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財務信息化方案范文1
信息技術在財務管理中的應用，能夠解決傳統財務管理模式中許多原來無法逾越的困難，但與此同時，也帶來了許多新的問題，如財務數據安全風險、道德風險等。
一、企業財務信息化建設準備工作
（一）財務核算模式的選擇
一直以來，國內絕大多數企業財務核算時以單一企業型財務核算軟件為主，一味注重傳統的會計核算，導致財務信息化管理體系不完善、不健全，從而使“信息孤島”現象日益突出，以此引發一系列問題：企業財務數據難以有效集成；資金配置不科學、不合理；資金收支監督和集中統一管理力度不足等。這些問題嚴重制約了企業的可持續發展。
為解決上述問題，推進企業長期穩定發展，迫切需要企業擺脫傳統單一企業型財務核算模式，積極推行集中式財務管理模式，即以借助信息技術結合各成員單位實際狀況推行相應的控制模式，以實現預期財務核算目標。實施集中式財務管理模式后，既保證了企業財務數據有效集成，實現資金科學合理配置，又確保了資金收支監督和集中統一管理落實到位。
（二）財務信息化系統的選擇
財務信息化系統是企業實施財務管理的重要組成部分，該部分的好壞直接關系到企業財務管理質量，因此企業正確選擇財務信息化系統至關重要?？偨Y而言，完善的財務信息化系統應同時滿足下述條件：
1、統一的標準管理平臺
財務信息化系統中涉及到的編碼只有借助標準管理平臺，才能夠進行統一、統一管理、統一申請、統一生效，進而為規范企業財務核算行為，增強財務信息的準確性、可靠性、完整性提供保障。
2、健全的內部交易處理機制
雙方交易的過程實質上是信息交流、互換的過程，在這個過程中需要將財務信息經過交易處理機制進行確認，之后形成抵消憑證?？傊?，企業只有借助內部交易處理機制才能夠真正意義上實現財務信息多口徑、多層次匯總，從而為財務報表編制的科學合理性、高效性奠定堅實的基礎。
3、統一的報告與分析體系
報表數據是財務信息化系統的重要功能，即能夠高效率、高質量輸出企業所需的各類型報告，之后形成多層次、多口徑的合并報表。這些報告通常作為企業財務管理和決策的依據，為加大財務管理力度，增強決策的科學合理性具有重要意義。
（三）專業人員的選擇
從宏觀層面講，財務管理是一項復雜且重要的工作，這就要求負責該項工作的員工既要具備復合型知識技能，又要具有高職業道德素養；從微觀層面講，所選擇的人員必須能夠熟練掌握財務信息化系統軟件操作技能，并且還能夠自主維護、維修財務信息系統。除此之外，該人員具備吃苦耐勞、敬業樂業的良好工作精神。
二、企業財務信息化建設方案實施步驟
（一）目標
（1）建立會計核算報表子系統；
（2）建立預算管理子系統；
（3）建立資金管理子系統；
（4）建立決策支持子系統。
由此，不斷提升企業財務管理信息化水平，確保企業財務信息的真實性、完整性、準確性。
（二）企業財務信息化建設實施方案
（1）組織人員，成立領導小組；
（2）前期市場調研；
（3）結合調研結果正確選擇軟件供應商；
（4）制訂具體方案；
（5）逐步實施上述方案。
企業財務信息化系統可劃分為會計核算子系統、預算管理子系統、資金管理子系統、決策支持子系統、成本子系統以及輔助子系統六部分構成，詳細內容如下：
1、財務信息化會計核算子系統
會計核算子系統負責會計核算和報表處理，并將信息系統建設細分為三級，之后實現逐級反映和監督，這樣便能夠進行財務信息的篩選，從而為企業領導層管理和決策提供充足的信息支持。
2、財務信息化預算管理子系統
財務信息化預算管理子系統承擔著三大職能，包括事前控制、事中控制及事后控制。其中事前控制意在以預算編制為依據對財務收支額度予以控制；事中控制是對超預算支出事項的控制；事后控制是對預算執行狀況的監督、評估和分析，一經發現不足之處，及時予以處理。
3、財務信息化資金管理子系統
資金管理子系統負責實時監督與控制企業資金的配置和使用狀況，不斷提高資金的利用率，規避資金流失、浪費等現象的發生。
4、財務信息化決策支持子系統
決策支持子系統在會計核算子系統、預算管理子系統、資金管理子系統的幫助下，對企業財務報表及其信息進行分析，以準確反映出企業預算執行狀況、資金配置和使用狀況、重大財務事項報表，為企業領導層更好的管理和調配提供重要依據。
5、財務信息化成本管理子系統
財務信息化方案范文2
【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設
伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升。回顧近10年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。
一、財務系統信息化建設歷程
回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：
第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。
第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。
二、財務系統信息化建設重難點及解決方案
在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。
（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求
財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。
應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。
（二）基礎數據規范與統一
基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。
1.規范基礎數據及其代碼體系
無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。
2.嚴格權限管理
權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。
（三）報表及合并報表方案確定
報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。
1.建立靈活、強大的報表系統
統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。
會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。
2.構建及時、準確的報表合并體系
構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。
合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。
（四）預算編制及控制方案確定
預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。
公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。
預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。
在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。
預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。
（五）資金管理及控制方案確定
在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。
資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。
資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。
財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。
三、財務系統信息化建設取得的成效及不足
歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。
一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。
二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。
三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。
財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。
隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。
【參考文獻】
［1］ 傅元略.企業信息化下的財務監控［M］.北京：中國財政經濟出版社，2003.
［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.
財務信息化方案范文3
紹興市水務集團有限公司成立于2001年1月，系國有獨資企業，形成了從原水、制水、供水、排水和污水處理一體化經營的產業鏈。隨著集團的不斷發展壯大，要求集團必須高度重視企業的管理和公司治理問題，確立財務管理在企業集團管理的中心地位和作用，利用信息技術提高財務水平，建立、健全科學、合理、有效的集團財務模式。為此，公司提出了實施財務管理信息化的思路，并按照“三算合一，分步推進，層層落實”的原則來具體實踐。
一、實施背景
（一）推進企業集團財務管理信息化建設，是執行財政部《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》的要求。
2009年4月，財政部出臺了《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》的文件，提出了全面推進信息化建設的要求，并有計劃、有步驟地組織實施。推行會計信息化建設，是會計管理發展的必然要求，對于全面提高會計工作水平具有重要意義。
（二）推進企業集團財務管理信息化建設，是提升集團自身財務水平的需要。
集團所屬各全資子公司、控股子公司等單位的財務信息系統都是獨立運行，數據獨自存放，而作為集團總部只能通過報表的層層上報和匯總獲得相關數據，通過這種漫長、繁瑣的過程獲得財務信息的方式已經越來越不能適應集團管理決策的需要，難以滿足集團對下屬公司的統一管理、監督和控制。因此，迫切需要建設集團型財務管理信息系統，提升集團財務管理水平。只有推行集團財務管理信息化，才能打破信息孤島，為解決信息失真問題提供技術保障。
二、實施歷程
公司將集中式會計核算作為財務管理信息化的第一步，歷時10個多月順利完成了核算系統的建設。實施的具體工作包括項目調研和系統選型、硬件設備和網絡環境的布置、財務流程的梳理、會計政策的統一、項目培訓和并行運行等工作。
（一）項目調研和系統選型
系統選型是整個財務管理信息化的基石，我們在同行業調研及子公司現有軟件綜合評比的基礎上，確定了選用的軟件品牌和第一階段的實施范圍包括：總賬、現金管理、網絡報表、合并報表、固定資產、存貨核算等。
（二）硬件設備和網絡環境的布置
集中式財務管理信息化系統是架構于網絡上的管理軟件，系統的運行完全依賴于計算機和網絡環境。經過前期調研成果和技術專家的反復討論，確定設備和網絡環境的部署方案。
1.服務器架設方案
經過多次協商，基于系統安全性和項目經濟性的考慮，最終確定采用雙數據服務器，單應用服務器，異地數據備份的方案。
2.硬件及網絡配置標準
針對系統前期調研中了解的一些突出問題和情況，基于系統運行高效性和各方職責明確性等方面考慮，按照“誰定標、誰負責，誰使用、誰采購”的原則，由軟件供應商出具《硬件及網絡配置建議方案》，由集團各單位按照此方案的要求自行采購和維護。
（三）統一會計政策，制定配套措施
為了保證系統實施的效果，結合各子公司的核算特點，主要從三個方面入手規范、整合集團財務信息資源。一是搭建數據高度一致的財務信息管理平臺。二是制定統一的會計政策和報表系統。三是制定《系統操作手冊》和《系統運行管理制度》，明確部門、崗位的職責分工，系統操作管理程序和安全管理措施等，進一步規范財務會計工作流程。
（四）系統分階段實施簡圖
系統的具體實施主要分四個階段：實施準備階段，實施建設階段，切換運行階段和項目驗收階段。
三、幾點體會
經過7個多月的項目實施歷程，3個月的新舊系統并行運行和近1年的獨立運行，我們獲得了寶貴的財務管理信息化實施經驗，培養和鍛煉了一批年輕的業務骨干。會計核算項目實施的成功，為財務管理信息化的推進打下堅實的基礎，也提升了進一步深化項目實施的信心。
（一）集中式財務管理信息化建設的實施關鍵點。
1.財務管理信息化理念的轉變——注重與會計電算化的區分
