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招投標計劃與建議范文1
建設項目成本控制在整個工程項目管理以至于整個企業管理中都有著舉足輕重的地位。項目成本發生涉及整個項目周期,即立項決策、規劃設計、招投標、施工以及竣工結算各階段都需動態控制建設項目的成本。據統計資料顯示,決策立項、規劃設計與招投標幾階段影響工程成本的可能性為30%~95%,施工及竣工結算階段影響工程成本的可能性為5%~25%,因此,前期的投資決策、規劃設計及招投標階段對項目成本的影響尤其重大,應成為建設項目成本控制特別關注的環節。
一、投資決策階段的成本控制
在投資決策階段的成本控制,主要指項目建議書、可行性研究及設計任務書階段的投資控制。
1、在項目建議書階段要進行投資估算和資金籌措設想,應充分考慮和比較資金來源,融資成本,項目市場前景,規劃項目的建設生產期,初步測算償還能力,還要對項目的經濟效益和社會效益作初步估計。
2、在可行性研究階段,要在完成市場需求預測、場址選擇、技術方案選擇等研究的基礎上,對項目各要素進行調查、研究、預測、計算及論證,定量定性分析相結合、動態分析與靜態分析相結合,完成項目財務評價,從而考察投資行為的經濟合理性。
3、設計任務書階段要估算出較準確的成本控制數額,作為建設期成本控制的最高限額,編制的估算盡可能全面,并充分考慮各種因素可能對工程成本的影響,使估算真正起到控制項目總成本的作用。
二、規劃設計階段成本控制
項目經過決策立項后,規劃設計階段就成為影響工程成本的關鍵環節,雖然這一階段的支出在工程總投資中所占比例不大,但這個階段所采用的方法與決策,對工程項目總成本的影響卻是決定性的。在這階段成本控制的方法有限額設計、設計方案比選和優化、設計概算審查與設計變更管理等。
1、推行限額設計。應嚴格按照已批準的可研報告或項目實施方案所確定的建設規模,建設內容和投資總額組織限額設計。要求設計單位在設計過程始終推行限額設計,對項目投資目標進行合理分配,在初步設計完成時,復核及調整初步設計概算低于投資額;技術設計完成時,控制其修正概算不超過初步設計概算;施工圖限額設計完成時,控制其施工圖預算不超過概算,使限額設計貫穿于設計的各個階段。在具體實施過程中應注意⑴要提高成本控制的主動性,建立健全設計經濟責任制,建立設計部門內個專業投資分配考核制度,增強設計人員的節約觀念和責任感;⑵在限額設計前提下還應兼顧功能提高,限額設計并不是一味控制成本,而是在節約的情況下設計出功能最佳的工程;⑶應將限額設計貫穿于設計全過程。
2、設計方案的比選與優化。價值工程是運用集體智慧和有組織的活動,著重對方案進行功能分析,使之以最低的總成本可靠地實現必要的功能,從而提高方案價值的一套科學的技術經濟分析方法,我們可以運用價值工程優化建設項目的設計方案。
推行價值工程,首先應成立價值工程領導小組,小組由勘察設計機構、工程管理機構、監理機構人員共同組成,小組負責對設計單位價值工程的設施提供指導和監督,并對設計工作開展提出建議。推行價值工程的具體內容包括:⑴明確工程技術目標和成本目標,尋找設計挖潛的可能性;⑵要求設計單位提交價值工程工作計劃,對計劃的合理性進行審查,提出修改計劃的要求;⑶要求設計單位定期提交價值工程實施情況報告;⑷審查報告,對價值工程推廣效果不良時提出更改要求;⑸針對設計單位提交的設計成果,召開專題討論會,確認實施價值工程的機會,提出通過修改設計而節約成本的建議;⑹聘請專家組成價值工程評價小組對設計成果進行審查,提出修改設計而降低成本的建議;⑺設計任務結束時,召開價值工程評價會議,對價值工程實施效果進行評價,總結經驗,形成報告。
3、設計概算審查。設計概算包括工程項目從立項、可行性研究、設計、招投標、施工到竣工驗收等階段的全部建設成本。設計概算投資一般應控制在立項的投資控制額之內,如果設計概算值超過控制額,必須修改設計或重新立項審批。概算文件需經編制單位自審,建設單位復審,審核的主要方法有對比分析法、查詢核實法與聯合會審法,審核的內容主要有以下幾方面,⑴掌握建設工程的總體概括;⑵重點加強對建安工程和設備及工器具成本的審核;⑶嚴格按照國家及地方有關部門的相關規定計算工程建設其他費用;⑷設計概算應包括整個建設項目的成本;⑸項目概算不得超過可行性研究核定的投資估算。
4、加強設計變更管理,推行設計索賠、設計監理等制度。設計索賠和設計監理是工程設計有效的約束和必須堅持的制度,當建立了詳盡合理的管理機制,人們對設計的重視程度才會有實質性、整體性的提高,工程設計的經濟性、質量等才能有更好的保障。對由設計引起的施工返工損失,應該明確由設計單位承擔責任,同時加強設計變更管理,當設計變更費用超出施工合同總價某一比例如8%時,要扣罰一定比例的設計保證金。目前,我國推行的咨詢
工程師(造價、投資)制度在一定程度上為該問題的解決提供了思路。 三、招投標階段的成本控制
工程招投標成本控制的核心是合同價款的確定以及合同的簽定,具體工作有:清單的編制、標底的編審、資質審查、詢標、合理低價中標、確定合同類型、約定合同條款等。
1、重視招標文件的編制。工程量清單是招標文件的重要組成部分,清單應科學合理、客觀公正、內容明確。同時加強對標底的編制審查,對招標文件中涉及到工程成本的條款,應由造價工程師參與審定。
2、重視詢標,推行合理低價中標。開標后、定標前,應在招投標管理部門的監督下,對投標人進行詢標。通過詢標,可排除可能存在的問題以及明顯低于成本的不合理報價,避免漏報、錯報,便于招投標雙方對有關問題進行解釋,為確定合理的合同價提供條件。評標時,根據招標文件中的具體要求及招標文件中規定的價格調整方法,對所有投標人的報價進行必要的價格修整,計算出各項投標的評標價,據此評價各項投標,進而選出經評審的合理低價中標候選人。
招投標計劃與建議范文2
關鍵詞：招標方式；招投標成本；研究
中圖分類號： TU723 文獻標識碼： A
引言
我國招標投標是在市場經濟條件下進行工程建設項目的發包與承包以及服務項目的采購與提供時，所采用的一種競爭交易的方式，是我國經濟發展趨勢的必然產物，對于在新時代下我國經濟快速健康的發展有著重要的作用。
一、招投標的含義
