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商品采購策略范文1
關鍵詞：多單元逆向多屬性拍賣；拍賣機制；線性混合整數規劃；價格歧視
中圖分類號：F724
文章標識碼：A
文章編號：1007-3221（2015）02-0163-07
引言
拍賣被認為是最有效的資源、商品或服務的分配方法或交易方式。多屬性拍賣是拍賣人與投標人除了在價格之外還在其它屬性上進行多重談判的一種拍賣模式。多屬性拍賣一般應用在采購當中，即逆向多屬性拍賣。比如在商品采購中我們不僅關心商品價格，還要關注商品的質量、保修期、交貨期和供應商信譽等。由于逆向多屬性拍賣重視買賣雙方的興趣偏好差異，極大地拓展了供應商的投標空間，使供應商在投標時更能充分發揮和利用其自身的競爭優勢，在提供滿足采購方需要的商品的同時，保證自身一定的利潤空間，從而達到買賣雙方“共贏”的目的。解決了單一價格逆向拍賣所固有的重大缺陷：買賣雙方之間是零和博弈及對采購物品的標準化程度要求太高。因而多屬性拍賣日漸成為取代當前單一價格逆向拍賣機制的主流電子采購模式。Chen_Ritzo，Bichler和Strecker等人采取實驗研究的方式發現對于采購者來說多屬性采購拍賣優于單屬性采購拍賣。由此可見，研究逆向多屬性英式拍賣更具有現實意義。如何建立數學模型確定拍賣的贏家，是多屬性拍賣研究的重點。Che最早提出了多屬性拍賣模型，但是Che的模型是建立在二維拍賣基礎之上的，即只包括價格和一個質量屬性的模型。Branco進一步考慮了各個競拍人的成本是相互關聯的情況，即建立了一個關聯價值模型，但是這種關聯模型增加了競拍雙方的策略分析復雜性和計算難度。David將模型由二維擴展到1+m維。但David的模型的參數表示方法過于絕對化，不適合現實經濟活動的諸多情況。孫亞輝：對David的模型進行了改進，并給出了基于此模型的多屬性密封拍賣投標策略。
上述研究的共同特點是針對單物品一單元的商品采購，通過建立數學模型解決贏者確定問題和最優投標策略問題。除此之外，為了滿足現實客觀需要，許多學者針對單物品多單元的商品采購，通過建立數學規劃模型，利用優化的理論，求解最優值，從而解決多單元多屬性拍賣贏者確定問題。
Teich和Walleniusi將談判和拍賣結合起來，提出了一種混合拍賣機制――談判拍賣，用以解決多單元的多屬性逆向拍賣。Bichler針對單物品多單元采購，建立了允許多個供應商同時中標的混合整數規劃模型，改進了以往的模型基本都是只允許一家供應商中標的局限性。Kameshwaran考慮了根據采購量進行折扣，滿足商務約束限制以及根據多個目標進行評標等因素，然后利用目標規劃求出最優解評標。Zhang和Jiri設計了一個多輪次的多屬性逆向拍賣機制（IMMRA），該機制的特點是允許訂單可分，即可以有多個中標人共同提供個具有相同屬性配置類型的商品，然后運用混合整數規劃求解贏者確定問題。姚升保在Zhang和Jin提出的拍賣機制基礎之上進行了改進，然后通過數字模擬實驗驗證改進的機制能夠顯著地提高拍賣收斂速度。
然而，上述針對多單元的多屬性逆向拍賣機制，有一個共同的不足：供應商只能對相同屬性配置類型商品的單位價格進行投標，而不能對相同屬性配置類型的商品不同的供應量分別投標，也就是不允許不同的供應商由于投標商品數量不同，即使是相同屬性配置類型的商品，折算成單位價格也可能不同這種情況出現，即不允許所謂的“價格歧視”出現。
價格歧視是廠商對于不同消費群體或不同市場實行差別價格，以實現最大限度利潤的一種策略性定價行為。價格歧視作為一種壟斷價格，它既是壟斷者獲取最大壟斷利潤的一種手段，又會導致不公平競爭，理所當然地應該加以限制。但是，限制價格歧視并非要取消一切價格歧視，因為歧視性定價行為并非一概被視為非法，只有可能限制有效競爭，形成壟斷的行為才被相關法律所規制。而且按照經濟學家的分析，價格歧視有利于資源配置效率的提高，通過價格歧視不僅可以使企業自身利潤最大化，還可以增加社會福利。在采購拍賣當中，如果實行統一價格，市場分配效率低，Parkes和Kalagnanam認為在采購雙方長期合作的情況下，市場分配效率低的拍賣結果會令供應商對買家的公平性產生懷疑，降低供應商以后競標參與的積極性，最終導致很難實現社會福利最大化，因而在經濟上是無效率的。所以在許多情況下，特別是基于不同購買數量給予不同價格，即所謂的二級價格歧視，不僅法律上是允許的，而且在現實經濟活動中也是被廣泛采用的。
為了實現采購方的效益最大化，并盡可能的提高市場分配效率，實現采購雙方的總效益最大化，本文基于二級價格歧視的基本思想，即供應商可以對同一屬性配置類型的商品不同的供應量分別進行投標，給予不同的單位價格，設計了高效率的多單元逆向多屬性拍賣機制，并對其效率進行數字模擬實驗研究。
1 拍賣機制設計
1.1 拍賣規則
假設采購方計劃采購K（K≥2）件某商品，采購方計劃采購的商品除價格之外還具有m（m≥1）個質量屬性，屬性j（j∈{1，2，…，m}）的可能取值有Lj種，則該商品某一個屬性配置向量為a={ι1，…，ιj，…，ιm}，且ιj∈{1，2，…，Lj}，該商品所有可能的屬性配置類型有種。拍賣規則具體如下：
（1）最后中標的件商品的屬性配置類型要相同。這是因為相同屬性配置類型的商品便于采購方采購以后的庫存、維修等管理工作，當然也存在采購不相同配置類型商品的情況，但此情況比較少見，不在本文研究范剛之內。
（2）允許多家供應商同時中標共同提供件K件商品。為了提高拍賣的競爭激烈程度，充分發揮供應商的各自優勢，擴大競爭空間，因此允許訂單是可分的，即可以有多個供應商同時中標共同提供K件商品。
（3）允許提供不同數量商品的供應商中標單位價格不同。采取這種價格歧視策略有利于不同的供應商在不同數量的商品投標中充分競爭，最終實現采購方利益的最大化。因為不同的供應商由于生產能力、技術水平的不同，其生產不同數量的商品，平均成本不同，即不同供應商在提供不同數量商品上的競爭力不同，如果相同屬性配置類型的商品，不同數量商品單位中標價都相同，不利于供應商充分發揮其不同的競爭優勢，不利于實現高市場分配效率，最終結果不僅不能實現供應商利益的最大化，更不能實現采購雙方總效益的最大化。
（4）給采購方帶來最大利益的供應商及供應量的組合獲勝。由于訂單是可分的，且最后中標的商品必須具有相同的屬性配置類型，但供應量不同單位價格可以不同，因此就存在不同的供應商及不同的供應量的多種組合方案，那么只有滿足采購方采購量及屬性配置類型要求的組合方案，且給采購方帶來最大利益的組合方案才能獲勝。
1.2 拍賣贏者確定數學模型