企業集團的財務信息系統建設與以前單個企業會計電算化的實現是有著本質的區別。單個企業的會計電算化是以實現代替手工記賬為目標的，可以理解為僅僅是會計核算工具的更換。而企業集團的財務信息系統的建設，涉及很多方面內容，包括業務流程重組問題，編碼標準化問題，會計政策、管理權限的分配問題等。其更加注重解決企業之間的關系，實質是一次集團財務的梳理和提升。
2.準確把握自身的特點和需求
雖然目前社會上已經有比較成熟的財務管理信息化管理軟件，但由于集團產業鏈的各環節之間存在行業性差異和業務性差異，集團內部各部門、單位的信息實現程度存在差異，人員年齡、受教育程度等綜合素質存在差異，并不能過分的依賴軟件的通用模式，必須結合自身行業屬性、業務特點和財務特性等情況，分析內部系統建設中可能存在的難點和問題，并據此建立立項建設。
3.加強項目培訓，打造核心團隊
由于實施財務管理信息化系統，軟件產品更新換代，而“管理”的升級，特別是財務流程的梳理和再造，必將導致財務日常操作模式的大幅調整，因此做好項目的宣傳教育和培訓工作是財務管理信息化項目建設的重要保證。
筆者對此的體會：一是要開展以知識轉移為目標的關鍵用戶培訓，打造一支經驗豐富、溝通能力強、整體素質好的項目核心團隊。二是要開展以提高整體素質為目標的全員用戶培訓，保證操作層所有人員具備日常操作的能力。
（二）集中式財務管理信息化建設的價值初步體現
1.梳理集團財務流程，統一會計核算管理。通過財務流程的梳理和規范，進一步優化內部財務流程，建立了統一的會計信息平臺，規范會計核算，實現資源共享。
2.提高報表效率和質量。財務信息系統運行一年以來，合并報表披露周期由原5-7天時間縮短為2天。同時，系統實現了自動對帳、自動生成合并報表，避免人工計算編制的失誤錯漏，使報表的質量大為提高。
3.方便各級管理層的監管。通過集團總部二級公司三級公司的穿透式監控，財務監督實現了從事后的選擇性檢查過渡到事中的全覆蓋監控。
4.財務文化衍生的重要載體。集團財務管理信息化建設工作的推進，以財務信息化系統的功能、權限設計來體現和落實集團的管理意志，進一步形成和完善集團財務文化的塑造和延伸。
（三）集中式財務管理信息化建設須不斷推進和深化
財務信息化方案范文4
創行業一流連鎖品牌，基業常青百年，一直是南京中商長期的戰略性目標。基于此，南京中商確立了持續發展、創新發展、跨越發展的新坐標，而且正在全力推進集團化、連鎖化、社會化建設的進程，努力打造具有較強實力的現代化商業集團公司。
急需整合信息化孤島
南京中商的信息化系統已經歷過多年的建設歷程，但是受限于當時市場上的軟件產品和信息化理念，缺乏能夠實現全業務流程貫通的解決方案。南京中商內部的信息化應用，分別采用了幾家不同廠商的解決方案，實現ERP、CRM、財務和人力資源管理的功能。各個信息化系統之間互相獨立，形成了很多信息孤島。不同系統間的數據溝通和對接，只能憑借人工手段，進行數據的導入、導出和格式轉換。這種方式看似靈活，但在工作效率、數據安全和流程控制方面存在一系列的問題，更無法滿足高速發展中的零售企業對集成化、集約化經營管理，全流程管控，以及實時數據分析和決策支持的要求。
作為一家跨地域經營的連鎖型企業，南京中商迫切需要解決這些問題，通過主數據的統一和集成化企業信息平臺的建立，實現各分子公司、不同門店、不同部門、不同IT系統間的信息集成?？紤]到數據集成在未來信息化建設中的重要作用，南京中商在項目一期中主要實現基本數據的統一，解決其財務、業務和管理一體化的問題，希望通過一期項目建設，搭建一個強健、穩定的信息化平臺，為二期項目中的人事、績效考核、財務及業務管理等項目建設和業務創新打好基礎。
在新的歷史時期，企業信息化建設的著眼點，不僅要支撐日常業務的運行，還要承擔業務創新和業務變革的重任，因此南京中商在新項目的系統選型中，對信息化系統的架構、成熟度、集成性、穩定性和擴展能力都有了更高的要求，明確了先建立集成化、全流程貫通的企業信息平臺，搭好框架，再逐步實現和改進各業務功能模塊的思路。
根據這一思路，南京中商對市場上不同的方案進行了考察。只有少數幾家能夠提供企業級解決方案的廠商，有的整體架構更好，有的缺乏整合性但在特定模塊上更有優勢。不同解決方案在后期維護成本上，也大相徑庭。
打造強健企業信息中樞
南京中商通過對比和調查研究，決定上線一系列企業級信息化解決方案。南京中商采用第三方解決方案提供商的信息化架構作為平臺，與零售業務系統和辦公自動化應用進行集成 ，實現了財務業務的一體化管理。
