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公司全員績效考核管理辦法范文1
一、4月具體工作
（一）完善績效考核管理
1.根據公司與我廠簽訂的《2019年度績效目標及負責人經營業績責任書》，分解了年度績效目標任務。分別編制并于我廠**個基層單位和**個機關科室簽訂了2019年度績效目標責任書 。
2.根據公司《2019年度績效考核實施辦法》和我廠2019年度績效目標任務，對《2018年績效考核管理辦法辦法》進行全面評估，結合2018年度考核實踐，重新編制完善績效考核指標體系，修訂考核細則、考核標準，修訂并印發了《**2019年度績效考核實施細則》，使考核指標體系更加完善，考核流程、考核標準更加合理。
3.對我廠2018年度經營業績，向公司績效考核領導小組進行書面匯報，較好的配合了公司對我廠的年度考評工作。
4.全面完成了對我廠各單位、各科室2019年度1-3月份的績效考核兌現。
5.按照節點完成了公司及我廠與績效考核有關的其他工作。
（二）持續推進“321”合理化建議
1.核準并造發了“321”管理合理化建議初評合格建議和補充征集初評合格建議獎勵兌現249450元，報批終評合格建議獎勵兌現**元。
2.按時間節點完成了公司“321”管理合理化建議的其他相關工作。
（三）深化改革，推動高質量發展
按照公司深化改革加快推動高質量發展三年行動計劃的通知要求，對全廠近三年重點工作進行認真剖析，提前部署，超前規劃，編制采氣一廠高質量發展三年行動計劃完成措施，確保各項任務都有條不紊的執行落實。
（四）全面強化基礎管理
1.推進對標管理。按照集團公司來我廠開展對標管理調研工作的指示和要求，編制《**企業管理及人力資源運行情況匯報》，對我廠企業管理和人力資源運行情況進行了詳細的梳理，為下一階段對標工作提供了強有力的理論依據。
2.完善制度建設。審核審議《**工程造價管理辦法》等8項制度，待廠黨政會議審議通過后，印發全廠；匯總、編制《**2019年規章制度建設計劃》和制度“廢改立”臺賬，待制度建設領導小組審核通過后提交廠黨政會議審議。
3.加強流程建設。積極對接各科室，梳理核心業務，完善本科室流程編制?，F已幫助黨委工作室完善6項流程，待審核通過后加入《**工作流程手冊》。
二、存在問題
1.基礎管理仍然薄弱。我廠職能擴充，業務量激增，又有人員不足、技術薄弱等諸多限制，流程建設、標準化建設等尚且處于起步階段，起草人員素質、能力有待提升，各類文件、制度宣貫力度不足，執行不到位。
2.檔案管理缺失。我廠辦公用場所緊張，無檔案室，招標合同資料存放地點分散，管理難度大，有泄漏、遺失等風險。
三、5月工作計劃
（一）績效考核方面
加大對《績效考核管理辦法》的宣貫學習力度，提高全員對績效考核意義的認識，反復組織職能科室考評員培訓，提高考評能力，增強考核的合理性。推進員工差異化薪酬分配，薪酬分配向生產一線、艱苦環境、技術含量高、操作難度大的關鍵核心崗位傾斜，充分發揮薪酬分配的激勵約束作用，保障各崗位任務的圓滿完成。
（二）基礎管理方面
公司全員績效考核管理辦法范文2
摘 要集團公司率先提出計劃-預算-考核一體化（簡稱“JYK”）的管理要求，核電公司作為集團公司成員單位，經過了兩年的探索和實踐已基本建立了JYK管理體系，在總結核電公司JYK管理體系兩年來的實踐經驗基礎上，結合核電公司實際情況，進一步探討持續優化核電公司JYK管理體系的總體思路和重點方向。
關鍵詞核電公司 計劃 預算 考核 管理體系 優化
一、如何理解JYK管理體系
2012年下半年，集團公司在響應國資委中央企業考核要求、深化改革快速發展的形勢下，秉承“承上啟下創業績，科學考核共發展”理念，大力推行JYK管理體系這一項重要管理創新舉措。目前，集團公司已形成總部職能部門、板塊（事業部）、成員單位的“三個中心”管控模式。JYK管理體系是“以計劃落實規劃，以預算保障計劃，以考核督促計劃，以獎懲兌現績效”的經營管理體系，以戰略管控為導向，年度計劃、預算、績效考核方案和考核目標建議值同步編制同步審批，建立起集團公司總部考核板塊，板塊考核成員單位，成員單位考核公司內部處室（部門），各處室內部績效考核并覆蓋全員的逐級管理體系。
