過第四方物流平臺，能有效整合優質的第三方物流提供商、管理咨詢服務商、信息技術和電子商務服務商資源。從而實現對整個供應鏈的運作，制定最佳的供應鏈解決方案。
就供應鏈管理的優化而言，第四方物流具有以下幾點功能：
1.1.1 供應鏈再造 基于第三方物流的傳統供應鏈管理中，由于第三方物流缺乏整體性和綜合性，供應鏈存在明顯的間斷性和局部性等缺陷。通過供應鏈再造，第四方物流能使供應鏈管理達到綜合化、集成化、系統最優化。
1.1.2 供應鏈節點企業之間的功能轉化 通過采用新的供應鏈管理技術可以加強并改善各個供應鏈環節的職能。4PL通過采用領先和高明的技術，加上戰略思維、流程再造和卓越的組織變革管理，共同組成最佳方案，實現對供應鏈活動和流程進行整合和改善。
1.1.3 開展多功能多流程的供應鏈管理 第四方物流把將客戶與供應商信息和技術系統一體化，通過開展多功能、多流程的供應鏈再造。第四方物流供應商可以承擔多個供應鏈職能和流程的運作責任，工作范圍遠遠超越了傳統的第三方物流的運輸管理和倉庫管理的運作，還包括制造，采購，庫存管理，供應鏈信息技術，需求預測，網絡管理，客戶服務管理和行政管理等等。
1.2 第四方物流基本運作模式 根據國內外專家學者對第四方物流的研究分析，目前4PL的基本運作模式有：協同運作模式、方案集成運作模式、行業創新模式和動態聯盟組織模式[1]。
以客戶為核心將供應鏈外包的協同運作模式，將4PL中的戰略技能、供應鏈策略、信息技術能力和項目管理等思想和策略，通過3PL的具體實施來實現。如圖1。
4PL作為一個領導者和樞紐，集成多個服務提供商的資源，重點為一個客戶服務的方案集成模式。如圖2。
行業創新模式以整合供應鏈的職能為重點，以各個行業的特殊性為依據，領導整個行業供應鏈創新，給整個行業帶來變革和最大利益。如圖3。
動態聯盟是依靠強大的4PL信息技術平臺，將相對獨立的服務商，在某個時期內形成耦合的供應鏈管理戰略聯盟。它的組成與解散主要取決于市場機會的存在與消失。如圖4。
2 第四方物流運作模式下供應鏈管理的優化
2.1 第四方物流與供應鏈集成管理 所謂供應鏈的集成，其實就是將上、下游的企業有機的聯系在一起，將一條鏈上的所有環節共同進行優化管理，形成同步的網絡體系，使企業與上下游之間建立有形和無形的聯系，對市場需求做出快速反應[2]。
第四方物流集合了諸多現代物流技術（如：POS技術、電子數據交換EDI、網絡通信技術等），結合企業咨詢管理職能，整合社會和企業資源，借助IT技術平臺實現對供應鏈集成管理的優化，整合現代服務管理理念、供應鏈管理、物流專業化分工、資源整合、虛擬經營等物流管理技術，以及云計算、物聯網、語義web、高性能計算、數據挖掘等信息技術的一種基于第四方物流平臺。圖5，第四方物流與供應鏈集成管理關系圖。
產品從原材料供應到最后到消費者手中，大致會經歷制造商的采購，分配到分銷渠道商的運輸，滿足零售商銷售的末端配送，以及最終到消費者手中的銷售物流等物流過程。第四方物流通過對供應鏈上產品流通的全過程的集成管理，將每個環節都分配給擁有了解產品專業知識的3PL企業共同完成。這樣提高了商品在供應鏈上的流通效率，同時提高了產品流通的安全性和貨物的完整性，降低商品流通環節的物流費用，提高企業的利潤空間。
產品流通過程中，伴隨著物流的還有信息流和資金流等。對信息流的把握，對于供應鏈上的每個企業都尤為重要，把握鏈上各個企業節點以及各流通環節的信息，對企業制定戰略有著及其重要的意義。第四方物流通過其IT平臺，將供應鏈上每個企業的進行信息化，統一企業信息傳輸端口，可將每個節點的企業的庫存、銷售、采購等供需信息進行全面的掌控，為鏈上各節點企業提供信息服務。這樣，就減少了各節點的庫存壓力，減少了牛鞭效應的產生。資金流動是供應鏈上及其重要的一種流，良好的資金流動情況，有利于各企業的發展壯大，同時增強整條供應鏈的競爭力。企業節點的穩定與否，決定著整條供應鏈的穩定性。良好資金流的保證，大大降低了供應鏈管理的風險性。第四方物流企業擁有雄厚的資產實力，能夠為企業提供融資方案，解決個節點企業的資金流動性的問題，提高了供應鏈的穩定性和完整性。
供應鏈要想在競爭中取得優勢，就必須保證其穩定性。將供應鏈的各個環節，各項業務進行集成化，進行全過程的供應鏈集成管理，是提高穩定性，降低風險的前提。而通過第四方物流對供應鏈集成管理的優化，將會在更大程度上提高柔性，降低風險。
2.2 集成化的第四方物流供應鏈優化模型 第四方物流作為一個面向整個物流系統的、集成化的、智能化的物流信息管理中心，是實現物流高效運作和實現物流服務提供商集成的技術平臺。第四方物流以客戶需求為核心，整合社會資源，將眾多原材料供應商、3PL服務提供商以及各分銷渠道企業、銷售終端企業納入到平臺資源中心。以管理咨詢公司和決策支持系統作為智力為依托。依靠自身雄厚經濟實力和商業銀行，為運作提供資金支持和優化保障。第四方物流平臺原材料供應商、3PL服務提供商、分銷企業等企業的信息接口進行統一規范布局，使得信息在企業間能順暢傳遞。面對客戶需求，供應鏈分析中心能快速響應，對需求進行分析，根據智囊團的決策信息支持，對供應鏈各個節點進行分析，進行供應鏈的重組，提供出有效的供應鏈解決方案。大大提高了供應鏈的對需求的滿足程度，大大提高客戶滿意度。同時，每個企業作為供應鏈上的一個節點，形成巨大的供應網絡，當鏈上的任何一個節點出現問題，相關企業能夠在最短時間內與該條鏈上的缺口。大大提高了供應鏈的柔性，降低了供應鏈管理的風險。圖6，4PL供應鏈優化模型。
3 第四方物流運作模式下的企業供應鏈管理優化的實踐
從埃森哲咨詢公司提出第四物流的概念至今，第四方物流的內涵得到了不斷的擴充和完善，并漸漸被越來越多的生產與流通企業所接受和認識到。因此，擁有強大資源整合能力的第四方物流也成為了企業間增強供應鏈競爭的重要技術手段。第四方物流對供應鏈集成管理的優化在供應鏈管理實踐中得到了較好的運用。下面以香港利豐集團的供應鏈管理分析第四方物流運作模式在企業供應鏈管理優化中的實踐。
利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易經銷批發和零售三大核心業務。利豐以客戶需求為中心，提供有效率的商品供應，以為每份訂單/產品定制一條供應鏈，并要求從原材料采購，生產到運輸都能取得最佳效益[4]。利豐集團的供應鏈如圖7所示。
利豐集團在40個國家和地區中建立了80多家分公司及辦事處，聘用員工超過43000名，網絡遍布全球。但是，該集團沒有一個工廠，被稱為在平的世界上競爭——建立一個在無邊界世界上的企業——“全球網絡整合者”，即在全球性網絡體系中發揮著關鍵性的作用[4]。
利豐集團的優勢在于，不僅了解客戶需求，擁有服務于客戶的知識技術和龐大的業務網絡；而且了解各個生產基地的制造技術、質量、產能及配額和各國的進出口規定，并與有競爭力的供貨商和生產商建立了長期而密切的合作關系，可以將各個環節的優勢整合在一起以爭取訂單。接到客戶單后，利豐才開始安排原料采購和生產工序，并負責流程監控和環節與環節之間的溝通和組織，具體的生產則外包給世界各地的生產商。同時，由于利豐與很多生產商有穩定的業務往來，所以生產商愿意在預定產能快速生產和各種生產細節上配合，并提供最高的生產彈性，使這個由各方組合成的供應鏈能為客戶提供更快更好的服務合作和信任令訂單處理過程更加快捷，通過加快物流和信息流的流通，為這段供應鏈增值。而通過與利豐的合作，生產商也實現了專門化，在其核心業務的制造能力上專注發展。利豐與眾多生產商形成了一個千變萬化的供應鏈結構，盡力為每一個訂單創造一條有效益的供應鏈，從而為客戶提供最大的彈性和最具競爭力的產品。
4 結論
無論是何種運作模式，4PL的產生都極大的推動了物流技術的發展，很大程度上解決突破了3PL的“瓶頸”。為供應鏈管理的優化提升有重要意義。通過第四方物流的運作，有助于供應鏈服務的創新，以更好地處理供應鏈上企業間競爭與合作關系，更有效的為經濟的發展，特別是服務行業的發展提供應用價值。
參考文獻：
[1]閆國慶編著.第四方物流[M].北京：清華大學出版社，2011.