南京中商的商業房地產管理模塊，利用內嵌的第三方解決方案實現了可視化的動態評效系統。該應用結合三維空間視圖，以虛擬和可視化的方式，展現了零售商場中不同位置、不同樓層、不同柜組柜位的業務績效，實現了CAD圖紙和系統的集成，使特定商業地產資源的經營業績和銷售毛利可以一目了然地反映到信息系統中。另外，項目小組還為南京中商的管理者層部署了Sybase Unwired Platform應用，包括審批流程和實時報表等。管理人員最快可以看到三分鐘以內的數據報表。
BW模塊的實施，解決了業務部門不能實時看到毛利的問題，實現了業務和財務數據的統一。零售方面的功能實現，也充分考慮了業務部門對靈活性的需求，在信息化架構內部，實現了促銷管理的功能。
其中，該項目的新財務解決方案，基于中國市場本地化的開發，使用戶界面更加友好，提升了財務用戶的體驗，提高了工作效率，實現了財務部門與業務部門的信息互通，有效加強ERP系統的整體使用效率，增強財務管控能力。
南京中商通過實施的銀企直連解決方案，實現付款申請、支付審批及銀行對賬操作的全電子化管理，加快了資金運作效率，杜絕了資金管理中的漏洞。
完成多模塊多門店部署實施
具體實施過程中，南京中商和第三方方案供應商組成了項目小組，共同完成了項目實施。為了在較短時間內實現多個模塊的實施，公司從門店和集團信息部抽調了精兵強將，參與到項目的實施中。各參與方對實施進度進行了嚴格的把控，以確保項目能夠按照完成。
項目實施從2012年五月中旬開始，截止2012年12月份，已經有幾個模塊提前上線，包括人力資本模塊等。2012年12月，陸續有三家門店正式上線，規模最大的新街口店也在今年三月份成功上線。其中上線的聯合營銷公司，是公司未來財務共享中心的一個雛形，相當于一個集中統購統銷的公司。
項目上線后，經過一段時間的運行，大家普遍認為新系統的功能、一體化程度和數據實時性都有了大幅提高，在內部管理、供應鏈系統協同和業務的連貫性等方面有很大進步。
信息化助業務創新和快速發展
通過該項目的實施，南京中商對152種業務流程進行了重新梳理、整理、優化和固化，打通了業務、財務和人力資源等內部管理系統，實現了與供應鏈合作伙伴的有效對接。
項目實施中，建立了40多張BW報表，定制開發的報表更多，滿足了業務部門的各種分析和報表需求。項目實施后，數據的實時性大幅提升，數據更新速度最快為三分鐘。OA、ERP、財務和供應商管理模塊的集成化也更高，提升了企業的信息化水平和業務管理能力，為未來的業務創新奠定了堅實的基礎。
通過該項目的建設，南京中商實現了用戶積分的財務化。項目實施前，南京中商的積分和財務體系是各自獨立的，積分規則和兌換規則非常復雜，無法進行量化并與財務進行對接。在本次項目的實施中，南京中商對其相關的規則進行了統一，在系統中實現了積分的財務化，以及積分管理與財務管理的對接。
另外，南京中商還實現了可視化的動態評效系統。該系統采用基于虛擬三維展示技術的信息管理方案，直觀展現了特定商業資產的營利情況，方便了管理決策或發現日常經營中可能存在的問題，是一種具有創新價值的應用。
在促銷管理方面，南京中商也引入了一些先進的功能，包括在該平臺中實現了利用促銷代碼進行促銷績效管理的功能。銀企直連解決方案幫助南京中商實現了資金大集中，建立了財務共享中心，把各個分子公司的財務和核算都集中到集團本部進行管理，提高了企業的管理水平。
信息化建設和管理水平雙提升
財務信息化方案范文5
硬件平臺方面:新購置兩臺小型機,所有的財務信息系統全部移植或新建到這兩臺小型機上,這兩臺小型機根據實際需求進行分區(為了更有效的利用資源,采用虛擬分區),其中數據庫分別占用兩臺小型機的各一個分區(此兩分區配置根據需求,分配足夠的資源,配置比別的分區高些),其余的分區作為應用服務器,各分區全都連接到統一存儲的設備上。
軟件平臺方面:統一數據庫為IBM DB2或ORACLE,統一中間件為IBM WebSp here或ORACLE WEBLOGIC。其中數據庫的兩個分區部署成兩個實例互備方式,其中一個實例部署用友煙草和用友審計的數據庫,另一個實例部署東南融通和東軟的數據庫。其余的分區可根據應用需求進行分配。如果東南融通和東軟的數據庫希望單獨部署,則部署在原先的核算系統的設備上。
綜合考慮平臺運行性能和投入成本,規劃高端和中端兩種方案建設財務信息系統統一硬件平臺,即分別為兩臺高端機方案和一臺高端機一臺中端機方案。
在高端方案中,財務信息系統統一硬件平臺環境將由2臺IBM Power 770小型機、一個IBM BladeCenter E刀片中心及滿配IBM HS22刀片服務器。2臺IBM Power 770小型機(主機1和主機2)基本配置為24C256G。一個IBM BladeCenter E刀片中心,滿配14臺IBM HS22刀片服務器。