JYK的“計劃”，不僅是工程進度計劃、生產計劃、科研計劃等業務（專業）計劃，更是廣義的包含公司各方面的綜合工作計劃。JYK的“預算”，是包括業務預算、專門決策預算、財務預算的全面預算，與公司的戰略或目標保持一致，是協調綜合工作計劃做好資源分配，保障綜合工作計劃的實施，確保計劃與預算匹配。JYK的“考核”，主要是基于計劃和預算的績效考核，在實施過程中按一定時期進行考核，主要考核計劃執行、預算執行以及績效指標（包括約束指標）。隨著JYK管理體系的深入，2015年JYK考核已基本覆蓋全員。
JYK管理體系，通過考核將計劃、預算等工作有機聯系成一個整體，實現計劃、預算、考核一體化聯動。集團公司JYK制度體系包括總辦法《JYK一體化管理辦法》及10個子辦法。JYK管理是一個很大的概念，集團公司及各成員單位在探索和實踐過程中有很多規則、很多做法、很多數據，但JYK只是一個推動管理和業績提升的工具。JYK管理體系實行三年來，仍然只是一個初步的還需要不斷完善的體系。
二、JYK管理體系不斷健全
為貫徹執行集團公司和核電板塊的戰略規劃和重大決策，落實核電公司中長期規劃，保障核電廠的安全穩定經濟運行、在建工程四大控制和推動新項目開發，建立內部激勵約束機制，核電公司秉承“承上啟下創業績，科學考核共發展”理念，承接集團公司JYK管理體系要求和考核指標，結合自身實際情況建立了JYK管理體系。通過指標層層分解、責任層層落實、壓力層層傳遞、活力層層激發，激勵層層連接，建立了公司考核處室、處室內部考核的分級考核制度，以推動公司重點工作執行和經營管理業績提升。經過兩年多的探索實踐，對JYK管理體系進行完善，取得了一定成果。
管理程序更加完善。隨著工程建設進展，核電公司對JYK體系管理程序進行了升版和完善。主要包括計劃、預算、考核三個方面共12個管理程序。
考核獎懲更加嚴格。通過完善考核制度，薪酬分配不再是平均化傾向，而一定程度上實現了薪酬與考核、獎懲掛鉤。
考核導向更加精準。公司目前正處在成長階段，保障電廠又好又快安全建設和穩定運行是公司的重點工作，以戰略和計劃為導向，月度考核重點考核綜合工作計劃的執行情況和安全質量指標。
考核模式更加簡單。JYK管理體系中考核指標重復、考核體系復雜以及考核歸口管理部門太多，通過優化考核流程，一定程度的避免了上述問題。目前，綜合工作計劃考核和JYK歸口由企管處負責，全面預算考核由財務處負責，安全質量考核由安全質量處負責，全員績效考核由人力資源處負責，一定程度上簡化了考核模式。
三、持續優化核電公司JYK管理體系
經過兩年多的實踐，公司上下對JYK管理體系的認識在不斷加深，方法在不斷完善，協調能力也在不斷提高。隨著JYK管理體系不斷深化，還將繼續優化改進，實現“考核方法科學化，計劃預算全面化，制度建設體系化，管理流程規范化，管理手段信息化”，為公司戰略目標的實現和績效考核任務的完成起到了積極的推動作用。
現有JYK管理體系也暴露了一些問題，如考核差異化體現不夠、考核計分方法不盡合理、薪酬激勵作用不夠明顯等。如每個處室的獨特情況和特點，都需要不斷深入思考、研究、磨合，才能達到比較理想的狀態，JYK管理體系在努力解決一些普遍的問題，但還不能解決全部的問題，需要繼續完善差異化。再如，如何用好JYK這個工具，調動公司上下的積極性，也是一個需要不斷完善的過程，積極探索優化符合公司實際的JYK管理體系新方法。當前，筆者認為核電公司JYK管理體系可以從以下方面進行持續優化。
（一）把握實質要求定好位，堅定不移推進JYK管理體系優化
充分認識JYK管理體系作為一種管理手段和管理工具，堅定不移的堅持JYK管理體系作為管理提升的抓手，推動經營業績提升。要通過領導層重視，全員認識，做實做好JYK管理，實現在公司經營運作上有所作為，在推動公司戰略實現和經營業績上有所作為。JYK管理體系作為集團公司監督管理的重要手段和“抓重點、保增長、促發展”的重要抓手，堅持正確導向，嚴格落實責任，為提高公司發展質量和效益、完成核電板塊考核目標發揮了積極作用。要堅持穩中求進、改革創新，進一步健全JYK管理體系，優化計劃-預算-考核一體化聯動機制，促進公司及工程持續健康發展作出新貢獻。但并不要單純指望通過JYK管理體系的考核能夠解決目前工作中遇到的所有問題，更多的是需要用JYK管理體系發現問題，配合用其他管理手段解決問題。通過JYK管理體系，公司給處室提供相應的資源配置，各層管理者通過JYK發現問題，一起支持、幫助計劃執行者或員工解決問題。