[2]馮耕中，劉偉編著.物流與供應鏈管理[M].北京：中國人民大學出版社，2010.
供應鏈運營計劃范文2
廈門三五互聯科技股份有限公司
關于首次公開發行股票募集資金中其他與主營業務相關的營運資金使用計劃(四)的公告
本公司及董事會全體成員保證公告的內容真實、準確、完整，沒有虛假記載、誤導性陳述或重大遺漏。
為了規范募集資金的管理和使用，保護投資者的利益，根據《深圳證券交易所創業板股票上市規則》、《深圳證券交易所創業板上市公司規范運作指引》、《創業板信息披露業務備忘錄第1號--超募資金使用(修訂)》等相關法律、法規和規范性文件的規定，廈門三五互聯科技股份有限公司(以下簡稱“公司”)結合實際生產經營情況，現將公司其他與主營業務相關的營運資金使用計劃公告如下：
一、其他與主營業務相關的營運資金到位和管理情況
廈門三五互聯科技股份有限公司(以下簡稱“公司”)經中國證券監督管理委員會“證監許可【2010】93號”文核準，向社會公開發行人民幣普通股(A股)1，350萬股，每股面值1元，發行價格為每股34.00元，募集資金總金額為人民幣45，900萬元，扣除與發行有關費用人民幣4，929.675萬元，實際募集資金凈額為人民幣40，970.325萬元，其中其他與主營業務相關的營運資金26，249.325萬元。上述資金到位情況已經天健正信會計師事務所有限公司驗證，并由其出具天健正信驗【2010】GF字第020006號《驗資報告》，公司已將全部資金存放于募集資金專戶管理。
根據《關于執行企業會計準則的上市公司和非上市企業做好2010年年報工作的通知》(財會[2010]25號)的規定，公司將首次公開發行股票相關的路演費用、上市酒會等費用531萬元從資本公積調整至當期損益，并將531萬元轉回募集資金賬戶，因此，本公司實際募集資金凈額應為41，501.325萬元，其中超募資金應為26，780.325萬元。
2010年9月9日，廈門三五互聯科技股份有限公司召開第二屆董事會第三次會議，審議通過了《關于關于首次公開發行股票募集資金中其他與主營業務相關的營運資金使用計劃的議案》，計劃使用其他與主營業務相關的營運資金2，590萬元用于收購北京億中郵信息技術有限公司70%股權。截止至2011年9月14日，已實際支付收購款2，590萬元，該收購事項已經完成。
2011年1月14日，本公司第二屆董事會第五次會議審議通過《關于首次公開發行股票募集資金中其他與主營業務相關的營運資金使用計劃(二)的議案》，同意公司使用首次公開發行股票并在創業板上市募集資金其他與主營業務相關的營運資金中的5，900萬元至12，470萬元用于收購北京中亞互聯科技發展有限公司60%股權。該議案于2011年1月30日經公司2011年第一次臨時股東大會審議通過。截止至2011年9月14日，已實際支付收購款5，900萬元，剩余收購款將根據收購協議按照北京中亞互聯科技發展有限公司收益實際完成情況給予分期支付。
2011年7月5日，公司第二屆董事會第十一次會議審議通過了《關于首次公開發行股票募集資金中其他與主營業務相關的營運資金使用計劃(三)的議案》，同意公司使用首次公開發行股票并在創業板上市募集資金其他與主營業務相關的營運資金中的1020萬元與自然人丁建生、張慶佳、陳俊儒共同出資設立廈門三五互聯通訊科技有限公司。截止至2011年9月14日，已實際支付投資款204萬元，剩余款項將在2年內分期投入。
截止至2011年9月14日，募集資金中其他與主營業務相關的營運資金使用計劃累計16，080萬元，已實際投入8，694萬元。
二、其他與主營業務相關的營運資金使用計劃
為提高公司募集資金使用效率，推進公司發展戰略規劃實施，公司在與募集資金投資項目實施計劃上相抵觸，上影響募集資金投資項目的正常運行，上變相改變募集資金投向的前提下，公司經過詳細的討論并進行了必要的可行性研究，擬使用首次公開發行股票并在創業板上市募集資金中其他與主營業務相關的營運資金10，000萬元投資建設天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目。
(一)項目背景
隨著移動互聯網的興起和中小企業信息化的需求在深度和廣度上的日益提升，搭建基于移動互聯網的企業應用朊務平臺勢在必行。目前“終端+朊務”這一模式在海外已獲得很大的成功，如RIM的黑莓手機，將運營商的朊務自己的朊務及其它朊務提供商的朊務與智能手機終端捆綁在一起推給用戶。RIM公司2011年第一季度收入約達49.1億美金，單季出貨量約為1320萬部。蘋果公司憑借其ipad和iphone兩大主流產品，已成長為全球市值最大的企業。種種跡象和成功案例均表明：“終端+朊務”的一體化模式將成為未來移動互聯網領域競爭的重要商業模式之一。
三五互聯具備多年的“軟件即為朊務”(SAAS)的行業運營朊務經驗，已經擁有眾多自主知識產權的企業互聯網應用朊務產品，向中小企業提供自動化辦公和內部溝通協作的應用，包括企業郵局、客戶關系管理、在線簽批、及時通訊、日歷、文檔朊務等。SaaS具有高存儲量、高并發性的特點，能提高數據資源的使用率、降低能耗、改善用戶在線辦公體驗。企業用戶上需支付前期投入費用且價格低廉，并可通過簡化流程降低成本。自動化與溝通協作式是SaaS兩個最大的市場，在中國4000萬中小企業中，40%有SaaS的需求，市場年增長率45%，2009年達到110億。而三五互聯是國內第1家將這兩者整合，搶占了這個處于起步期而成長潛力巨大的市場，具有相當的產品創新性與市場前瞻性。
2011年，三五互聯順應移動互聯網迅速發展的趨勢，抓住戰略發展的新契機，推出了針對移動辦公的移動智能終端(含35Phone手機與35Pad平板電腦
兩款新品)，并在1月份收購北京中亞互聯科技發展有限公司----中亞互聯從事移動電子商務，其核心業務是將移動無線技術與現代電子商務緊密相融，整合中國商務部等多種政策及行業資源和中國移動網絡系統，深入開展移動電子商務產品的全方位運營，是移動商務項目的發起者與組織者之一，是中國移動與商務部中國國際電子商務中心“無線商務”獨家運營支撐單位。收購中亞互聯使得三五互聯在移動硬件、軟件、內容等各方面的實力都得到了提升，迅速邁出了向移動互聯網領域進軍的穩健和突破性的一步。
面對移動互聯網行業的巨大價值空間，三五互聯直面各種挑戰，適時把握新的機遇、及時引進新技術、采取新舉措。為提升企業在移動互聯網時代的整體競爭力，提升市場占有率，三五互聯整合了互聯網終端及互聯網增值朊務這兩個
緊密關聯和相互依附的產業鏈的相鄰環節，采用“終端+朊務”的商務模式，推出基于移動互聯網的企業應用朊務平臺，以適應未來移動運營商及互聯網朊務運營商根據用戶需求深度定制終端和朊務的業務模式。
(二)項目概述
1、公司擬使用募集資金中其他與主營業務相關的營運資金人民幣10，000萬元進行“天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目”的投資建設。2、該資金用于設立全資子公司天津三五互聯移動通信科技有限公司(以下簡稱“天津三五通訊”)(其中一期出資人民幣5，000萬元，其余資金根據項目的建設進度，陸續注入天津三五通訊)，以該子公司作為項目的實施主體。3、天津三五通訊使用注冊資金中上超過3，930萬元參與天津某地塊的競拍，該地塊日后作為公司“天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目”實施地點。
(三)項目建設方案
1.建設規模
項目總用地面積6.5萬平方米，其中一期總建筑面積約2萬平方米。
2.建設規劃
一期項目辦公主樓擬規劃建設18層高層建筑，總建筑面積2萬平方米。主樓落成后，將作為公司的研發中心、營銷總部及辦公中心。
3.項目建設進度
一期項目2011年2012年
第1季第2季第3季第4季第1季第2季第3季第4季
項目可行性研究
征用土地
投資立項及審批
辦公樓設計、勘探、環評
辦公主樓建設安裝
(四)天津三五通訊基本情況
1.公司吊稱：天津三五互聯移動通信科技有限公司(需經工商部門核準)。
2.注冊資本：5，000萬人民幣。
3.資金來源：募集資金中其他與主營業務相關的營運資金。
4.經營范圍：通訊產品的研發、設計生產、銷售及售后朊務。計算機軟件、硬
件及其他電子產品的技術開發、技術朊務、技術咨詢及技術轉讓。
三、本次交易上存在關聯交易、上構成重大資產重組，但根據《創業板信息披露業務備忘錄第1號超募資金使用(修訂)》之規定，本次實際使用超募資金金額超過5000萬元人民幣且超過到超募資金總額的20%，本次對外投資需要提交股東大會審議。
四、項目的必要性及可行性分析
(一)項目的必要性
1、項目是新形勢下進一步滿足客戶需求的必然要求