假設有n（n≥2）個供應商參與競標，供應商用符號i（i∈{1，2，…，n}）表示。供應商i對于出售k件屬性配置類型為a的商品投標總報價用biak表示。為了后面的贏者確定數學模型求解，當供應商i不對k件屬性配置類型為a的商品投標時，令biak等于一個充分大的正數M（M>>0）。由于biak表示的是k件屬性配置類型為a的商品投標總報價，而不是單位商品的報價，即供應商對相同配置類型的商品不同供應量分別投標，因此就會存在對于相同屬性配置類型的商品，如果投標數量k不同，不僅其投標總報價biak不同，而且其折算的單位商品報價也可能不同，即biak與k不存在正向的嚴格線性關系。如此設計biak其目的就是實現采購商基于不同數量商品的單位價格歧視策略。
供應商i的投標biak是否中標用0-1變量yiak表示：屬性配置類型為a的商品是否中標用0-1變量xa表示：
屬性配置類型為a的單位商品對采購方的價值用Va表示。
參照Bichler和姚升保的模型，本文將采購方求解獲勝的供應商及其供應量和商品屬性配置類型的線性混合整數規劃數學模型，即贏者確定模型設計如下：
在上述模型中，目標函數表示采購方獲得的凈收益，即采購的商品帶來的總效益減去支付給所有供應商的采購成本。約束條件（1）表示采購方的采購需求恰好得到滿足；約束條件（2）表示采購方對供應商i的總支付Pi；約束條件（3）表示有且僅有一種屬性配置類型的商品能成為中標商品；約束條件（4）表示對于只有屬性配置類型a中標時，供應商對該類型商品不同數量的投標才可能中標，且所有不同數量的投標中最多只能有一個數量中標，否則在中標價格上會出現邏輯錯誤。例如，假設讓供應商i對屬性配置類型為a的商品數量為1的投標bia1和數量為2的投標bia2都中標，實際上供應商中標的商品數量就是3，而供應商i對數量3的投標價應該是bia3，由于對不同數量商品的投標單位價格可以不同，bia1和bia2相加之和與bia3很可能不相等，所以若想讓對數量為3的投標中標，只能讓bia3中標，而不能讓數量為1的投標bia1和數量為2的投標bia2都同時中標進行累加。
1.3 拍賣流程
第一步，采購方首先公布采購數量需求及拍賣規則，包括每輪投標最小降價幅度：ε。
第二步，采購方對于每一個屬性配置類型及采購量的組合叫價：右上角標t表示投標輪次，等于1時表示第一輪叫價，即初始叫價，屬性配置類型及采購量組合的總數為AxK個。
第三步，供應商按照其投標策略對某一個或某幾個組合出價：供應商每輪至少對一個屬性配置類型與采購量的組合出價，否則意味著退出后面輪次的投標。
第四步，如果某一個組合有供應商出價，則采購方對于該組合下輪叫價為
第五步，循環重復進行第三步及第四步，直到在時間ξ內僅有一位供應商出價或者所有供應商都不再出價，此時投標過程結束。
第六步，投標結束后采購方將每位供應商對每一屬性配置類型與數量組合的最后一次出價，確定為該供應商對此組合的最后投標價，然后利用贏者確定數學模型求解最終中標的商品屬性配置類型、供應商及每位中標供應商供應量。
第七步，采購方與獲勝供應商簽訂合同，拍賣結束。
1.4 投標策略
由于本文的拍賣機制是針對單一物品多單元多屬性商品采購由傳統英式拍賣演化而來的，且其最顯著的特點是允許供應商針對每一個屬性配置類型與采購量的組合分別投標，因此本文設計的拍賣機制不僅市場分配效率高，還繼承了英式拍賣的突出優點，即與其它拍賣機制相比，投標策略相對簡單且易執行。針對本文的拍賣機制供應商具體投標策略如下：
策略1 根據自己的商品生產成本信息和當前的叫價，計算每一個屬性配置類型與數量組合的凈收益，如果存在凈收益為正的組合，則投標，否則退出投標。因為作為一個理性的經濟人，只有其效益為正時，才可能參與投標，理性的經濟人是不會做令自身效益為負的事情。
策略2如果存在多個組合的凈收益為正，只對收益最大的組合投標。因為如果同時對多個組合進行投標，這些投標組合之間會形成競爭，等價于自己與自己競爭，實際上加劇了供應商的競爭激烈程度，不利于維護供應商自身的利益。
策略3 如果存在多個組合的凈收益同時最大，則同時對這些組合投標。因為這些組合凈收益最大且相等，全部投標會提高最終中標的機會，而且不論哪個組合中標都不會損害投標者的收益。
1.5 新拍賣機制的優點
由上面論述可見本文設計的拍賣機制的優點如下：
（1）拍賣的市場分配效率高。由于本文的拍賣機制基于價格歧視的思想而設計的，提高了供應商競拍的空間，加強了供應商競拍的激烈程度，從而提高了市場分配效率，實現了拍賣雙方效益的最大化。
（2）采購方實現的效益高。采購方獲得高效益一方面源于本機制實現的高市場分配效率帶來總效益的提高；另一方面是由于本機制提高了供應商競拍的激烈程度，激烈競拍的結果自然是使采購方獲得更大的利潤。
（3）投標過程簡單易執行。由于本文的拍賣機制是由經典的英式拍賣演化而來，繼承了英式拍賣投標過程簡單易執行的特點，供應商在投標的過程中不需要復雜的計算，投標策略簡單易決策。
拍賣機制的上述優點，本文將通過下面的數值實例分析和對比模擬實驗分析給予展示和驗證。
2 拍賣機制效率驗證分析
2.1 數值實例
假設采購方欲購買3輛載貨汽車，對采購商品除價格之外還提出一個質量屬性要求：載重量（單位：噸），該屬性有兩種取值：分別為15噸和20噸，兩種類型的商品對采購方的價值va分別為30萬元和40萬元。規定最小降價幅度ε=1萬元。為了簡化投標過程，假設只有2家汽車供應商來投標競拍，供應商生產輛車的總成本和邊際成本如表1所示。
該表所示供應商成本結構有兩個特點：一是邊際成本是可變的，否則多單元拍賣一般可轉化為更加簡單的一單元拍賣處理；二是邊際成本是增加的，因為對一些大宗的商品由于生產周期長，在生產的過程中人力成本、原材料成本可能會上漲，再加上物價上漲的因素，最終可能導致邊際成本是增加的。以具有上述特點的數據作為算例是為了說明本機制的普適性，本機制當然也適用于邊際成本是不變的和邊際成本是遞減的這兩種更一般的情況。
采購方對每一屬性配置類型與數量組合的初始叫價為供應商的初始叫價應該盡量的高，從而能吸引盡量多的供應商投標，提高投標的競爭激烈程度，達到最終的成交價盡量低的目的。但是初始叫價義不能高于采購商品對采購方的價值，否則采購方會有成交價高于商品對自己的價值的風險，即凈收益為負。所以采購方將初始叫價設定為使凈收益為零的臨界值，對自己最為有利。供應商的投標過程如表2
投標具體過程如下：
第1輪兩位供應商根據自己的商品生產成本信息和初始叫價計算出每一屬性配置類型與數量組合的凈收益，供應商1在屬性類型1與投標數量3的組合上投標凈收益最大，因此供應商1對此組合出價；同理，供應商2在屬性類型2與投標數量3的組合上投標凈收益最大，因此供應商2對此組合出價。
第2輪 由于屬性類型1與投標數量3的組合以及屬性類型2與投標數量3的組合有供應商出價，則該兩個組合的叫價由初始叫價減去最小降價幅度：ε=1，其他組合叫價不變。根據當前叫價，供應商l在屬性類型l與投標數量2以及屬性類型l與投標數量3這兩個組合凈收益最大且相等，因此對這兩個組合同時投標。同理，供應商2也對3個組合同時投標。