（二）積極加強體系各層面溝通，做好JYK一體化聯動工作
JYK管理體系強調的是一體化，強調的是協調，需加強JYK管理各個層面的配合。公司領導一定要重視要認識組織JYK管理工作，確保計劃與預算編制同步啟動，同步實施，同步提出考核指標以及建議值。公司JYK主管處室要注意與核電板塊各部門的溝通與匯報，做好承上啟下工作；工程建設部門做好與總承包方等參建單位的配合與協調，要將JYK目標傳遞到相關合作方；各處室要及時反饋JYK管理建議及執行情況和改進意見，促進JYK管理體系持續優化。通過舉辦培訓，加強溝通交流，加強互學互訪，借鑒兄弟單位的良好實踐，健全公司JYK管理體系。
（三）建立績效考核責任制，落實權責利相統一
按照權責利相統一的要求，建立健全科學合理、可追溯的績效考核責任制。探討公司內部簽訂考核績效責任書的模式，堅持將核電板塊下達的績效考核責任書通過JYK管理體系分解并簽訂分解責任書的方式，將考核、激勵、約束緊密結合，并作為薪酬升降、職務任免的重要依據。例如，年初公司副總經理與總經理簽訂績效考核責任書，處室負責人與主管副總經理簽訂有針對性的考核責任書，增進各級管理者對JYK管理體系的重視。通過逐級分解，增強全公司的危機意識和憂患意識，使各個層面均能感受到公司發展面臨的壓力和挑戰，形成迎難而上、團結奮進的企業文化。除了分解指標、基本指標外，將管理創新及對標工作、處室特點等具體個性指標及其權重在責任書中確定。
（四）通過合同手段，將JYK管理體系考核壓力傳遞到承包商
總承包模式下，公司在建工程進度的JYK年度考核目標壓力較大。建立公司對總承包商的JYK考核具有參與權、建議權。建議核電板塊在工程進度計劃和考核目標設定上，將核電公司和總承包商統籌考慮，探討核電公司和總承包商設立同樣的進度指標、投資控制指標和不同的考核權重。堅持通過合同管理手段，建立公司對總承包商的考核機制和索賠機制。對于其他承包商和服務商，建議相關業務處室通過合同手段，將JYK管理體系相關考核指標層層分解落實到承包商。
（五）公開透明推進JYK管理體系，凝聚公司各處室共識
在簡化考核計分方法、考核與薪酬掛鉤公式的基礎上，通過培訓、調研、公示通告等方式，公開透明推進JYK管理體系，增加預算、考核的透明性，接受監督，凝聚公司各處室共識。完善管理辦法、評分方法、考核結果、薪酬掛鉤等信息公開制度，建立反饋制度。主動公開計劃對應預算情況、JYK管理考核事項、管理流程、計分方法，考核與薪酬掛鉤公式以及與考核緊密掛鉤的獎懲內容，讓各處室根據自己的指標完成情況清清楚楚預估考核得分。
（六）做好JYK統計分析工作，為生產經營管理決策提供支持
通過JYK管理體系運作，產生的大量的生產、經營、管理和應用數據，為更好的提升數據價值，通過數據統計分析的手段對JYK管理體系運作數據進行管理、展示和分析，制作不同格式的報表，提高JYK管理體系管控能力和數據展示能力，為JYK管理體系的持續優化及健康發展提供數據輸入和改進反饋，為公司生產經營管理提供有效的分析決策參考，為公司決策提供數據支持。
四、結語
當前和今后一段時期，國內經濟下行壓力加大，公司經營管理任務艱巨，JYK管理體系作為經營業績推手，其持續優化的任務十分艱巨。要努力提高JYK管理體系的導向作用，努力推動JYK管理工作取得新突破，為實現公司戰略目標、提升公司業績、培育公司新的競爭優勢、塑造公司良好企業文化做出貢獻。
參考文獻：
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公司全員績效考核管理辦法范文3
（一）對績效考核工作缺乏正確認識
據調查了解，目前公司自上而下對績效考核存在很大的誤解和偏差，具體表現在：首先，公司高層對績效考核不夠重視，績效考核目的是發現存在的問題，找出改進工作的方法。但是，部分領導只關心其分管部門的打分情況，沒有真正參與到績效考核中來，對績效考核參與者認識不清，導致對績效考核的參與積極性不高，認為績效考核只是綜合部的事情；其次，各部門作為績效考核的參與主體，考核前的目標分解階段對考核內容不夠具體化、時限性不強，容易在實際考核過程中出現推諉扯皮現象；第三，普通基層員工對績效考核有抵觸情緒。還有在進行績效結果公布時，沒有及時對績效結果進行反饋，對績效的導向、引導、反饋認識不到位。
