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公司績效考核管理方案范文1
關鍵詞：KPI；績效管理；人力資源
績效考核指標體系的設計是一個系統性工程，科學合理的KPI體系不但能夠傳揚企業的戰略意圖和戰略重點，同時也可以很好的引導員工實現績效目標。設計一套有效的KPI體系筆者認為有以下步驟：
1 明確績效考核的內容
績效管理是企業戰略管理能否有效實現的重要環節，所以績效管理不僅僅是對員工的績效進行評價的一個體系，更重要的是通過績效管理這個評價體系來實現A企業的戰略發展目標，并且是企業各部門、各崗位的績效能和企業的戰略目標相輔相成。因此我們在設計A企業的績效考核方案時特別是在選擇考核指標時一定要結合公司的戰略發展目標，同時還應密切聯系公司現狀，除此之外，被考核者績效考核內容的客觀、可量化和可操作性也是最基本的要求?；诖耍覀冞M行考核的設計時候，我們以員工的行為結果為主要的考核內容，因為它可以比較客觀地反映出員工的行為與公司戰略要求的是否匹配。
2 目標分解的步驟
第一步要明確公司的戰略發展目標?；诠镜膽鹇园l展戰略目標，首先確定公司級的KPI。但公司的戰略目標要能夠實現必須與具體部門、崗位工作目標相結合，所以公司的戰略目標應有效的由部門承接、各崗位員工來承接部門目標。
第二步將公司的KPI分解到部門，確定部門的KPI?；诠镜膽鹇园l展目標公司級的KPI明確以后，我們要將公司級的KPI分解到各個部門，設計和選擇部門KPI。A企業的績效考核方案中公司級的KPI與部門間的開辟分解時我們主要采用策略目標分解法進行直接的相關性標明，從而在績效考評的過程當中把各部門的工作目標和公司的戰略目標有效結合。
按照策略目標分解這個方法將公司級的KPI直接相關到部門后，我們還需要和公司分管領導和部門主管進行溝通討論，羅列出每一個部門的具體KPI指標，然后運用關鍵成功因素方法，選擇出關鍵指標中最具有考核價值的KPI。
明確崗位KPI?？己藘热莺凸镜膽鹇阅繕舜_定以后，在此基礎上，我們要更加細化基于KPI的A企業的績效考核指標體系，以便于考核內容更加具有可操作性、具體化。在確定崗位KPI時，我們要密切聯系本崗位的工作職責、工作內容，以及該崗位所具有的權力和應履行的義務，同時在績效考核的實施過程中，也要考慮客戶對這些工作結果的態度。比方，我們在選擇財務部經理的KPI時，首先要分析這個崗位的主要工作職責和工作內容，然后基于SMART原則，通過數量、質量、時間、成本、行為等五個方面來確定關鍵指標，從而就構成了相對完善的績效指標體系。
最后，在制定績效標準的時候，我們績效標準劃分為兩部分：基本標準和卓越標準，這樣我們不但可以引導員工努力工作達到指標要求，而且也可以讓他們了解公司希望他們的工作能達到的標準，從而對員工起到引導作用，讓他們能夠發展自己，也起到對員工的激勵作用?；局笜酥饕敲枋鰡T工的績效必須達到的一個標準，通過基本標準的設定，員工能夠比較準確的判斷自己的績效是否達到了公司最根本的要求。卓越指標主要是描述公司對員工期望達到的標準，并不做要求，但該指標能夠讓員工了解公司對其工作希望達到怎樣的要求，引導員工在達到基本標準的基礎上有所發展，能夠通過自己的努力達到該績效水平。
3 編寫績效計劃
績效管理這個持續循環過程的首要環節就是績效計劃。績效計劃是領導和員工共同討論來確定員工在績效考核期內要完成哪些工作，以及這些工作要達到的要求等，雙方經過溝通達成共識。績效計劃是績效管理這個過程中第一個關鍵性的環節。因為績效計劃在績效管理體系中的重要性，在A企業的績效考核方案中，因此我們強調需要管理者和所涉及到的人員共同來制定各自的績效計劃。
4 績效考核的實施與管理
在績效考評的實施與管理的過程中，要進行不斷的績效溝通，同時也要對員工的工作表現進行詳細的記錄?？己苏吆捅豢己苏咭M行不斷的績效溝通，可以進行口頭溝通，也可以進行書面、會議或者談話等其他多種方式進行討論?；贏企業的實際情況，該方案明確規定了各種溝通方式的適應情況，從而來提高溝通的有效性。
績效管理要實現公正性和客觀性，工作表現記錄這個環節是非常重要的，該方案中我們要求每位領導者都要詳細記載下屬的工作表現，作為考核時的依據。同時為了防止各級管理者陷入日?，嵤轮校虼擞涗浵聦俚墓ぷ鞅憩F時要求每位管理者在運用關鍵事件記錄法來進行，能夠認真、負責、仔細地填寫關鍵事件記錄卡。
5 選擇合理的績效考核方法
績效考核的方法是多樣的，績效考核方法的選擇決定了不同的績效考核管理體系。在A企業的績效考核方法選擇的過程中，我們考慮到A企業的實際情況，同時也為了讓績效標準能夠更加的具體和具有可操作性，所以我們在確定指標的時候大部分是運用等級鑒定的方法來設計。另外，我們在描述等級評定標準的時候要求對不同的等級進行詳細的了解和描述，這樣可以避免因為對等級評定標準描述不夠具體和清晰而導致管理者對員工進行考核時理解有異議。通過這樣使考核能夠更加公正和具有可操作性，同時也防止傳統等級鑒定法在操作中發生問題。
6 績效反饋面談
績效管理不斷循環過程中有一個重要的程序是進行績效反饋面談，這個環節也是績效不斷完善的重要動力。因此此方案為了使績效反饋面談能夠有效實施，在績效考核的內容、程序等方面都做出了相應的規定。比方，A企業的績效考核方案中把管理者是否員工和一起對考核結果進行討論溝通也作為考核的內容。這樣可以讓每位考核者明確作為一名領導者績效反饋溝通是他們必須要實行的工作。
7 績效改進
考核雙方共同制定績效改進計劃不但可以為全面實施績效反饋面談提供保證，同時也可以讓績效反饋面談的結果實現它應有的影響。因此本方案還設計了績效改進計劃表，可以讓管理者和員工一起來進行績效改進計劃的編寫。
8 績效結果利用
在A企業的績效考評方案的實施中也注意績效評估結果的應用價值，結果直接與薪酬掛鉤，是考核最重要的目的。其結果應用到人力資源管理的其他方面。比如在職位置換、報酬方案的分配和調整、人力資源戰略與規劃、員工個人的發展等方面都應該合理的加以應用，讓員工不但積極參與績效考核，而且還能從中受益。
參考文獻
公司績效考核管理方案范文2
【關鍵詞】 EVA； 設計、施工及勘探開發類單位； 績效考核