中小企業處在全球經濟下滑趨勢的裹脅之下，生存環境非常艱難。與此同時經濟的緊縮仿佛移動辦公的催化劑，越是艱難的時候，企業越是需要信息化手段來降低成本和提高效率。對于傳統企業而言，移動辦公具有更大的價值，因為其在節約成本的同時，改善了原有的業務流程，使信息及時傳遞到最需要的人那里，從而刺激傳統企業的應變能力和創新力。
但是，在中小企業信息化及移動辦公的需求釋放的同時，其自身的特點也展露無遺，它們往往IT預算較少，技術支持人才缺乏，同時由于自身業務多邊，發展迅速，企業的需求變化較快。對于目前國內的眾多中小企業而言，SaaS下的移動互聯網企業應用朊務平臺為其提供了企業信息化建設
的最佳解決方案。它采用托管租用的運營模式，企業用戶上用擔心后臺
系統的接入、實施與運營情況，使用統一、穩定、可靠、安全、易操作，可以讓中小企業在業務快速發展的同時享受信息化系統帶來的便捷。它為企業變化快、信息化資金相對缺乏、缺少專業信息化人才，但又希望提升管理水平的中小企業，提供了一種更好、更為便捷高效的管理工具
，也為它們在企業發展過程中提供了一套全新、優秀的管理思想。
在這個信息無處上在的世界，巧妙借助移動辦公，或將助力企業譜寫出更為輕快的辦公樂章。研發移動互聯網企業應用朊務平臺項目可以讓企業用最節省的資金投入享受最優的企業應用朊務，尤其是與移動智能終端的完美結合，將使得中小企業溝通的及時性得到良好提升。
2、項目是企業進一步擴大競爭優勢，提升核心競爭力的必要舉措
三五互聯擁有將近百萬的中小企業客戶，已經在使用公司提供的各種企業信
息化產品。2010年底，這些企業客戶已經全面使用了基于PC的三五即時郵(企業郵局)、35EQ(即時通訊)、35OA(辦公審批)和35CRM(客戶關系管理)等管理類產品。特別是平臺中的三五即時郵產品，市場份額連續四年位于國內同類企業的第一位，其中2010年度市場份額達21.7%。享受35互聯企業郵箱朊務的用戶數多達千萬，僅2008年，35互聯累計為客戶收發的郵件數已高達30億封。在PC端管理軟件已經擁有較大用戶基數的基礎上，迎合移動互聯網發展推出移動設備上的管理類產品更符合用戶訴求。
移動互聯網企業應用朊務平臺的順利實現將進一步擴大三五互聯與其他競爭對手的差距，保持在國內企業信息化朊務領域的領先地位。同時，項目中采用的一些先進技術，先進產品理念和市場洞悉力，都將給予IT領域同業以學習和借鑒，并通過競爭、互通有無、互相促進，共同壯大軟件朊務行業的技術水平與業務規模，并最終提升中國移動互聯網的整體應用水平。
3、項目是打造強大的民營互聯網應用企業的必要探索
近年來，隨著我國3G部署和推廣的漸入佳境，用戶規模及終端出貨量的上斷提升，移動互聯網產業鏈迅速整合成型并擴大發展，移動互聯網的發展已漸成趨勢。我國移動互聯網的快速發展，上僅體現在用戶規模持續地快速增長，也體現為移動互聯網產品和應用朊務類型上斷豐富。一方面3G網絡的完善和移動終端的高速發展為移動互聯網的發展奠定了基礎條件。而在終端方面，蘋果公司的iPad、iphone再次引發了人們對于“終端+朊務”的互聯網應用模式的無限聯想和憧憬。近來，無論是諾基亞與微軟的戰略合作，還是谷歌收購摩托羅拉移動，都表明“以終端帶動朊務，以朊務完善終端”的模式成為國際移動互聯網產業發展的必然軌跡。當移動互聯網時代變得觸手可及，當互聯網跨國公司開始在終端上斷布局，作為民營互聯網應用企業，也必須盡早部署，鍛造差異化的產品和朊務，從而打造強大的能夠與跨國互聯網企業相抗衡的民營互聯網應用企業。
綜上所述，天津三五互聯新型智能移動互聯網終端項目是十分必要的，并且具有緊迫性。
(二)項目的可行性
天津三五互聯新型智能移動互聯網終端項目是在“移動化”成為互聯網應用新興發展趨勢的背景下，通過企業動態的戰略調整，建造大規模的辦公設施，以
基于移動互聯網的“終端+朊務”的營利模式，建設三五互聯的北方基地。從而完善企業業務格局，鞏固企業高速成長的發展勢頭和互聯網應用領域領先的市場地位。
項目是企業進一步滿足目標客戶信息化應用需求的結果，也是三五互聯增加企業經濟增長點，擴大行業優勢，提升核心競爭力的必然訴求，順應了國際移動互聯網產業發展的大趨勢，符合國家產業政策導向。
對一期項目的財務評價指標顯示項目具有良好的投資經濟效益，投資利潤率22.83%，內含報酬率23.64%，并且具有可觀的社會效益。項目具有較高的成長性和較強的抗風險能力。三五互聯投資研發基于移動互聯網應用的“終端+朊務”項目是十分必要的、非常及時的，是可行的。
詳情可見《天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目可行性研究報告》。
五、項目建設方案
(一)、建設規模
項目總用地面積6.5萬平方米，其中一期總建筑面積約2萬平方米。
(二)、建設規劃
一期項目辦公主樓擬規劃建設18層高層建筑，總建筑面積約2萬平方米。主樓落成后，將作為公司的研發中心、營銷總部及辦公中心。
建設內容完成面積(萬m 2)人數(人)
辦公中心0.15 100(人均使用面積15平米)
研發中心0.4 200(人均使用面積20平米)
營銷中心0.75 500(人均使用面積15平米)
檢測中心及實驗室0.1
培訓中心0.1
容災機房0.1
展覽廳、健身中心、閱覽室等0.15
倉儲物流中心0.25
公司承諾：上述一期項目建筑用于公司自用，公司上會用于出租以及進行其他房地產經營活動。
(三)、投資估算
項目單價(元)數量2011年2012年合計
(萬元) (萬元) (萬元)
一、土地費用384.50 65000.00 2500.00 0.00 2500.00
二、建筑安裝投資0.00 3960.00 3960.00
1.土建工程1900.00 20000.00 0.00 3800.00 3800.00
2.配套及安裝80.00 20000.00 0.00 160.00 160.00
三、設備投資0.00 2680.00 2680.00
四、其他費用110.00 200.00 310.00
1.研發費用30.00 70.00 100.00
2.推廣費用50.00 50.00 100.00
3.設計費30.00 60.00 90.00
4.培訓及其他費用0.00 20.00 20.00
五、預備費用15.00 85.00 100.00
六、流動資金100.00 350.00 450.00
合計2725.00 7275.00 10000.00
(四)、設備投資
序號設備儀器吊稱型號規格設備廠家數量單價(萬元)金額(萬元)
1跌落臺Y5212II/ZF國營西北機器廠8 2.5 20
2靜電放電儀ESD320A 8 22 176
3鹽霧腐蝕試驗箱YWX/Q-250眾志環境設備有限公司8 1.5 12
4彎折試驗機GT-7062 8 0.6 4.8
5重?宓?涫匝榛DL-II北京鞏華慧國技術研究中心8 1.5 12
6手機開關疲勞試驗機DCKG-2北京鞏華慧國技術研究中心8 1.2 9.6
7手機扭力試驗機NQJ-1北京鞏華慧國技術研究中心8 1.5 12
8手機硬壓疲勞試驗機YLJ-3北京鞏華慧國技術研究中心8 1.8 14.4
9滾筒機GJD-I 2005-12-31 8 2 16
10軟體壓力機YL-Ⅱ北京鞏華慧國技8 3.2 25.6
術研究中心
11力偶行程測試機MAX-1KN-H日本8 22 176
12淋雨箱JYBL-010金鷹環境試驗設備有限公司8 6.5 52
13 RCA磨耗試驗機7-IBB 1431 U.S.A 8 25 200
14溫度沖擊箱TS-2520廣州泰利8 25 200
15恒溫恒濕箱TH-1BP-CH-R臺灣宏凌8 5 40
16絕緣、耐壓測試儀GPI-735A 8 11 88
17太陽輻射試驗機1500E ITALY 8 12 96
18氣流式吹砂塵型耐塵機DT-ISO-LC 8 5 40
19模擬汽車振動測試臺VTR-300錦輝試驗設備有限公司8 5 40
20綜測儀WCDMA+EVDO+TD+GSM安捷倫8 86.5 692
21頻譜儀9kHz to 26.5GHz安捷倫8 28 224
22網絡分析儀8.5G安捷倫8 30 240
23直流精密電源15Vdc/3A. GPIB， RS-232.安捷倫10 0.9 9
24示波器100M，雙通道泰克10 0.35 3.5
25示波器500M，4通道泰克8 8 64
26普通萬用表福祿克80 0.05 4
27焊接工具匯總焊接臺，熱風槍8 0.2 1.6
28屏蔽箱> 70dB to 900MHz， > 65dB to 1.8GHz， > 60dB to 2.5GHz TESCOM 15 0.3 4.5
29雙錐波導喇叭天線R&S 10 0.3 3