（二）績效考評居中趨勢和感情打分明顯
績效考核中打分居中趨勢主要表現在部門經理給本部門員工打分時。以2016年第四季度績效考核為例，綜合部員工得分為95、91、92、95；財務部員工得分為95、93；業務部得分為83、87、73、75、79；發展部員工得分為95、97、94、96，各部門平均分依次為93.25、94、79.4、95.5；各部門得分標準差為2.06、1.41、5.73、1.29。從標準差來看，除了業務部外，其他部門打分居中趨勢尤為明顯；橫向比較，部門內部同一崗位的員工得分相差甚小，以業務部為例，83、87作為兩名業務員最終得分，但在實際工作中兩名員工工作能力、工作成績是有很大差距的，但是在部門經理打分時兩者的差距卻明顯被人為地縮小了很多，顯然是沒有完全按照績效考核評分細則進行評分，其中縮小的原因多歸結為整體打分中過多感情因素的參與。
感情因素涉及過多，容易造成內部的不公平，從而導致平時工作不夠努力的員工之后的工作更加不努力，同時也挫傷了努力工作的員工的積極性，導致了 “好人不好、強人不強、弱者不弱”的現象，容易造成整體員工帶著不滿的情緒去工作。在年終民主測評中，公司員工滿意度僅為24.6%，這也間接反映了員工將對績效考核結果的不滿轉化為對其自身工作的不滿。
（三）考核目標設置與SMART原則不相符
公司成立近兩年來，整個考核流程趨于完善，形成了較為完整的、系統的績效考核流程，但是對于績效考核來講，整個流程形式化明顯，多數員工僅認為打分就是走走形式、走走過場。
二、完善績效考核的措施
（一）加強企業文化建設，使企業文化與績效考核理念逐漸一致
績效考核內容是企業文化及經營理念的具體體現，在績效目標的設定中必須明確指出，是對員工日常工作行為的導向，公司鼓勵哪種行為，不提倡哪些行為，讓績效目標用以規范、引導員工日常的行為，使其朝著有利于公司發展的方向，比如績效考核對員工的考勤力度偏輕，顯得不重視，相應地，員工就容易拖拉懶散，遲到早退時有發生，而績效考核明確規定一個月內若是遲到一次扣多少分，員工滿勤時有何獎勵，逐漸就規范了員工的考勤紀律。制定考核的內容實際上就是對員工工作行為、態度和工作成果的間接要求，引導員工不斷按照績效考核的內容去規范其日常工作行為，企業文化的形成過程也是績效考核不斷優化的過程。
對于企業文化與績效考核理念不一致的，兩者在互相矛盾中進行權 衡，經過績效考核流程的規范化，考核內容不斷細化，使企業的發展戰略逐漸滲透在企業文化中，用績效考核搭建二者間的溝通橋梁。
（二）加強績效考核的培訓工作
績效考核是一個系統工程，需要全員參與；從公司的層面，需要加強對績效考核的培訓，讓每個員工認識到績效考核的重要意義，具體的考核流程，學習具體的績效考核管理辦法，對績效考核進行全員宣貫，讓員工明明白白參與考核，其實對員工考核的宣貫也是對員工日常工作的導向，明白自身工作的側重點，才不會導致本末倒置；同時通過績效考核培訓，使他們明白績效考核反饋的重要性，引導員工及時進行合理的績效反饋，進而作出績效改進，對于績效考核的宣貫工作建議以內訓為主，由公司領導做整個公司層面的宣貫，具體細化部分由人事專員和部門負責人負責講解。
在績效考核中涉及一個重要的培訓就是培訓考評者，組建績效考核考評隊伍。以本公司為例，考評者主要是由各部門經理實施，對他們主要進行溝通技巧、考評實施技巧、合理評價本部門員工、積極反饋考核結果、合理進行員工和部門之間的互評、避免扯皮和對本部門考評結果進行糾偏及考評結果利用等方面進行培訓，逐步降低考核中的個人偏見、暈輪效應和自我中心效應等誤差因素影響比例。
（三）不斷修正績效考評辦法，提高績效考評的效度
隨著公司的不斷發展和經營環境的變化，公司每年都會對績效考核進行不斷的修改，對績效制度進行修訂，從側重行為性效標向側重效果性效標轉變。在之前的考評中，考評效標只是從員工“如何做”的角度去考評，偏重于對過程的考評，對具體結果反而不那么側重，導致員工比“表面”和比“形式”，績效結果容易被“表面”所左右，不利于工作的實質的開展和推進。
