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銷售考核制度方案范文1
在改革開放后，除了國營企業外，民營企業、外資企業紛紛進入石油機械市場，各類產品的市場競爭變得更加激烈，甚至出現了產品滯銷無法銷售的情況，產品的銷售就變成了公司最急切需要解決的問題。產品能否銷售出去關鍵在于優秀的銷售團隊，而此時建立一套公正合理、具有激勵性和戰略性的績效考核制度就至關重要。本文通過對績效考核理論的闡述，結合績效考核滿意度調查問卷情況，對某石油機械有限公司銷售人員績效考核現狀進行分析診斷，將理論知識與實地調研相結合，利用KPI確定經理和基層銷售人員績效考核指標，并賦予這些指標合理的權重，從而使公司銷售人員的績效考核有科學的依據，為其績效考核做出一個科學合理的改革方案，對同類企業有一定借鑒意義。
二、研究方法和工具
1、文獻參考與實地調研相結合，參考國內外專家學者在文獻中所總結出來的績效考核的方法、銷售人員常用的考核指標、權重的確定方法以及在考核中經常存在的問題，到公司進行實地調研，了解公司采用了哪種考核方法對銷售人員進行考核，權重的確定采用了什么方法。2、定性與定量相結合，針對公司銷售人員績效考核體系，結合銷售人員的工作特征來考慮，從定性和定量兩個角度指出現有的考核指標以及權重存在的不合理之處。3、問卷調查法，把設計的調查問卷發放給公司銷售部和各地辦事處銷售人員填寫，根據調查問卷的統計結果，結合公司銷售人員績效考核的現狀，分析公司銷售人員績效考核體系存在的問題以及原因。
三、公司銷售人員績效考核現狀分析
（一）績效考核現狀。公司基層銷售人員的績效考核主要由直接上級進行評估，從工作態度、工作業績、工作能力三個方面進行考核，考核成績實行百分制，其中工作業績77，工作態度7分，工作能力16分，其中工作態度、工作能力主要由人力資源科進行考核，工作業績由直接上級進行考核，工作業績的二級指標有銷售完成率、回款完成率、客戶滿意度、客戶拜訪、出勤率等，工作態度的二級指標主要有周總結、責任感等，工作能力的二級指標有專業知識、分析判斷能力、溝通能力、靈活應變能力等。
（二）績效考核滿意度分析及存在問題。績效考核滿意度調查采用結構式問卷，主要是調查員工對公司原有績效考核制度的了解程度及滿意程度，同時也從員工角度了解其對績效考核的意見和看法，涉及績效考核的指標、主體、周期、方法、反饋等方面，通過對收回的有效問卷進行數據分析，總結出其中績效考核存在的問題。
通過對收回的有效問卷進行數據分析，同時結合訪談的記錄，我得出了以下分析結果：1、公司現行的績效考核體系并沒有得到廣泛學習和宣傳，銷售人員對現有績效考核體系不太了解和有些了解的人員有很多，占到了所有人員的76%，了解和完全了解的約只有24%；2、考核制度對大多數員工是缺乏激勵效果的，認為目前績效考核體系有較強激勵效果的銷售人員只有約21%；3、績效考核缺乏反饋，對自己績效考核結果了解的員工占15%；4、績效指標不合理，有48%的員工對績效指標的制定程序不了解，由51%的員工認為績效指標是不合理的；5、考核周期設置不當，約42%的員工認為考核周期過短，37%的員工認為考核周期過長，21%的員工認為考核周期適中
四、公司績效考核改進方案
（一）績效考核改進思路?？冃Э己说母倪M要遵循以下原則：1、績效指標體現公司戰略原則；2、個人績效與團隊績效并重原則；3、定量考核與定性考核相結合原則；4、績效考核指標具有針對性準原則；5、差異化原則。
本文為了能夠針對銷售人員設計一套實用、有效、具有針對性的績效考核體系，主要用采用以下的設計步驟：1、找出績效指標，完成績效指標的選取、指標數據的采集和指標的確定等等。2、利用AHP法，即層次分析法確定各關鍵績效指標的權重。3、制定考核配套方案?？冃Ч芾眢w系的設計之后，為了保障績效考核的順利實施提出一些保障措施，也給出績效考核結果的應用領域。
（二）績效考核改進具體措施。1、績效考核主體的確定。為了盡可能避免因考核主體的偏差而導致的不合理，在績效主體的確立上，對于一些硬性指標，如銷售完成率、回款完成率等，采取由直接上級或相關部門人員考核的方式，但對于軟性指標，如工作能力、工作態度等，對要盡量使考核主體多元化，可以采用360度績效考核中的同事、上級、下級、自己、客戶五個評價主體。公司基層銷售人員的績效考核主體：上級評價、同事評價、自我評價和客戶評價的的權重設置分別為60%，20%，10%和10%；2、績效考核方法的確定。根據績效考核體系的設計方案以及流程，我們要對工作態度、工作能力等軟性指標進行考核，所以360度績效考核是不可缺少的，另外為了更好地體現企業戰略目標，將組織目標與個人目標有機結合，通過對各種銷售人員績效考核方法的研究和比較，學習和借鑒國內外知名企業的基礎上，選擇了“基于BSC的KPI關鍵績效指標考核方法”；3、績效考核指標提取及權重確定。本文采用魚刺圖法提取考核指標，采用AHP法確定指標的權重，結果如下：
（三）績效考核周期確定
在借鑒優秀公司的銷售人員考核周期的設定，我們將金億來石油機械有限公司的績效考核周期分為月度（一個半月）、季度、半年相結合的績效考核周期方式。部門經理每個季度（三個月）考核一次，每次考核時間為下一季度前五個工作日內，基層銷售人員每一個半月考核一次，每次考核時間為后一考核周期的前五個工作日。
（四）績效考核反饋與結果應用
除了績效考核周期容易被忽視外，績效反饋也是被容易忽視的一個環節。鑒于公司的規模，我們可以選取5―10人成立專門的績效考核反饋小組，負責對銷售人員進行績效反饋，每次反饋都要做好記錄，并將這些記錄進行標號，這些記錄可以作為公司改進績效考核方案的依據，具有很好的指導意義。