招標投標是指采購人事先就采購的貨物、工程或服務等提出要求和條件，邀請眾多投標人參加投標，并按規定程序從中選擇交易對象的一種市場交易的行為。招標投標是一種公開、公平、公正和充分競爭、擇優劣汰的市場交易方式。這種交易方式體現了公平競爭、充分競爭的市場經濟規則，發揮了市場在資源配置中的基礎性作用，符合市場經濟發展的客觀要求。它是由招標和投標兩方面組成，招標是指招標人對具體招標項目通過在規定的交易平臺或媒體上項目招標公告，列出項目情況和投標的具體條件，對具備資質條件的單位發出公告，邀請具有投標意向的投標人參加投標的活動。投標是招標的對稱概念，指具有合法資質和施工能力的投標人根據招標要求條件，經過研究和測算，在符合要求的期限內提交投標文件，通過開標、評標、定標的相關程序，確定中標單位的工程交易活動。招投標是目前廣泛采用的一種通過競爭擇優選擇項目承包人的一種工程、采購等交易活動。
二、招投標的原則
1、公開原則
公開原則具體包括：招標工程的招標公告應當在規定的符合要求的平臺上予以，招標公告需明確招標人的相關情況，具體名稱和地址、項目的性質、規模、計劃開竣工時間、資質要求、業績要求以及購買招標文件的方法等事項。招投標必須按照開標、評標、定標等公開透明的程序，在參加投標人所有單位，在招標文件要求的時間前提交投標文件，開標時在監管部門的監督下予以當眾開標、宣讀，開標后進行標書評審，經評標委員會評標后推薦確定中標候選人，經公示后，招標人向中標人發出中標通知書。
2、公平原則
公平原則，即參加投標的全部投標人機會平等，具有同等的權利，遵守同等的義務。
3、公正原則
公正原則，指在招標投標活動中必須按照統一的標準評價審定具體每一個投標人的優劣好差。評標委員會專家人員應當秉承客觀、公正的原則，切實履行評委的職責，遵守職業道德。
4、誠實信用原則
誠實信用原則，相關法律法規明確規定的經濟活動中應當遵循的重要基本原則。招投標活動作為招標人與投標人簽訂合同的一種特殊方式，理所當然的應當遵守誠實信用原則。在招標過程中，招標人的信息必須真實可信，不得弄虛作假，公告發出后不得無故擅自停止
招標活動。在投標過程中，投標人不得掛靠投標、不得圍標、串標、轉包、非法分包。發出中標通知書后，招標人不可無故變更中標結果，中標人也不得以非正當理由放棄中標。
三、建筑工程招標階段成本管理的重要性
招標階段的成本管理工作，這個階段成本管理的重要性，可總結為以下幾點:
1、建筑工程投標階段成本控制，是為了將工程該階段的成本計劃在限額范
圍內，減少后期工程施工不必要的成本費用支出，并促使工程獲得良好的經濟效益和社會效益。通過招投標階段的成本控制，可為調動工程所有的建設資金，嚴格管理工程資金，將投資控制在項目預測值的范圍內，實現資金的有效利用。
2、在招標階段，招標文件中的合同條件、工程量清單、圖紙資料、計價依
據、投標報價、工程預付款支付方式等，均為施工期間成本管理工作的重要內容，因此在這個階段實行成本管理工作，實際上是為后期施工的成本管理工作做準備。另外投標統一的計價口徑和計量依據，并以合理的標價確定承包條件，都直接關系到施工合同成本的合理性，也是避免工程利益糾紛的重要前提。
3、在進行招投標競爭后，為了使得投標價格更加合理，施工單位要制定合
理的項目投標計劃，以明確的投標思路，適時應對投標過程中的各種不利因素。同時為了體現投標競爭的優勢，施工單位還可以根據自身的技術力量，贏得投標的主動權。由此可見，建筑工程投標階段的成本管理，能夠在保持競爭優勢的同時，使得所報出的投標價格更加合理，從而促使業主和自身單位達到雙贏的目的。
4、招投標基本確定了標底成本，并直接影響后期施工的利潤水平，為此在
招投標階段，均要求成本工程師審定與成本相關的條款，并形成施工合同。其中合同條款中的每個字、每句話，甚至一個標點符號，均有可能抬高工程成本，因此招投標時的成本管理具有非常重要的意義，期間需要考量的成本管理因素包括:標底計價、工程量清單、單價組成分析、材料供應價格、措施費等。
四、建筑工程招投標階段成本管理的建議措施
基于建筑工程招投標階段成本管理重要性的考慮，在開展成本管理工作的時候，需要根據招投標階段的工作特征，既要考慮招投標的競爭因素，同時還要在管理、技術、資源等方面揚長避短，將工程成本控制在最合理的狀態，為后期工程施工利益的順利獲取奠定基礎。
1、投資決策成本管理
投標階段是建筑工程的擬建階段，該階段的投資決策，重點在于項目成本、效益、技術等方面的可行性評估，并展開全方位的工程方案的必選工作，為工程投標階段成本管理工作開展奠定基礎。
（1）分析工程成本的影響因素，一方面是確定工程成本控制的合理性前提，科學評估項目建設的方案，對各種資源進行科學調配，發揮該階段成本控制先決定性的指導作用，另一方面投資方案的選擇，在投資估算的基礎上，根據項目的審批建議，合理確定投資控制的目標，形成成本控制的依據。
（2）投資估算，即通過收集工程相關數據資料，全方位估算工程所有投資的費用。在不同的投資決策階段，對投資估算的精度要求各不一樣，通過投資估算，深入分析與項目投資相關的內容，為項目建議書的審批、項目可行性研究、項目年度計劃編制、項目決定等提供依據。
2、規范招投標行為
建筑工程的招投標以《建筑工程招標投標暫行規定》等為依據，但由于市場監管不到位，受到了定額計價方式的制約，以致標底的編制和報價的編制，沒有起到競爭的作用，為此我們需要規范招投標的行為，并將市場競爭機制充分引入以市場的供求關系為基準，在工程預算時，定額項目和水平，均要緊扣市場實際，而要盡量避免預算人員主觀臆斷的情況出現，以此提高招投標市場的規范化運作水平。
3、提高中標價合理性
為提高中標價格的合理性，在招投標階段，我們一方面需要調整預算定額管理體系中不適應之處，并采用“量價分離、風險分擔”的方式，控制工程量的風險，另一方面在根據價值基礎衡量中標價的合理性。預算定額直接關系到工程各方的利益，而通常尚不能完全反映市場的實際價格需求，為此針對預算定額管理體系存在的諸多不適應地方，應該秉著市場供求平衡的基本原則，兼顧建設單位、承包單位等各方的利益，檢查招標過程中是否存在人為壓低成本的行為，以及標底是否與工程實際價格相吻合，以此判斷中標價的公平性和公正性，而針對建設單位主觀傾向的招標行為，也應該予以糾正，以免侵犯其他競標者的合法利益。
結束語
綜上所述，建筑工程招標階段的成本管理，直接關系到施工合同成本的合理性，也是避免工程利益糾紛的重要前提，為此建筑工程的招投標需要以法律為依據，以市場的供求關系為基準，在招投標過程中穿插“詢價”環節，以詳細說明報價的依據、低價的理由、工程質量安全的保證方法等，為社會主義的經濟建設起到積極的推動作用。
參考文獻
[1]李輝.招標方式與工程招投標成本研究[J].《考試周刊》,2011,(31).
