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合資公司管理制度范文1
鐵路建設項目檔案管理的特殊性
鐵路建設項目檔案除了具有原始記錄性、系統成套性、完整準確性、不可再生性等特征外，還有如下幾個特點：一是科技含量高、保密性強。高鐵技術目前在世界上處于最前沿、最尖端技術，很多國家還沒掌握高鐵的核心技術，有些建設項目檔案資料還處于保密階段。二是建設項目多、投資規模大。“十一五”期間，廣鐵集團管內就有33個建設項目上馬，而每個建設項目投資規模最小都在幾個億以上，有的建設項目投資高達上百億元。三是專業領域廣、行業特征明顯。鐵路工程文件和檔案資料包括橋梁、隧道、軌道、編組站、站房、通信、信號、電力、電氣化、給排水等各個專業，也涉及力學、電子、聲學、光學等多個學科。四是分散性和復雜性。鐵路建設工程點多線長、中間環節多、涉及部門廣內外協作關系復雜，造成建設項目檔案資料收集難度大，而且數量多，整理十分困難。五是要求高、時效性強。由于鐵路建設項目工期要求緊，項目文件和檔案資料一經形成就必須盡快送到有關部門和維修接管單位，使項目檔案在保管維修、竣工驗收、改建擴建和審計稽查等方面發揮其特有的作用。
鐵路建設項目檔案管理存在的問題
一是參建單位法制觀念淡薄，檔案管理意識不強，對檔案工作不夠重視。有的建設單位（在建合資公司）錯誤地認為建設項目主要是以建設工程項目實體為主，項目檔案工作可有可無；有少數監理單位也認為，監理單位的任務是監督工程質量，項目檔案的收集、整理工作是檔案部門的事，與己無關；有的施工企業負責人則錯誤地認為，施工企業的主要任務是完成施工任務，項目檔案工作可以等工程竣工之后再進行整理。導致項目檔案工作沒有領導負責，組織機構不健全，管理制度不落實，檔案人員變動頻繁，檔案資料無人收集、整理和保管。當建設項目工程竣工進入驗收時，才突擊進行資料補收工作。由于平常不注意資料積累和收集，只能依靠少數人通過“回憶”重新進行“編撰”，嚴重影響了項目檔案的真賣性、原始性、準確性和完整性。
二是檔案產權歸屬關系模糊，管理責任主體不明確。在投資主體多元化的體制下，合資修建鐵路容易造成檔案產權關系模糊，管理主體職責不清的問題。有的在建合資公司（項目建設指揮部）不知道項目檔案工作是項目建設中的一項重要工作，必須以在建合資公司（項目法人單位）為領導組織核心，對項目檔案工作實行統一管理，負責對設計、施工、監理等參建單位的檔案工作進行統籌規劃、組織協調和監督指導。而是錯誤地認為，建設項目檔案工作是上級檔案部門的事。甚至有少數建設項目指揮部認為建設項目建成竣工后，建設、施工和監理單位都要撤場，人員要轉移到新的項目去工作，竣工文件資料要全部移交到接管維護單位。在這種思想支配下，有的在建合資公司既沒有配備檔案管理機構和檔案人員，也沒有主動增加投入配置檔案工作必備的庫房、裝具等基礎設施和辦公設備，而是將竣工文件資料隨便堆放在一起，檔案資料保管工作存在著極大的安全隱患。
三是投資方檔案部門對項目檔案工作的監督、檢查、指導不夠。鐵路行業和地方檔案管理工作的差異，造成鐵路建設項目檔案驗收標準和要求不一致。鐵道部由于管轄幅度大，無暇對邊遠省份、投資規模較小的建設項目檔案工作進行全方位監管；各鐵路局（集團公司）作為鐵道部的下屬單位和出資方代表，若鐵道部授權委托不明確，則不能主動對新建合資公司項目檔案工作進行檢查、指導和監管，常常處于較為被動的地位；而地方檔案行政管理部門則由于鐵路建設項目檔案專業性較強和鐵道部已有固定鐵路行業建設項目檔案管理辦法和標準以及地方投資比例相對較少等原因，對新建鐵路建設項目檔案工作也較少問津，使得合資鐵路建設項目檔案監管工作出現“缺位”的現象。
四是在建合資公司各門類檔案未實行統一管理，造成個別類型檔案資料缺項。除了建設項目檔案外，有的在建合資公司對文書類、基建類、設備類、科研類、會計類檔案以及聲像類和實物類檔案沒有實行統一集中管理，而是分散在公司各個部門，沒有統一的檔案管理辦法和制度。由于各部門平時不注意收集積累，沒有及時進行整理歸檔，結果造成大量珍貴歷史資料丟失。
五是建設、監理和施工單位檔案人員素質不高，未經過項目檔案系統專業培訓。目前較多建設項目參建單位并沒有聘用檔案管理的專業人員，而是由一些非專業的人員來兼職做檔案工作。因沒有經過檔案業務知識的專門培訓，缺乏經驗，只是依葫蘆畫瓢，盲目照搬其他單位檔案管理中的做法，外加自己主觀的臆想。這樣整理出來的檔案案卷質量不高，存在較多的個人習慣，缺乏通用性，難以保證檔案的完整性、準確性、系統性和規范i生。解決問題的措施和對策
1.提高認識，加強檔案管理組織基礎建設。各參建單位領導要高度重視檔案管理工作，認真執行國家檔案工作法律法規，建立健全項目檔案工作各項規章制度、管理體制和工作程序。首先，要認真落實項目檔案工作領導責任制。在建合資公司（建設指揮部）作為項目檔案的組織、協調和管理主體，要明確分管檔案工作的領導，由辦公室（有的公司由工程部負責）負責全公司的檔案工作，要按照項目所屬關系，把項目檔案工作納入工程質量領導責任制進行監督考核，將項目文件的收集、積累和管理納入項目建設工程計劃，納入各有關部門的職責范圍和崗位責任制，加強檢查和考核。其次，要配備檔案管理機構和人員。在建合資公司要配備適應工作需要的專職或兼職檔案工作人員，建立檔案工作網絡，健全日檔案工作的組織保證體系。
2.建立項目檔案管理約束機制，加強責任考核。為了確保建設項目檔案管理工作落到實處，首先，在建設項目合同中要設立檔案工作條款。要在合同條款中明確規定設計、施工、監理等參建單位對項目檔案工作的責任和要求；在項目招投標和簽訂設讓施工合同協議時，要明確規定設計施工單位項目竣工圖的編制責任和完成標準以及項目文件的收集、整理、移交和違約責任；明確監理單位對竣工文件完整、準確、系統情況的審核責任，提交監理檔案以及有關專項報告的責任。也可委托監理單位負責監督、檢查項目建設文件的收集和積累工作。其次，堅持檔案工作與整個工程建設實行“四同步”。為了保證項目文件的收集、整理、歸檔和移交與項目的立項準備、建設和竣工驗收同步進行，要做到：下達工程項目計劃任務與提出項目文件材料的歸檔要求同步；檢查工程項目計劃進度與檢查項目文件材料積累、形成情況同步；驗收、鑒定工程項目成果與驗收、鑒定項目檔案文件同步；上報登記和評審獎勵項目與檔案部門出具項目文件材料歸檔情況證明同步。第三，將項目檔案驗收和工程評優活動有機結合起來。為確保工程項目檔案質量，督促單位領導重視檔案工作，可采取如下措施：檔案質量（特別是竣工圖編制）達不到要求的，不能算完成施工任務，不得進行鑒定驗收；在規定期限內未完成歸檔任務的項目，不得評為優質工程；竣工文件不齊全、不完整，建設項目不能驗收交接；工程竣工檔案驗收不合格者，不能進行工程結算，并扣留工程合同中所預留的全部工程尾款。