2010年1月1日，國資委頒布并實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》。其最大的亮點是經濟增加值成為國資委在考核中央企業時權重最大的指標?？梢?，價值創造能力已經成為國資委目前乃至未來對中央企業考核的重點內容。這也是中石化進一步轉型升級、實現可持續發展的必然要求。盡管中石化2010年在《財富》世界500強企業排行榜中已躍居第5位，但從價值創造能力角度與其他世界級企業相比還存在一定的差距。目前，中國石化集團所遇到的突出問題是現行的經濟增加值績效考核方案并未充分考慮設計、施工及勘探開發類單位的特點，需要進一步深化。
本文結合設計、施工及勘探開發類單位的特點，深化EVA績效考核機制，對EVA的實施進行了機制創新，尤其提出了以項目EVA制為主線的EVA績效考核方案，極大地促進了EVA績效考核的落地，從而有助于中國石化整體進一步建立價值創造型的文化，實現整個集團的可持續發展。現將中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的情況總結如下。
一、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核機制的主要設想
（一）區分兩個層次設計EVA績效考核方案
設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核體系包含了兩個層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內部層次。集團公司只針對第一層次制定考核方案，而對第二層次不作統一規范，由各子公司自行確定。
（二）合理確定EVA中心并實行分類考核
在區分兩個層次進行考核的基礎上對不同類型企業及其內部各單位進行定位。對符合以下標準的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計量；第二，發生成本費用，或者成本費用能夠確認；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認；第四，該中心的收入、成本費用和資本對于該中心負責人而言可控。
對EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績效考核辦法；對非EVA中心，不宜采用EVA直接進行績效考核，而是以其他KPI為主進行績效考核。無論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關鍵績效指標（KPI）都主要來自于對EVA驅動因素的分解。
（三）正確設計EVA的計算公式并體現個性化
鑒于不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差別，對設計、施工及勘探開發類單位的EVA績效考核方案，主要結合了設計、施工及勘探開發類單位在業務性質、發展戰略、經營模式、資產特性、管理方式等各個方面的特點，合理地確定EVA計算公式。通過設置差異化的會計調整項目和不同的資本成本率體現不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異。
（四）層層分解EVA指標并層層落實責任
在原有方案基礎上引入了EVA，并更加科學地設計KPI，使得現行的績效考核指標體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標。如何更加科學地設計KPI呢？首先是識別和確定價值鏈，通過確定價值創造鏈，識別出EVA的關鍵驅動因素；其次，分析EVA的驅動因素并且改善和提高EVA的主要驅動因素；最后與業務和管理流程對接以落實責任。
（五）建立以EVA為核心、結合其他KPI的績效考核指標體系
中石化在實施設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核體系時，以EVA為核心指標，以BSC為框架，建立融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。在設計、施工及勘探開發類直屬單位層面，集團公司已經結合了EVA與BSC原理，建立起融財務指標與非財務指標于一體的績效考核指標體系。至于在設計、施工及勘探開發類直屬單位內部層面，集團公司并沒有作出統一的規劃，各設計、施工及勘探開發類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標為核心，建立了融合財務指標和非財務指標于一體的績效考核指標體系。
（六）打造以項目EVA為落腳點的全員績效考核模式
實現EVA的持續改進是中石化打造價值創造型企業集團所追求的主要目標。要完成這一目標，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領導或者某一部門。為此實施了項目EVA制，通過計量和考核項目EVA，將集團公司對非生產型直屬單位下達的EVA目標按照“直屬單位——項目部——項目”進行層層分解，實現了層層落實。同時，將每個項目的負責人及其成員的利益同項目EVA目標的實現捆綁在一起，充分發揮了每一位成員對項目EVA目標實現的作用，促進了企業EVA整體目標的實現，最終建立起EVA“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的全員績效考核體系。
（七）與企業日常經營管理相對接持續改善EVA
改善和提高EVA的關鍵是轉變觀念，提高認識，建立以價值創造為核心、以EVA為標準的決策機制和運營管理體系，并與企業日常經營管理的各項工作相對接，使企業管理者和全體員工都能圍繞創造價值這樣一個共同目標開展決策與管理。
二、中石化設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核機制建立的具體內容
引入EVA，表面上看是引入了一種績效考核的新方法，事實上是引進一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎上，區別三個板塊采取具體措施，進一步推進EVA績效考核的實施。各個板塊的具體措施、設計思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對以設計為主的工程公司實施EVA績效考核進行分析。
（一）定位EVA中心，明確考核單位