招投標計劃與建議范文3
關鍵詞:招標投標 問題分析 改進建議
中圖分類號:F273.7 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)06-245-01
油田企業自開展招投標工作以來,取得了一定成績,對提高管理水平、降低成本支出起到了重要作用。但是依然存在一些不夠科學規范的地方,亟需加以改進與完善。
一、存在的主要問題
1.人為干預因素過多。一些部門或個人總是硬性向油田推薦承包隊伍,或是向總包企業推薦分包隊伍。致使在工程發包時,或明或暗指定承包隊伍現象始終得不到有效治理。
2.肢解項目規避招標。一是將依法必須招標的項目化整為零或分階段實施,使之達不到規定的招標工程規模,直接發包逃避招投標;二是隱瞞工作量,騙取議標報批,或是只對項目的一部分如主體工程進行招標,配套附屬工程則直接發包。
3.明招暗定結盟陪標。招標前與投標人私下接觸,先從中選定中標企業,然后由內定的中標企業利用圍標、串標方式,串通其他家企業相互約定,組成臨時聯盟,制造公開招標的假象,最終達到結盟企業中標的目的,事后再進行利益分配。還有的施工企業把參與編制工程標底、審核標底、組織招標、評委等的有關人員作為攻關目標,上下串通、共同舞弊,暗箱操作,最終達到承攬工程的目的。
4.假借資質參與競爭。一些沒有資質的施工企業采用購買營業執照和資質等級證書的辦法參加競標,有的甚至盜用或借用他人證件,在小型施工項目上表現尤為突出。在報名和審查過程中,招投標負責部門不能嚴格按照規定程序操作,缺少相應制約措施,也導致了這種現象屢禁不絕。
5.改變中標文件實質內容。現實中還存在實際履行與中標內容不符,使招投標流于形式等問題。如在借資質中標的情況下,簽訂合同的乙方并不是中標時的單位。定標后,中標單位與業務部門按事先約定,按中標價簽訂一份合同,用于中標單位辦理各種施工手續和應付檢查,故意以低價中標,然后在工程實施過程中,再采用多報、虛報、變更設計項目的方法,追加額外工程量,最后抬高決算造價,謀取非法利潤,從而達到堤內損失堤外補的目的。
6.中標之后非法分包。有的企業通過正常程序中標后,將中標項目直接轉包或違法分包給其他單位,從中收取管理費?；蚴遣扇炜扛哔Y質企業的手段,由高資質企業參與競爭,承接工程,再由掛靠企業進行施工。更為甚之的又將工程轉包給包工隊伍或個體老板,自己抽取管理費,這樣層層轉包后,若要保證工程質量根本就無利可圖,勢必以降低工程質量為代價。
7.對免招標項目的審批和管理流于形式。因為項目大多由油田改制企業來完成,執行過程中由于和油田簽有市場保護協議,再加上主觀上的同情意識,監管力度一直偏弱。另外,免招標項目總數、總金額占超限額、需招標項目一般都在90%以上,比例明顯偏高。
二、問題的原因分析
1.相關規定不盡完善。雖然油田招投標制度體系日臻完善,但還不夠配套、不夠細致。如在如何認定串標上定義就有些含混,處罰對象從規定上分析應是所有參與串通投標的單位,但一般情況下串通不成都不會受罰,一旦發現串標,受罰的也只是中標者。又如,規定“情節較重的取消其油田市場準入資格”。但何為“情節嚴重”卻沒有量化規定。
再就是政出多門,監管不力。主要表現在油田層面上,個別職能部門自行制定的一些規章制度與油田總的招投標制度要求尺度不盡一致,極易給不法行為留下空間。參與部門雖多,但職責不清、主次不明。各監控部門所處角度、各自利益不盡相同,認識缺乏統一性,都負責又都不負責,容易使監督流于形式。
2.違規成本過低。對投標單位和直接責任人的處罰力度偏小,其違規違法的成本遠小于違規所得。有的工程項目動輒幾百萬甚至上千萬元,串標一次就會有幾十萬元或更多的利潤。處罰力度與串標所得的巨大利潤相比堪稱“一本萬利”,這就難免不斷有投標人“前赴后繼”去鋌而走險了。
3.招標操作不夠科學。招標方案存在漏洞、資質審查不嚴、評標辦法不科學等,都會導致圍標串標現象的發生。有的是制作標書不嚴謹造成漏洞,還有的是有意為之,比如招標人與投標人對產品或工程設置排他性條款,或者招標人對復雜的招標項目直接委托投標人設計,而招標人原封不動采用該設計方案等都容易出現上述問題。
4.配套制度不夠完善。招投標工作開展以來,應該逐步完善建立一套行之有效的,尚無一套行之有效考核監督制度與之相配套,保證能很好地與合同、內控管理等環節銜接,業務部門獨立操作項目亦存在一定的不透明性。
三、改進建議
1.嚴格規范招投標管理。應重點加強計劃、合同、財務、內控管理等環節的銜接,在不擴大油田改制協議保護解釋范圍的基礎上,嚴格禁止先干項目后招標現象發生。同時嘗試對部分項目強制招標,然后每年逐漸展開,力爭把免予招標項目總數、總金額逐步壓減至合適的比例。