五、創新與展望
（一）結論
本文的創新之處在于：（1）在權重分配時，采用了較為科學的方法―層次分析法，使得權重分配更為合理客觀（2）績效指標提取時，本文采用平衡計分卡與關鍵績效指標相結合的方法，二者進行優勢互補，考核方法更加完善
銷售考核制度方案范文2
1.目的和適用范圍
1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現公司整體素質提升的目標，為工資、獎勵、升降、調動及教育培訓提供人力資源信息與依據。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據，以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。3.職責3.1行政人事部負責組織和監督實施績效考核制度；3.2其他職責：3.2.1總經理負責實施對部門經理/主管的具體考核；3.2.2部門經理負責實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進行評價。4.工作程序4.1考核標準4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態度）、能（能力）、績（業績）、勤（勤力）”四個方面進行考核；“業績”部分的考核根據公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標的完成情況來進行考核，具體考核標準參見附表；4.1.2公司優秀員工考核標準，詳見《優秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進行；4.2.2優秀員工考核：每年進行一次。4.3考評的權限4.3.1普通員工的評分由部門經理評定，部門經理的評分則由總經理評定；4.3.2行政人事部負責核對各部門的評分結果，并做整體匯總，匯總結果由總經理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優秀員工，行政人事部負責匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結果由總經理審批。4.4獎懲標準（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經理找其談話，連續三個月被評為e級或一年內累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經理/主管季度考核連續二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經理找其談話，連續二次被評為e級或一年內累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；（4）部門經理/主管季度考核連續二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據；4.4獎懲標準（方案2）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達標后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權重及組織架構為依據，實際獎勵金額以運營達成后部門總獎勵金額為標準。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務100%實現70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓部銷售服務部技術部行政人事部財務部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發放說明：按各部門績效考評結果進行同比例發放，多出金額由公司財務部留存，公司按其部門當月工作實際結果另行獎勵。4.4獎懲標準（方案3）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數*績效考核分數/100；4.4.3績效獎金基數：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數：s*25%新的崗位收入目標總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分數為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領導應協同行政人事部研討其他處理辦法，包括調崗、培訓、解除勞動關系等。4.5績效考核評定時間各部門應于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權對全部考核活動行使監督的權利，行政人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結果由部門經理/主管反饋，并對考核結果進行答疑。4.6.3部門經理/主管月度績效考核結果由總經理反饋，并對考核結果進行答疑。5.本制度由行政人事部負責解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。