公司發現該問題后，就盡量能實現考評效標的結果化，能用數據衡量的盡量用數據衡量，一切工作以結果來決定，這樣考核結果的說服力大大提高，尤其是業務部門，以營業收入、利潤、應收賬款率等幾個關鍵指標進行衡量，以具體的財務數據為判定標準，對業務員的考評從根源上避免了暈輪效應和趨中趨勢等偏差的發生。
（四）進一步細化考核目標
?榱爍?好地發揮績效考核的作用，應該將目標細化，責任到部門和個人，按照權責利一致原則進行績效分配，通過月度考核進行監控。以業務員為例，不再像向其平均分攤任務量，而是由其本人進行本年任務量的測算，根據自己的實際情況進行合理的全年任務分配，月度和年度按照1∶1的權重進行績效的分配，由年度對其個人統一歸集、調整。
在以往導致扯皮的問題發生的原因之一是對部門費用的分攤不明，以往沒有對費用進行明細化，一旦出現超過預定目標值的情況下，沒人愿意去承擔相關的責任，導致最后權責不清，經過調整后，先將費用進行切塊明細化后，由各部門自行分配其使用，若一旦節約或超支根據主要經辦部門和財務部門7∶3的比例進行獎懲。
在具體的考核中，以往是無論是考核哪個部門的工作，全體考評者都要參加，經過調整后，績效考核全程錄音，實行本部門回避制，即若是考核該部門，本部門負責人僅在考評前匯報對其部門工作完成情況，匯報后即離開考評現場，不參與本部門打分，若是考評者對該部門工作有異議，再通知該部門負責人進行解釋說明，這樣一定程度上保證了考核的公平性和公正性。
公司全員績效考核管理辦法范文4
一、管理理念新
企業求生存發展，必須充分挖掘人才潛力，職工培訓是提高企業核心競爭力的一項戰略性活動。企業職工培訓緊密圍繞公司發展目標，以科學發展觀和人才觀為指導，以服務企業和員工共同發展為宗旨，倡導“終身培訓”和“持續提高”理念，以優化流程為核心，以機制建設做支撐，以整合資源為保障，以精益化管理全面提高企業培訓質量及效益。
二、管理策略實
1.全員培訓與重點培訓相結合：開展覆蓋全體、分級分類的全員培訓，強化對高層次重點緊缺人才的培養。
2.學用一致和按需培訓相結合：根據企業發展對員工成長的要求，確定培訓項目、培訓內容和培訓形式，增強培訓針對性和有效性。
3.統籌規劃與分級實施相結合：加強對培訓工作的統籌規劃和統一安排，發揮三級培訓網絡的積極性和創造性，在統一考核評價標準控制下由各單位因地制宜、有的放矢地分層分級實施現場培訓。
4.優化配置和資源共享相結合：推進企業教育培訓資源的優化整合，實現資源共享，降低培訓成本，提高質量和效益。
5.目標與責任相結合：建立有效的激勵約束機制，將年度培訓目標及競賽調考項目層層分解，使各級領導、單位和員工明確承擔的責任；各單位行政正職對全員培訓負領導責任；各單位分管領導承擔全員培訓組織責任；員工對參與培訓的態度及培訓結果應用負責；安全生產和服務質量事故責任分析將責任追究延伸到培訓管理各細節。
6.薪酬驅動和員工職業成長相結合：建立薪酬標準考核機制，將培訓結果與員工崗位掛鉤；強化競爭上崗、專家管理，健全人才隊伍建設與管理的長效機制，為員工成才開辟通道、通過基于員工職業教育及崗位培訓的職業生涯管理，激勵和引導全員積極參加培訓、努力提高自身素質。
三、需求分析細
分析企業發展戰略，提煉人力資源發展規劃，根據企業定員標準結合實際，確定崗位能力勝任模型，根據崗位能力勝任模型設計員工能力測評工具并對員工能力進行測評，根據員工能力測評數據及績效考核中提煉的崗位能力項，制訂培訓需求調查方案，深入共性及個性培訓需求調查，將調查結果分析后形成培訓需求說明書，提出下年度培訓項目申請，明確培訓對象、內容、目的、時間、規模、方式、師資、地點及費用等項目。
四、管理目標精
以服務企業和員工共同發展為宗旨，以培訓項目化管理實現精益化，強化全員培訓及重點項目培訓，全面提高競培訓效益，努力打造一支結構合理、技能過硬、素質優良的崗位能手和業務骨干隊伍。根據企業實際，專業管理的指標體系分為同業對標、專業管理指標及輔助指標，并將目標進行量化。
五、管理流程優
健全培訓項目管理、考核、評價等各項管理制度，對具體的培訓項目精心策劃，培訓項目負責人認真編制培訓項目實施計劃書和培訓課程大綱，由企業培訓部門負責人審定后發舉辦培訓項目通知。培訓項目實施前，確定培訓日程安排，明確培訓方式、落實培訓師資、準備培訓設施設備、制定學員守則等，培訓項目負責人全程跟班管理，形成培訓班教學日志。