2.建立系統的配套制度。法律事務部門應切實擔當起招投標總管的重任,落實好招標流程和相關制度,并按照規定每月對招標項目進行考核。對不具備招標條件的項目,應組織經辦部門集體論證(評議),審批時須向油田招標辦公室提交包含價格、質量、工期、售后服務等內容的集體論證(評議)報告。應進一步拓展和延伸監督環節,對合同簽訂和招投標結果執行情況跟蹤監督。定期抽查中標項目的履約情況,嚴禁肢解項目及其他方式規避招投標。
3.嚴格問責與處罰措施。超限額項目不招標不簽合同;不簽合同不準開工;私自開工的不予結算,對業務部門要按照考核辦法嚴格問責與處罰。為防止相關方面更改中標文件實質內容,應進一步健全完善招投標備案、招投標書面報告、招標結果公示、邀請招標批準等制度。在注重程序性監督的基礎上,突出招投標內容合理合法性監督。同時,規范協調好招投標與合同履行、項目結算等的銜接工作。
4.取消現場報名和勘勘?，F場報名時間過于集中,供應商能彼此見面,容易泄露投標人信息;招標過程中要求投標人在規定時間現場勘勘,就等于告知了投標人信息。因此,應取消投標現場報名,采取不記名方式購買標書、圖紙;取消資格預審;取消集中答疑和現場勘勘。
可考慮在招標公告及文件中明確告知工程概況、地點、周邊環境、施工現場、招投標條件等,并給予投標人一定的質疑時限,以減少串標機會。同時,全面推行招標公告、招標文件統一范本,最大限度地消除人為設置的投標陷阱,以免發生對號入座現象。
招投標計劃與建議范文4
（南京大學教育研究院，南京特殊教育師范學院江蘇·南京）
摘要：隨著高等教育的普及，在校學生人數與日俱增，財政撥款與事業性收入逐年增加。為了提高高等院校教學、科研、學科專業建設及人才培養水平，各級政府及高等院校加大了經費投入。本文調研了具有代表性的十余所高校的采購管理的機構設置及制度建設狀況，針對高等院校采購管理的特征，對管理中存在的問題進行深入分析，并提出相應的對策。
關鍵詞 ：高等院校；采購管理；機構設置
一、采購管理機構設置
目前高校負責采購的機構名稱尚未統一，不同高校對采購部門的稱謂也各不相同，如南京師范大學的資產管理處、蘇州大學的國有資產與實驗室管理處、武漢大學的采購與招投標管理中心、南京大學掛靠在財務處的招標辦公室、中山大學掛靠在設備與實驗室管理處的招投標管理中心等。
按照組織形式可以分為集中模式、分散模式、兼管模式三大類。集中模式：采用這種模式的高校成立了專門的機構，通常稱為“招投標管理中心”或“招投標辦公室”，是一個獨立建立的部門，有運營開支，并且還兼有管理和服務職能，所有學校的采購工作統一由該部門負責，統一操作，如武漢大學、中國海洋大學已采取此模式。這種模式更有利于管理，具備專職人員和專門場所，對采購工作的管理也更規范。但是，由于權力過度集中，容易滋生腐敗，不利于加強監管。分散模式：采用這種模式的高校，既沒有專門的招投標機構，也不是某一職能部門集中負責，而是根據業務要求，不同的采購項目，由不同的職能部門負責：基建處負責重大建設和維修工程，后勤處負責后勤物資如藥品、食堂用具的采購及零星修繕工程，實驗室負責專業儀器設備采購，圖書館負責圖書采購，教務處負責教材和教科研設備采購。南京林業大學采取該模式。這種模式具有針對性和靈活性，但采購機構過于零散，不利于監管，給監督招投標工作帶來一定的困難。兼管模式：采用這種模式的高校沒有專門從事采購工作的機構，且沒有配備招投標管理的專業人才，采購管理由某個職能部門集中負責，采購管理只是其工作的一部分。如華中師范大學、陜西師范大學，、中國農業大學等均采取這種模式。這種模式既能宏觀控制，又能微觀操作，一事一議，職責分明，監管到位，缺點是人員配備必須加強，專業素質有待提高。
二、采購管理制度建設
高等院校在招投標過程中，以招投標法和政府采購法為基本法律依據，在具體工作中，突出政府采購法的行政管理性質，并注重招投標法的招投標具體流程。一些高校結合自身的實際情況，制定了適合本校的各項采購和招投標規章制度，這對我國高校的基建和采購工作起到了推動作用。
筆者調閱了上述幾家高校的校內采購和招投標規章制度并進行比較后得出以下結論：首先，所有高校的規章制度建設均以《中華人民共和國招標投標法》、《中華人民共和國招標投標法實施條例》和《中華人民共和國政府采購法》為依據；其次，所有高校都有自己的招投標管理制度，并在制度中明確表明采用不同方式進行采購的限額標準，如江蘇某特殊教育師范學院的《校內招標采購工作程序》；第三，部分高校將招投標管理制度進一步細化，形成了關于服務類項目、工程類項目、儀器設備類項目、教材圖書、進口設備等的招投標管理制度，如西安交通大學的《小型建設工程招標投標管理辦法》、《物業（服務）招標投標管理辦法》、蘇州大學的《教材與文獻資源采購管理實施細則（試行）》、《購置進口免稅科教用品若干規定》；第四，少數高校制定了評標專家管理制度，如南京信息工程大學的《招標和驗收專家組產生辦法（試行）》、蘇州大學的《采購評審專家管理暫行辦法》；第五，未見高校有關于信息化招標投標管理辦法。