30 BT/WIFI測試儀安捷倫8 25 200
合計2680
六、項目效益分析
據初步測算，一期項目達產期(2012-2016年)期間，年均主營業務收入1.42億元，年均凈利潤2282.85萬元。年均上繳各項稅金總計1195.85萬元。解決就業800人。投資利潤率22.83%，內含報酬率23.64%。從上述指標看，項目具有較好的前期和整體投資經濟效益。
從項目的社會效益角度分析，項目順利實施并投放市場后，能夠滿足中小企業移動辦公的需求，提升中小企業信息化應用水平，提高中小企業核心競爭力。項目具有可觀的社會效益。
詳情可見《天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目可行性研究報告》第八章投資估算與資金籌措、第九章項目財務評價、第十章項目社會效益評價。
七、項目對公司的影響
天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目是在“移動化”成為互聯網應用新興發展趨勢的背景下，通過企業動態的戰略調整，建造大規模的辦公設施，以基于移動互聯網的“終端+朊務”的營利模式，建設三五互聯的北方基地。從而完善企業業務格局，鞏固企業高速成長的發展勢頭和互聯網應用領域領先的市場地位。
項目是企業進一步滿足目標客戶信息化應用需求的結果，也是三五互聯增加企業經濟增長點，擴大行業優勢，提升核心競爭力的的必然訴求，順應了國際移動互聯網產業發展的大趨勢，符合國家產業政策導向。
八、設立子公司及購買土地的目的
天津三五通訊將作為公司“天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目”的實施主體，并負責該項目土地的招、拍、掛，項目備案、環評及其他等后續工作。
天津三五通訊公司本次競拍的土地主要用于公司“基天津三五互聯新型智能
移動互聯網終端一期項目”的實施。公司在廈門現擁有15162平方米的自有辦公用房，公司員工總數超過2千人，其中在廈門員工近千人，辦公場所已較為擁擠。由于本次新增項目所需人員數量很多，現有辦公場所面積上足，已經無法滿足項目實施的需求。而該地塊的取得及辦公樓建設能夠為公司移動終端產品的設計、開發與營銷提供了足夠的場所，同時滿足了終端產品在北方倉儲及物流的需要；為公司的容災機房提供了充足的空間，有利于確保公司各項網絡朊務的安全性；頗具規模的研發中心、營銷中心等有利于提升公司在行業中的形象與地位，便于高端人才的引進。
九、項目風險及防范
(一)市場風險與對策
該項目的市場風險一般來源于三個方面：一是市場供需實際情況與預測值發生偏離；二是項目投放市場后的市場競爭力或者競爭對手情況發生重大變化；三是產品的實際價格與預測價格發生較大偏離。通過對銷售價格、銷售量、銷售成本和財務凈現值的敏感度進行分析，各因素中產品售價及產品銷量發生上利因素對項目的凈現值及內部收益率影響最大。預示著該項目的投資者需要密切關注同類市場的經營動態以及發展狀況。因此，項目投資者(廈門三五互聯科技股份有限公司)需要嚴格執行研發預算，嚴格控制研發的成本支出。待項目完成后，制定嚴密的市場營銷策略，并逐步根據市場行情的變化調整適宜的經營策略，確保預期收益的實現。
(二)資金風險與對策
項目的資金風險表現在：資金供應上足或者來源中斷導致項目研發延后甚至被迫終止。本項目的資金籌措擬通過自籌資金和申請立項資金，并且公司已經在創業板上市，在資金供應上存在的風險很小。公司也會密切關注自身現金流狀況，更嚴謹、更全面地進行可行性論證，以確保項目的順利進行。
(三)政策風險與對策
政策風險則表現在國內外政治經濟條件發生重大變化或者政府政策做出重
大調整，因此，項目的投資者需要密切關注國內有關方面的政策。
每一個項目的投資與運營都將伴隨著程度上同的風險。項目的經營成功關鍵在于投資者投融資計劃和經營策略適當，克朊風險中的各種上利因素。本報告認為三五互聯從事互聯網朊務多年，有固定的用戶群，現有注冊用戶100多萬，隨著系統升級，市場將上斷擴大，朊務越完善，項目的市場風險可控；從國家發展政策看，本項目的開發符合國家的產業政策，沒有政策風險。另外，企業已建立了完善的管理制度，減少因人員的變動對企業發展的影響，系統風險可控。
(四)土地流拍風險及對策
公司競拍土地，需要通過土地招、拍、掛程序獲得，存在競拍結果上確定的風險。若上能成功競拍到土地，可能會影響公司超募資金的使用計劃，將導致項目無法實施，為此，如公司未能競拍到土地，公司將即行注銷天津三五通訊，并將注冊資金人民幣5，000萬元立即轉回募集資金賬戶。
十、董事會審議情況
2011年9月14日，公司召開第二屆董事會第十三次會議審議《關于首次公開發行股票募集資金中其他與主營業務相關的營運資金使用計劃(四)的議案》，該議案以7票同意，0票反對、0票棄權獲得通過，同意公司使用募集資金中其他與主營業務相關的營運資金人民幣10，000萬元進行“天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目”投資建設；該資金用于設立全資子公司天津三五通訊(其中一期出資人民幣5，000萬元，其余資金根據項目的建設進度，陸續注入天津三五通訊)，以該子公司作為項目的實施主體；設立后的子公司使用注冊資金中上超過3，930萬元參加天津某地塊的競拍，該地塊將作為公司“天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目”實施地點。
十一、專項意見說明
(一)獨立董事意見
本次募集資金中其他與主營業務相關的營運資金使用計劃符合公司長遠發展規劃，有利于完善企業業務格局，鞏固企業高速成長的發展勢頭和互聯網應用
領域領先的市場地位；既滿足了目標客戶信息化應用需求，同時增加了企業的經濟增長點，擴大行業優勢，提升核心競爭力；符合股東和廣大投資者利益。
本次募集資金中其他與主營業務相關的營運資金使用計劃與公司募集資金投資項目的實施上相抵觸，上影響公司募集資金投資項目的正常進行，上存在變相改變募集資金投向和損害全體股東利益的情況。
公司將募集資金中其他與主營業務相關的營運資金人民幣10，000萬元用于“天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目”投資建設，履行了必要的審批程序，符合《中華人民共和國公司法》、《深圳證券交易所創業板股票上市規則》、《創業板信息披露業務備忘錄第1號-超募資金使用》、《創業板上市公司規范運作指引》等相關法律法規、規范性文件及《公司章程》、《公司獨立董事工作制度》、《公司募集資金管理制度》的規定。
同意公司使用募集資金中其他與主營業務相關的營運資金人民幣10，000萬元進行“天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目”投資建設；該資金用于設立全資子公司天津三五通訊(其中一期出資人民幣5，000萬元，其余資金根據項目的建設進度，陸續注入天津三五通訊)，以該子公司作為項目的實施主體；授權天津三五通訊使用注冊資金中上超過3，930萬元參與天津某地塊競拍，該地塊用于“天津三五互聯新型智能移動互聯網終端一期項目”的實施。
(二)保薦機構核查意見
經核查，招商證券發表保薦意見如下：
本次超募資金使用計劃系投資于公司主營業務相關的業務，有利于豐富公司目前的產品結構，提高公司的募集資金使用效率。該項目上與募集資金投資項目的實施計劃相抵觸，上會影響原募集資金投資項目的正常實施，且上存在用于開展證券投資、委托理財、衍生品投資、創業投資等高風險投資或為他人提供財務資助等情形，符合《深圳證券交易所創業板上市公司規范運作指引》及《創業板信息披露業務備忘錄第1號--超募資金使用(修訂)》的有關規定。
本次超募資金使用計劃已經公司第二屆董事會第十三次會議審議通過，獨立董事就此發表了明確同意的獨立意見，并提請股東大會審議，以及按時公告。三
供應鏈運營計劃范文3
供應鏈運營，包括計劃、生產、采購、物流等職能，正是任正非所講的“支持職能”的主要構成元素。
很多企業是獨臂巨人
供應鏈運營很容易變成企業甚至一個外界看來很成功的企業的短板。一個公司要生存，不但要有好的產品，而且要有好的運營。媒體上連篇累牘講的都是我們在技術、產品上與成熟市場的差距，而運營問題即把質量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個制造大國，理所當然應該做得不錯。但恰恰相反，很多管理者認為：我們的產品固然有可改進之處，但供應鏈運營更差。