3.發揮各鐵路局（集團公司）檔案部門區域管理優勢和“橋梁”作用，加大對在建合資鐵路建設項目檔案工作的監督、檢查和指導力度。各合資在建鐵路項目一般都處于各鐵路局（集團公司）的管轄區域內，為防止項目檔案工作監管“缺位”，各投資方要善于發揮鐵路局（集團公司）檔案部門在管理、專業、技術、人才等方面的優勢以及部、省雙方溝通聯系的“橋梁”作用， 賦予各鐵路局（集團公司）作為出資方代表和委托接管單位身份，代表投資人對建設項目檔案工作依法進行統籌規劃、組織協調，并履行監督、檢查、指導和驗收等職能。各鐵路局（集團公司）檔案部門要主動與建設項目主管部門聯系，了解管轄范圍內所有建設項目的工程進度，做好重點建設項目檔案的登記管理和跟蹤服務，建立重點建設項目檔案工作業務聯系。
合資公司管理制度范文2
第一章 總則
第一條 根據《中華人民共和國中外合資經營企業法》和中國的有關法規，中國＿＿＿＿＿＿公司（以下簡稱甲方）與＿＿＿＿＿＿國（或地區）＿＿＿＿＿＿公司（以下簡稱乙方）于＿＿＿＿年＿＿月＿＿日簽定合資經營合同，組成了＿＿＿＿＿＿合資經營有限責任公司（以下簡稱合資公司），制定本公司章程。
第二條 合資公司名稱為＿＿＿＿＿有限責任公司。
外文名稱為：＿＿＿＿＿＿＿＿＿。
合資公司的法定地址為：
＿＿＿＿?。撸撸撸呤校撸撸撸邊^＿＿＿＿路＿＿＿＿號。
第三條 合營各方的名稱、法定地址、法定代表分別為：
甲方：中國＿＿＿＿＿＿公司
＿＿＿＿?。撸撸撸呤校撸撸撸呗罚撸撸撸咛枴?/p>
法定代表的姓名＿＿＿＿職務＿＿＿＿國籍＿＿＿＿。
乙方：＿＿＿＿＿＿國（或地區）＿＿＿＿＿＿＿＿公司。
＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿國（或地區）＿＿＿＿＿。
法定代表的姓名＿＿＿＿職務＿＿＿＿國籍＿＿＿＿。
第四條 合資公司為有限責任公司。
第五條 合資公司為中國法人，受中國法律管轄和保護。其一切活動必須遵守中國的法律、法規和有關條例規定。
第二章 宗旨、經營范圍
第六條 合資公司宗旨為：使用×××先進技術，生產和銷售××產品，達到××水平，獲取合營各方滿意的經濟效益。（注：每個合資公司都可以根據自己特點寫）
第七條 合資公司經營范圍為：設計、制造和銷售××產品以及提供技術服務。
第八條 合資公司生產規模為：
＿＿＿＿年＿＿＿＿。（表示量的單位）
＿＿＿＿年＿＿＿＿。
＿＿＿＿年＿＿＿＿。
第九條 合資公司向國內、國外市場銷售其產品，國內、國外銷售比例和數量。
＿＿＿＿年：向國外和港澳地區銷售百分之＿＿＿，在國內銷售百分之＿＿＿。
＿＿＿＿年：
〃＿＿＿，
〃＿＿＿。
銷售渠道、方法、責任。（可根據各自情況而定）
第三章 投資總額和注冊資本
第十條 合資公司的投資總額為人民幣＿＿＿＿＿＿元。（或另一種貨幣）
合資公司注冊資本為人民幣＿＿＿＿＿＿元。（或另一種貨幣）
第十一條 合營各方出資如下：
甲方：認繳出資額為＿＿＿＿＿＿元，占公司注冊資本百分之＿＿＿。
其中：現金＿＿＿＿＿元
機械設備＿＿＿＿＿＿元
廠房＿＿＿＿＿＿＿元
土地使用權＿＿＿＿＿＿元
工業產權＿＿＿＿＿＿元
其他＿＿＿＿＿＿元
乙方：認繳出資額為＿＿＿＿＿＿元，占公司注冊資本百分之＿＿＿。
其中：現金＿＿＿＿＿元
機械設備＿＿＿＿＿＿元
工業產權＿＿＿＿＿＿元
其他＿＿＿＿＿＿元
第十二條 合營各方應按合營合同規定的期限繳清各自出資額。
第十三條 合營各方繳足出資額后，經合資公司聘請的會計師驗資，出具驗資報告后，由合資公司據以發給出資證明書。出資證明書主要內容是：合資公司名稱，成立日期，合營者名稱及出資額，出資日期，發給出資證明書日期等。
第十四條 合營期內，合資公司不得減少注冊資本數額。
第十五條 合資公司注冊資本增加須經合營各方一致同意，并報原審批機構批準。
第十六條 任何一方轉讓其出資額，不論全部或部分，都須經合營他方同意，一方轉讓時，他方有優先購買權。
第十七條 合資公司注冊資本的增加、轉讓、董事會一致通過后，報對外經濟貿易部（或其委托的審批機構，以下同）批準，并向國家工商行政管理局辦理變更登記手續。
第四章 董事會
第十八條 合資公司設董事會。董事會是合資公司的最高權力機構。
第十九條 董事會決定合資公司的一切重大事宜，其職權主要如下：
（一）決定和批準管理部門提出的重要報告（如生產規劃、年度營業報告、資金、供銷等）；
（二）批準年度財務報表、收支預算與年度利潤分配方案；
（三）通過公司的重要規章制度；
（四）訂立勞動合同；
（五）決定設立分支機構；
（六）討論通過本公司章程的修改；
（七）討論決定合資公司停產、終止或與另一個經濟組織合并；
（八）決定聘用總經理、副總經理、總工程師、總會計師、審計師等高級職員；
（九）負責合資公司終止和期滿時的清算工作；
（十）其他應由董事會決定的重大事宜。
第二十條 董事會由＿＿＿名董事組成，其中甲方委派＿＿＿名董事，乙方委派＿＿＿名董事，董事任期為四年，可以連任。
第二十一條 董事會設董事長一名，副董事長＿＿＿名。董事長由甲方委派，副董事長由乙方委派。
第二十二條 合營各方在委派 和更換董事人選時，須書面通知董事會。
第二十三條 董事會例會每年召開一次，經三分之一以上的董事提議，可以召開董事會臨時會議。
第二十四條 董事會會議原則上在公司所在地舉行。
第二十五條 董事會會議由董事長召集并主持，董事長缺席時由副董事長召集并主持。
第二十六條 董事長應在董事會會議召開前＿＿天發出召集會議的書面通知，寫明會議內容、時間和地點。