高校的采購管理必須與時俱進，并進行相應的改革和完善。如果高校不改良或變革原有的管理制度以適應社會的發展與時代的進步，會在一定程度上使高校與社會脫節，采購管理工作無法順利進行。尤其是在科學和技術的迅猛發展的當下，社會已經進入電子信息時代。學校是否可以考慮在招標投標中整合信息化系統，盡量減少經濟成本，提高綜合效益。
三、采購管理的特征
（1）經費來源復雜，歸口管理部門多?？偟膩碚f，高校的經費來源多樣，并呈現出交織復雜的態勢。按經費來源分類，高校資金可以分為政府撥款、市場籌措和學術項目。按經費性質分類，高校資金可分為財政性資金和非財政性資金。按經費類型分類，高校資金可分為專項經費、教育經費和科研經費。
（2）經費使用時效性強，計劃性差。按照國家規定，財政撥款按年劃撥，專項經費也有一定的使用期限，到期沒有用完的經費，需要收回，并影響到下一周期的撥款額。除此之外，某些經費的數額和到位時間也很難事前了解，因此，一旦經費到位，使用部門為了不至于第二年經費清零，就要求采購部門盡快安排實施，以便早日投入使用，導致無法按時進行采購計劃的編報，采購計劃性較差。
（3）設備專業性高，所需數量少。高等院校的專業和學科門類眾多，導致所需教科研儀器設備的品種多樣，差異性較大。由于用于教科研的儀器設備僅用于有限的專業和學科領域，屬于專用設備，性能指標專業性高，不同于一般通用設備的采購工作。然而，高校對于單一種類的設備需求量不大，有時一個實驗室或一個學院，甚至整所學校僅購置某一種一臺設備。
（4）涉及部門多、時間緊、任務重。高等院校的采購項目往往涉及校內的多個部門，如使用部門、職能部門、財務處、采購處、校領導等，甚至有的項目還需要到教育廳或財政廳備案，這就要求采購人員在有限的時間內快速做好各單位、各部門的協調工作，但是時間往往緊迫，給采購工作帶來了一定難度。例如江蘇某特殊教育師范學院2014年8月份需要采購一批鋼琴，因數額較大委托江蘇省設備成套有限公司作為招標承接本項目的招標工作，學前學院為使用部門、教務處為職能部門、藝術學院為技術控制部門，作為資產辦的工作人員，需要同時與招標及校內多個部門進行溝通協調，確保項目順利完成。
四、采購管理存在問題的成因
（1）采購手續繁瑣，周期長，效率低。從項目申報至驗收付款，需要經歷項目申請單、招標公告、招標文件、中標通知書、合同、驗收單、發票的填寫，校領導需要對項目申請單、合同、驗收單、發票進行審批，采購部門需要對項目申請單、招標文件、投標文件、合同、驗收單進行存檔。通過對各個環節的分析，發現時間主要浪費在部門間信息的傳遞、對文件的審批、反復的檢查等非增值活動中；而在增值活動中，大部分活動都是串聯進行的，耽誤了大量時間。引入BPR核心思想和信息化系統可有效簡化流程、縮短采購時間。通過信息化系統來完成整個采購周期，不僅能規范采購步驟，而且更有效率、更便捷。
（2）專業設備技術指標具有傾向性。在前期的調研中，一些儀器設備供應商會借機和項目申請部門進行串謀，致使學校在招標采購文件中公布的技術參數傾向于某種品牌，甚至出現僅有一家能滿足要求的情況。這種傾向性或排他性的技術要求顯然有違公平公正原則，容易滋生腐敗行為。招標辦作為采購部門，不可能去了解每一種專業設備的技術參數，此時可運用兩階段招標法來確定具體參數。第一階段，投標人按照招標公告或者投標邀請書的要求提交不帶報價的技術建議，招標人根據投標人提交的技術建議確定技術標準和要求，編制招標文件。在這一階段，招標人與投標人可以就技術方案進行充分溝通、反復商討以及隨時要求增加補充有關資料。第二階段，招標人向在第一階段提交技術建議的投標人提供招標文件，投標人按照招標文件的要求提交包括最終技術方案和投標報價的投標文件。
（3）后續服務工作不到位。高等院校的采購管理工作是一個系統的工作，不僅包括設備的采購，還包括合同的簽訂、設備的安裝、調試和培訓、付款等環節。長久以來，高校對設備、工程和服務都是重采購、輕管理。
（4）付款流程不完善。所有項目款項，均由使用部門提出付款申請，財務處按合同辦理。對于一般的設備采購，這樣的機制不會出現問題。然而，高等院校中的基礎設施建設項目是需要送審后才能確定最終金額，且該金額與合同約定出入較大。但是審計部門與財務處并沒有共享信息，導致出現多付款的現象。在高等院校引入信息化系統，將審計系統、采購系統、合同管理系統、財務系統進行對接，可以有效防范類似事件的發生。
高等院校采購管理工作中出現的問題，究其原因主要在于以下三個方面：一是機構設置不合理，部門之間的職責范圍不清，缺乏必要的協調機制；二是制度建設不完善，管理工作中每個環節的銜接沒有充分考慮；三是沒有引入信息化系統，導致信息傳遞不通暢，信息共享不及時。要解決這些問題，必須對高等院校的采購管理流程進行重組，界定各部門職責及完成工作的時間與質量，簡化審批手續，引入信息系統實現信息的及時共享。
參考文獻
1．盛志佳．對高校設備采購管理的思考——以湖南農業大學為例，中國科教創新導刊，2012 （1）.