以工程公司為例，其內部部門設置主要分為管理職能部門、業務部門、項目部及子公司或者分公司四種類型。根據EVA中心的劃分標準，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標準的項目部也劃分為EVA中心，對此進行EVA的單獨考核。
其次，對EVA中心進行EVA的具體計算。在明確EVA中心考核單位的基礎上，對項目EVA具體按下式計算：EVA=[（收入-成本費用）+會計調整事項]×（1-25%）-（占用資本+會計調整事項）×資本成本率。
在計算過程中主要對以下兩個項目進行重點調整：第一，研究開發費用。研究開發是工程公司的生命線，需要鼓勵各個中心在研究開發費用方面不斷加大投入，不斷實現突破。第二，市場開拓費用。對用于國際市場開拓的費用參照國資委關于勘探費用比照研究開發費用調整的做法（按實際發生額的一定比例調整，原則上不超過50%）進行調整。同時如果是項目的開發投入，將項目期間與公司年度進行對照，將項目EVA分攤到公司EVA中，按照公司年度進行考核與績效評價。
（二）建立項目EVA制
以工程公司某工程項目為例進一步說明項目EVA制的建立與實施過程。需要強調的是，本案例只是對真實情況的一種模擬，為了簡化問題，數據經過了一些加工處理，并作以下假設：（1）項目期為6年；（2）無非經常性收益和研究開發費用；（3）市場開拓費用按50%調整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業所得稅稅率為25%。
具體計算過程如表1所示。
分析項目五年EVA及EVA的情況，可以得出如下結論：（1）除第一年啟動外，項目連續五年的EVA
>0，項目盈利情況良好。（2）項目累計EVA>0，說明本項目具有投資效益，為企業創造了價值，投資決策是正確的。（3）由于工程項目往往跨年度，需要經歷啟動、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費用和資本占用呈現不同情形，因此導致EVA及EVA的結果也有所不同。一般來說，項目啟動期，EVA≥0而EVA≤0；項目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；項目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本項目的計算結果，其EVA及EVA的變動趨勢符合項目運行的一般規律。當然，對項目管理者而言，也需要階段性地對項目的年度EVA及改善值進行深入分析，找出導致EVA改善值變動的主要動因，總結成功經驗，克服不利因素，以促使EVA的持續改善。
（三）將EVA與其他KPI結合，并采取措施不斷提升EVA
對EVA中心及非EVA中心都建立財務指標和非財務指標相結合的績效考核指標體系。首先，對職能部門進行績效考核時，采用效益率指標和管理類指標結合，構建部門績效考核指標體系的方法，全面衡量部門績效。其次，對于業務部門而言，區分專業設計室和綜合設計室兩種組織模式。前者按照對非EVA中心的考核思路進行，后者則按照對EVA中心的考核思路進行。最后，在對某一項目進行績效考核的過程中，除了EVA指標以外，也考慮其他KPI。
除此之外，工程公司還通過加強品牌戰略、管理創新、動態技術開發以及國際化人才培養的措施不斷提升EVA。
三、中石化設計、施工及勘探開發類單位實施EVA績效考核的建議與措施
推行EVA績效考核是一項系統工程，既需要來自集團公司的指導與支持，也有賴于實施單位本身的自覺性與創造性。為此，本文一方面為集團公司更好地推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核提供了若干建議；另一方面為設計、施工及勘探開發類單位更有效地實施EVA績效考核提出了若干措施。
（一）對集團公司推行設計、施工及勘探開發類單位EVA績效考核的建議
1.加大全員培訓力度，全面把握EVA理念
要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓力度，切實引導企業管理者和員工轉變觀念，尤其是務必通過培訓，使得非財務部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓要區分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓的重點是不同的。因此，EVA培訓必須結合每個部門、每個崗位的工作實際，有重點、有針對性地進行。比如，市場開發部門的員工需要關注的是國內外市場環境分析以及如何將分析與EVA概念結合起來；技術部門需要關注的是工程設計、施工、勘探中的技術問題與EVA提升如何相結合；具體施工部門需要關注的是如何降低工程成本；管理部門需要關注的是如何提高工作效率等。
2.另行出臺EVA考核方案，體現設計、施工及勘探開發類單位特征
盡管集團公司已經出臺EVA績效考核方案，但是并未按生產型企業與設計、施工及勘探開發類單位的特點分別設置。實際上，設計、施工及勘探開發類單位與生產型企業相比存在一些特殊性，因此不宜實行統一的要求。因此，建議集團公司單獨為設計、施工及勘探開發類單位制定EVA績效考核方案。在制定方案的過程中，應注意與中國石化集團公司現行EVA績效考核方案的銜接，同時結合設計、施工及勘探開發類單位的基本特征，考慮不同類型設計、施工及勘探開發類單位之間的差異，體現共性和個性的統一。當然，對中國石化集團公司而言，應只針對設計、施工及勘探開發類單位整體層面設計方案，而對設計、施工及勘探開發類單位內部層面的EVA績效考核方案設計只需給出指導性的意見，具體由設計、施工及勘探開發類單位自行設計，以避免集團公司所設計的EVA績效考核方案過于復雜和瑣碎，同時有利于發揮設計、施工及勘探開發類單位參與EVA績效考核的積極性與創造性。
3.進行各種渠道宣傳，逐步培育價值創造文化
EVA不僅僅是一種價值核算體系，更是一種改變全體員工觀念和行為的手段。價值創造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價值管理體系，明確把EVA作為設計、施工及勘探開發類單位經營活動的評判工具，必然會引導企業管理者對整個經營理念進行轉變，進而在管理體制和管理方法上進行調整。管理者必將從單純追求規模擴張、銷售收入增加轉變到追求EVA的增長。因此，實施基于EVA的價值管理模式的前提在于營造一種將價值創造置于所有管理活動核心的企業文化。為此要利用各種渠道進行大力宣傳，不僅要在董事會和管理高層中形成對EVA績效考核的認同，而且要獲得公司所有員工對持續改進EVA目標的認同。因為沒有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績效考核體系；沒有全體員工的接受，就難以落實EVA績效考核體系。