第3輪至第6輪，2位供應商按照第1輪和第2輪的原則進行投標。
第7輪，供應商1投標之后，供應商2按照當前的叫價，所有組合的凈收益均為非正數，所以供應商2退出投標。由于當前只剩一位供應商投標，因此投標過程結束。采購方將供應商對每一屬性配置類型與數量組合的最后一次出價確定為該供應商對該組合的最后投標價，然后根據前面的贏者確定數學模型，最終確定購買屬性配置類型為1（載重量為15噸）的載貨汽車，且供應商1和供應商2都中標，分別供應2輛和1輛，對應的中標總價分別為55萬和28萬，單位價格分別為27.5萬和28萬，采購方的凈效用為7萬元，供應商1和供應商2的凈效用分別3萬元和1萬元。
從此例中可以看出獲勝的兩位供應商，雖然提供相同配置類型的產品，但他們的單位中標價并不相等。
2.2對比模擬實驗分析
為了驗證本文設計的拍賣機制（MRMEAM）的效率，自行開發了《多屬性拍賣投標模擬軟件》，基于該軟件系統，采取計算機模擬實驗的方法，與文獻19提出的IMMRA多單元逆向多屬性拍賣進行比較分析。IMMRA機制與MRMEAM機制最大的區別就在于IMMRA機制不允許供應商對相同屬性類型商品的不同數量的投標，單位價格可以不同的情況出現，即不允許所謂歧視價格出現。為了提高MRMEAM和IMMRA兩種機制模擬結果的可對比性，本實驗令兩種機制所使用的商品類型、采購數量、供應商數量、供應商成本、采購方對商品的估價以及拍賣價格的最小降價幅度等基礎數據都相同。
本實驗的商品類型設定為4種，采購數量為5，供應商數量為5，4種類型商品的供應商單位成本分別在區間[10，20]、[15，25]、[20，30]和[25，35]上，按照均勻分布的原則隨機抽取，4種類型商品對采購方的價值分別在區間[20，30]、[25，35]、[30，40]和[35，45]上，同樣按照均勻分布的原則隨機抽取，上述商品成本與估價的抽取方法保證了其數值的隨機性及估價要高于生產成本的要求，拍賣價格的最小降價幅度為1。對兩種機制分別運行100次，實驗所得數據如表-3所示：
本文主要采取兩個指標比較MRMEAM和IMMRA的拍賣效率，一個是拍賣結果實現帕累托最優分配的次數，所謂帕累托最優分配是指拍賣的結果滿足關系式（4）：
即獲勝的供應商i和商品屬性配置類型a要在所有的供應商和商品屬性配置類型的組合中，實現給采購方帶來的價值與供應商的生產成本之差最大，也就是拍賣雙方總效益最大。比較的另一個指標是采購方實現的效益均值。根據表3對比實驗數據結果，統計檢驗過程和結果如下：
（1）兩種機制實現帕累托最優分配次數的百分比大小的統計檢驗。此檢驗為兩個總體成數大小的檢驗，原假設設為MRMEAM的百分比小于等于IMMRA的百分比，備擇假設設為MRMEAM的百分比大于IMMRA的百分比，顯著性水平取a=0.1，構造正態統計量Z，根據上述實驗數據計算得Z=4.31>Zo.1=1.28，所以拒絕原假設，接受備擇假設，即MRMEAM實現帕累托最優分配次數的百分比顯著大于IMMRA實現最優分配次數的百分比。
（2）兩種機制采購方實現的效益均值大小的統計檢驗。此檢驗為兩個總體均值大小的檢驗，原假設設為MRMEAM的采購方實現的效益均值小于等于IMMRA的采購方實現的效益均值，備擇假設設為MRMEAM的采購方實現的效益均值大于IMMRA的采購方實現的效益均值，顯著性水平取a=0.1，構造正態統計量Z，根據上述實驗數據計算得Z=2.29>Z0.1=1.28，所以拒絕原假設，接受備擇假設，即MRMEAM采購方實現的效益均值顯著大于IMMRA采購方實現的效益均值。
通過上述模擬實驗及假設檢驗可以充分證明本文設計的拍賣機制市場分配效率和采購方的效益都相對比較高。
3 結論
本文基于多單元多屬性商品采購的客觀實際情況，通過對現有多單元逆向多屬性拍賣機制的分析，找出其不足，有針對性地進一步深入研究，獲得以下研究成果：
首先，針對現有的多單元逆向多屬性拍賣機制的市場分配效率都比較低，不利于社會效益最大化和采購雙方長期合作等問題，設計了高效率的基于價格歧視策略的多單元逆向多屬性英式拍賣機制，利用線性混合整數規劃建立了贏者確定模型，解決了現有的機制市場分配效率低的問題。
然后，基于新建立的多單元逆向多屬性拍賣機制給出了詳細的拍賣流程和一組投標策略，該流程及策略可以為供應商在投標時提供決策支持。
商品采購策略范文2
銷售訂單的管理不完善
天美公司的所有零售店的銷售均錄入STORIS零售管理系統（從美國伊森艾倫公司引進的全球領先的家具零售管理系統）銷售訂單，通過網絡將銷售訂單銷售的商品編碼、數量、送貨日期等信息傳送到全國聯網的服務器中；總部的采購人員隨時可以關注全國家具連鎖店的銷售訂單缺貨狀況，根據缺貨的商品編碼和數量以及顧客要求的送貨日期等信息，采購人員制作采購計劃并在系統中錄入采購訂單向供應商采購所需商品；同時，各連鎖店的銷售人員也可通過系統，查看采購部門已錄入的采購訂單的采購數量和到貨日期，以便提前與顧客預約送貨時間。
但是，由于銷售和采購的不確定性，頻繁發生由于因裝修延誤、出差等顧客原因，或者供應商延誤交期等客觀原因造成的銷售訂單推遲送貨甚至取消訂單，直接導致供應鏈上游的采購計劃、物流配送、資金計劃被打亂，產生顧客投訴以及配送和服務中心庫存大量積壓。同時，基于月度銷售業績指標衡量的銷售獎金政策，造成了服務中心配送量過分集中在周末及月末，送貨不均衡。
此外，還有一些是人為原因造成的系統違規操作，例如天美公司的家居設計顧問不按正常商品交期向顧客承諾送貨日期，或者由于采購原因造成訂單的計劃送貨日期頻繁變更；而STORIS系統又是按照銷售訂單送貨日期的早晚自動分配采購入庫商品，造成違規承諾送貨日期的訂單可以搶先提交采購入庫商品從而先送貨，而按規則承諾的銷售訂單到送貨時無貨可送的局面，這就是所謂的“搶貨”。有的連鎖店，為防止緊俏商品提交量被“搶”，通過頻繁推遲銷售訂單送貨日期的方法一直保留商品提交量而不送貨，即所謂“占貨”；此外，少數家居設計顧問隨意下單、修改甚至刪除訂單；這些違規行為直接擾亂了公平、有序的業務操作平臺。天美公司的訂單管理還存在諸多不足之處，供應鏈管理有待進一步完善。
庫存成本偏高
當下，供應鏈管理的最新趨勢就是要盡量地降低庫存，并且盡力提升在途庫存的比例。只要商品流動水平更高，商品過時的風險就會更小、庫存投資更低。天美公司的采購量和銷量太大，經常會為了應付不確定性而擴大庫存持有量。因為天美公司擔心在途庫存無法很好地滿足連鎖店的需求，低庫存會增加失去銷售機會的風險，保持一定水平的在庫庫存來避免更加麻煩的缺貨風險。因而無論在連鎖店，還是在服務中心、配送中心都維持了相當量的庫存。配送中心以及各地服務中心擠壓庫存商品較多，一些地方出現銷售旺季及年底周期性“爆倉”。實際庫存與目標庫存差異較大，一些服務中心庫存商品積壓一年甚至幾年，增加大量庫存成本。