第二十七條 董事因故不能出席董事會會議，可以書面委托人出席。
如屆時未委托他人出席，則作為棄權。
第二十八條 出席董事會會議的法定人數為全體董事的三分之二，不夠三分之二人數時，其通過的決議無效。
第二十九條 董事會每次會議，須作詳細的書面記錄，并由全體出席董事簽字，人出席時，由人簽字。記錄文字使用中文或中文＿＿＿文同時使用。該記錄歸檔保存，并由董事會指定專人保管。在合資經營期限內任何人不得涂改或銷毀。
第三十條 下列事項須經董事會一致通過。
（每個合資公司可根據各自情況而定）
第三十一條 下列事項須經董事會三分之二以上董事或過半數董事通過。
（每個合資公司可根據各自情況而定）
第五章 管理部門
第三十二條 合資公司設經營管理部門，（可根據該公司的具體情況）下設生產、技術、勞資、財務、行政等部門。
第三十三條 合資公司設總經理一人，副總經理＿＿＿人，由董事會聘請。首屆總經理由＿＿＿方推薦，副總經理由＿＿＿方推薦。
第三十四條 總經理直接向董事會負責，執行董事會的各項決定，組織領導合資公司的日常生產、技術和經營管理工作。副總經理協助總經理工作，當總經理不在時，行使總經理的職責。
第三十五條 合資公司日常工作的重要問題的決定，須由總經理和副總經理聯合簽署方能生效，需要聯合簽署的事項，由董事會具體規定。
第三十六條 總經理、副總經理的任期為＿＿＿＿年。經董事會聘請，可以連任。
第三十七條 經董事會聘請，董事長、副董事長、董事，可兼任合資公司總經理、副總經理及其他高級職員。
第三十八條 總經理、副總經理不得兼任其他經濟組織的總經理或副總經理，不得參與其他經濟組織對本公司的商業競爭行為。
第三十九條 合資公司設總工程師、總會計師和審計師各一人，由董事會聘請。
第四十條 總工程師、總會計師、審計師由總經理領導。
總會計師負責領導合資公司的財務會計工作，組織合資公司開展全面經濟核算，實施經濟責任制。
審計師負責合資公司內部審計工作，審查、稽核合資公司的財務收支和會計帳目，向總經理并董事會提出報告。
第四十一條 總經理、副總經理、總工程師、總會計師、審計師和其他高級職員請求辭職的，應提前＿＿天向董事會提出書面報告。
以上人員如有營私舞弊或嚴重失職行為的，經董事會決議，可隨時解聘，如觸犯刑律，要追究法律責任。
第六章 財務會計
第四十二條 合資公司的財務會計應遵照中華人民共和國財政部制定的中外合資經營企業財務會計制度規定辦理。
第四十三條 合資公司會計年度采用日歷年制，自1月1日起至12月31日止為一個會計年度。
第四十四條 合資公司的一切憑證、帳簿、報表，用中文書寫。如他方提出要求，可加注＿＿＿＿＿＿文。
第四十五條 合資公司采用人民幣為記帳單位，人民幣同其他貨幣折算按實際發生之日中華人民共和國國家外匯管理局公布的匯價計算。
第四十六條 合資公司應在中國銀行或中國銀行同意的其他銀行開立人民幣及外幣帳戶。
第四十七條 合資公司采用國際通用的權責發生制和借貸記帳法記帳。
第四十八條 合資公司財務會計帳冊上應記載如下內容：
一、合資公司所有的現金收入、支出數量；
二、合資公司所有物資出售及購入情況；
三、合資公司注冊資本及負債情況；
四、合資公司注冊資本的繳納時間、增加及轉讓情況。
第四十九條 合資公司管理部門應在每一個會計年度頭三個月編制上一個會計年度的資產負債表和損益計算書，經審計師審核簽字后提交董事會會議通過。
第五十條 合資各方有權自費聘請審計師查閱合資公司帳簿，查閱時，合資公司應提供方便。
第五十一條 合資公司，應按照《中華人民共和國中外合資經營企業所得稅法施行細則》的規定，由董事會決定其固定資產的折舊年限。
第五十二條 合資公司的一切外匯事宜，均按照《中華人民共和國外匯管理暫行條例》和有關規定以及合營合同的規定辦理。
第七章 利潤分配
第五十三條 合資公司按法律規定提取儲備基金、公司發展基金和職工獎勵及福利基金。以上基金在合資公司依法繳納所得稅后的利潤中提取，提取的比例由董事會確定。
第五十四條 合資公司依法繳納所得稅和提取各項基金后的利潤按合營各方出資額在注冊資本中的比例進行分配。但經董事會一致同意另行規定者除外。
第五十五條 合資公司每年分配利潤一次。每個會計年度后三個月內公布利潤分配方案及各方應分的利潤額。
第五十六條 合資公司上一個會計年度虧損未彌補前，不得分配利潤。上一個會計年未分配的利潤，可并入本會計年度利潤分配。
第八章 職工
第五十七條 合資公司職工的雇用、解雇、辭職、工資、福利、勞動保險、勞動保護、勞動紀律等事宜，按《中華人民共和國中外合資經營企業勞動管理規定》及其實施辦法辦理。
第五十八條 合資公司招雇職工，由當地勞動部門推薦，或者經當地勞動部門同意，由合資公司自行招雇，經考核，擇優錄用。
第五十九條 合資公司有權對違犯合資公司的規章制度和勞動紀律的職工，給予警告、記過、降薪的處分，情節嚴重，可予以開除。對開除、處分的職工，須報當地勞動部門備案。
第六十條 職工的工資待遇，參照××特區的有關規定，根據合資公司具體情況，由董事會確定，并在勞動合同中具體規定。
隨著生產的發展、職工業務能力和技術水平的提高，合資公司應適當提高職工工資。
第六十一條 職工的福利、獎金、勞動保護和勞動保險等事宜，合資公司將分別在各項制度中加以規定，確保職工在正常條件下從事生產和工作。
第九章 工會組織
第六十二條 合資公司職工有權按照《中華人民共和國工會法》的規定，建立工會組織，開展工會活動。
第六十
三條 合資公司工會是職工的代表，它的任務是維護職工的切身利益，與公司商談有關事項，團結教育職工，搞好生產，遵守紀律，執行勞動合同。
第六十四條 合資公司工會可指導、幫助職工同合資公司簽訂個人勞動合同，或代表職工同公司簽訂集體勞動合同，并監督合同的執行。
第六十五條 合資公司工會負責人有權列席有關討論職工工資、獎懲、福利、勞動保護、勞動保險、勞動紀律等問題的董事會會議，反映職工意見和要求。
第六十六條 合資公司工會參加調解職工和合資公司之間發生的爭議。
第六十七條 合資公司每月按合資公司職工實際工資總額的百分之二撥交工會經費。合資公司工會經費按照中華全國總工會制定的《工會經費管理辦法》使用。
第十章 期限、終止、清算