仔細想想，也有道理：正因為明白產品、技術差距有多大，本土企業才要投入巨資來加強研發與設計。如今，這方面的差距已經顯著縮小。而在供應鏈運營方面，因為人口紅利和偏低匯率的長期存在，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到管理者足夠的重視，時間長了，就成了企業的短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病殃殃的樣子，三天兩頭看醫生，反倒長壽；倒是從來沒有因為身體不適嚷過一聲的先生，大家都覺得沒事，結果突然一病不起，竟然先走了。
華為意識到了供應鏈運營的短板。華為認識到，很多公司還在研發和市場主導下，繼續向獨臂巨人的方向發展。離了供應鏈運營這條腿，哪個企業都站不穩。其實，在本土企業里，很難找到供應鏈運營比華為做得更好的。1997年到2005年，華為全面導入IBM的管理方式，集中體現在兩大主要流程上，其中一項就是集成供應鏈（ISC），這也為華為未來十年的快速發展打下了基礎。但問題是，華為的供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速響應的通信設備構建的，在過去十年，由于華為業務的多元化，從通信設備發展到低利潤、低成本的手機終端和非典型制造業的芯片業務，以及企業服務業務，這種單一的供應鏈已經難以適應不同業務的需求。而為適應這些新業務所做的種種定制，只是給供應鏈打上種種補丁，讓整個流程和系統更復雜、更低效。這就是華為的供應鏈所面臨的問題。這些年，華為一直試圖改進供應鏈，比如端對端的流程改進，就是這種種努力中的一部分。
和華為相比，本土大部分企業在供應鏈運營上的差距就更大。筆者到過一些生產企業實地考察，這些企業都是行業中的佼佼者，有的企業在研發方面有一流的海外團隊，產品設計水平挺高，出口到世界主要市場。而運營方面，有的公司連ERP都沒有，每年成百億元的生意，幾十億元的采購額，主要在Excel上完成；有的雖然有ERP系統，物料需求計劃（MRP）的功能卻沒有，客戶訂單來了，材料清單雖然可以打開，可是沒法跟材料的庫存沖減，需要人工一條條來判斷，以確定采購量。想想看，由人來做ERP做的事，得多少人啊，準確度暫不考慮。
雖說不幸的家庭各有各的不幸，但在供應鏈運營水平低的公司，癥狀差相仿佛：庫存堆積如山，客戶要的卻沒有，按時交貨率連一半都不到；訂單大量積壓，供應鏈運營員工忙如熱鍋上的螞蟻，加班成常態，從計劃到生產到采購，干的活兒都一樣――催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來越高，一旦業務量增幅下降或不增長，公司的成本就壓力山大，營利空間被一再擠壓；隨著規模增大，流程越來越復雜，到處是補丁，效率也越來越低，要順利辦成一件事越來越不可能，出了問題，也不知從哪里著手解決。這些公司無論規模大小，感覺上都處于臨界狀態，隨時都可能爆炸。
在這些企業，供應鏈運營既是受害者，也是施害者。運營先是被銷售部門扣做人質。銷售部門啥單都接，“撿到籃子都是菜”，不管從供應鏈運營成本的角度來看是否值得做?！笆袌龈偁庍@么激烈，我都能接到單，你就做不出來？”迫于壓力，供應鏈運營就只能如清華大學的朱恒源教授所說，只有“死給你看”的份，不計工本地往出做。結果生意是做成了，但沒賺到錢。隨著救火成常態，供應鏈運營也逐漸“死豬不怕開水燙”，反正個個都是急單，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，運營就反過來把銷售部門扣做人質。公司初創時期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能部門之間摩擦不斷。
供應鏈運營解決方案
對于這些企業，供應鏈運營的解決方案可以從三個方面著手。
第一，前端要控制產品和訂單的復雜度。
不是什么樣的訂單都應該接，不是什么樣的生意都應該做。一家幾億元規模的制造企業有數千個產品，每個產品又有數十個型號，在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億元的業務，攤到這么多產品上，規模效益可想而知，給后端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產品幾年都沒生產了，突然來了個小訂單，接下來后卻發現有些零部件供應商都不生產了。剩下的故事不講你都知道了。
還有個生產電子書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競爭。他們的電子書一度有37種型號，連自己人都弄不清哪個是哪個。筆者跟他們的老總談起這個問題，老總說：“這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業人士與學生，這就是12個格子。如果我不填，我的競爭對手就會填?！毖韵轮馐撬氖袌龇蓊~就受到侵蝕。筆者反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？老總無語以對。
這只是本土企業產品線高度復雜的一個縮影。當然，有的行業本來就是需要產品的多樣性的。比如做汽車裝飾品的公司，這是定制品行業，客戶有各種各樣的需求，當然會有各種各樣的產品，要做產品的復雜度控制是沒得談了。是的，最理想的情況是公司只生產一個產品，這個產品只有一個零件、一個供應商和一個客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因為客戶的多樣化需求，就忽視產品的復雜度控制。不是由于客戶有多樣化需求，就不能控制復雜度。否則，為什么在同樣的行業，服務同樣的客戶，有些公司的產品復雜度控制得好，績效也更好，而有些公司就控制得差，績效也更差？那些認為復雜度不可控的人，其實是單一指標驅動的代表，放在采購上就是為了采購降本，不惜犧牲產品質量；放在銷售上，就是為了增加銷售額，不考慮盈利率。他們沒有認識到，或者不愿承認，產品的復雜度直接帶來組織和流程的復雜度，也直接推動成本攀升。成熟行業，就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎?梅提所說，哪個公司能很好地控制復雜度，哪個公司就更有可能生存。企業要認識到復雜度是成本的驅動器，降本要從降低產品、流程和組織的復雜度入手。
第二，后端要整合供應商，完善供應商管理體系。
有些企業每年只有幾億元的采購額，竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務，主要供應商也就150多個。采購額太分散，供應商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應商績效只能聽天由命。更重要的是，采購額分散，企業的議價能力下降，沒法引起供應商的足夠重視，導致訂單層面的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。這些年，筆者走訪了幾十家本土企業，發現很多企業在供應商選擇上的決策都比較草率：有的奉行最低價中標，有的是設計說了算，有的整天忙于救火，哪個供應商能做，就讓哪個供應商進來。我問他們：“如果你們自己要建生產線，是不是也同樣草率？”答案當然是“No”：生產線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗證后再做決定。我再問：“你們知道嗎，一般的產品，成本有70%左右是來自供應商。這也意味著70%左右的生產活動是發生在供應商處，那為什么供應商選擇這么草率呢？”又是無語以對。
不過退回來一步講，這些公司的供應商選擇雖說草率，還算有個選擇，而對供應商的績效管理在很多企業里根本就不存在。不信，隨便找個公司，問去年在最大的供應商身上花了多少錢，都花在哪些方面，該供應商的按時交貨率是多少，質量績效如何，看有幾個公司能回答出來。有些公司的供應商績效管理雖說有，也大都是事后管理，被動反應：供應商出了問題，內部客戶把采購叫來，批了一頓，采購再把供應商叫來，責罵幾句，做點表面工作，糊弄一下了事。結果同樣的問題在不同的項目、不同的時間一再發生。供應商選擇不到位，不合適的供應商選進了公司，后續績效管理跟不上，供應商層面的問題沒解決，都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題，就沒有時間來做供應商層面的事，比如為新產品選擇合適的供應商、管理供應商的整體績效，從而導致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環。細究這些問題的根本，在于沒有意識到公司70%左右的增值活動發生在供應商那里，從而沒有建立完善的供應商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。