庫存周轉率低
與國內一般的家居賣場不同，天美公司采用補貨的銷售模式，在連鎖店不同搭配風格的展廳內所展示的家具樣品一般不允許銷售，只有銷售服務中心和配送中心的可用存貨可以銷售；如果在服務中心和配送中心均無可用庫存，則需要等天美公司的工廠制造或向供應商采購，往往需要等3周到6個月后才能送貨。這雖然保證了連鎖店的展示效果，卻降低了庫存周轉速度。此外，顧客購買家具、飾品一般希望全部采購到貨后一次性送貨、安裝，而不同商品的采購周期長短不一致，有的商品先采購到貨，但必須等其余全部商品到貨之后才能集中送貨，造成配送中心和服務中心庫存商品積壓。2011年天美公司庫存周轉率目標為3.8次，實際只達到2.2次。主要原因為銷售預測不準確，顧客原因推遲送貨；其次，銷售預測不準確造成采購計劃不準確，采購大量多余及備貨庫存。
庫存周轉方式的創新
鑒于天美公司目前由于低準確率的銷售預測而導致的高庫存成本，馬上著手要改善的就是庫存結構，同時降低庫存成本。
擴大供應商的直送份額。擴大供應商向服務中心的直送份額來縮短提交周期，減少不確定性。目前天美公司的連鎖店超過一半以上的貨物來源于供應商直送，可以進一步擴大這個比例。由于貨物直接來源于供應商，天美公司本身不必建立相應的庫存，同時也不必在配送中心維持安全庫存。訂單從下達到送交到服務中心，交貨周期會變得非常短并且也便于控制。同時，也減少了貨物的破損率，原因是減少了中間操作流程，最終相應地提高了連鎖店的服務水平。
當然在選擇哪些商品可以在擴大供應商直送的范圍時一定要非常謹慎，一定要是銷售穩定、銷售量大、可經常供貨的商品，同時供應商也必須是與天美公司長期合作、生產穩定且產品質量有保障的才在考慮的范圍之內。那就必須進行供應商分類的工作，排列出前20或30的供應商，再進行分析。在考慮擴大直送比例的同時，可以將集拼點的轉運功能進一步發揮出來，以達到供應商直送策略的靈活。
通過擴大供應商的直送份額，給天美公司帶來的一項額外的優勢是，商品進貨價格也降低下來，原因是跳過了配送中心這一環節的操作。
VMI管理策略。長期以來，流通中的庫存是各自為政的，流通環節中的每一個部門都是各自管理自己的庫存，零售商、批發商、供應商都有各自的庫存，各個供應鏈環節都有自己的庫存控制策略。由于各自的庫存控制策略不同，因此不可避免地產生需求的扭曲現象，即所謂的需求放大現象，供應商快速地響應用戶的需求，但卻導致了過量的庫存。在供應鏈管理環境下，供應鏈的各個環節的活動都應該是同步進行的，而傳統的庫存控制方法無法滿足這一要求。
供應商管理庫存（VMI）主要的概念是供貨商依據實際銷售及安全庫存的需求，替客戶下訂單或補貨，而實際銷售的需求則是供貨商依據由客戶提供每日的庫存與銷售資料并以統計等方式預估而來的，整個運作上通常供貨商具有一套管理的系統來做處理。VMI打破了傳統的各自為政的庫存管理模式，是一種適應市場變化的庫存管理思想。
由此， 天美公司也完全可以選擇一些長期穩定合作的供應商開展VMI管理策略。供應商根據配送和服務中心的安全庫存和銷售數據，向自己下單。如此的做法將可以大幅改進供貨商對天美公司連鎖店的響應時間，較早地得知市場的確實銷售情報，而降低配送中心和服務中心用來應對市場變化的不必要庫存，也進一步提前引進了跟生產所需的商品，降低缺貨率。對天美公司而言，實施VMI策略的好處即在于可以消除多余的訂貨部門，使人工任務自動化，給家具產品做標記和設計外觀等工作可以依據系統范圍內的效率而重新安排，可以從過程中去除沒有必要的控制步驟。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。
過站式配送的運用。考慮在天美公司現有的配送中心傳統的操作模式，即收到訂單發貨的基礎上，可以采用一種過站式運作方式（cross-docking），這是一個節約成本的（降低庫存和控制配送中心面積等），提高運作效率的非常有效的做法。國外的許多企業，例如著名的零售業巨頭沃爾瑪經常使用，即在倉庫剛卸貨的貨物經過訂單處理在短時間內，或者24小時內馬上轉移到發貨部門發送，而無須經過倉庫貨架。它有兩個好處：無庫存和無須使用很大的運作面積（相對有庫存的運作而言），從而減少配送的成本。但是它對運作的水平、系統（包括訂單系統，倉庫管理系統，其他相關系統等等）和供貨商的配合要求非常高。目前在國內也很少見到。
在這種方式下，配送中心充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨轉運站，而其本身并不保留庫存或保留較少的庫存。這樣的倉庫也可以稱之為直接轉運點。但是問題是：采取直接轉運戰略是否比倉庫中持有庫存的經典戰略優越？所以我的考慮是通過采用多種物流模式的組合，過站式配送戰略，在倉庫中保留庫存的經典配送戰略，再加上把產品直接從供應商運往服務中心的直送戰略，以求得物流操作的靈活性和低成本性。
高流量、低流量策略。高流量、低流量策略是天美公司目前的供應鏈結構調整戰略之一，建立地區中央倉庫（low flow DC），覆蓋全國，而在每個零售區域建立靠近當地銷售市場的高流量配送倉庫（high flow DC）。這樣的調整意味著供應鏈更為緊湊，使整個地區的庫存大為減少。由地區中央倉庫（low flow DC）來配送根據銷售情況而分類的商品，使得運轉成本更低，同時通過接近零售地市場的高流量倉庫（high flow DC）的配送又能夠大幅度降低連鎖店訂單的送貨周期，減少服務中心的庫存。
具體應用，比如：通常給某區域特別訂制的商品只在該區域銷售，當然應該存儲于該銷售區域，然而當此類商品的流動體積小于一定參數時，還是考慮放在區域性的low flow DC。解決此問題的辦法可以由通過上文提議的直接轉運方式來解決，即從low flow DC出運的貨物到當地后與high flow DC的貨物拼裝在一起運到服務中心。還有一個原則性問題就是保證低流量的產品只有單一供應商生產，以提高效率。
銷售訂單管理的改進
對于一直困擾天美公司的銷售訂單管理不完善的問題，從提高銷售訂單準確性方法和手段方面我建議進行以下改進：
強化家居設計顧問培訓。銷售訂單是天美公司供應鏈的源頭，如果頻繁地修改甚至刪除訂單，就會造成供應鏈上游的采購和物流的混亂，作為銷售訂單的操作人員，進一步強化家居銷售設計顧問的培訓，使其增強責任感，熟練操作系統銷售訂單，減少人為原因造成的訂單錄入錯誤和隨意更改，保證訂單信息真實準確。
訂單管理人員監督。對于設計顧問錄入系統的銷售訂單，訂單管理人員應當每天跟蹤，如發現錄入錯誤、違規操作及時糾正，并可采取適當形式的處罰。同時，要提前關注銷售訂單訂購商品的采購和物流狀況，避免因為上述原因造成延遲送貨、產生客訴。