第六十八條 合資公司合營期限為＿＿＿＿年。自營業執照簽發之日起計算。
第六十九條 合營各方如一致同意延長合營期限，經董事會會議作出決議，并在合營期滿六個月前，向對外經濟貿易部提交書面申請，經批準后方能延長，并向國家工商行政管理局辦理變更登記手續。
第七十條 合營各方如一致認為終止合營符合各方最大利益時可提前終止合營。
合資公司提前終止合營，需董事會召開全體會議作出決定，并報送對外經濟貿易部批準。
第七十一條 發生下列情況之一時，合營一方有權終止合營。
（每個合資公司可根據自己的情況而定）
第七十二條 合營期滿或提前終止合營時，應按照《中華人民共和國中外合資經營企業法實施條例》的有關規定，組成清算委員會，對合資公司財產進行清算。
第七十三條 清算委員會的任務是對合資公司的財產、債權、債務進行全面清算、編制資產負債表和財產目錄、制定清算方案，提請董事會通過后執行。
第七十四條 清算期間，清算委員會代表公司起訴和應訴。
第七十五條 清算費用和清算委員會成員的酬勞應從合資公司現存財產中優先支付。
第七十六條 清算時，清算委員會對合資公司的資產應根據帳面折舊程度，參考當時的價格重新估價。
第七十七條 清算委員會對合資公司的債務全部清償后，其剩余的財產按合營各方出資額在注冊資本中的比例進行分配。
第七十八條 清算結束后，合資公司應向對外經濟貿易部提出報告，并向國家工商行政管理局辦理注銷登記手續，繳回營業執照，同時對外公告。
第七十九條 合資公司結業后，其各種帳冊，由原中國合營者保存。
第十一章 規章制度
第八十條 合資公司通過董事會制定的規章制度有：
1．經營管理制度，包括管理部門的職權與工作規程；
2．職工守則；
3．勞動工資制度；
4．職工考勤、升級與獎懲制度；
5．職工福利制度；
6．財務制度；
7．公司解散時的清算程序；
8．其它必要的規章制度。
第十二章 附則
第七十九條 本章程的修改，必須經董事會會議一致通過決議，并報原審批機構批準。
第八十條 本章程用中文和＿＿文書寫，兩種文本具有同等效力。上述兩種文本如有不符，以中文本為準。
第八十一條 本章程須經中華人民共和國對外經濟貿易部（或其委托的審批機構）批準才能生效。修改時。
第八十二條 本章程于19＿＿年＿＿月＿＿日由甲、乙雙方的授權代表在中國＿＿＿?。撸撸撸呤泻炞?。
甲方：＿＿＿＿＿＿公司
乙方：＿＿＿＿＿＿公司
合資公司管理制度范文3
關鍵詞：合資鐵路公司；財務管理；現狀；基本思路；措施
目前，合資公司越來越多，但管理模式相對較為復雜，這無疑給財務管理帶來一定的困難。從某種程度來講，財務管理狀況對企業的發展有很大的影響，因此筆者結合實際情況，分析了當前合資鐵路公司管理的現狀，不斷創新和完善，有針對性地解決財務管理過程中存在的問題，不斷提高鐵路局的整體經營效益、維護合資鐵路公司及其他股東的權益，實現多方共贏。
一、合資鐵路公司財務管理的現狀
（一）負債規模普遍較大、經營業績普遍下滑
以G鐵路公司管內10家控股運營合資公司為例，到2014年末，負債合計高達1050億元，6家公司負債率都在50%以上。因資產負債率偏高，加之運輸收入不能大幅提升，大部分合資公司因債務負擔重而出現資金緊張，現金流短缺債務風險加大。2014年，10家控股運營合資公司有7家出現虧損，合計虧損額高達40億元；特別是新建的合資鐵路公司由于自有資本金偏低、建設資金大量依靠銀行貸款，資產負債率普遍較高，完工轉運營后面臨大量財務費用、折舊的巨大壓力，而近期內運量又遠未達到設計運量，導致新建合資鐵路公司開通運營后即面臨巨額虧損，其中DH公司投產以來，累計虧損達42億元。以上突出問題，嚴重制約合資鐵路公司的可持續發展。
（二）資源還沒有實現高度融合
一是，運輸資源互聯互通性較差。由于受到各種因素的影響，目前運輸資源彼此分割，難以統籌利用。由于非運輸企業與既有線控股合資公司之間還沒有建立有效的利益共享機制，非運輸企業與控股合資公司資源沒有高度融合。二是，非運輸企業在物流、土地、車站等資源開發利用方面與控股合資公司不能實現有效協同。由于資產權屬、協同開發程度、利益分配等方面的原因，合資鐵路公司將非運輸資源交由集團經營的意愿不強，造成合資鐵路公司非運輸業務既做不大、更做不強。三是鐵路沿線土地開發政策效應不明顯。“土地+物業”是提高鐵路經營效益、保證鐵路可持續發展的有效舉措。從部分高鐵沿線土地綜合體開發的探索看，由于合資鐵路股東構成比較復雜，開發主體難以明確，投資回收期較長，地方部門支持意愿不強，鐵路自身人才素質制約等原因，“土地+物業”模式還有待進一步探索和完善。
（三）委托運輸管理模式還不夠完善
合資鐵路委托運輸管理模式有利于保持路網結構完整、運輸集中統一指揮，有利于提高運輸質量、保障運輸安全、提高運輸效率和效益，但存在責權利不對等的問題。委托方由于不直接承擔運輸安全、運輸管理責任，由受托方向委托方提出設備大中修、更新改造、專項整治以及安全技術設備投入等建議提報委托方后往往得不到及時的落實，有時候委托方甚至以種種理由拒絕投入。再比如，出現應急搶險等工程，為了保障運輸暢通、安全，受托方立即組織了實施而未及時通知受托方，受托方也對這部分支出不及時確認或不予以確認。受托方在承擔更大安全風險和經營風險的同時，不能同步分享增運增收成果。受托方的費用清算采取成本補償方式定價，通過清算才能取得營業收入。而由于高鐵運營時間不長，前期的成本變化波動較大，高鐵成本定額的行業指導標準尚未建立，合資鐵路公司地方股東對鐵路方提供的委托費用方案，包括支出項目、費用定額等存在質疑，導致費用清算難以協調落實。
（四）完善公司治理機制
各鐵路局作為鐵路總公司授權的出資人代表，有責任、有義務對合資公司的生產經營和安全管理負責。但在涉及合資公司重大決策時，合資公司管理層認為，要加強彼此之間的溝通聯系，還要將公司的章程和議事規則落實到實處，避免出現不必要的問題。上述這些都需要通過完善公司治理機制來加強對合資公司的指導和監督。另外，還要完善公司的預算與投資約束機制。通過調查，目前有不少合資鐵路公司都是委托專業的管理部分，往往會由于專業管理部門不了解委托合資鐵路公司的實際經營狀況，從而不利于公司發展。因為專業管理需要，年底決算時，超預算支出照單全列，造成超預算嚴重。