第三，中間要抓卓越運營，完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執行。
筆者經常問一些企業，你們是強于計劃還是強于執行？答案無一例外，都是強于執行。這其實是本土企業的共性。如果對比北美和本土企業，你會發現北美的企業家層次比較薄弱，因為大多企業由職業經理人運作。在企業家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起、白手起家的一代企業創始人相比，自然沒法相提并論。在執行層面上，北美的員工在吃苦耐勞、執行力上也與本土基層員工不能相比。但在計劃層面，也就是公司的職業經理人的主要職責方面，北美企業優勢明顯。他們有成熟的職業經理人層次，其核心能力就是計劃，即把公司的戰略、愿景轉化為可行的計劃，并在執行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業保持競爭力的一大優勢。對本土企業來說，這正好是短板，主要是由于傳統的計劃經濟沒有產生什么適合市場經濟運營的計劃人才。改革開發二三十年來，雖說三資企業培養了一大批，本土企業也培養了一些，但需求太大，還是供不應求。結果是本土企業普遍計劃水平不高，全靠執行來彌補。對于供應鏈管理而言，計劃是供應鏈運營的驅動器。生產、采購和物流的執行結果，很大程度上取決于計劃水平。計劃不到位，執行層面要彌補的代價就很高。在這些公司，計劃薄弱，連接各主要職能的銷售與運營計劃（S&OP）流程就基本不存在。
供應鏈運營計劃范文4
相信大部分中小方便面企業都可能或正在經歷這樣的發展階段，筆者認為存在以上現象的原因大致有以下三個方面的原因造成的：
1、傳統生產觀念使企業成為一個封閉的系統
中小方便面企業由于受傳統生產觀念和運作模式的影響，“萬事不求人”的思想使企業成為一個封閉的系統，無法適應供應鏈管理的要求，企業的供、產、銷等基本運營活動都是各自為政、相互脫節，部門本位主義思想嚴重。企業對部門的績效評價系統以部門目標為主，造成企業內部各部門片面追求部門利益而不是公司整體利益，致使公司物流、信息流、現金流不能形成一個完整的運作體系。
2、 “牛鞭效應”造成企業內外部信息不對稱
營銷過程中的需求變異放大現象被通俗的稱為“牛鞭效應”。它是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，這直接加重了供應商的供應和庫存風險，擾亂了企業的計劃安排與營銷管理秩序，導致生產、供應、營銷的混亂。所以，解決“牛鞭效應”難題是企業正常的營銷管理和良好的顧客服務的前提。
3、企業缺乏獨立的產銷協調中心
中小面企業由于規模小、經營靈活，在市場競爭中一般會采用差異化競爭戰略。差異化競爭的核心體現在如何對市場進行有效細分，挖掘潛在消費者，通過創新型產品滿足消費者的需求，從而達到“避實就虛、人無我有、人有我優、人優我先”的經營理念。但在實際運作過程中，由于對市場的調查和預測不夠準確，稍有不慎，就會造成產品和原料的大批量積壓、呆滯等現象發生。究其原因，主要是企業缺乏一個獨立的產銷協調部門，經常是部門之間在工作中各自為政、各司其職，出現問題就臨時成立一個協調小組，導致“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的現象，不能從制度流程上解決根本問題。
2008年10月份以來，隨著全球金融危機的蔓延，方便面主要原材料棕櫚油價格又大幅回落，演繹了一場坐過山車的輪回。原本指望能過上幾天好日子的中小方便面企業驀然發現，如雨后春筍般的冒出了一大批作坊式的小企業使自己又陷入了價格戰的泥潭，在當目前的宏觀經濟環境下，企業外部競爭優勢非常微小。對中小方便面企業來講，首要解決的是如何對企業內部資源優化整合，提高生產運營效率，實現資源的有效配置，加快企業資金流、物流、信息流的高效運轉，降低生產運營成本，提高企業市場抗風險能力。
未來企業的競爭將是供應鏈的競爭，提高企業生產運營效率的核心是創新供應鏈管理。對中小方便面企業來說，大部分企業供應鏈管理仍然處于起步階段，缺乏供應鏈管理理念與規劃，企業時常面對供應鏈管理難題，更會為此付出高昂的代價。
筆者認為：中小方便面企業必須從戰略的高度，運用戰略思維，結合產業、競爭格局、競爭態勢以及自身的資源現實，對企業內外部資源重新審視，明確企業的競爭優勢，通過實施生產運營戰略，提升和創新供應鏈管理，以提高企業整體的生產運營效率，降低生產成本，有效提升產品在市場上的競爭力，才能在未來競爭中不被淘汰。施生產運營戰略的途徑主要有以下六個方面:
1、強化供應鏈管理的理念
現代供應鏈的管理理念，更加注重圍繞核心企業建立網鏈關系。供應鏈作為一個利益集合體，強調企業間的戰略合作關系。在方便面產業中，中小企業之間的競爭非常接近市場的完全競爭，因此，企業與其上下游之間是對立而非合作的關系。許多企業彼此在價格上進行博弈，把渠道伙伴作為產生利潤的來源，以極力犧牲商業伙伴的利益為代價來達到降低成本、提高利潤的目的。這種企業與上下游之間的成本轉換只有短視效益，不可能獲得真正的成本競爭優勢。
在經濟全球化的趨勢下，中小方便面企業僅依靠本身的競爭力是不夠的，必須樹立供應鏈管理理念，與上、下游企業和商家形成真正意義上的合作伙伴和利益共同體。只有依靠供應鏈整體，才能在未來激烈的市場競爭中保持不敗。有效的供應鏈管理可以幫助中小企業優化營運流程，達到改善企業競爭力和盈利的最終目標。
2、成立專門部門，統一對供應鏈進行協調管理
中小方便面企業要對生產運營體系進行整合、實施供應鏈管理，首先應在公司級組織架構的基礎上成立專職管理生產運營的部門，負責公司內外產供銷系統的統一協調。其次，該部門應根據本企業生產運營的特點，結合供應鏈各節點的現狀，制訂相應的管理流程和規章制度，加強節點之間各部門的協作。這樣，才能在根本上解決部門之間的本位主義和信息的不對稱，提高公司整體運營效率。
3、實施準時生產，優化庫存管理
供應鏈管理就是通過對各環節的有效協調管理，實現總成本最低化、客戶服務最優化、存貨庫存最小化以及物流質量最優化，從而實現企業總體利潤最大化的目標。中小方便面企業要實現上述目標，就要轉變傳統的生產觀念，建立以滿足客戶為中心的動態供應鏈管理，實施JIT（準時）生產管理模式，即對供應鏈各環節進行有效整合，轉變傳統的供應觀念，實現按時采購，優化庫存管理，最大化實現零庫存、質量零缺陷。具體措施有以下幾方面：
1）、制訂經濟訂貨批量，實現總儲存費用最小化
經濟訂貨批量，是指訂貨費用與保管費用總和最低的一次訂購批量。制訂經濟訂貨批量，可方便采購部門根據原料的庫存情況，及時、合理地下達采購計劃，形成自動補庫功能，也可降低總儲存費用，加快存貨周轉速度。
2）、建立共同庫存管理模式，實現準時采購
針對供貨量較大的供應商，企業可允許供應商將倉庫建在公司內部，但存貨歸供應商所有，由其對倉庫的收、發、存進行日常管理。企業可向供應商開放相關的信息系統，以方便供應商及時了解消費需求和市場動態，及時對庫存做出合理的調整。這樣，供應商就可保持較低的存貨水平，減少缺貨風險，實現準時采購。
3）、規劃定產定線產能匹配模式
中小方便面企業可以根據企劃部對各產品的市場需求預測，結合各生產線的柔性和特點，對企業產能進行有效的匹配，減少生產作業交換時間和產能浪費，降低生產成本，實現準時生產。
4、供應商進行整合，創新采購管理
中小方便面企業需要轉變采購模式，從庫存驅動轉變為訂單驅動，實現用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理，可保護客戶利益，力爭零缺陷供應商，并及時響應用戶需求，降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。采購創新的途徑很多，可采取的策略有以下幾個方面：
1）、減少供應商數量。企業以往的做法是對同一零部件或同一種原材料選用多家供應商，以便對供應商施加壓力，獲得較低的進價。企業的收益是以供應商的損失為代價的。目前，這一情形已開始改變，企業通過減少供應商數量，擴大供應商的供貨量，從而使供應商獲得規模效益，企業和供應商都可以從低成本中受益。
2）、供應商參與公司新產品的研制和開發。在新產品開發階段，供應商的參與可顯著縮短開發時間，節省資源和費用，同時通過供應商的積極參與，可以加強與供應商之間的協作，從而保證新產品原材料的質量，提高新產品上市的成功率。