了解顧客信息。一方面，售前盡可能全面了解顧客需求，包括風格喜好、家庭成員、戶型、裝修進度等顧客信息，避免因溝通不到位產生推遲送貨或取消訂單；另一方面，售后服務也要到位，減少顧客退、換貨。也可以通過入戶家訪的方式，以此來獲得顧客信息。了解顧客想買什么、該買什么對于預測他們將來送貨是很有幫助的。
提升供應商管理。天美公司一直致力于發展長期穩定合作的供應商戰略伙伴關系，對于新開發的供應商，一定要對其產能、品質情況做深入調研，減少供應商原因造成的采購延遲出貨和品質瑕疵，商品及時轉運到配送中心及服務中心，保證在顧客預約時間送貨，對提升服務水平和供應鏈績效提升都具有重要意義。
商品采購策略范文3
[關鍵詞] 行銷策略 連鎖經營 模式 麥德龍
1995年麥德龍集團旗下的荷蘭公司與上海錦江集團合資成立上海錦江麥德龍集團，并于1996年在上海開設了第一家大型倉儲式會員制連鎖店。麥德龍倉儲式超市是將超市和倉儲合而為一的零售業態。它省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。
一、麥德龍倉儲式超市的營銷策略分析
倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發業務。超市既是服務中心又是配送批發中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業客戶的超級倉庫。
1.有限的目標顧客。絕大多數普通超市的目標消費群是無差異性的，即服務對象是全體普通消費者，消費者短期內的重復購買率高，但每次的購買量不大，多為臨時性隨機性消費行為。而倉儲式超市的目標消費群比較明確，麥德龍針對“有限”客戶，即只對工商領域的經營者、群體消費層實行會員制，會員必須是具有法人資格的企事業單位。
2.直郵廣告促銷。麥德龍超市一般不通過大眾媒體進行廣告宣傳，而是利用直郵廣告進行促銷。它們向所有會員每兩周郵遞一份“麥德龍郵報”。郵報是一份詳盡全彩頁的商品目錄，介紹了半個月內商品的最新價格，新增商品以及近期開展促銷的商品信息。郵報不僅使會員及時了解商品信息，而且幫助企業有效地降低采購成本，提高客戶采購的透明性和公正性。
3.特色化商品營銷。面對零售業內競爭壓力逐漸增大，麥德龍不是單純以價格低廉吸引顧客，而是從商品入手，以獨家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顧客。在每個麥德龍賣場都有一些諸如奶酪、吉士、黃油、咖啡、咖喱粉等特有的進口商品和一些跨地域的特色商品，比如青島麥德龍是全市最早銷售泥螺、臘鴨、糯米藕等南味食品的超市。此外，麥德龍的自有品牌商品除了日常生活用品還有涉及到了五金工具等。
4.企業套餐服務。麥德龍公司利用“顧客節”表明企業對小型工商業戶的重視，重申以顧客為合作伙伴、與顧客共同發展的服務理念，從而贏得了顧客的好感和信任。2000年4月上海麥德龍舉行的“顧客節”活動，推出了10份為工商業戶提供具有專業水準的“套餐”――幫助他們選擇最適合的商品，讓它們“用最少的錢，配最全的貨”；這其中有為小型裝修隊選配所需電動工具和手動工具提供的商品建議清單；有為小型餐飲業準備的各種套餐餐具；有為企事業單位準備的福利套餐商品建議目錄，等等。
二、麥德龍倉儲式超市的銷售管理
麥德龍C&C營銷體制在中國的成功推行應歸功于其完善的內部管理體系和高度的管理信息化。經過三十多年的經營發展麥德龍自創了一套適合C&C體制的商品信息管理系統和會員信息管理系統，使內部管理成功實現了信息化。
1.客戶管理。麥德龍根據客戶規模和購買量將客戶分“ABC”三類，其專門成立的“客戶顧問組”，對客戶的消費結構進行分析，向客戶（特別是中小企業）提供特色咨詢服務。同時，與主要的客戶進行溝通，向他們提出采購建議，幫助客戶降低采購成本。通過提供全方位服務，麥德龍不僅擁有了大批的穩定客戶，還及時掌握了市場需求動態，從而提高了商品管理的主動性和靈活性。
2.商品管理。麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總部統一采購，各地連鎖店無獨立的采購決策權。總部統一采購后根據各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進行統一配送。統一大批量采購既加強了總部對采購的控制，又降低了進貨成本。麥德龍通過商品信息系統掌握商品進銷存的全部資料，從商品的選擇，訂貨，再訂貨，收貨到銷售，收銀，每一個環節都通過電腦完成。信息系統根據歷史資料，自動地預測銷售，制定采購計劃，產生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。
3.供貨商管理。作為一家跨國連鎖零售集團，麥德龍對供貨商提品的質量和供貨能力的穩定性要求很高。因此它們在與供應商建立購銷關系時一般不采用常規簽訂書面購銷合同的方式，而是按照已確立完整的交易慣例，通過一套系統的操作程序來獲得質量穩定的商品，保證可靠的供應。麥德龍有一份專門為供應商制作的《麥德龍供貨商手冊》，內容包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理、付款等過程的每一個環節以及雙方當事人應予遵循的交易規則和操作程序。雙方確認后,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關系,不再就單筆交易簽訂采購合同。
4.銷售計劃管理。為了實現采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由采購部門來負責實施的。這與一般的零售企業不同，麥德龍的銷售計劃是按促銷活動制定活動的節目，所以也被稱作節目單銷售計劃。這種計劃的制定要有相當的超前性，以便有充裕的時間進行統籌安排。計劃成功的關鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的有機結合。
三、麥德龍倉儲式超市營銷策略的啟示
首先，盡快建立有中國特色的連鎖經營企業的企業文化，讓我們自己的員工有歸屬感。其次，建立完善的員工培訓機制，這一點極為重要，必須有自己的培訓中心來培訓自己的員工。再次，以整體的CI（形象設計）面對媒體和公眾，在兩到三年內以成熟的連鎖企業形象確立在消費者心中的地位。最后，向國際市場邁進，用五到十年打造一批具有國際競爭力的連鎖經營企業集團。不僅要建立具有中國特色的超大規模企業，而且要走出國門參與國際競爭，一步一步使自己不斷壯大，結合自身特點加以改進，永遠利于不敗之地。
參考文獻：
[1]周小明:實用企業文化營銷，中山大學出版社，2004，（5）