在2臺小型機上部署財務信息系統數據庫,可根據實際使用需求劃分動態分區。每個分區部署一個或多個數據庫,所有數據庫實際存放于共享存儲,不同主機的對應分區組成雙機互備集群,分別做為對方的備份機,如果其中一臺主機出現故障,另一臺主機會自動接管故障主機的IP地址、卷組等資源,保證系統繼續正常運行。
刀片服務器可以采用VMware、微軟Hyper-V、IBM WVE等技術進行虛擬化配置,在虛擬化系統之上部署財務信息系統統一應用集群。根據應用系統需求情況,動態調整資源分配,達到資源合理配置,提高資源利用率及系統穩定性。
在中端方案中財務信息系統統一硬件平臺環境將由1臺IBM Power 770小型機、1臺IBM Power 750小型機、一個IBM BladeCenter E刀片中心及滿配IBM HS22刀片服務器、1臺IBM DS5300磁盤陣列以及2臺IBM B24光纖交換機等硬件設備共同組成。
IBM Power 770小型機基本配置為24C256G,IBM Power 750小型機基本配置為16C256G。一個IBM BladeCenter E刀片中心,滿配14臺IBM HS22刀片服務器。磁盤陣列IBM DS5300配置16塊300G硬盤,裸容量4.8T,用來統一存儲財務信息系統數據。主機、磁盤陣列通過光纖交換機互相連通,形成SAN網絡。
刀片服務器可以采用VMware、微軟Hyper-V、IBM WVE等技術進行虛擬化配置,在虛擬化系統之上部署財務系統統一應用集群。根據應用系統需求情況,動態調整資源分配,達到資源合理配置,提高資源利用率及系統穩定性。
財務信息化方案范文6
在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，從而實現調劑余缺，減少資金占用。
同時活化與加速資金周轉速度。最終幫助企業實現對資金使用效率的提高，并實現了目標成本管理。企業可以實現內部經濟責任制的有機結合，并實現監督、考核、控制和有效管理等職能。
重慶第一利稅大戶―中國煙草公司重慶煙草公司(以下簡稱重煙)下設重慶卷煙廠、涪陵卷煙廠兩個生產單位。年綜合生產能力50萬箱。公司擁有資產25億多元，其中固定資產近8億元。公司在冊職工4250人。在煙草行業，公司已被國家煙草專賣局列為全國29家重點企業之一，是重慶市的第一利稅大戶。因此，信息化建設，尤其是資金管理上的信息化建設，成為重慶煙草這些現代企業改革和發展的迫切需要。
于是，重慶煙草的決策者們一開始便對信息化建設投入了巨大的熱情。
煙草信息化 重煙做先鋒
隨著加入世界貿易組織的影響在我國日益加深，國際規則引入的步伐也在逐步加快，中國煙草行業也面臨著國外煙草巨頭的嚴峻挑戰。為了應對挑戰，國家煙草專賣局提出了“以信息化帶動行業現代化”的口號。當信息化與企業決策、業務管理發生最深度聯系，并被要求“務求實效”的時候，它就被賦予了新的意義。
這種意義在操作上表現為，必須在企業內、外部建立有效的數據共享平臺，以便統一管理，快速決策。煙草企業信息化的現狀普遍是，嚴重存在技術規范和技術要求執行不統一等問題，大大影響了數據網絡的互聯互通、數據信息的準確性、有效性以及利用價值。
為了滿足資金集中管理業務和資金核算要求，以及財務管理和財務分析的分工細致、責權明確等管理職能的需要，重慶煙草從上個世紀90年代就開始了信息化建設。
盡管當時的重煙是一家年產值達10個億的明星企業，但與此形成鮮明對比的是公司巨大的業務量數據處理，始終是人工操作狀態，特別是財務管理。
傳統的會計核算一直是依賴手工計賬。手工計賬效率低下，出錯率高，而且總是不能及時地將財務和相關的銷售數據匯報到財務總管那里，更談不上科學的財務管理與決策了。
自從2000年底資金結算中心成立，2003年8月全面預算系統開始試運行后，重煙信息化的效率和效益在煙草信息化歷史上堪稱“史無前例”，重煙的信息化實踐更向人們揭示了一個道理：信息化能夠改造傳統產業，同樣能夠改造傳統管理、傳統體制以及傳統經營。重煙使用的財務會計核算軟件有用友和東軟金算盤兩種軟件，資金結算和預算軟件尚未開發應用。由于兩種會計核算軟件差異太大，無法實現信息共享，因此給管理決策帶來很大的困難。各種財務軟件存在軟件版本低、技術標準不統一等各種問題，嚴重影響了財務數據的準確性、及時性和有效性。