（二）設計、施工及勘探開發類單位落實EVA績效考核的措施
1.以EVA為核心目標，以全面預算管理為支撐
價值創造能力是目前國資委對中央企業考核的重點內容，具體體現就是EVA（經濟增加值）的持續改善。要確保EVA得到持續改善，首先要了解EVA價值驅動的運作機理，找出提升和改善EVA的關鍵環節和制約因素；其次是將相關驅動和制約因素融入到企業經營管理的具體環節中，并通過預算指標進行過程跟蹤、控制和評價，最終實現以全面預算管理為系統支撐的價值創造體系。
將EVA與全面預算管理相融合的具體設想是：將EVA總量或改善度作為預算總體目標，按照EVA的計算公式對EVA目標進行層層分解，分解成各種關鍵預算指標；同時以邊界控制和標準管理為主線，對各項指標的目標值提出具體要求；根據各項關鍵預算指標及其目標值編制各種單項預算，以實現具體環節和具體指標與EVA的量化連接，更加突出價值創造導向。
單項預算就是要從影響EVA的關鍵驅動因素出發，通過對價值形成過程的合理預算和準確控制，確保EVA總體目標的實現。如：在銷售預算中，要明確投入人工時量、單價、工程款回收等預算指標波動對EVA目標的影響；在成本預算中，要明確降低成本總量對EVA目標的影響，讓每個員工知道，提高工作效率、降低燃料動力消耗、提高材料利用率、降低質量損失率等一個百分點，能夠對改善和提高EVA的貢獻值；在投資預算和資本性支出預算中，要明確新增資本（資產）能夠帶來的現實收益和長遠利益，以及每新增單位資本（資產）對EVA目標的影響；在資金預算中，要明確債務規模和債務結構變化對EVA目標的影響。
2.加強信息化手段建設，確保各項信息的及時和準確
任何一種先進管理工具的推行，都是以基礎管理和大量真實、準確的數據為依據，基礎工作數據不足，就不能準確計算EVA等定量考核指標，也難以有效實施EVA績效考核。信息的可靠性對于績效考核結果的真實性很重要，因此信息反饋和溝通機制的設計還應該包括確保信息真實可靠的信息審核系統，否則誤導決策。
面臨即將推行的EVA考核體系，設計、施工及勘探開發類單位應做好EVA信息系統建設。首先，必須保證會計核算信息的真實完整，應另建一套針對調整事項的記錄體系，并且保證與正常會計核算體系的銜接無誤；其次，應建立資本成本的信息收集和測算系統，廣泛收集行業信息，結合自身業務及風險因素合理確定資本成本；再次，建立健全內部轉移價格體系，實現內部市場化，內部轉移價格的制定可以采用成本加成法或者市場定價法；最后，建立健全公司總部費用、資本占用的分擔機制，明確職責。
3.與各項經營管理工作相結合，建立系統協調的工作機制
EVA主要強調資金的成本意識與價值創造的理念，要求企業將EVA目標的實現同戰略規劃、投資管理、籌資管理、研究開發、經營決策等各項經營管理工作結合起來，建立系統協調的工作機制。對于高層管理者來說，需要全面地從過去的“追求利潤最大化思維”轉向“追求企業價值最大化思維”。理念上的這種徹底轉變不僅僅是口頭上的轉變，而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉變。對于員工而言，要通過內部培訓和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價值，哪些行為會破壞企業價值，從而形成一種將價值創造作為所有經營管理工作核心的企業文化。
在戰略規劃方面，要求各設計、施工及勘探開發類單位在EVA考核引導下，突出主業，進一步提升核心競爭力。為此，集團公司應將核心競爭力提升和創造EVA作為戰略目標，以此細化確定每個設計、施工及勘探開發類單位的核心價值定位，最終確定其核心主業。同時可以將EVA考核與企業戰略轉型、業務重組有機結合，鼓勵企業結合實際情況通過采用產權重組、資產重組等手段加快處置價值創造效率低的資產，堅決退出價值創造能力低的業務，從而使主業更加突出。
在經營決策方面，要求設計、施工及勘探開發類單位努力將EVA理念融入到經營決策中，抓住價值驅動的關鍵因素，提升企業價值。如以設計、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場，提高市場占有率；二是努力降低成本，提高主營毛利率；三是考慮通過非核心業務外包的形式提升現有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動資產的周轉效率，控制應收款項和存貨占用。
在財務管理方面，要求設計、施工及勘探開發類單位有效組織和配置財務資源，優化債務結構，控制債務規模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業務的設計、施工及勘探開發類單位，可能擁有大量的外匯資產與負債，匯率風險較大，因此應關注匯率風險的管理，盡可能避免匯兌損失。
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公司績效考核管理方案范文3
（一）企業內部績效考核的類型
企業內部績效考核有多種劃分方式：第一，按考核時間劃分，可以分為定期績效考核和不定期績效考核。定期績效考核可以根據企業經營現狀自由選擇一個月、一個季度、半年等時間段為考核時間段；不定期績效考核就不再選擇固定時間段進行考核，而是根據一定標準進行隨機時間考核，這種方式更能真實記錄工作人員的日常績效，也更能為定期績效考核提供重要的參考依據。第二，按考核內容劃分，可以分為特征導向型、行為導向型和結果導向型績效考核。特征導向型的考核重點在于考量員工的個人特點，如品性、工作能力、溝通能力等；行為導向型的考核重點是員工在工作過程中的方式方法；結果導向型的考核重點是員工工作完成的數量與質量。第三，按主觀和客觀劃分，可分為客觀績效考核和主觀績效考核。客觀績效考核是利用公司現有考核標準進行直接量化的績效考核；主管績效考核是由考核者根據一定的考核準則設計的考核體系對被考核人員進行主觀評價。