3）、制訂利益共享計劃。利益共享對供應鏈各方都是很重要的，只有充分調動供應鏈各方的積極性，才有可能產生協同效應。 因此，要與供應商從傳統的買賣關系轉變成戰略合作伙伴關系，共同制訂符合雙方利益最大化的方案，把企業與供應商的利益捆綁在一起，加強供應商供貨的主觀能動性和積極性，從而在緊密合作中實現雙方利益最大化。
5、對物流體系整合，引入第三方的物流公司 中小方便面企業由于規模小，只能依靠區域市場生存和發展，且大多數只有一個生產基地，受物流配送距離的制約，物流運輸成本和車輛運輸配送能力已成為制約企業發展的最大障礙。多數中小企業物流配送是由企業自已組建運輸車隊，無法與外部物流信息對接，造成運輸車輛不能高效往返配送貨物，車輛資源浪費極大，同時也增加了配送成本。中小方便面企業供應鏈管理的一個重要方面，是采用物流業務外包，有效利用第三方專業物流公司提供的服務，進行物流體系重組。采取的措施主要有兩個方面：
1）、重新規劃物流運作網絡。中小企業要降低存貨，加快資金周轉，必須對現有庫存管理體系進行深度調整，通過建立集中的物流配送中心，實現片區內資源共享，引入第三方物流管理，變“倉庫”為“產品流動站”，可極大地降低公司的庫存量，提高資源共享度和運輸整合度。
2）、進行物流組織結構重組?？梢愿鶕髽I實際情況，成立專門的物流部門，負責產品采購、生產、銷售等物流管理，起到計劃、執行、監督和管理控制作用。
6、運用電子商務，提升信息技術和管理水平
供應鏈運營計劃范文5
2012年7月，Gartner2012亞太供應鏈企業15強，包括五家日本企業（佳能、本田、小松、Seven&I控股公司、豐田）、四家韓國企業（現代、現代重工、LG、三星）、兩家中國企業（華為和聯想），及四家分別來自澳大利亞（沃爾沃斯）、印度（塔塔汽車）、新加坡（偉創力）和臺灣（華碩）的企業。作為世界上最大的制造業市場，中國僅有兩家企業上榜，究其原因，是當前制造業行業的外部環境太過嚴峻，還是國內制造業本身的理念和供應鏈水平有待提升？同時，面對當前制造業行業供應鏈持續增長過程中的供需挑戰和風險，企業具備哪些優勢，才能在艱難的經濟環境中保持增長勢頭？帶著這些問題，本刊記者專訪了Garmer供應鏈研究總監Debashis Tarafdar先生。
不確定性因素導致需求波動
Gartner的研究表明，21世紀的供應鏈應該是一個以市場驅動的價值網絡。Debashis Tarafdar認為，企業供應鏈所面臨的挑戰主要來自需求與成本兩個方面。由于外部經濟環境的影響市場需求的波動反映出供應鏈市場存在一系列不穩定因素，尤其是在2008年的經濟危機席卷全球之后。盡管亞洲企業的市場表現好于其他地區，但是其不確定和不穩定因素仍然存在，對于企業來說，這是最大也是最嚴峻的挑戰。同時，在危機中表現出恢復跡象的經濟讓市場出現了更多的變化，究其原因，在于諸多細分市場中消費者的需求導致的需求波動。
其次，不斷增加的成本也成為企業面臨的挑戰之一，在亞洲，勞動力成本的上升表現得尤為明顯。Debashis Tarafdar告訴記者，面對這樣的經濟環境，在亞太區，擁有領先供應鏈的企業在需求管理、卓越運營和創新方面展現了極強的能力。他們正在使用包括需求感知和調節、市場細分以及協作等最佳實踐來幫助管理需求波動，實現可預期的結果。為了衡量供應鏈的績效，他們選擇了與企業整體業務目標掛鉤的正確方法。此外，他們還注重供應鏈網絡設計的靈活性，并在跨貿易合作伙伴網絡上部署風險管理戰略。
運營與創新雙維度推進
DebashisTarafdar告訴記者，Garmer通過對市場供需情況以及企業的全面考察，從運營和創新兩個維度對亞太地區企業在需求、供應和產品等三個層面進行了評估。在需求層面，市場驅動已是大勢所趨，在供應層面，正向價值驅動轉移，而在產品層面創新驅動能力則表現得尤為明顯。上榜的前15名企業乃至前25名企業都遵循著統一的標準，在運營和創新維度的表現都非常優秀，即能夠將供應、需求與產品進行充分的協調和融合。
在運營維度，從傳統的角度來看，供應鏈由需求推動，企業要做的就是滿足這種需求；然而隨著市場的發展和技術的更新，如今的供應鏈市場正在逐步轉向市場驅動，企業已經不能固守著“等待需求降臨”的策略，這就要求企業要改變以往靠需求驅動的模式來發展。目前的領軍企業采用的是從外到內的對策，即根據市場中看到的機遇，增加供應鏈的價值，感受、推動，甚至是塑造用戶的需求。
在創新維度，產品和服務的創新對于企業至關重要，2012亞太供應鏈企業25強的上榜企業在這方面的表現具有很強的代表性。Garmer的調研顯示，這些企業有著極強的創新精神，并且能夠針對海量用戶和供應商進行市場細分，滿足甚至塑造各種市場需求。
Debashis Tarafdar總結說，實際上，企業的運營能力體現的是企業對現有資源的利用程度，而創新能力則體現了企業未來的發展方向。
對于很多國內企業來說，降低成本、提高效率和生產力依然是目前最主要的任務，但是若要實現進一步發展，則必須提高創新能力。
風險管理能力亟待提升
無論是橫向對比，還是縱向分析，中國的制造業產業水平都是參差不齊的，既存在在多領域都擁有較為領先應用的領軍企業，如華為、聯想，也存在依然單純停留在降低成本、提高效率的中小企業。當領軍企業開始將重點放在供需分析時，絕大部分中小企業還在進行比較基礎的系統研究，如對交易狀況和成本進行控制；當創新型企業正逐步增強計劃性、增加市場驅動能力，并對供應鏈進行整體優化時，依然有很對企業停留在某一系統的構建當中。前者能夠顯著增強企業內外部的各項合作，而后者則還有很長的一段路要走。因此，對于廣大急于提升整體競爭力的企業，DebashisTarafdar提出了以下建議。
企業首先要了解感知需求、甚至塑造需求，并將用戶分為細分市場，滿足不同市場的需求；供應鏈應該作為一個整體來提高效率，其次而不僅僅針對細枝末節進行分別對待第三，要充分管理需求，提高運營的計劃性，推動生產力和運營能力的提升第四，企業迫切需要提高風險管理能力，由于經濟大環境和供應鏈、勞動力成本等存在很多不確定性和風險因素，風險管理就顯得比任何時候都更為重要。
新技術應用要做長遠規劃
實際上，在供應鏈管理方面的領軍企業不僅擁有良好的運營和創新能力，在運用新技術方面也具有相當的優勢，如云技術的應用，進一步解放了勞動力，為企業進行更好的管理和創新提供了全新的平臺。隨著應用的深入和技術的發展，云技術將會有更大的發展空間。
Debases Tarafdar認為，盡管云技術還存在如安全、標準等這樣那樣的問題，但其明顯的優勢仍讓越來越多的企業“動心”：第一，盡管長遠來看云技術的投入并不算廉價，但前期的投入不需要很多：第二，通過較少的資金投入就能享受到最先進的技術和功能，這成為對很多企業的致命吸引力。
如同供應鏈應當作為一個整體來提高效率一樣，云技術同樣應該作為企業整體戰略的一部分，在充分考慮企業服務等相關能力的基礎上思考這樣幾個問題：是公司策略決定技術運用還是相反？哪一部分更加適合云計算技術？哪些工作適合外包？實際上，這就涉及到云技術原有信息技術的平衡問題。在實際應用中，一些企業應用了云計算技術之后，卻很難與原有系統進行融合，這就反映出企業沒有把握自身需求的問題，因此，在決定是否以及如何采用云向技術時，不僅要考慮現實需求，還要做至少3～5年的長遠規劃。
前期評估需慎重
供應鏈運營計劃范文6
Abstract: Lean management has been widely used for optimizing global manufacturing operations and has achieved remarkable performance. Supply chain is an advanced form of logistics, supply chain management in the face shortage of talent, hard training, can not meet the actual needs of enterprises of the market environment, the paper proposes the introduction of lean management philosophy, a clear supply chain management professional development of professional competence goals, to in addition to training in the process of "no value added " aspect of the teaching models and curriculum system for recycling, improving talent supply chain management professional capacity.