六、資源保障強
為了保證企業全員培訓工作的順利開展，健全企業、各單位、生產單位班組三級培訓網絡系統，明確職責、目標及要求。增加培訓經費保障，建立企業培訓基地，加強企業復合型教師隊伍培養，制定復合型培訓師管理辦法，建立培訓師的選拔、培養流程，加強復合型教師的選拔培養。
七、評價考核嚴
培訓時間在5天以上的要建立學員學習情況反饋制度，及時向學員所在單位反饋學員參加培訓情況，形成學員培訓情況反饋表，培訓項目實施后進行培訓效果評估，并形成培訓學員登記表及培訓項目反應評估和改進意見書。對各單位的培訓計劃及培訓效果考核分為周跟蹤、月考核、季度績效考核、年度培訓整體考核。企業培訓管理部門每月對各單位培訓計劃執行情況進行檢查總結，每季度按照職工培訓考核管理辦法制訂獎懲方案，將培訓效果納入企業績效考核，將培訓考核結果與工資及福利掛鉤，強化培訓效果。
八、結果應用深
公司全員績效考核管理辦法范文5
一、為達到勞資兼顧，互利互惠，給予員工合理的待遇，依照以下原則制定本制度：
1、正確處理好企業與員工之間的物質利益關系，調動員工積極性、創造性，推動員工自覺遵守勞動紀律、提高勞動生產率，依據崗位責任，在對員工能力及業績進行考評的基礎上，給予必要的薪酬。
2、謀求穩定、合作的勞資關系原則：對公司的優秀骨干人才在薪資合理分配的基礎上予以特殊考慮，以建立穩定、長期合作的勞資關系。
3、員工薪資參考社會物價水平、公司支付能力以及員工擔任工作的責任輕重、難易程度、績效及工齡、資歷等因素綜合核定。
二、薪酬體制
1、薪資標準確定：公司依照崗位的重要程度、責任大小、難度高低等因素確定個崗位薪資標準。
2、年薪制：由總經理確定年薪標準(一般一年確定一次)。
(1)薪制對象：公司聘任的高層管理人員，相關的高級技術、業務人員和特殊崗位人員。
(2)年薪標準：由公司總經理根據業績、能力、責任等因素確定，享受年薪制的員工薪資由工資總額的30%作為績效工資，其余70%按月平均發放，年終根據工作完成情況核算績效工資發放額(以年終考勤、獎懲、績效考核等依據)。
3、月薪制：享受月薪制的員工由所在部門領導確定并報行政人事部審核，總經理審批。
(1)月薪制對象：除實行年薪制工資以外的固定在編員工。
(2)月薪標準：根據員工能力、崗位重要程度、難度確定，行政人事部審核，公司總經理審批。
4、日工資制：臨時雇用的施工工人。日工資制工人不屬于公司固定員工，其工資標準由工程部擬定，經主管副總經理批準后執行。
5、公司固定員工分類：
(1)高層管理人員：總經理、副總經理
(2)中層管理人員：部門經理、項目經理
(3)專業技術人員：造價師、設計師、工程師、預算員、繪圖員、施工員、安全員、質檢員、資料員、會計、出納等
(4)業務人員：市場開發人員、采購員
(5)行政后勤人員：文秘、倉管、保安、雜工、清潔工等
三、薪資結構：固定員工薪資由基本工資+加班工資+獎金+補貼組成。
1、基本工資：
(1)貫徹“因事設崗，因崗定薪”原則，行政人事部根據崗位的性質、責任大小、難度高低、專業性、勞動強度等因素起草各崗位基本工資等級標準，由總經理審批。
(2)每個員工的基本工資等級由所在部門經理確定，中層管理人員的基本工資等級由總經理確定。一人擔任多個職務的，按照所擔任最高職務確定基本工資等級。
(3)基本工資標準：
高層管理人員實行年薪制
類別9級8級7級6級5級4級3級2級1級
中層管理人員
專業技術人員
業務人員
行政后勤人員
2、加班工資：因公司業務需要，目前公司未實行五天工作制，發生的加班公司根據不同崗位給予加班工資，加班工資發放標準：
類別六級五級四級三級二級一級
工程部、項目部
其他部門
3、年資津貼：(由總經理確定按實際年資計算或自本制度批準施行之日起計算年資)
(1)員工在公司工作每滿一年，給與相應年資津貼：員工50元/月，部門經理100元/月。
(2)年資津貼不得超過500元/月，超過者按500元/月計算。
(3)年資津貼調整：由直接上級填寫薪資調整表報總經理審批后交財務部執行。
4、獎金：
(1)全勤獎：為鼓勵員工敬業精神而設，每月無遲到(無在上班時間開始后到崗的情況)、早退、曠工、未請病事假、無遲到或缺席會議、無忘打卡補簽、領導安排的加班無不參加的情況，當月獎勵100元。