綜上所述，不同企業建立的內部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進卻是企業內部績效考核必須包含的內容，它是落實績效考核目標的具體表現。
（二）企業內部績效考核的意義
企業內部績效考核從本質上來看是一種針對企業內部人員工作過程的管理活動，它能將中長期工作目標分解為短期的工作指標，更有利于激勵員工完成既定的工作任務。其次，在企業人力資源管理工作中，績效考核是一個持續制定考核計劃、執行考核任務、修正考核體系不足之處的有機循環體。最后，內部績效考核與員工的實發工資直接關聯，不僅能促進企業與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發現工作漏洞并將其修補完善，最終達到員企雙贏。企業在設定員工薪酬時，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發放，更能提高員工的工作能力和積極性。
二、企業內部績效考核的難點
（一）考核目的不明確
現代企業大多建立起了內部績效考核機制，但大部分企業并不能完全發揮考核機制的作用。當下的企業績效考核模式一般為：工作分析、考核標準的確定與管理、績效考核過程管理和結果反饋等。但多數企業只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴重制約了績效考核作用的發揮。
（二）難以把握“企業整體”概念
企業內部績效考核往往是由企業人力資源部門主管，其他部門協助進行的，但很多企業將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現象會導致人力資源部門與其他部門之間產生隔閡，嚴重影響績效考核的真實性。從企業內部績效考核的根本目的來看，績效考核應該是整個公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進行付出努力。因此，企業要積極提高內部各部門對績效考核的“企業整體”理念，使績效考核工作落到實處，發揮實用。
（三）考核主觀性強
目前，企業的內部績效考核評價一般都具有很強的主觀性，考核結果也都是由評審部門進行保存和公布，被考核人員在考核結果公布前得不到自己考核成績的相關信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產生抵觸情緒，考核也就無法發揮原有的作用。甚至有些企業根本沒有清晰準確的考核標準，考核者大都根據主觀印象對被考核者進行評價，這就使績效考核受到個人喜好的嚴重影響。
（四）存在暗箱操作
當前，許多企業已經制定了明確的績效考核標準和考核工作流程，但是在實際考核過程中卻無法得到有效落實。一些企業平時不考核，或平時考核蒙混過關，僅在年終時組織相關領導對各部門成員進行績效考核，而且很多企業的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現象，使企業績效考核流于形式，從員工到領導都會產生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發揮其原有的作用。
三、企業內部績效考核的完善思路
（一）明確績效考核目標
企業內部績效考核首先要建立科學合理的績效考核目標，這個目標要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時間安排。要滿足以上條件，企業的考核部門就要積極主動地與企業其他部門進行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業人員工作現狀的績效考核目標和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達到激勵員工和促進員工進步的根本目的。
（二）制定健全的考核標準及方法
不同企業的經營管理現狀不同，其內部績效考核標準與方法也不同。因此，企業要根據考核對象和考核內容來選擇最科學的考核方案，具體應從以下幾方面進行考慮：第一，能真實體現考核目的；第二，能激勵被考核人員并對其工作起到積極引導作用；第三，能客觀公正地體現被考核者的工作績效；第四，考核方案科學可執行，易于操作。
（三）提高量化指標比重
為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現實績效與理想工作情況下的績效進行對比，將被考核的各項數據進行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。
（四）實施考核申訴制度
在企業進行績效考核工作時，難免出現被考核者對考核結果嚴重不認同的情況，為保證被考核者的正當權益并完善內部績效考核機制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負責這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個人意見，認真對待考核過程中出現的問題并及時解決。要以考核標準為依據，以事實為證據，對被考核者進行科學合理的考核。其次，要加強考核工作中的互動，當被考核者有疑問時要認真對待，及時解決。最后，要及時將考核申訴的進度及結果告知被考核者。如果是考核部門或考核機制出現的問題，要及時制定整改方案并落實；如果是被考核者出現的問題，要拿出切實的證據和合理的處理結果，使被考核者信服。
四、結語
公司績效考核管理方案范文4
在改革開放后，除了國營企業外，民營企業、外資企業紛紛進入石油機械市場，各類產品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現了產品滯銷無法銷售的情況，產品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產品能否銷售出去關鍵在于優秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰略性的績效考核制度就至關重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結合績效考核滿意度調查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現狀進行分析診斷，將理論知識與實地調研相結合，利用KPI確定經理和基層銷售人員績效考核指標，并賦予這些指標合理的權重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學的依據，為其績效考核做出一個科學合理的改革方案，對同類企業有一定借鑒意義。