2．尹勇，高校招投標機構的設置原理及法律依據．高等建筑教育，2009（1）．
招投標計劃與建議范文5
關鍵詞：建設工程；成本控制；決策；規劃設計；招投標
建設項目成本控制是指通過控制手段，在滿足工期要求和工程功能的同時優化成本開支，將成本控制在預算范圍內，并對項目實際發生的支出采取一系列的監督措施，及時糾正偏差，以保證成本計劃實現的過程。
建設項目成本控制在整個工程項目管理以至于整個企業管理中都有著舉足輕重的地位。項目成本發生涉及整個項目周期，即立項決策、規劃設計、招投標、施工以及竣工結算各階段都需動態控制建設項目的成本。據統計資料顯示，決策立項、規劃設計與招投標幾階段影響工程成本的可能性為30%～95%，施工及竣工結算階段影響工程成本的可能性為5%～25%，因此，前期的決策、規劃設計及招投標階段對項目成本的影響尤其重大，應成為建設項目成本控制特別關注的環節。
一、投資決策階段的成本控制
在投資決策階段的成本控制，主要指項目建議書、可行性研究及設計任務書階段的投資控制。
1、在項目建議書階段要進行投資估算和資金籌措設想，應充分考慮和比較資金來源，融資成本，項目市場前景，規劃項目的建設生產期，初步測算償還能力，還要對項目的經濟效益和社會效益作初步估計。
2、在可行性研究階段，要在完成市場需求預測、場址選擇、技術方案選擇等研究的基礎上，對項目各要素進行、研究、預測、計算及論證，定量定性分析相結合、動態分析與靜態分析相結合，完成項目財務評價，從而考察投資行為的經濟合理性。
3、設計任務書階段要估算出較準確的成本控制數額，作為建設期成本控制的最高限額，編制的估算盡可能全面，并充分考慮各種因素可能對工程成本的影響，使估算真正起到控制項目總成本的作用。
二、規劃設計階段成本控制
項目經過決策立項后，規劃設計階段就成為影響工程成本的關鍵環節，雖然這一階段的支出在工程總投資中所占比例不大，但這個階段所采用的方法與決策，對工程項目總成本的影響卻是決定性的。在這階段成本控制的方法有限額設計、設計方案比選和優化、設計概算審查與設計變更管理等。
1、推行限額設計。應嚴格按照已批準的可研報告或項目實施方案所確定的建設規模，建設內容和投資總額組織限額設計。要求設計單位在設計過程始終推行限額設計，對項目投資目標進行合理分配，在初步設計完成時，復核及調整初步設計概算低于投資額；技術設計完成時，控制其修正概算不超過初步設計概算；施工圖限額設計完成時，控制其施工圖預算不超過概算，使限額設計貫穿于設計的各個階段。在具體實施過程中應注意⑴要提高成本控制的主動性，建立健全設計經濟責任制，建立設計部門內個專業投資分配考核制度，增強設計人員的節約觀念和責任感；⑵在限額設計前提下還應兼顧功能提高，限額設計并不是一味控制成本，而是在節約的情況下設計出功能最佳的工程；⑶應將限額設計貫穿于設計全過程。
2、設計方案的比選與優化。價值工程是運用集體智慧和有組織的活動，著重對方案進行功能分析，使之以最低的總成本可靠地實現必要的功能，從而提高方案價值的一套科學的技術經濟分析方法，我們可以運用價值工程優化建設項目的設計方案。
推行價值工程，首先應成立價值工程領導小組，小組由勘察設計機構、工程管理機構、監理機構人員共同組成，小組負責對設計單位價值工程的設施提供指導和監督，并對設計工作開展提出建議。推行價值工程的具體內容包括：⑴明確工程技術目標和成本目標，尋找設計挖潛的可能性；⑵要求設計單位提交價值工程工作計劃，對計劃的合理性進行審查，提出修改計劃的要求；⑶要求設計單位定期提交價值工程實施情況報告；⑷審查報告，對價值工程推廣效果不良時提出更改要求；⑸針對設計單位提交的設計成果，召開討論會，確認實施價值工程的機會，提出通過修改設計而節約成本的建議；⑹聘請專家組成價值工程評價小組對設計成果進行審查，提出修改設計而降低成本的建議；⑺設計任務結束時，召開價值工程評價會議，對價值工程實施效果進行評價，總結，形成報告。
3、設計概算審查。設計概算包括工程項目從立項、可行性研究、設計、招投標、施工到竣工驗收等階段的全部建設成本。設計概算投資一般應控制在立項的投資控制額之內，如果設計概算值超過控制額，必須修改設計或重新立項審批。概算文件需經編制單位自審，建設單位復審，審核的主要方法有對比分析法、查詢核實法與聯合會審法，審核的內容主要有以下幾方面，⑴掌握建設工程的總體概括；⑵重點加強對建安工程和設備及工器具成本的審核；⑶嚴格按照國家及地方有關部門的相關規定計算工程建設其他費用；⑷設計概算應包括整個建設項目的成本；⑸項目概算不得超過可行性研究核定的投資估算。
4、加強設計變更管理，推行設計索賠、設計監理等制度。設計索賠和設計監理是工程設計有效的約束和必須堅持的制度，當建立了詳盡合理的管理機制，人們對設計的重視程度才會有實質性、整體性的提高，工程設計的經濟性、質量等才能有更好的保障。對由設計引起的施工返工損失，應該明確由設計單位承擔責任，同時加強設計變更管理，當設計變更費用超出施工合同總價某一比例如8%時，要扣罰一定比例的設計保證金。目前，我國推行的工程師（造價、投資）制度在一定程度上為該問題的解決提供了思路。
三、招投標階段的成本控制
工程招投標成本控制的核心是合同價款的確定以及合同的簽定，具體工作有：清單的編制、標底的編審、資質審查、詢標、合理低價中標、確定合同類型、約定合同條款等。
1、重視招標文件的編制。工程量清單是招標文件的重要組成部分，清單應科學合理、客觀公正、內容明確。同時加強對標底的編制審查，對招標文件中涉及到工程成本的條款，應由造價工程師參與審定。
2、重視詢標，推行合理低價中標。開標后、定標前，應在招投標管理部門的監督下，對投標人進行詢標。通過詢標，可排除可能存在的問題以及明顯低于成本的不合理報價，避免漏報、錯報，便于招投標雙方對有關問題進行解釋，為確定合理的合同價提供條件。評標時，根據招標文件中的具體要求及招標文件中規定的價格調整方法，對所有投標人的報價進行必要的價格修整，計算出各項投標的評標價，據此評價各項投標，進而選出經評審的合理低價中標候選人。
3、加強合同簽訂管理。在與中標單位簽訂合同前，須加強對合同的簽訂管理，由造價工程師參與審定合同條款。合同類型是投標人選擇報價策略的重要因素，正確地選擇合同類型有助于取得競爭性報價，并減輕合同履約中的風險。對于大、中型工程一般多采用以單價合同為主、總價合同為輔的合同形式，即合同中主體工程項目采用單價合同，其它部分項目采用總價合同。對于規模小、工期短、技術不復雜的工程，則可采用總價合同。同時，合同條款中應注意有關責任與風險的約定，將項目管理融入到合同條款中，將風險量化，責任明確，公正地維護合同各方的利益。
建設工程前期成本管理除做好以上各階段控制管理外，還應結合工程本身的特點，制定一套操作性強、有針對性的成本管理辦法，并落實到人，將成本管理落到實處，努力提高項目的經濟效益。
參考文獻：
招投標計劃與建議范文6
(一) 工程部組織機構的設置原則：
1、 精干高效的原則
2、 靈活彈性的原則
(二) 工程部組織機構設置
1、 工程部的編制
根據公司的總體要求和工程部目前的工作任務量，在目前僅有一個工程項目的情況下，工程部的編制為4人。隨著工程任務量的增加和其他工程項目的開展，工程部的編制會進行調整。根據開展項目的情況每個項目增加4人。