二、加強合資鐵路公司財務管理的基本思路
通過分析當前合資鐵路公司的夜店和財務管理現狀，筆者認為：要建立由鐵路局為主導的運營控制型模式。運營控制模式是一種較為可行的財務管理模式，它是將各個合資鐵路公司的業務作為各鐵路局業務的夸大與延伸，各個合資鐵路公司的戰略決策和經營控制的主導權都在各個鐵路局。運營控制模式的協調能力較強，同時財務管理效率較高，通過企業內部一致性的經營控制，各鐵路局可以優化配置資源，實現經營效益最大化。
三、加強合資鐵路公司財務管理的具體建議
（一）加強合資鐵路公司財務預算管理
1.科學編制財務預算強化源頭管理。一是，以鐵路局的發展規劃和經營目標為總綱，財務預算與客貨運輸生產指標、機客車工作量、設備資產配屬量相匹配。二是，采取科學合理的預算定額。預算定額的選取必須要根據合資鐵路公司的實況和合資鐵路公司可操作的先進定額，不能夠盲目選取。三是，提高企業內部資源利用效率。在合資鐵路公司機車車輛資源不足、不具備大中修能力時，應優先立足于鐵路局內部資源共享，提高整體資源效率。四是采取“自下而上、自上而下、上下結合、二上二下”的編制審核程序。合資鐵路公司結合鐵路局指導意見，進一步完善預算草案后上公司股東大會、董事會審議，經股東大會、董事會審議通過后成為正式預算下達公司執行。
2.加強預算執行過程管理。預算的責任主體是合資鐵路公司，執行主體也是鐵路合資公司，而實際管理合資鐵路公司的預算一般都是通過監督指導和分析檢查來實現。具體如下：一是，必須要將通過的年度預算決議落實到實處，且要細化預算責任目標，建立各個層次的預算控制點；二是，建立公司月度經濟活動分析制度，且要落實實處，及時糾正偏差，避免大失誤的出現；三是，實行“以收定支，動態調整”的控制機制，要著重控制支出，確保經營目標順利實現。
（二）強化合資鐵路公司資金管理和財務監控
1.加強對合資鐵路公司資金管理。一是利用內部資金結算中心加強對合資鐵路公司資金流的集中監管。合資鐵路公司資金作為企業集團資金的重要組成部分，納入資金結算所歸口管理。對資金流向實行動態監控，通過實行大額資金聯簽制度、簽訂銀企資金監管協議等辦法，保證公司資金運作正常，降低資金風險。合資公司最大限度使用內部調劑資金，同時發揮好協同優勢，形成與銀行系統的談判合力，對外貸款由集團統一與金融機構協商談判，爭取優惠利率，降低籌資成本。二是按預算管理要求，編制資金預算表，確定年度資金籌集與運用規模。資金預算表作為公司財務預算的一部分，與其他經營預算相匹配，重點把握好債務性融資的實施時點。建立健全以現金流量控制為核心的內部資金管理制度,限制無預算、超預算的資金撥付與支出。
2.進一步完善合資鐵路公司財務監控體系。一是規范統一會計核算政策。規范統一合資公司財務收支核算政策，統一明確運輸經營中各項收入的核算口徑與歸類，制定統一的運輸成本支出核算明細科目及費用歸集原則，使企業內部的收入、支出核算口徑完全統一，提高合資公司財務信息的可靠性與可比性，更好地實現對合資公司財務的有效監控。二是構建財務監控系統。各鐵路局財務部門加強對合資鐵路公司國家財經法規、政策的執行情況，統一財務制度的執行情況，公司經營目標、財務預算的執行情況，資金運用與資產安全情況的監控。加強合資公司財務數據的集中管理，將合資公司財務數據信息統一上移到鐵路局層面，比照國鐵直管站段模式加強對合資鐵路公司站段財務狀況的及時掌握與監督。對合資鐵路公司內部控制機制的有效性進行評估，對公司經營目標的實際完成情況進行結論性評價。
（三）優化重組集團資源，理順內部經濟關系
1.通過重組整合建立區域性的合資公司。合資鐵路充分調動了中央和地方合資建路的積極性，拓寬了籌資渠道，在加快鐵路建設上發揮了重要作用。但從運營情況看，特別是合資鐵路公司數量迅猛增長后，合資鐵路公司管轄范圍小、資源分散、產品同質化、同行業競爭等問題逐步暴露出來。為提高鐵路整體運輸效率和經營效益，推進運營合資公司的重組整合勢在必行、尤為緊迫?？梢钥紤]逐步推動既有的線條性公司向區域性公司整合發展，最終實現一個較大的行政區域內只保留一個區域性合資鐵路公司。這對爭取地方政策支持，統籌區域運輸資源，都將十分有利。
2.理順委托運輸等關聯服務關系。為實現資源與優勢互補，提高鐵路局整體和各合資鐵路公司的經營效益，資產資源的共用與互相委托將成為常態，但內部各成員是相互獨立的企業法人，為保護各方的合法權益，需要進一步理順內部經濟關系，規范關聯服務行為。鐵路局總體資源配置中，會產生機車、車輛及其他運輸設備資產的相互使用，在此過程中建立完整的設備臺賬及使用檔案，簽訂有關協議，明確界定資產產權歸屬。并建立公平合理的關聯交易結算辦法。
（四）強化鐵路方出資人代表的主體權責，健全股東利益共享的運行機制
1.強化鐵路方出資人代表的主體權責。我國鐵路集中調度、統一生產指揮的特性，決定了鐵路方必須無條件主導全路的運輸和經營管理工作。鐵路局作為鐵路總公司授權的出資人代表，必須在統籌企業內部所有運輸和經營資源上發揮牽頭抓總作用。做好對運營合資公司經營活動的指導，在掌握合資公司經營管理動態的基礎上，結合鐵路局經營工作思路，分析合資鐵路公司及其站段經營管理中存在的問題，提出指導意見。
2.健全股東利益共享的運行機制。隨著鐵路政企分開和市場化進程的加快推進，建立健全與市場無縫對接的運行機制，確保各方股東利益最大化，也是破解合資鐵路公司管理難題的重要方面。建議在堅持依法合規，遵循市場規則，完善合資公司法人治理機構和治理制度，規范股權管理的基礎上，建立一套公平公正、公開透明的議事規則和合作機制，保證各方股東利益共享、風險共擔。通過建立健全互利共贏的運行機制，最大限度維護合資鐵路公司權益，充分調動各方股東的積極性。特別是在爭取運價、“營改增”、土地開發及政府補貼等優惠政策方面，充分發揮各方股東優勢，形成工作合力。合資鐵路公司財務管理的優化工作是一項涉及面廣、影響因素多的系統工程，需要以市場為導向，以效益為中心，以創新發展為主線，充分發揮國鐵與合資鐵路公司兩個市場主體作用，通過構建利益共享機制，協調好兩個主體的經濟關系，調動兩個主體的積極性，推進資源統籌開發，提高資產利用效率和整體經營效益，實現協同效益最大化，從而取得良好的成效。