商品采購策略范文4
關鍵詞:運籌學;商品分類法;采購管理;農機企業
中圖分類號:F303 文獻標志碼:A 文章編號:1673-291X(2010)26-0201-03
運籌學是近代應用數學的一個分支,主要是將生產、管理等事件中出現的一些帶有普遍性的運籌問題加以提煉,分級,量化,建立數學模型,然后提出解決問題的方法[1]。商品分類法(又稱成本價值風險分級法)與采購戰略的經營管理模式是根據運籌學的原理結合農機企業日常生產所需的商品,在市場上采購的難易程度、技術要求、宏觀環境以及企業的支出能力等,對不同的商品實行不同的采購管理規范的方法。商品分類法與采購戰略對提高企業的管理水平,降低采購成本有重要的現實意義。
一、 商品類別的確定方法
(一)確定參數
根據企業界在市場上獲得商品的難易程度、商品的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力等指標的分級量化來確定參數。分級量化方法是:
1.供應商品獲得的難易程度。分為三級,每級加一分,該商品處于完全競爭市場為1分,處于壟斷競爭市場為2分,處于寡頭壟斷市場為3分。
2.商品的技術要求。分為三級,每級減一分,該商品是高技術含量為3分,中等技術含量為2分,低水平技術含量為1分。
3.宏觀環境。為國家限制進口商品:是1分,否0分;進口國的政治環境:好0分,中1分;差2分,惡化3分;國家限制或鼓勵生產的商品:限制1分,鼓勵O分。
4.自身的支出能力:好0分,中1分,差2分。
以企業每年對該商品的支出總額來衡量,在分析支出時,有一部分成本比較的模糊,如保管成本、延期成本等,要根據經驗或歷史統計數據進行適當調高或調低(用綜合系數β來表示)。
(二)確定權重值
包括難易程度、物資的技術要求、宏觀環境、自身的支出能力的權重值等指標,見表1。
(三)計算商品成本價值風險系數
計算商品成本價值風險系數,其系數越高,表示企業從市場上獲取該商品的風險越大。
(四)制作成本價值風險圖
用二維區間圖來確定商品的類別,其中橫軸X表示商品的成本/價值,縱軸Y表示該商品供應市場的風險。如圖l四全區間分別為低風險低成本,低風險高成本,高風險低成本,高風險高成本。根據企業的實際情況確定區間的界值,風險界值為2,則0―2屬于低風險,大于2則屬于高風險;10萬元為成本/價值界值,則0―10萬屬于低成本/價值界,10萬元以上屬于高成本/價值界。
例如,某農機企業一年消耗筒蕊56 560條,單價18.34元/條,支出總額1037 310.4元。其商品風險系數為:獲得的難易程度1分,商品的技術要求為2分,宏觀環境為0分,自身的支出能力為0分。其系數為:1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1,
考慮保管成本、延期成本等模糊成本,根據歷史統計數據及經驗給出β=1.1,成本/價值=單個商品年支出總額×β
則紙筒蕊的成本/價值為
成本/價值=56 560×18.34×1.1=1 141 041.44元/年。
故該企業的紙筒蕊屬于低風險高成本商品。
二、不同類別商品的采購戰略
(一)交易管理
對低風險低成本的物資,對增加最終物資附加值的貢獻很小。其成本一般比較低,而且萬一供應中斷給企業造成的潛在威脅也不大。此類商品基本上是標準化的商品,市場供應充足,可選擇的供應商數量多,對這種商品的采購戰略是采用交易管理法(Transaction Management),交易管理是初級的采購管理,企業與供應商之間為簡單的買賣關系,供應商充當販賣商的角色。其特征為:圍繞著采購訂單(Purchase order)與供應商進行較容易的討價還價;僅重視如價格、付款條件、具體交貨日期等一般商務條件;被動地執行采購和技術標準。其核心思想為訂單管理。公司的采購是通過采購員進行的。首先由采購員組織供應商的認證工作,通過上門調查、產品認證、試生產、供貨跟蹤等手段,在供應商資料庫中確認能供應產品的供應商。之后,在約定的時間段內,通過電話詢問或招投標的方式,得到供應商的報價并挑選其中報價低的作為中標者,與之進行后續的合約工作。該采購過程較長,重復工作很多,一般適用低值、常用物品的采購,并已經形成了一套標準的采購流程控制。企業應該重視對供應商的合約履行及準時付款,達到獲得供應商最佳配合的目的。
(二)競爭管理
對低風險高成本的商品,該類物資屬于一些基本采購品,需要支出較多的資金,但給企業帶來的風險并不高。包裝材料、基本的制造品、緊固件、部分添加劑等都屬于此類商品。由于該商品的競爭性品牌之間的差異很小,供應商通常會試圖通過提供相關的增值服務(例如更長的售后服務期等)來獲取采購者的青睞。對此類商品我們使用競爭管理(Competition Management),競爭管理是中級的采購管理,企業與供應商之間為傳統的競爭合作關系,供應商充當合格供貨商的角色。隨著對前期大量訂單的經驗總結以及管理技能的提高,采購人員意識到供應商管理的重要性和集中采購的必要性。其特征為:圍繞著一定時間段的采購合同,試圖與供應商建立長久的關系;加強對供應商其它條件的重視,如訂單采購周期、送貨、經濟批量、最小訂單量和訂單完成率;重視供應商的成本分析;開始采用投標手段;加強了風險防范意識和成本控制管理。其核心思想為以團隊運作為主的區域集中采購。企業的采購是把采購需求匯總起來,由各個采購團隊負責特定領域內的物料采購,尋找合適的供應商,達到節約成本的目標,確保材料的充足供應。一是引入競爭機制發揮批量采購優勢,實行以招標、議標、電子商務采購的方式。二是對不符合招標條件的物料實行會簽制的自行采購,使采購業務公平、公正、公開。三是建立健全采購決策、采購權限、采購審批等程序,指定一名副經理對采購計劃和采購過程進行審核和監督,規范采購行為,降低采購成本。
(三)供應鏈管理
對于高風險低成本的物資,該類物資的成本較低,但進入潛在的市場較為困難,因而導致風險較高。由于供應商較少、到貨的時間過長或無法交貨等原因經常會造成采購額超支。此類商品對企業風險較高,而最終的用戶一般并不關心這種商品的特殊性能,或者根本不了解它。例如,某企業采購的德國普奇公司生產的高精度螺母就屬于這類物資。這種螺母主要是用于數控機床,技術和質量要求較高,目前國內生產的技術指標和質量都達不到要求,使企業采購非常困難,曾因缺貨而幾次影響生產進度。對此類商品我們使用供應鏈管理(supply chain Management),供應鏈管理是中高級的采購管理,企業與供應商之間為伙伴型合作關系,供應商充當合作伙伴的角色。其特征為:與供應商建立策略關系;更加重視整個供應鏈的成本和效率管理;與供應商共同研發產品;尋求新的技術和材料替代物。其核心思想是與供應商建立戰略合作伙伴關系,讓供應商早期參與采購需求的分析和開發。企業的采購流程劃分為戰略采購和訂單協調兩個環節,戰略采購包括供應商的開發和管理,訂單協調則主要負責材料采購計劃,重復訂單以及交貨付款方面的事務。戰略采購就是合理選擇供應商,并與之建立戰略合作伙伴關系,要求供應商進入制造商的生產過程;小批量采購;實現零庫存或少庫存;交貨準時,包裝標準;信息共享;重視教育與培訓;嚴格的質量控制,產品認證。把供應商培養成為企業的戰略聯盟者(strategic Alliance)。