二、研究方法和工具
1、文獻參考與實地調研相結合，參考國內外專家學者在文獻中所總結出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標、權重的確定方法以及在考核中經常存在的問題，到公司進行實地調研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結合，針對公司銷售人員績效考核體系，結合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現有的考核指標以及權重存在的不合理之處。3、問卷調查法，把設計的調查問卷發放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據調查問卷的統計結果，結合公司銷售人員績效考核的現狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。
三、公司銷售人員績效考核現狀分析
（一）績效考核現狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態度、工作業績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業績77，工作態度7分，工作能力16分，其中工作態度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業績由直接上級進行考核，工作業績的二級指標有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態度的二級指標主要有周總結、責任感等，工作能力的二級指標有專業知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應變能力等。
（二）績效考核滿意度分析及存在問題?？冃Э己藵M意度調查采用結構式問卷，主要是調查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數據分析，總結出其中績效考核存在的問題。
通過對收回的有效問卷進行數據分析，同時結合訪談的記錄，我得出了以下分析結果：1、公司現行的績效考核體系并沒有得到廣泛學習和宣傳，銷售人員對現有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結果了解的員工占15%；4、績效指標不合理，有48%的員工對績效指標的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標是不合理的；5、考核周期設置不當，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中
四、公司績效考核改進方案
（一）績效考核改進思路。績效考核的改進要遵循以下原則：1、績效指標體現公司戰略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結合原則；4、績效考核指標具有針對性準原則；5、差異化原則。
本文為了能夠針對銷售人員設計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設計步驟：1、找出績效指標，完成績效指標的選取、指標數據的采集和指標的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關鍵績效指標的權重。3、制定考核配套方案?？冃Ч芾眢w系的設計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結果的應用領域。
（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關部門人員考核的方式，但對于軟性指標，如工作能力、工作態度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權重設置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據績效考核體系的設計方案以及流程，我們要對工作態度、工作能力等軟性指標進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現企業戰略目標，將組織目標與個人目標有機結合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學習和借鑒國內外知名企業的基礎上，選擇了“基于BSC的KPI關鍵績效指標考核方法”；3、績效考核指標提取及權重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標，采用AHP法確定指標的權重，結果如下：
（三）績效考核周期確定
在借鑒優秀公司的銷售人員考核周期的設定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結合的績效考核周期方式。部門經理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。
（四）績效考核反饋與結果應用
除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環節。鑒于公司的規模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據，具有很好的指導意義。
五、創新與展望
（一）結論
本文的創新之處在于：（1）在權重分配時，采用了較為科學的方法―層次分析法，使得權重分配更為合理客觀（2）績效指標提取時，本文采用平衡計分卡與關鍵績效指標相結合的方法，二者進行優勢互補，考核方法更加完善
公司績效考核管理方案范文5