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合資公司管理制度范文4
隨著“走出去”發展戰略的深入實施，中國煙草與英美煙草旗下子公司合資的中煙英美煙草國際有限公司于2013年8月28日起正式掛牌運營，并在中國大陸以外市場擁有和管理廣東中煙“雙喜”品牌，加快了“雙喜”品牌國際化進程，意味著金葉卷煙廠原來賴以生存的“雙喜”品牌的生產銷售權將被剝離到合資公司，這將對金葉卷煙廠未來的發展產生深遠的影響，也將帶來嚴峻的考驗和挑戰。為此，筆者嘗試對金葉卷煙廠如何“拓寬視野，調整思路，實現二次發展”進行分析和研究。
一、面對的考驗和挑戰
中煙英美煙草國際有限公司正式投入運營后，廣東中煙按合作協議將“雙喜”品牌在中國大陸市場以外的經營管理權和商標所有權轉入合資公司，金葉卷煙廠將不再銷售“雙喜”品牌，特別是幾年后中煙英美煙草國際有限公司新加坡工廠建成后，金葉卷煙廠也將不再承擔“雙喜”品牌生產加工業務。因此，在“雙喜”品牌業務剝離出去后，金葉卷煙廠在品牌研發、市場開拓及原料保障等等方面充滿著考驗和挑戰。主要表現為：
1.“雙喜”品牌業務的剝離帶來了金葉卷煙廠將如何通過品牌研發和市場拓展戰略等調整來創造競爭優勢，以引領企業走出窘境、再續輝煌。
2.競爭優勢的創造也促使企業如何實現從傳統管理模式向更科學、有效的精益管理模式的轉變。
3.完全依賴內地供應原輔材料，而原輔材料供應價格逐年上漲帶來了企業如何有效控制成本、提高產品市場競爭力等問題。
二、發展策略的研究
為應對考驗和挑戰，實現金葉卷煙廠的“二次發展”，筆者認為，以合資公司新加坡工廠未投產、委托金葉卷煙廠加工“雙喜”品牌生產業務為契機，以時間換空間，必須樹立更寬闊的國際視野，調整工作思路，從機制調整、發展戰略、資源配置等方面的改革創新著手，開源節流，夯實企業基礎管理，推進管理創新，逐步建立企業核心競爭力，才能繼續發揮其作為廣東中煙開拓國際市場平臺的作用。
1.拓寬國際視野，規劃好品牌發展戰略，重新謀劃國際市場開拓布局。
金葉卷煙廠必須樹立更寬闊的國際視野，規劃更具開拓性的發展戰略，要將品牌戰略、市場細分、品牌定位和市場營銷等有機結合起來，建立與目標市場當地文化相融合的品牌文化，重點拓展東南亞、中南美洲、非洲國家等市場，兼顧免稅市場，實現品牌的區域性發展。要加強目標市場的調查研究和分析，研發出更具國際口味的品牌質量，努力培育營銷渠道，不斷推進品牌營銷模式的創新，不斷擴大市場份額，努力提升品牌的市場知名度和美譽度。
2.調整工作思路，優化品牌結構，整合境外企業資源。
要充分利用廣東中煙的技術優勢，以廣東中煙技術中心為技術平臺，加強技術中心海外工作站對金葉卷煙廠的技術支持力度，建立適合金葉卷煙廠發展的產品研發和維護機制。要加強對產品、市場、原料方面提供指導，加強產品研發力度，調整和優化品牌結構，研制出符合國際口味的新一代的混合型系列產品，努力推動產品發展與創新，以更好地拓展目標國際市場。
要整合境外企業資源，建立合作互助機制。針對中國國內原料供應價格上漲較快的現實和發展需要，金葉卷煙廠可借助威尼頓公司技改后制絲能力的大幅提高和原料成本低廉的比較優勢，利用威尼頓公司資金短缺、金葉卷煙廠資金充裕等現狀，取長補短，與威尼頓公司聯合建立起資源互補、利益雙贏的合作互助機制，力爭在降低金葉卷煙廠產品成本、提升產品市場競爭力的同時，也協助解決威尼頓公司發展資金不足和產能過剩等窘境。
3.引入優質品牌，實現產品國際營銷區域性發展。
可引入廣東中煙“五葉神”品牌的落地生產銷售。以港澳市場為銷售前沿，加強營銷網絡建設，不斷推進營銷創新，在努力培育免稅市場、提升特色中式卷煙形象的同時，逐步向其它國際有稅市場拓展，力爭做大做強“五葉神”中式卷煙特色品牌。
要爭取與目標市場的煙草企業或有能力的經銷商建立起“品牌合作生產、共享市場發展”的區域性合作發展戰略，發展合作業務，實現對合作雙方資源的共享與整合，資源的充分利用為企業培育營銷渠道節省了大量的經營成本，并起到事半功倍的作用。
4.以推進精益管理為抓手，實現管理水平的提升。
以嚴格規范為切入點，全面規范企業規章管理制度，全面梳理業務流程，扎實推進精益管理，加強內部整合，優化資源配置，全面消除生產經營管理過程中的各種浪費，挖掘企業發展潛力，構建起精益管理工作長效機制，以更好地創造競爭優勢，為企業創造更大效益，實現企業管理升級。同時，針對金葉卷煙廠設備設施現狀，要有計劃開展設備設施更新改造，以提高工廠的生產組織能力，更好地適應企業發展和市場消費的需要。
合資公司管理制度范文5
1.管理風險。一個發展好的企業必然具有良好的管理人才，制定嚴格的管理制度。企業進行資本運營而變成一個大企業，依然要具備高階層的管理人才，制定國際化、科學化、實效化的管理制度，使得管理體制、運行機制、結構組織、人事治理達到一體化的效果。面對新體制和新系統，新加入的公司可能會有些不適應，對此變革產生反抗的心理，特別是人動，反抗的態度表現得很明顯。在現代企業要求人性化管理體制的大形勢下，面對如此困難，企業難以強制采取措施，或者是盡量避免強制措施激化矛盾。為此，企業有可能為新公司重新安排一個合適的新管理模式。但是如果企業對新管理模式的制定做的不夠充分，缺少高階層優秀的管理人員來管理新公司，可能會使得企業整體管理效率趨于下滑。此外，對于通過股權投資組建的新公司，股東之間的信任度、配合度、關注度等都會對新公司產生重大影響。
2.價值評估風險。股權投資的終極目標是實現企業利益最大化，標的項目的價值決定了企業是否要進行股權投資以及投資規模大小、投資方式設置等策略，只有具備較高價值的項目才能作為股權投資的目標項目。然而投資項目的價值評估受到各方面因素的影響，比如國家政策、市場環境、客戶信息、標的公司內部的運營狀況等等，這些因素都一種動態的存在，并不是一成不變的，只要某一方面的信息不對稱，就有可能導致股權投資項目可行性研究的不真實、不準確，經濟評價中可能存在投資回報率高估、標的公司資產不良等情況，甚至因為沒有掌握某些事項的實際情況，導致出現一些不可預見的致命風險。比如企業參股到某公司后，由于在前期可行性研究過程中某公司隱瞞了一些重大債務或有事項，企業對這些風險認識不足，某公司最終破產，導致企業的投資付諸東流。