因此，提高行業財務信息化的應用水平已迫在眉睫！
于是，重慶煙草分別向東軟和另一家國內著名軟件企業邀標制定《重慶煙草行業財務管理軟件》方案，并于2002年9月28日，組織信息中心同財務處組織專家用戶召開評審會，對兩家公司的方案進行評審論證。當日，評審結果出臺，東軟中標。
評審給出的理由是：東軟解決方案具有相對優勢，即財務管理軟件系統完整、有煙草行業的應用案例、價格相對合理等。
東軟的MPC資金管理中心系統以“集中管理，統一平衡，內部調劑，有償使用”為原則，通過協同煙草公司行政管理，可以將公司內部各級機構的自有資金和商業銀行的信貸資金統籌運作。在內部銀行統一調劑，融通運用，通過吸納企業下屬各單位閑散資金，實現調劑余缺，減少資金占用，活化與加速資金周轉速度，最終幫助企業實現了對資金使用效率的提高及目標成本管理，使企業實現了內部經濟責任制的有機結合，以及監督、考核、控制和有效管理等職能。
重慶煙草是直轄體制，雖然沒有很多分公司，但重慶市地域廣闊，人口眾多，對重慶煙草所轄的區、市、縣等基層單位的管理就必須采取集中式管理。而這種管理方式最大的難點就在于財務管理，東軟的MPC正是為了解決這種管理而提出的解決方案。
東軟特色MPC推進重煙信息化
此次東軟財務管理軟件包括會計核算軟件、資金管理軟件和預算管理軟件三個子系統。這三個子系統的相輔相成是軟件解決方案設計的重點，也是難點。會計核算軟件通過總賬管理、商品購銷管理、往來賬管理、銀行對賬管理、項目管理、固定資產管理、工資管理、財務分析及報表管理系統等模塊，實現了全市會計核算的網絡化和統一化。
資金管理軟件的主要功能是對全市煙草行業的資金進行集中管理和核算，為各成員單位的資金管理中心提供資金信息，對相互間各種不同的業務處理進行詳細的會計核算和綜合管理；辦理內部成員單位相互之間的經濟業務管理工作；在內部成員之間相互調劑資金余缺；計算對內部成員單位的資金占用費；辦理內部各成員單位之間其他的特種業務；對內部各成員單位資金使用情況進行考核；對內部各成員單位信用等級進行評定，擔保管理等；開展安全，有效的資金運作。
預算管理軟件以一系列相互銜接的預算為手段，全面規劃煙草企業發展戰略和控制企業的生產經營過程，是對各環節、各部門全方位的管理控制。包括預算管理單位對在一定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及分配等資金運用所做的具體安排。
三個軟件系統相輔相成，預算系統控制資金支出，資金管理系統產生大量憑證，并導入會計核算系統，把發生的費用和預算費用進行比較，看是否超出預算范圍。三個系統形成網狀結構，相互制約，相互影響，形成了東軟MPC的特色，推動了重慶煙草的信息化。
財務軟件的功能是強大的，但軟件的推廣與實施還是需要一個過程。在重慶煙草的全力支持及推動下，MPC信息化正高速前進著。
2003年7月，重慶煙草資金結算系統正式上線，覆蓋了45家成員單位。按照全面預算的思想，統一管理全直轄市的資金，滿足了資金結算中心的各種業務處理需求。
2003年8月，實行全面預算系統。作為第一家實施全面預算系統的單位，盡管系統的應用還有很多地方需要提高和完善，但就運行情況來看，已經表現出了非常明顯的優越性。
2003年10月，整個MPC系統全面進入試運行階段。經過近一年的調整和運行，重煙最終在煙草行業內實現財務信息化管理版本的統一，率先實現全面預算的信息化管理，率先實現了資金結算，全面預算及會計核算系統的集成，真正成為煙草行業的信息化先鋒。
2003年，重慶煙草行業財務費用同比下降3200萬元，銀行貸款同比下降4.7億元，往來款項同比下降2.8億元。
信息化是把雙刃劍，既能帶來效益、效率的明顯提升，也會因流程的改變而觸及各方面的利益。重煙要統一行業財務管理軟件。首先必須要統一49家工商企業的會計核算軟件，其次還要開發應用資金結算和預算管理軟件。這樣才能實現行業財務管理信息化，提高財務管理和控制水平。
令人欣慰的是，重煙所屬的大多數單位對統一行業財務管理軟件都表現了很高的積極性。有的偏遠的基層單位甚至主動搞起信息化，以配合、順應重煙的MPC建設。重煙人的信息化覺悟一方面與重煙的企業文化有關，另一方面也與重煙多年來從事信息化建設牢牢樹立為管理、為業務服務的思想有關。
在長期的實踐中，重煙人對于信息化有了非常深刻的認識。正是這種尊重現實、扎根于應用的認識，重煙在信息化建設的道路上才跨越了一個又一個顛峰。
尾聲