2、 工程部的崗位設置
目前運做一個項目情況下工程部設置為工程部經理兼項目經理崗位1個;土建裝修工程、綠化工程管理兼土建裝修工程、綠化工程預算員、資料管理員崗位1個;電氣工程、電氣相關市政工程管理兼電氣工程、相關市政工程預算員資料管理員崗位1個;員崗位1個。
以后每增加一個項目相應增加四個崗位：項目經理一個，各專業管理人員各一個(同上)。
項目竣工移交后工程部項目管理崗位隨之撤消，根據工程部實際情況和項目人員的表現情況進行工程部崗位重新調整安排。
(三) 工程部組織機構圖
二、 工程部部門及崗位職責
(一)工程部部門職責：
1、 配合研發中心、開發部、銷售部等部門進行項目前期運作。
2、 工程部全面負責工程開工前的準備及審查工作。
3、 負責工程項目和監理單位招投標工作。
4、 協調承包商、監理、設計及相關單位之間的關系。
5、 負責對承包商、監理、設計單位的管理工作。
6、 負責工程施工過程中質量、進度、現場及投資的控制管理。
7、 負責工程竣工驗收及移交工作。
8、 對工程管理過程中的文件、資料進行管理。
(二)工程部經理崗位職責：
1、 負責工程部的日常管理工作。
2、 配合研發中心、開發部、銷售部等部門進行項目前期運作，提出合理化建議。
3、 負責組織工程的招投標工作。
(1) 對承包商、監理單位進行考察、評價。
(2) 組織編制招投標文件，選擇投標單位或進行邀標。
(3) 組織投標單位進行現場踏勘和答疑。
(4) 組織評標和開標工作，確定中標單位。
(5) 參與合同談判與合同的簽定。
4、 負責項目管理。
(1) 負責項目的人員管理。包括人員的調配、考核、獎懲等方面的管理。
(2) 項目的目標管理：對項目的整體目標進行明確下達，并將目標進行分解，做到責任到位，并對目標完成情況進行監督檢查和調整。
(3) 對項目施工準備、施工進度、質量、現場管理、投資控制進行審核、監督檢查。
(4) 對施工過程中出現的重大問題進行決策和處理。
(5) 負責審核施工材料的選用和對材料供應商的評價。
(6) 負責組織工程中新材料、新工藝、新結構、新技術的技術論證、審核。
(7) 對《施工組織設計/方案》重大技術措施和經濟方案的初步審查意見審核。
(8) 對工程中出現的不合格處理方案進行審批，并對結果進行確認。
(9) 組織竣工驗收及移交。
(10) 監督檢查工程和項目文件資料的管理。
(11) 負責各項目之間的資源調配，與工程管理相關各部門、單位進行溝通平衡。
5、 負責工程監理的管理。
(1) 對監理單位提交的《項目監理規劃》進行審核。
(2) 根據監理聘用合同對監理單位的工作進行監督檢查和考核。
(3) 對監理單位提出的工程實施與工程管理過程中的重要問題給予及時解決。協調其與相關單位之間的關系。
(4) 負責監理費用控制與結算。
6、 負責與設計單位協調
(1) 參與設計單位的選擇。
(2) 參與設計方案的選擇工作。
(3) 組織工程技術人員進行圖紙預審。
(4) 委托監理單位組織圖紙會審，對會審中提出的共性問題和技術難題協調擬訂解決辦法。
(5) 協調設計單位與相關單位之間的關系。
(6) 對施工中各方提出的變更要求進行審查控制。
(7) 對設計費用進行控制。
7、 負責整個施工過程中各相關單位的協調。
(三)項目經理崗位職責
1、 配合工程部經理做好工程前期運作及招投標工作。
2、 負責項目的整體運作和管理
(1) 項目開工準備階段，負責編制《項目開工監督管理計劃》，并報工程部經理批準。
(2) 負責向各承包單位正式發出《工程施工管理配合要求》。
(3) 開工準備階段應對開工必須具備的文件和資料進行核實。
(4) 組織設計圖紙會審、設計交底工作，對設計交底工作的過程及結果進行檢查。
(5) 組織專業工程師對監理單位及施工單位《施工監理規劃》、《施工組織設計/方案》進行審查。
(6) 組織專業工程師及相關部門對《施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行初步審查，提出審查意見。
(7) 對《施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，結合監理單位的審查意見進行著重審核。
(8) 對《施工組織設計》的實施情況進行監督檢查糾正。
(9) 對施工組織設計的調整及修改進行審核。
(10) 對開工準備情況進行核實檢查。
(11) 組織臨時設施的搭建。
(12) 組織監理、施工單位進行場地移交。
(13) 向工程部經理報送《開工申請表》。
(14) 組織對《監理規劃》進行評審。
(15) 對《監理規劃》的實施情況進行檢查、監督、糾正。
(16) 負責準備圖紙會審、設計交底會。
(17) 組織開工慶典。
(18) 組織工程資料的報送。
(19) 組織召開工程協調會。
(20) 對工程中重大的不合格事項進行調查研究，提出處理意見。
(21) 對施工安全、文明施工進行監督檢查。
(22) 對施工中的各種標識組織監督檢查。
(23) 負責協調承包商、監理單位、設計單位及有關單位之間的關系。
(24) 按照《項目規劃》和工程施工計劃對項目資源進行合理調配、管理。
(25) 組織制定質量監督計劃。
(26) 依據質量監督計劃和相關文件對工程項目進行質量管理。
(27) 對工程量及設計變更引起的工程量增減進行審核。
(28) 對監理單位審核、匯總后的進度計劃進行確認。
(29) 負責組織工程施工計劃實施情況的監督、檢查、調整。
(30) 負責對各方提出的設計變更進行審核。
(31) 負責工程停工、復工的管理。
(32) 負責控制工程項目施工過程投資，填制價款單。按合同進行工程款撥付。
(33) 負責組織工程分部和單項工程的中間驗收和竣工驗收。
(34) 監督檢察項目文件資料的管理。
(四)土建工程管理崗位職責
1、 協助工程部經理、項目經理做好工程項目的前期運作。
2、 協助項目經理做好工程開工的準備工作。
3、 參與土建工程招投標工作，負責配合預算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與土建工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責對投標單位進行土建方面的現場答疑。
6、 參與圖紙會審、設計交底工作，負責交底記錄整理、簽認和發放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《土建施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》。
8、 負責《土建施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《土建施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監督檢查《土建施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》實施情況。
11、 負責審查土建工程相關各單位提出的土建工程變更要求。