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。
二、在企業管理中，如何開展績效考核
1.設定科學的考核指標和考核體系通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。2.成立績效考核機構針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。3.定期實施績效考核要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。4.開展績效考核分析通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準2.制定操作性強的績效考核標準堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。3.做好關鍵績效指標的設定第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
公司績效考核管理方案范文6
關鍵詞：管理 績效考核 服務型企業
在當今社會，人才的稀缺性決定了人力資源的開發和利用在企業中占著非常重要的位置，且作用越來越大。因此，企業對于人才的渴求越來越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過績效考核人才，已經成為當今社會各企業亟待解決的問題。
一、績效考核對于當前管理服務型企業的重要性
績效考核作為人力資源管理的核心環節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經成為企業發展與成功的戰略性選擇，績效考核是服務于人力資源管理的一項主要環節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配?？冃Э己诉\用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業的凝聚力，以此提高企業的市場競爭力；反之，則會使得員工對于企業制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業市場競爭力下降等。這也就決定了企業想在激烈的市場競爭中占有一席之地，一套科學高效的績效考核制度是增加競爭優勢、取得一席之地的重要工具。
1.績效考核是人力資源管理科學高效的基礎。績效考核是人員任用的依據?！皼]有無用的人，只有放錯位置的人。”只有充分了解員工，做到人盡其才，才能更好地明確每個職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業素質等，通過這些判斷員工與該職位的契合程度。通過考核還可以了解到其工作動機、性格氣質特點等與職業發展的匹配度，以此實現人力資源的優化配置。
2.績效考核是輔助員工更好發展的工具。績效考核是員工工作調動和職務升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長，容人所短。因此想要評價一個人需要對其進行全方位地考核認定，并依據此考核情況進行工作調動。
3.績效考核是確定勞動報酬的依據。現代企業管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，實行按勞分配。目前，很多企事業單位都采用浮動的薪資政策，即有一部分是浮動的工資，這部分工資由員工的績效考核結果所決定的?？冃Э己嗽礁?，所得報酬就越多；績效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會有相應的影響。因此，沒有績效考核，就沒有報酬的依據，也就無法做到按勞分配。
4.績效考核是增加企業凝聚力和競爭力的保障?，F代很多企業和員工已不再是以前的雇傭關系，而是一種合作模式。企業將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發揮到最大化，將其全部運用在企業的效益當中，以達到企業效益的最優準則。績效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會對這種結合進行定量和定性的分析。同時，也能夠科學合理地預估未來的價值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業績效考核方式面臨的問題
在國外，許多發達國家早已將人才看成企業發展的核心競爭力，每個企業都千方百計地招攬人才，發展人才，使用人才。因此，他們已經有了一套較為完善的績效考核制度，實現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業并沒有真正地走上專業化、科學化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績效考核制度。知名人力資源管理專家根據企業考核的結果將當前我國中小企業分為三類：第一類企業已經和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學化的績效考核制度，并已經將其發揮出來且取得了不錯的效果；第二類企業的績效考核屬于正在向第一類靠近，這些企業已經意識到了績效考核對于企業的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類企業的績效考核如同虛設一般存在于該企業的人力資源管理中，屬于完全沒有認識到績效考核對于企業自身的重要。筆者針對當前企業發展現狀進行了分析，總結出了以下幾點問題。
1.企業自身對于績效考核不重視。企業高層過多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發員工的工作熱情。雖然這種方式確實能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無法激發員工的潛力。