(四)戰略采購管理
高風險高成本的商品,是保證企業在市場中的競爭力和競爭優勢關鍵性商品。這種商品既給企業帶來高風險,又需花費高額成本。對此類商品我們使用戰略采購(strategic Procurement),戰略采購是高級的采購管理,企業與供應商之間為策略聯盟合作關系,供應商充當聯盟者的角色。其特征為:集成采購戰略;加強供應鏈管理;優化解決方案;高效的項目管理;深層次的戰略管理;針對公司和客戶需要,對自身關鍵性材料或服務的需求進行戰備部署,與認證的供應商結成戰略聯盟,在研究開發階段進行合作,以減少制造中的意想不到的問題,共同面對市場的競爭與挑戰,取得市場上的購買優勢。其核心思想為增強企業核心業務,對自身沒有能力做或雖有但成本高于業界水平的業務進行外包管理。公司的采購是以基于網絡技術的電子采購,從根本上重新構架企業的采購模式,徹底改變企業的供應鏈,在企業與供應商之間形成無縫的訂單履行信息流,從而優化采購流程、提高工作效率、縮短采購周期、減少過量庫存、降低采購管理成本、降低采購產品價格、增進企業間的合作,使交易雙方均能獲得長期的收益。
三、討論
企業采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是對整個企業采購活動的計劃、組織、指揮、協調和控制活動,是整個物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。戰略性企業采購管理的核心是供應商開發和管理,其基本準則是質量(Quality)、成本(Cost)、交付(Delivery)、服務(Service)并重的原則[2]。企業采購管理發展的過程就是企業和供應商之間關系逐步強化和完善的過程,從低價值的隔臂關系(Arm‘s length relationships)到高價值的合作關系(Collaborative Relationships)的發展,雙方在互信交易的基礎上營造無障礙的溝通環境,建立良好、長遠、雙贏的供應商伙伴關系。農機企業的采購管理是指為保障企業物資供應而對企業采購進貨所進行的管理活動,是農機企業采購的計劃、組織、指揮、協調和控制的全部活動,是農機企業物流活動的重要組成部分。采購管理包括制定采購活動的管理、對采購人員的管理、采購資金的管理、運儲的管理、采購評價和采購監控,還包括建立采購管理組織、采購管理機制、采購基礎建設等。目前農機行業正面臨著總需求放緩、出口下滑、供給過剩、原材料漲價、環保標準提高和金融危機等嚴峻挑戰的低谷時期,如何有效地預測未來經濟和行業走勢,審時度勢,靈活調整企業的發展戰略,積存實力平安渡過低谷,是農機企業家們的頭等大事[3]。眾所周知,采購是企業的重要成本,提升企業的采購管理水平可以降低成本、提高效率、保證質量、降低風險,防范糾紛,提高企業的經濟效益[4]。因此農機企業必需堅持以動態變革的思想,加強企業的經營管理,不斷地調整企業的采購管理戰略,實現采購戰略隨風而變,從現行造紙企業采購的簡單交易到戰略采購合作的方向發展、從以成本為目標采購到以價值創造為目標的采購方向轉變、從被動接受采購指令到自行預測調整采購行為的方向轉化、從單一的購買行為到策略性供應鏈管理的采購變革,用好采購資金,提高采購質量,通過采購活動廣泛發展企業的合作伙伴關系,在社會上不斷樹立企業的新形象,才能在戰略性調整中取得長足的經濟性和社會性的雙重效益。
參考文獻:
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Discussion about the commodity classification using in the strategy procurement management
in the agricultural machinery enterprise
HUANG Han-yong
(Baise corporation,Guangxi agricultural machinery,Baise 533000,China)
商品采購策略范文5
對一些淘寶賣家來說最多的工作可能就是拉流量，從鉆展、直通車、聚劃算等等引來流量進行銷售，特價、包郵等各種手段，最近一段時期，大家都會在做CRM的事情，期望在用戶的紅利期消退的時候，通過老客戶的重復購買來提升銷售額。而對像我這樣工作在獨立B2C的網站來說，商品分析、促銷、推廣的事情都要自己完成，所以工作重心會稍有不同，現就把自己的一些認知分享給大家。
1、類目常監控
零售網站一般是按照類目進行劃分運營團隊，類似淘寶的每個類目運營的小二，所以針對各個類目進行銷售動銷等的監控。
銷售趨勢：各級類目的銷售趨勢、周和日的、環比的柱狀圖，看到底級類目；
價格段：各個價格段的銷售趨勢、銷量情況及占比；
品牌：各個品牌的銷售趨勢；銷售額；異常波動；重點商品的銷售情況；
類目監控：看到底級類目，主要是看銷售達成率、環比、新品銷售、銷量、單品價格、人數、轉化率、庫存、采購、退款；
商品監控：重點商品的銷售情況、各級類目的銷售(銷量)top 20、庫存、庫齡、銷售、各周的銷售、銷量、單品價格；
2、市場要優化
市場是指推廣方面，如何引流、流量質量如何、在站內的表現如何，然后針對國家、支付進行分析，對重點推廣的商品對應的頁面要重點優化，就是大家常說的著陸頁問題。
流量來源：各個渠道的來源是否穩定。重點看google的自然流量、cpc、EDM、直接流量、重點渠道、轉化率、跳出率、人均pv、ipv/付款訂單；
重點頁面：專題頁；重點商品詳情頁；收藏次數、評論次數、加入購物車次數、退出次數vs訪問、跳出次數vs訪問；
重點國家：流量、節日、資訊、物流、銷售、銷量、重點商品、支付、退款投訴的重點商品；
支付：支付成功率、訂單趨勢、多次支付情況；
3、對手擅關注
做零售最怕的就是競爭對手的精準打擊，比如商品質量不如別人的，人家用價格、相同的渠道、搜索等各個方面精準打擊你，也有可能像最近類似某品的網站做店慶，本來是個垂直的，在平臺也就是個類目，可是遭到平臺的打擊。所以競爭對手的商品策略、推廣策略等也是要關注的，核心還是要盡量避開別人的優勢商品、利用自己的優勢商品積壓競爭對手。
商品：重點推廣商品的價格段，類目，展現方式，類目結構變化，折扣形式；
推廣：論壇，視頻等各個渠道收集的推廣方式變化；競爭對手的主要引流方式的監控；