12、 根據工程質量監督計劃和相關規范標準對土建施工質量進行控制，對承包單位與監理單位的質量完成情況進行檢查考核并提出調整意見。
13、 根據《項目規劃》和工程施工計劃對土建工程的進度進行監督、檢查，并根據情況提出調整意見。
14、 參加工程協調會與監理例會，提出和了解工程項目土建施工過程中出現的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責與設計、監理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協調工作。
16、 負責對土建施工材料、工程機械及施工隊伍的質量進行檢查。
17、 對土建工程中出現的不合格事項進行檢查，并提出處理意見。
18、 負責項目標識要求的執行檢查及記錄。
19、 負責土建工程的竣工驗收。
(五)水暖管理崗位職責
1、 協助工程部經理、項目經理做好工程項目的前期運作。
2、 協助項目經理做好工程開工的準備工作。
3、 參與水暖工程招投標工作，負責配合預算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與土建工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責對投標單位進行水暖方面的現場答疑。
6、 參與圖紙會審、設計交底工作，負責交底記錄整理、簽認和發放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《水暖施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》。
8、 負責《水暖施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《水暖施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監督檢查《水暖施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》實施情況。
11、 負責審查水暖工程相關各單位提出的水暖工程變更要求。
12、 根據工程質量監督計劃和相關規范標準對水暖施工質量進行控制，對承包單位與監理單位的質量完成情況進行檢查考核并提出調整意見。
13、 據《項目規劃》和工程施工計劃對水暖工程的進度進行監督、檢查，并根據情況提出調整意見。
14、 參加工程協調會與監理例會，提出和了解工程項目水暖施工過程中出現的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責與設計、監理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協調工作。
16、 負責對水暖施工材料、工程機械及施工隊伍的質量進行檢查。
17、 對水暖工程中出現的不合格事項進行檢查，并提出處理意見。
18、 負責項目標識要求的執行檢查及記錄。
19、 負責水暖工程的竣工驗收。
(六)電氣管理崗位職責
1、 協助工程部經理、項目經理做好工程項目的前期運作。
2、 協助項目經理做好工程開工的準備工作。
3、 參與電氣工程招投標工作，負責配合預算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與電氣工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責對投標單位進行電氣方面的現場答疑。
6、 參與圖紙會審、設計交底工作，負責交底記錄整理、簽認和發放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、 審查《電氣施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》。
8、 負責《電氣施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行審查，提出審查意見。
9、 對《電氣施工組織設計/方案》中的新技術、新材料、新工藝的應用，以及可能導致工期、造價等變動的因素，進行審查。
10、 監督檢查《電氣施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》實施情況。
11、 負責審查工程相關各單位提出的電氣工程變更要求。
12、 根據工程質量監督計劃和相關規范標準對電氣施工質量進行控制，對承包單位與監理單位的質量完成情況進行檢查考核并提出調整意見。
13、 根據《項目規劃》和工程施工計劃對電氣工程的進度進行監督、檢查，并根據情況提出調整意見。
14、 參加工程協調會與監理例會，提出和了解電氣工程項目施工過程中出現的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
15、 負責與設計、監理、承包商等單位的信息與資料傳遞和各單位的協調工作。
16、 負責對電氣工程施工材料、工程機械及施工隊伍的質量進行檢查。
17、 對電氣工程中出現的不合格事項進行檢查，并提出處理意見。
18、 負責項目標識要求的執行檢查及記錄。
19、 負責電氣工程的竣工驗收。
(七)現場管理崗位職責
1、 協助工程部經理、項目經理做好工程項目的前期運作。
2、 協助項目經理做好工程開工的準備工作。
3、 參與電氣工程招投標工作，負責配合預算部進行標底和投標邀請書的編制。
4、 參與電氣工程投標資料、文件的審查和評標工作，提出合理建議。
5、 負責對投標單位進行電氣方面的現場答疑。
6、 參與圖紙會審、設計交底工作，負責交底記錄整理、簽認和發放。跟蹤處理圖紙會審中提出的問題。
7、負責《施工組織設計/方案》中重大技術措施和經濟方案進行審查。
8、監督檢查《施工組織設計/方案》和《施工監理規劃》的實施情況。
9、負責審查各單位提出的相關變更要求。
10、參加工程協調會與監理例會，提出和了解工程項目施工過程中出現的問題，進行研究討論，提出解決辦法。
11、負責與外協單位的信息與資料的傳遞和各單位的協調工作。
12、負責工程項目各分部分項工程之間和施工隊伍之間的協調工作。
13、負責對施工材料、工程機械及施工隊伍的現場管理及工程的各種標識管理。
14、現場安全生產、文明施工工作的組織、落實、檢查、評比。
15、負責項目標識要求的執行檢查及記錄。
16、參與工程竣工驗收和移交。
(八)成本管理崗位職責(含內勤資料)
1、 協助工程部經理、項目經理作好工程項目的前期運作。
2、 協助項目經理作好工程開工的準備工作。
3、 參與工程招投標工作，負責配合預算部進行標的和投標邀請書的編制。
4、 參與投標資料、文件的審查和評標工作。
5、 參與編制工程質量監督計劃。
6、 根據成本目標編制項目成本成本控制計劃。
7、 對變更引起的工程量增減進行檢查確認。
8、 根據工程量及投資完成情況對成本進行分析，并對成本控制計劃進行調整。
9、 對工程款的發放進行檢查控制。
10、 參與竣工結算。
11、 負責工程資料、質量記錄的收集整理。