2.績效考核的制定不夠科學合理?？冃Э己藨且粋€根據企業本身的特點而制定的較為合理且科學的制度，是一種完整的系統。其中包括績效目標的制定、績效目標的實施、績效考核與評估、績效結果反饋與運用，績效考核指標、績效考核程序和績效考核結果的應用。但是對于中小企業來說，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績效考核正規化的發展。有的企業雖然引進了先進的績效考核系統，但是并不能真正地將其價值發揮到最大化，甚至有的過于依賴這些先進的績效考核系統，無法做到“因地制宜”，反而限制了企業自身的管理。
3.績效考核的結果過于主觀。造成這一結果的原因有兩個，一是由于績效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀地進行了績效考核；二是由于主管人員沒有走下去親近員工，不能得到真實的考核結果，甚至有時摻雜了個人主觀感情在里面，使得結果不切實際。從員工的角度來說，誰都想將自己最好的一面展現出來，但是苦于沒有機會，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績效考核認識過于單一。當績效考核與員工的薪酬掛鉤時，員工才會重視這種考核。但是，科學的績效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績效考核的認識過于單一，導致了員工成了績效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態尤為嚴重。
5.考核的結果不進行公開。這種情況就像是學生考試老師不公布成績直接說誰是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開，也會產生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。
三、管理服務型企業員工績效考核方案的管理
1.增強企業對績效考核方案的重視度。作為企業的領導者，應該嚴肅自身，擺正對于績效考核的態度，增強認識強度。要從多個角度去綜合考慮績效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績效考核方案所產生的效應，及時發現問題，糾正方案中不合理的地方。在引進先進績效考核系統的同時，要因地制宜，與自身企業的現狀相結合，不隨意盲從；要以長遠的戰略為目標，帶動員工的積極性，發揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業的經濟效益和綜合效益。
2.制定科學、合理的績效考核制度。建立健全一套科學、合理的績效考核制度體系，是企業切實可行的重要保障。企業要根據當前的發展情況，既定目標，在借鑒先進績效考核方案的同時，從自身出發制定出合理、科學、有效的績效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核?？己说膬热荨⒎椒ú扇《喾N形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務型企業，切實具體的考核方案應該做到：以業績為基礎，實行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優秀≥90 、優秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要從員工的業績、考勤、態度、能力及日常表現五個方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業績為例，可以細化工作進度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學會巧妙地借鑒先進、科學的績效管理方法。第三，持續改進。企業在進步，員工也在進步，這就要求績效考核制度也要進步。只有不斷地改進，不斷地完善，才能做到與時俱進，進一步發揮績效考核的最大價值。
3.設立專門的績效考核部門。長期以來，大部分企業習慣性地將績效考核這項工作劃分于人力資源部門，其實這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀地進行績效考核這一工作。所以設立專門的績效考核部門迫在眉睫，正所謂“專項專管”，只有這樣才能更好、更透徹地進行企業的績效考核。
4.深入基層，做到客觀評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績效考核。只有多觀察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀的考核結果。例如蘋果公司共同創始人兼首席執行官史蒂夫·喬布斯就是一位很優秀的領導者，他善于激勵員工，走進員工，用自己的行為潛移默化地影響著一代蘋果人。
5.通過績效考核制度激勵員工，做到獎罰分明?？冃Э己说哪康氖鞘裁?？顯然是為了通過績效管理讓公司更好地發展，增強企業的凝聚力，提高企業的市場競爭力。科學合理的績效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會造成反感，更能夠促使著員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業效率達到最大化。
6.績效考核制度要做到公平、公正、公開。這是企業在人力資源管理方面的一個最基本的要求，尤其是針對績效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發揮該制度的作用。另外，這也是企業尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績效考核制度。如何讓員工認可企業的績效考核？如何更真實地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合?？冃Э己酥饕槍Φ木褪菃T工，因此，員工的配合度大大影響著績效考核的真實度。其實對于員工本身來說，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒有深入了解績效考核的作用和意義。為了能夠很好地開展企業績效考核，為了能夠充分地發揮績效考核的作用，作為企業負責人，應該讓員工深入地了解績效考核的內容，讓他們了解到績效考核的實質是為了服務于集體的利益，是為了共同發展和進步。
參考文獻