(2)績效工資：(詳見《績效管理辦法》)
(3)項目獎金：(詳見績效管理辦法)
(4)年終獎：由總經理根據企業當年效益及個人績效、貢獻程度評定，評定標準及獎金標準由總經理確定。
①優秀員工獎
②優秀管理人員獎
5、補貼：
(1)異地工作補貼：員工被派往外地工作的根據崗位以及工作地域給予200元至1000元補貼。具體標準由員工直接上級提出申請，填寫員工薪資調整審批表報總經理審批后交財務部執行。
(2)其他補貼：由總經理根據工作需要確定補貼種類、享受范圍和標準。
四、薪資的發放：根據公司薪資管理的具體情況，針對薪資管理的重要性、機密性和高度準確性，確保薪資發放的有效運作。
1、員工薪資采用月給制，薪資計算時間：每月1日至月末。
2、新進員工于報到之日起計薪，25號后到職者，當月薪資并于次月薪資發放。
3、試用期員工工作不滿5日離職的，不發給薪資。
4、試用期員工無獎金和補貼(試用期內派往異地項目部工作的除外)。
5、薪資審批辦法
(1)各部門員工每月的薪資，由財務部負責統計審核后，報總經理審批。
(2)薪資發放時間：每月工資于次月15日放，如遇節假日則提前發放。
(3)薪資發放方式：除零星工資以現金支付外，其他所有員工工資均以工資卡形式發放。
五、薪資調整
(一)基本工資標準調整：員工基本工資調整其直接上級提出，填寫《職位薪資調整表》報請總經理審批。
1、升職、降職：
(1)員工提升為高層管理人員時，改為年薪制;
(2)員工提升為中層管理人員，其基本工資調整為與原基本工資額相近較高一級標準;
(3)中層管理人員降職留用時，基本工資調整到與其原基本工資額相近較低一級標準。
2、績效考核：
(1)員工連續5個月績效考核被評為A等的，基本工資晉升一級。
(2)全年月度考核超過8個月(含)被評為A等，且全年無被評為的D等和E等的，基本工資晉升一級。
(3)月績效評為E等的，次月績效考核仍不能達到C等的，基本工資降低一級;一年內基本工資降低兩次的，予以辭退;基本工資已為最低級，月績效考核被評為不能勝任的，予以辭退。
(4)連續2個月績效考核被評為E等的，給予辭退;
(5)連續三個月績效考核被評為D等以下的予以辭退;
(6)全年超過6個月績效考核為D等或以下的，予以辭退。
3、評優：被評為年度優秀員工、優秀管理人員的，于獲獎勵次月起基本工資晉升一級。
4、違紀：違反公司制度，給公司造成經濟損失或嚴重影響公司形象尚可不予辭退處理的，視情節降低基本工資級別(由所在部門提出降低工資級別意見，報總經理批準執行)。
(二)加班工資調整：員工升職或降職或崗位調動時由直接上級提出調整申請，報總經理審批。
(三)緊急調薪：公司遇重大經營、財務等方面的問題，經公司中層以上管理人員會議討論通過，總經理批準可緊急調薪，但調薪幅度不得超過30%。
公司全員績效考核管理辦法范文6
關鍵詞：構建；施工企業；人力資源；績效考核；體系
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
一、構建人力資源績效考核體系的目的與原則
1.績效考核體系的目的
績效考核的目的在于建立以目標管理為主線，以部門和員工業績考核為核心，結合對員工工作能力、工作態度評價的全面績效管理體系，科學評價部門、員工的價值貢獻，盡可能激發員工的工作積極性和創造性，促進公司整體業績和管理水平的系統提升。
2.績效考核體系的原則
（1）點面結合原則：通過建立綜合的績效指標體系，對影響公司效益的各種因素進行多層次、多角度的分析和綜合評價；績效考核中以業績考核為主，工作能力和態度的考核為輔。
（2）客觀性原則：根據公司的現狀，結合對公司目標的影響程度等因素設定考核指標的目標值，充分體現部門（崗位）特點及基礎區別性。
（3）發展性原則：績效考核應著眼部門或崗位的發展，客觀分析部門整體提升的難點和重點以及發展潛能，經公司高層分析取舍，指導部門制定工作計劃，并提供必要的支持，以達到考核內容目標值。
（4）公平、公正、公開原則：加強對考核數據的審核和評估，重視考核評價的科學性、公正性和真實性，評價過程要公平、公正、公開，有效發揮績效考評對企業的評判全面、診斷科學，并具有行為引導作用，確保評價結果具有正確性和可比性。