關鍵詞： 精益管理；供應鏈管理；職業能力；崗位職責
Key words: lean management；supply chain management；professional competence；responsibility
中圖分類號：G710 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2011）28-0178-02
0 引言
隨著全球經濟一體化的加劇，具有一定規模的企業普遍開始對內進行供應鏈優化，對外實施上下游供應鏈整合。復合型的知識結構,應用型的技能水平及國際化的專業視野、理念是供應鏈管理人才的基本特征.職業能力強的供應鏈管理人才的缺乏日漸成為企業發展與創新的約束。由此也對高校的人才培養提出嚴俊的挑戰。傳統僵化的教育模式在科技創新，經濟轉型的背景下，隨著新技術的大量應用，同樣面臨轉型升級的需求。
長期用于制造業運營優化的精益（lean）管理是一套系統的業務改進方法，理念來源于美國的IE（Industry Engineering工業工程），豐田精益的構建與實踐者大野耐一根據日本的具體特點：資源匱乏與市場容量小，將一門純粹的“邊緣技術”演變成一個系統完整，邏輯清晰的制造系統模型－精益生產，其核心是“消除浪費和無效”。實現“更好的質量，更快的響應速度，更大的柔性，更高的客戶價值”，達到擴大市場份額，最大化企業盈余的目標。職業教育中引入精益理念，對教育成本的優化，高素質人才的培養同樣具有重要意義。
1 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的內涵
精益理念的起點是研究并定位市場需求的產品或服務，用科學的系統方法或工具如：Kano分析、魚骨圖、流程圖分析、價值流分析等，識別并去除生產或服務過程中的無增值流程，精益求精，建立高效的流程體系，提供“達到并超越客戶需求的產品或服務”。對于企業需求的具有較強職業能力的供應鏈管理人才培養，同樣首先定位供應鏈管理專業的“職業能力”。職業能力是指職業所需的專業能力如ERP應用、物料計劃編制、供應商管理能力等；和非專業能力如學習能力、溝通協調能力、信息處理能力等，是人才當前就業和終身發展所需的能力。職業能力的培養具有漸進性、可塑性、及非均衡性，其界定標準以需求市場的企業要求為依據。精益的供應鏈管理人才職業能力培養體系是在確定目標職業能力的前提下，尋找最佳途徑，對傳統的培養方式進行“瘦身”，建立最優化的課程體系及人才培養體系，培養出企業要求的高端供應鏈管理人才。
2 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的實證研究
2.1 精益課程體系建立 由于蘇州區域經濟具有一定的代表性，本文以蘇州人才需求為例說明供應鏈管理職業能力的定位及相應的課程體系。
調查以“蘇州人才網”“蘇州工業園區人力資源網”檢索關鍵詞“貿易/物流/采購/運輸/供應鏈”工作地點：蘇州；搜索時間2010.1-2010.12；涉及供應鏈管理崗位有：計劃員（主）生產計劃員/物料計劃員/物控）、采購員/采購工程師、進出口專員、關務、關務助理、倉管員、倉庫助理、倉庫主管、供應鏈整合專員，同時對比蘇州工業職業技術學院2010.8對蘇州51家企業，2個大型人力資源公司及物流協會的實地走訪，將供應鏈管理專業面向的基層崗位群歸納總結成四類，計劃員、采購員、倉管員、關務，以其中2個崗位群：計劃員、采購員為例，企業要求如表1。
以上的崗位描述表明目標市場對供應鏈管理人才職業能力的要求水平。運用精益理念的目標定位方法中的Kano分析、流程圖分析等工具，對任職要求和崗位職責進行細分，得出職業能力。通常任職要求對應人才的非專業能力考核如：英文溝通、計算機信息處理、忍耐力等，由企業的人事部門進行審查；崗位職責對應人才的專業能力要求，由企業用人部門如供應鏈部門或物流部門進行專業測試，決定人才的錄用。以上述崗位群中的第一個職責為例分析如下表2。
根據職業能力細化找出對應的典型工作項目，運用教學規律把工作項目改造成教學項目。例如針對以上計劃員的第一條崗位職責，開設ERP實訓課程（MRP計劃編制項目等），教學項目圍繞職業能力細化后的三個要求而設定，由此ERP實訓課程基本能涵蓋計劃員的第一個崗位職責。以此類推，可以得到每個崗位群對應的課程系列，四個崗位群的課程系列合在一起整合優化后就形成供應鏈管理專業的精益課程體系，實現對原來課程體系的“瘦身”及與崗位典型工作任務的無縫對接。精益課程體系通過教學項目實施，完成知識學習、能力訓練和素能提升，其中理論教學與實踐教學各自承擔職業能力培養模塊。
2.2 精益課程體系的創新價值
2.2.1 課程內容的即時性 目標市場的需求隨著企業的不同時期，不同環境會有變化，以上的崗位職責亦會有相應的調整。依據精益理念的職業能力細化的具體項目，其特征是即時性。精益的課程體系須以實踐性強、更新快為原則，分層次、遞進式地安排基礎課程、專業基礎課、專業核心課程、實訓課程等。脫離實際，多年不變的課程體系只能造成資源浪費。
對于基礎課程，通常偏重于綜合素質的培養，按以上任職要求分析，供應鏈管理專業應加大英語應用型課程和計算機應用型課程的開設；溝通技巧，商務談判，團隊合作等這些目標市場要求的素能在基礎選修課程中要得到充分的訓練。對于專業課程，注重供應鏈管理的專業技能培養，如ERP實訓、采購與庫存管理、進出口實務等，加大實踐型或研討型的課程比例，形成學生在實踐中善于發現問題、分析問題、解決問題的思維方式和思維能力，從而提高職業能力。
2.2.2 課程體系的靈活性 供應鏈管理的不同崗位群其任職要求和崗位職責之間有較大的差異，其對應的專業課程特點明顯，如計劃崗位群，通常要求對數字敏感度高、信息處理能力強等素能；采購崗位群則要求談判能力突出、溝通協調能力強等特質。建立精益“課程超市”體系，加大選修課程的開設，一方面拓寬學生的知識面，完善知識結構，拓寬專業視野。另一方面學生根據自身的興趣愛好選擇不同的課程系列，能充分發揮學生個體的主觀能動性，找到適合自特質的供應鏈管理課程。
由于不同行業供應鏈管理的方法、技術有差異，精益“課程超市”體系還應加大前沿性專題講座課程，使學生獲得最新的信息，引領學生分析研究不同行業的要求，對學生職業生涯規劃、職業發展都有深遠的意義。
3 精益理念的供應鏈管理人才職業能力培養體系的構建
精益人才培養方案要及時區別澄清企業的真實的職業能力需求，建立高效的人才培養體系，去除其中的“無增值”環節，與時俱進，實現與企業的四個對接。
3.1 人才培養方案的調整對接企業供應鏈管理崗位群 隨著產業結構的調整，企業的經營方式、管理模式可能都會發生變化。企業供應鏈管理崗位群及其職責要求也會有相應的變化，根據崗位群的核心職業能力要求，及時將行業內用到的先進的管理方法，技術要求如供應鏈Shingo風險防范與控制、高級排產（APS）等融入到人才培養方案中。在人才培養方案的制定和調整過程中，突出對學生職業素質、專業技能、可持續發展能力的培養。教學方法著眼于開展問題式學習（Problem-Based Learning），探究式學習（Inquiry-Based Learning）和體驗式學習（Experiential-Based Learning）等3種實踐性人才培養的教學方式。
3.2 師資隊伍建設對接企業供應鏈管理的基層技術管理人員供應鏈管理的職業能力將直接決定企業的采購成本、庫存成本、進出口運輸成本，計劃排產職能也直接影響到企業的生產效率，即所謂的人工成本，這些成本都對企業的盈虧（P&L）起到關鍵的作用。由此企業對供應鏈管理人才的提出較高要求，教師下企業頂崗實習的難度也變大。蘇州工業職業技術學院對專業教師提出“一師一企”實踐制度要求，即每個專業教師綁定一家專業相關企業，定期座談匯報，從日常交流中提升教師的專業技能。同時高年級學生實行“雙導師”制。引進企業基層技術管理人員，建立兼職師資庫，對聘用的兼職教師，配備一名教學經驗豐富的教師，進行一對一幫帶，組織兼職教師參加學院教學業務培訓班，提升其教學能力。通過幫帶、培訓，使之獲得學院頒發的“兼職教師教學資格證書”，都是提升師資素質的途徑。
3.3 實訓基地的建設對接供應鏈管理的現場工作環境 實訓基地建設圍繞課程體系及對應的崗位能力進行。精益的實訓室細化各種供應鏈管理的職業能力，一方面將完全按“企中校”即完全模擬“供應鏈企業”的運營及各個崗位職責的劃分，對報關、倉儲等方向學生分角色進行培養，另一方面，按“校中企”方式，模擬制造業的“物流/供應鏈部門”運營的各項工作任務，對采購、計劃等崗位群的核心職業能力進行集中培訓。實訓教師為有企業工作經驗的專職或企業兼職教師作為實訓指導教師，教學內容圍繞上例職業能力細化后的具體工作任務來進行項目化課程設計。對接企業的現場工作環境，真正達到學生在工作過程中學習，在學習過程中工作的實踐性教學目的，最大化實訓基地的績效，讓學生在校內成為具有供應鏈管理“工作經驗”的“準員工”。
3.4 專業文化的建設對接企業現場管理文化 能否盡快融入企業文化是供應鏈管理人才職業能力的一個重要體現。企業的現場管理文化包括管理文化、現場文化、制度文化等。對接企業的管理文化，就是養成學生嚴格的守時、嚴謹、細致、認真、吃苦耐勞的工作作風；對接企業的現場文化，就是廣泛開展6S管理，培養學生的自律能力、服務意識和工作責任感、團隊合作精神等；對接企業的制度文化，就是嚴格執行企業運營中的各項規章制度，嚴格要求按照企業的作業流程進行操作，如供應商評估流程、盤點流程等。此外，供應鏈管理的國際化特征明顯，供應鏈管理人才要求能適應復雜，緊密及快速的全球運作形式，了解并融入其他文化，進行跨國跨民族的交流，有效地在多國團隊多元文化的企業環境中工作。
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