SEM：投放關鍵詞的價格，地區監控；熱詞排名及相關詞分析；沒事去點點競爭對手投放關鍵詞的鏈接；
EDM：購物流程中的各個點測試，看是否有郵件；訂閱商品的郵件回復；投訴、評論的客服回復；不同級別的賬號的服務測試各種促銷和折扣策略。
4、供應巧掌控
供應鏈是商品供給的核心，特別是對沒有生產能力的零售賣家來說，對貨源的掌控、商品質量的把控、物流的選擇都要進行關注，以方面在商品管理和推廣上面做更好的優化。當然，你的采購員有時候也會告訴你些競爭對手在采購什么東西。
商品：采購的商品價格段，質量，數量；po的回貨率；新品的數量；主流品牌，價格段的采購數量；商品質量檢查數據；退件，返修；重點商品的庫存，周轉，質量；
競爭對手：采購同一個供應商的競爭對手采購情況，主要采購的商品數量，型號等；
物流：出貨包裹數量；物流折扣；物流費用的計算；
發貨：發貨的人數和時間；包裝；成本。
5、產品多分析
上架是運營的核心任務之一，沒有新品的網站是可怕的，像服裝，幾乎每個人都會買新衣服，而不會老買一模一樣的衣服。
圖片：拍攝的圖片、修片、網絡的搜集圖片、圖片風格的審定；
描述：商品的描述；各個屬性的確認；
價格：設定各個銷售方式的價格，各個專區；小額批發；折扣券是否可用；減免運費；
物流：各個地區是否都可以下單購買；
翻譯：各個語言版本的同步翻譯；
下架：對呆滯的、非競爭性商品、無法回貨、侵權、策略下架的商品進行下架，保留url跳轉到類目頁，或者404，下面推薦相近商品；
管理：上架的各個環節需要的人數，時間。
6、促銷先準備
促銷是大家最常用的節奏，這樣就給了大家一個更好的購買理由，然而促銷的前期準備工作是非常復雜的，一是內部執行的時間周期；二是競爭對手的防控，有時候會準備幾套方案，一旦競爭對手也上了很有優勢的商品，就可能換方案。
主題規劃：針對國家、時間開始和結束時間；估計覆蓋用戶；產生訂單數、銷量、商品備貨情況；折扣券、等級折扣；倉庫發貨人力配備；客服通知；推廣費用(sem，EDM)；短信的軟文；
目的：提升銷售、反饋老用戶、增加新用戶；增加新用戶的二次購買；消耗積分；打擊競爭對手；占領新市場份額；處理呆滯；新品推薦；
商品：商品的選取新品、流行品；價格選擇控制；節日商品、風俗；特性如易碎、禁運、增值稅、毛利、純利；
人群：覆蓋人群；占比；促銷后的下一步銷售；
時間：開始結束時間；促銷期的訂單在非促銷期的處理方案；
管理：前期商品、人群、銷售、物流、倉庫、時間的分析；促銷的實時跟蹤計劃；促銷完成后用戶二次銷售；促銷總結；
7、推廣講清晰
推廣是市場范疇，作為引流的重要的手段，對商品、著陸頁、各個渠道的數據需要清晰，一般的推廣就直接決定了當天的銷售額。
SEM：廣告數量、費用、國家、時間段投放；著陸頁的分布詳情、專題、類目分析；著陸頁面數據如流量、跳出率、注冊人數、轉化率；
SEO：流量數量；著陸頁面數據如流量，跳出率，注冊人數，轉化率；重點來源如論壇，導航站；搜索的流量、轉化率變化；新增seo的詳情頁面、詳情頁面的代碼優化、各個引流的網站類型、投放數量；
論壇：各個論壇主要回帖數量；重要信息的反饋；論壇的熱點信息；專業網站的版主和熱門人物的互動，合作發體驗貼；
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商品采購策略范文6
戰略成本會計最直接的運用即在企業成本管理中，是對傳統成本管理的再造與優化，是企業通過成本管理降低企業成本與發現企業發展戰略的第一步。成本分析與管理可以通過成本核算找到降低成本的因素或生產經營環節，對于房地產企業來說，待銷售的商品房即為房企的存貨，一般企業通過存貨成本核算與管理，發現采購原材料的價格、次數，安排采購周期實現對原材料采購環節的成本管理;而房地產企業一般而言在其商品房的建造過程中對建筑材料的購買也需要采用戰略性成本管理法則，通過對原材料采購次數、平均采購成本進行核算，從而科學設計原材料采購周期與采購次數，結合不同時間段的原材料價格最小化其建筑材料的采購成本支出;另外對商品房存貨的銷售環節，根據房地產市場景氣程度進行逐漸“放盤”實現對商品房存貨銷售有節奏的控制，可以發現房地產行業或市場目前出現的問題或影響因素，制定有效的價格策略或促銷策略，配合發盤節奏實現房地產企業存貨待銷售費用的管理與控制，提高房企經營的績效。因此，可以看出戰略成本會計對于房企來說，是考慮將生產(建設)經營的某一環節聯系全局，不僅將每一生產環節以成本控制作為量化手段與標準，更將每一生產環節在房企經營管理的整體系統中的成本優化因素予以研究發現，采取適當的成本核算方法將存貨(待售商品房或投資性房產)成本價格分攤到各個環節，以發現各個環節成本改善的因素，最終從單一環節上升到全局成本優化的高度，體現了房企企業管理策略的戰略性高度。
2戰略成本會計在房企售前、售后服務管理中的應用
戰略成本會計貫穿了企業生產經營的各個環節，而對于房企來說根據售前市場調查情況制定存貨銷售價格與銷售策略，根據銷售的實際情況對售后銷售環節的反饋從而控制銷售費用，能夠實質性幫助房企降低銷售成本、提高銷售業績。對于房地產企業的售后服務管理中，戰略成本會計主要變現為適度服務質量控制、銷售網點布局與路線設計、售后服務的完善三個方面。適度服務質量控制對于房企來說，銷售環節的服務質量控制與成本掛鉤，即有效的銷售培訓使銷售人員能夠提高房地產的銷售業績，銷售培訓費用與銷售人員提成費用的控制，都是戰略成本控制的適度服務質量控制的關注環節;銷售網點布局則是通過市場調查設計房地產銷售的主要售樓部與廣告宣傳投放地，通過合理的銷售網絡布局實現較小成本耗費下的高銷售業績與目標，這在房地產銷售環節是十分重要的，合理有效的銷售網絡布局，如地鐵進出站口的廣告牌設計，能夠在人流量的地方設置醒目的銷售廣告，戰略成本會計能夠權衡廣告費用與銷售業績之間的關系;另外，旅游景區房地產在市區設立的售樓咨詢中心，也需要考慮人流量與周圍居民或市民的收入情況，戰略成本會計即能夠通過該環節的成本分析與控制實現對銷售網點布局的優化升級;售后服務對于房地產企業來說，應該是越來越受重視的環節，因為房地產企業的銷售團隊具有較高的流動性，售后服務往往是房地產開發商移交到物業管理公司，業主對商品房售后的各種物業管理事務的預期感受與滿意程度，這不僅僅是對房地產企業戰略性發展的高要求，也是對與房地產休戚相關的物業管理方面提出了更高要求。戰略成本會計要求房企在售后服務質量的管控，實際上對于房企改善服務質量并進一步提高銷售量，有極大的促進作用。因此，對于房企來說，售前售后環節關系到房企銷售業績的可持續化與企業商譽或形象的進一步提高，要想將其做得更好，就要增加售后服務的設施和相應的售后服務人員。
3戰略成本會計在房地產企業高層決策管理中的應用