3.法律風險。我國是一個法制國家，企業必須在法律的框架內運營。對于企業股權投資，我國有一系列相應的法律進行調整，例如公司法、企業法、合同法、企業國有資產法、公司登記管理條例等。在資本運營實踐中，常常有一些股權投資項目因為沒有依法辦理新設公司登記手續、股東未依法履行出資義務等行為而被查處，因為違反有關反壟斷的法律法規而造成資本運營方案失效，因為股權轉讓方不具有完全、合法的處分權而產生法律糾紛等等。對于以國有或國有控股形式為主的石油企業，有的股權投資行為由于違反國有企業管理的專項法規而無法實施，企業還會因此受到行政處罰，最終得不償失?；诠蓹嗤顿Y產生的新公司，則有更多的法律對其進行約束，涉及經營許可、交易行為、資源權屬、知識產權、安全環保、數質量控制、消費者權益保護、勞動關系、稅收征管、會計核算等方方面面。隨著國家法律制度的逐漸完善和監管的日趨嚴格，企業對外交易的約定性風險、法律規定性風險、實體風險和虛擬風險都在不斷增加。
二、石油企業股權投資運營中的風險控制
1.確定合理的投資方式。資本運營的方式有很多種，針對不同的投資方式具有不同的戰略決策。投資方式的確定，主要取決于投資的目的、企業的投資能力、目標項目狀況、合作方的態度以及市場環境等因素。對于石油企業而言，有的股權投資并不是為了在短期內獲得分紅回報，而是從市場占有或新業務開發的角度追求長遠發展?；诓煌哪繕?，可能采取不同的投資方式，例如股權并購、股權收購、股權轉讓、新設股權企業等。企業可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產權、土地使用權等可以用貨幣估價并可以依法轉讓的非貨幣財產作價出資。股權投資額的大小直接影響了投資的風險程度，因此企業的投資規模應與企業自身的承受能力以及目標項目的實際需要相匹配，控制好投資金額的額度，從而減少風險。
2.進行科學的價值評估。每個股權投資項目實施之前，企業都應開展可行性研究，有必要時可以聘請專業的中介機構進行項目可行性研究，采取科學合理的方法對目標公司或擬新設公司項目進行價值評估和效益預測。企業應建立完善股權投資項目可行性研究評審機制，對可行性研究進行綜合評價，提高準確率。企業應安排專人或聘請律師對投資項目進行盡職調查，對目標公司的資產狀況、債權債務、納稅、對外擔保等情況做全面、充分的調查，避免出現價值評估偏差。在周密、科學的可行性研究基礎上，確定投資的必要性、投資規模、出資方式、股權比例、法人治理結構、經營規劃、風險防范措施等重要事項。
3.慎重選擇合作伙伴。石油企業股權投資，優選合作伙伴至關重要，好的合作伙伴可以互利共贏、相得益彰，反之則可能相互掣肘、一損俱損。選擇合作伙伴，關鍵是要做到知己知彼，企業應安排專人或聘請律師對合作方情況開展盡職調查，對合作方的基本情況、主體資格、資質、資信、資產負債、財務與經營狀況、企業文化、履約能力、發展潛力等情況做全面調查和分析后，根據擬合資項目的實際情況，與意向合作伙伴進行充分的談判溝通，科學判斷，慎重選擇。在合資公司運行過程中，由于股東各方在企業文化、經營模式、管理風格、發展背景等存在差異，股東之間難免有一些爭議。股東各方應秉承、合作共贏的基本態度，建立良好的溝通協調機制，除了通過股東會、董事會等平臺進行溝通以外，還要加強高層互動，堅持平等協商、誠信合作，及時解決合作中存在的問題，著力發揮各自優勢，給予股權企業對等扶持，實現平等合作、長期合作、有效合作。
4.切實規避法律風險。石油企業股權投資運營，必須始終堅持遵規守法這條底線，按照法定程序推進各項工作。企業在實施股權投資以前，必須對目標項目的合法性進行盡職調查，確保主體適格、產權清晰、程序合法。在股權收購項目中，為了防控風險，企業除在收購前審慎調查目標公司真實負債情況外，還可在并購、收購協議中要求轉讓方做出明確的債務披露，除列明債務外（包括任何的欠款、債務、擔保、罰款、責任等），均由轉讓方承諾負責清償和解決，保證受讓方不會因此受到任何追索，否則轉讓方將承擔嚴重的違約責任。股權投資公司設立后，企業還應通過法定渠道加強對被投資公司的監管，要求被投資公司嚴格按照國家相關法律法規開展經營管理工作，避免因被投資公司出現違法事件導致企業投資損失，甚至承擔連帶責任。
5.完善被投資公司法人治理結構。規范、合理設置法人治理結構，是股權投資企業運營的基礎。要降低企業資本運營的風險，必須通過合資公司章程等法律文書，對法人治理結構進行科學設置，建立與投資股東股權比例相適應的董事會、監事會、經理層席位配置制度。制定股東會、董事會和監事會的議事規則，對合資公司的投資及經營決策機制、利潤分配等事項做出明確規定，確立股東各方清晰的權利義務規則，由股東各方遵守，從根本上建立起產權清晰、權責明確、管理科學的現代企業制度。
6.做好股東行權管理。企業作為股東，應按照國家相關法律及合資公司章程的約定，規范行使權利，積極履行義務，切實做好行權管理工作。企業應結合被投資公司獨立法人的特性進行有效管理，一方面要尊重被投資公司的獨立法人主體資格，考慮合作方合理的利益訴求，避免將股權企業等同于分支機構簡單管理，不能侵犯其他股東的合法權益。另一方面，應在國家法律法規的框架內，通過股東會、董事會、監事會等治理機構以及合資協議、公司章程、規章制度等文件，將股東企業的管理意志合法、有效地體現到被投資公司的經營管理過程中，避免被投資公司管理失控。
三、總結
合資公司管理制度范文6
然而在我們對市場還未真正認識之前，國內轎車市場形勢發生了急轉，從1995年起，桑車從賣方市場轉到了買方市場。在嚴峻的市場形勢面前，我們不得不對原來的營銷觀念、營銷模式進行反思。
單純的擴張型營銷模式的弊端日漸顯露。買方市場下商品車走勢明顯減緩，原先意義上的“貸款制”銷售（即由上汽銷售公司擔保，上汽財務公司貸款，經銷商銷車），由于貸款難以收回，應收賬款和貸款大量增加，財務費用上升，經營風險越來越大。原先的公商務車市場，只要國家銀根一緊，市場就萎縮。要提高桑車抗市場疲軟的能力，必須開掘私人購車市場和出租租賃市場。原先多層次的層層批發，給予不同層次不同形態的經銷商不同的經營費率，造成他們之間高低不一的價格，于是有的商家以低于進貨價銷售，價格倒掛、競爭無序、價格混亂、市場波動、普遍受苦。