（5）組織績效與個人績效相結合的原則：每年公司高層領導與部門負責人簽訂年度目標責任書，作為部門考核的依據；員工個人考核包括月考核和年考核；部門考核結果、個人考核結果與員工浮動薪酬掛鉤，逐步完善公司目標管理與績效考核綜合評價機制。
二、人力資源績效考核體系的建立
1.設定績效目標。施工企業績效目標是目標體系，分三個層次，即公司目標、部門目標（分為職能部門和項目部）、員工個人目標。公司目標包含兩個目標，即戰略目標和總目標，是企業的高級目標。公司目標通過完成各部門的目標來實現。以此類推，部門目標是通過完成員工個人目標的來實現。其中，項目部作為一個相對獨立的部門，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項目績效目標也屬于部門目標?？傊?，一個公司的目標體系展開就構成了不同層級的績效目標：一項工作一般是從企業的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標，直到作業層的作業目標，從而構成一種傘狀的目標體系。
2.設計績效考核指標。制定項目部員工的績效指標。施工企業項目部的績效應從員工所處崗位的性質和特點、員工的個人素質、以及員工在這一崗位上的工作成績進行考慮。具體來說，可從以下績效維度考慮：
（1）能力結構。施工企業中不同的工作崗位需要不同的人才，通過能力結構的考核可以考察員工能否適合本職工作，能力結構的考核指標有：協調能力、創新能力、溝通能力、領導力、應變能力、執行能力等。
（2）知識結構。知識結構有兩方面的涵義，一是員工所具備的知識水平，二是應用知識解決實際問題的水平。可采納的考評指標有：技術職稱、書面測試、培訓成績、進修欲望、知識運用能力等。
（3）工作結果。可采納的具體指標包括：施工準備階段的效果、現場管理效果、項目目標管理效果、項目組織協調效果等。
（4）工作態度。施工企業流動性強，并且長年在郊區、野外工作，這要求員工要有良好的工作態度。具體考核指標應為：責任心、紀律性、積極性、協調性、自我發展熱情等。
3.考核對象及周期?？冃Э己说膬热?，從考核對象的角度看，可分為部門績效考核和個人績效考核；從考核周期的角度看，績效考核分為月度考核和年度考核。月度制定月度工作目標和計劃，月底進行月度績效考核，年度根據能力結構、知識結構、工作結果和工作態度四項指標進行考核。
4.年度考核等級及考核系數的確定。根據員工的綜合考核成績對員工績效進行評價，分為A（卓越）、B（優秀）、C（良好）、D（合格）、E（不合格）五個等級，同時對應不同的考核系數。鑒于管理指標難以量化的現狀，施工企業可引入“強制分布法”的考核方法，以避免員工績效考評結果過于分散和趨中現象，督促考核者的考核嚴謹性。具體到此項目中，建議按照A等級不超過被考核總人數的5%，B等級不超過15%，C等級不超過60%，D等級不超過15%，E等級不超過5%。
5.選擇績效考核方法。（1）目標管理方法。這一方法是由美國著名的管理學家彼得.德里克提出，適用于對項目經理和一般管理人員的考核。（2）360度績效考核方法。這一方法即由上級、同級、下級和客戶甚至本人擔任考評者，考評的內容有工作任務、管理情況、周邊效果、態度能力等方面，被考評人能從與自己有工作有關的所有主體中，獲得關于本人績效的信息反饋，以達到調整行為、提高成效的目的。
6.績效考核結果反饋?？冃Э己说哪康氖强冃Ц倪M。績效考核結果隱藏著該考核周期內員工績效的優點與不足，可以通過面談反饋、書面反饋等形式，讓員工了解自己在本績效考核周期內的工作是否達標，與員工共同分析績效考核不合格處的原由，探討績效改進的方法，制定相應的績效改進計劃，使績效考核真正的落到實處。
7.績效考核結果的應用。首先，用績效考核的結果分析員工在完成工作過程中碰到的困難和工作技能上存在的差距，制定針對性強、實效性強的員工發展培訓計劃，指導員工提高工作業績和工作技能。其次，通過績效考核的結果，公平地體現員工對公司做出的貢獻的大小，并經此作為獎懲和薪酬的調整依據。第三，根據績效考核的結果實施崗位調整，使員工能夠從事更適合自己的工作。
三、結束語
績效考核是人力資源管理的重要內容之一，施工企業應該建立起一系列與現代企業特點相符的績效考評制度和管理辦法，來完善施工企業人力資源管理工作，為企業參與市場競爭創造良好的管理基礎。
參考文獻：