桑車營銷網絡的弊病也日漸明顯。當時的營銷網絡是一種典型的計劃經濟流通體制的多層次模式，一級向二級批發，二級向三級批發。各級批發商由于自身也銷車，出于利益關系，批發商及其下級零售商之間的矛盾逐漸尖銳，以至于發展到“分崩離析”的地步；而上汽銷售公司由于只直接面向一級批發商，缺乏對一級以下網點的控制，整個桑車營銷網絡處于不穩定的態勢。加上市場網絡幾乎完全控制在各級批發商手中，各地批發商工作的差異致使桑車營銷網點布局不盡合理，如江蘇、山東等省網點密度過大，積聚了幾十家，狹窄的市場區間高密度的網點勢必出現商家之間的過度競爭；而陜西、福建等省經銷商數量又明顯不足，不少地區還是網絡空白點，桑車市場的覆蓋面自然難以擴大。
在桑車銷售渠道建設中也曾采用過組建合資銷售公司的辦法，但在選擇合作伙伴時又過多地考慮行政級別，有的經營實力似乎很強，但由于習慣于賣方市場的坐商與官商作風，不適應買方市場形勢，優勢很快轉化為劣勢，所以這些銷售公司大多經營不善，業務萎縮，甚至瀕臨破產。
在對市場狀況、桑車營銷的思路和實踐以及桑車的營銷網絡等等進行認真總結、冷靜思索之后，我們決定將制造業中以降低生產成本、提高生產效率和保障產品質量為內容的“精益生產”思想的精髓，移植到桑車流通上。一個以“精益銷售”營銷理念為核心，以改革營銷體制、改進營銷方式和提高營銷質量為重點的新思路開始浮出水面。
自1996年下半年起至1997年上半年，上汽銷售公司就如何鋪平桑塔納中國營銷之路進行了長達一年的理論準備與前期整頓。我們與國際知名的波士頓咨詢公司(BCG)合作，深入研究世界大汽車公司——美國通用、日本豐田和德國大眾等公司的營銷網絡與商家管理模式，借鑒他們先進的營銷理念，重新審視桑車市場原先的網絡體系，按國際一流、國內先進和上海特色的指導思想，很快開始了桑車營銷網絡的重組。從1997年下半年起的一年半時間內，按照“精益銷售”的理念，全面推進、深入構筑桑車新營銷網絡工程全面啟動。
地區分銷中心的誕生是構筑新營銷網絡的一大突破。分銷中心是上汽銷售總公司(SAISC)走出上海、直面商家、伸向各地市場的觸角，是上汽銷售總公司營銷管理功能在各地的延伸，整車銷售、儲運分流、配件配送、資金結算、信息反饋、服務支持、商家培訓與評估，以及市場的管理與規范等功能通過各地分銷中心直接滲透到現場一線，深受當地桑車大小經銷商的歡迎。各地桑車經銷商，不論是老的，還是新的，都可從市場實際出發，小批量多批次購進桑車，不僅節省了他們過去往返上海的時間與人力，而且加快了資金周轉速度，降低了財務費用。經銷商從分銷中心得到方便，從銷售中得到實惠，銷售積極性大大提高。
網絡整頓中，我們堅決淘汰了一批既無經營實力，又無經營場所，?？康官I倒賣，搞亂桑車市場的“害群之馬”，并減少了合資公司數量，培育了一批桑車特許經銷商，精簡了一般經營單位。網絡整頓和重建的結果，特許經銷商上升到近百家，一般經營單位由1200余家梳理至300多家。1998年，全國市場桑車經銷商雖然由整頓前的1200多家降至500家，全年銷量卻超過原先1200余家的銷量。
在銷售網絡重建工作中，合資公司仍然是一個重點。因為這些合資方由于歷史原因在各地汽車銷售渠道中多占據著重要地位，同時又多由老國營體制脫胎而來，在營銷態度、服務質量等方面存在問題，影響了市場開拓。為此，對合資公司的考評引進了星級評定和文明窗口建設，北京市上海汽車聯營銷售公司等成為合資公司乃至所有桑車經銷商中經營規范、經濟效益較好的榜樣，繼續成為桑車銷售的中堅。
推進經銷商的“直銷制”、層層推行“要貨制”，是桑車營銷方式改變的突出體現。分銷中心統一向當地經銷商供貨，當地經銷商原則上直接面向最終用戶，不再實施批發性銷售。商家們都要貼近用戶，在銷售與服務上下功夫，如北京聯營公司等借鑒零售業的成功經驗，在營業大廳內辟出“兒童樂園”，為帶著孩子來看車的顧客提供方便；浙江申浙公司將整車銷售與裝潢美容有機地結合起來，體現了銷售的個性化和多樣化，進一步貼近正在培育與成長中的私車市場。經銷商每月向所屬分銷中心預報下月的產品需求結構及需求數量，分銷中心向總部計劃采購部門預報下月對車型、顏色等產品結構與總量的需求，總部給分銷中心的要貨計劃保留25%的修正。此舉促進了經銷商和分銷中心重視市場調研、市場分析和市場預測，有利于減少庫存，提高資源利用率，同時使企業決策者更清晰地掌握市場跳動的脈搏，提高了適應市場變化的快速反應能力。
隨著整個市場渠道的重新整合和公司銷售政策的調整，一批中小經銷商在全國范圍內迅速崛起，越來越多的社會資金注入了桑車銷售流程，從原先意義上的貸款銷車到移庫周轉銷車，再到現款結算銷車，這樣一步一步，終于走到了良性運轉直銷制、要貨制。原先個別合資公司的總經理甚至其當地母體公司的領導，對我們分銷中心的建設，對我們營銷方式的改變心存疑慮，如今經過近兩年的實踐，這些公司在分銷中心的幫助下，銷售業績都得到提升，對我們一系列營銷方式、營銷體制的改革自然也就心悅誠服了。
在銷售渠道逐步理順，尤其是完成了省級框架構建的基礎上，我們貫穿“精益銷售”理念的營銷體制改革向更縱深推進，開始實施“上面做虛，下面做實”，即上汽銷售總公司著重于銷售政策的制定完善和管理制度的建設，各地分銷中心則著力于政策制度的操作和落實。如今我們公司總部已經完成了“SAISC經銷商標準”、“SAISC桑塔納轎車特許經銷商標準”、“用戶滿意工程考評標準”和“SAISC現場代表管理文本”，以及“SAISC經銷商毛利制度”的制定，為“下面做實”提供了規范標準和政策依據。
在“做實”方面，分銷中心的建設使上汽銷售總公司把營銷管理功能推到了以省會城市為中心的省、市、自治區市場，在此基礎上，又開始推行營銷現場代表制，通過分銷中心向各地方市場分派營銷代表配合銷售商工作，又將對省會城市為中心的省、市、自治區的桑車營銷管理進一步推到地、市、縣一級的桑車市場?，F在上汽銷售總公司總部的各管理部門都要圍繞“精益銷售”為分銷中心及其區域營銷現場代表服務好，而分銷中心及其區域現場代表又要為桑車經銷商服務好。