上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日
銷售考核制度方案范文3
【關鍵詞】綜合性集團企業；績效考核管理；矛盾與難點；解決方案
績效考核是企業內部管理活動，是企業在執行經營戰略、進行人力資源管理過程中，根據職務要求，對員工的實際貢獻進行評價的活動；企業要想實現員工個人績效與企業整體績效的協調一致，就必須建立一個有效的評價績效和界定績效的績效管理體系。
隨著現代企業管理理論的不斷發展以及應用程度的不斷深入，績效管理對企業帶來的管理效益日益明顯，越來越多的企業認識到建立一套科學合理的績效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特別是在行業競爭日趨激烈的現今，如果能有效地通過績效考核激勵員工的積極性、實現員工和企業同目標共奮斗，對于企業的綜合競爭力將有著極大的促進作用；但想要建立一套科學合理、適應企業實際需求的績效考核管理制度絕非易事，特別是在綜合性集團企業更是困難。
一、綜合性集團企業在績效考核管理中存在主要矛盾和難點
1.綜合性集團企業體系龐大、涉及行業多、行業跨度大、行業特性迥異，一套標準的績效考核管理制度很難周全地考慮到每個行業的特殊性，例如筆者所在的集團企業有著開展大宗商品批發、商超零售、住宿與餐飲、物業租賃、房地產開發與銷售等眾多行業的子企業，每一個子企業所經營的業務都各不一樣，有些子企業之間很難找到或者說基本沒有共同點，更不用說能適用各企業同樣的考核方法了。
2.體系龐大、行業眾多導致難以兼顧公平。正如以上所說每一個行業的特點都不一樣，其經營難度也難以一概而論。例如大宗商品批發企業的經營者需要精準地判斷商品未來行情走勢，適時地買進賣出以獲取最高的利潤，類似鋼材、化工產品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大額虧損的風險，同時也承擔著容易出現大額壞賬的壓力，但商業、寫字樓、房屋等物業租賃行業則不一樣，在現今房價穩步上漲的帶動作用下，物業的租金水平也跟著不斷地上漲，在這樣的市場環境下，物業租賃行業的經營者們相對不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任務，并且飛漲的租金也能帶來可觀的利潤，相比起來物業出租的經營難度要比大宗商品貿易要來得小。又例如某一位經營者被任命經營一家所處行業競爭非常激烈且多年處于虧損狀態的企業，另一位經營者則被任命管理一家經營狀態穩中有升、有長期穩定客戶資源的企業，兩者的經營難度也不在同一水平上；雖然經營難度不一，但是同處在一個集團系統中，兩人級別一致、職務相近，如果一味給予經營難度大的一方更優厚的待遇，經營難度小的一方難免會認為自己跟對方處于同一級別，且自己做的事也未必就比對方容易，應該享受一樣的待遇，容易造成負面情緒；但如果雙方給予一樣的待遇，又會讓經營難度大的一方認為自己不受重視，多付出沒有獲得更多的回報，產生消極情緒。因此在集團企業內如何把握考核公平的尺度也是難點之一。
3.績效考核與企業協同性之間存在矛盾。在一個綜合性集團企業內，會存在著許多企業級次，五、六級企業均屬常見，機構較大的甚至存在兩位數的企業級次，通常集團企業在梳理組織架構時，會將行業、職能類似的企業歸為一個小型集團，例如將賣場、超市、便利店、生鮮、配送歸為一個集群，經濟型酒店、星級酒店、酒樓餐飲歸為一個集群等等，在這些級次較低的企業中，總會存在一些業務較為重要、上層較為重視的企業，對這些企業集團層面通常會越過其上級企業直接對其下達考核指標，這種情況下這些企業的經營者背負了考核任務，他們希望可以自主經營實現目標，希望減少外界對其經營決策的影響，那么其上級企業此時對其控制力就相對減弱了，需要企業間協同時如觸及利益關系通常就難以得到響應。除了上下級企業以外，不同行業企業之間也會有一些協同業務，例如商超生鮮配送供應酒店布草及餐飲原材料、物業出租拿出持有的店面、寫字樓供其他企業經營使用等等事項，對于集團整體來說，這些協同事項是能夠促進集團總體發展的，但由于經營者個人其背負著考核任務，協同事項可能導致其利益減少，出于私利角度考慮不愿意參與和執行。
4.考核指標設定的問題。首先，考核指標的設定需考慮各企業的管理重心，不能簡單以幾項主要財務損益指標為基礎。例如大宗商品貿易企業除了創造規模和利潤以外還需要控制風險和壞賬率、加快商品和應收賬款周轉速度；商場超市除了零售額和利潤外還應負責品牌格局、招商以及控制門店商品損失率；物業租賃除了招租、提高租金水平外還應緊抓租金款項的回籠等等；如果對所有企業單純地以收入和利潤做為考核指標的話則無法覆蓋各企業的管理重心，造成企業經營者盲目追求規模和利潤忽略風險及企業其他管理事項，因此如何針對不同企業科學地設置考核指標對考核團隊提出了較高的要求。其次，企業考核指標的基礎一般以企業當年度申報的預算，經營層為了能獲取相對容易完成的指標，通常會通過夸大市場競爭程度和經營難度、隱瞞部分可能實現的業務量、捏造費用開支項目撐大成本費用總額等手段來將預算報低，由于受預算本身存在不確定性、考核團隊本身對企業經營的業務可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易導致對經營者下達的指標較為寬松，造成企業經營者不思進取，只要完成寬松的指標就可以獲得優厚的報酬，那么對于整個集團來說則付出了較高的人工成本又沒有換來整體效益的提升，如何下達科學的指標值又成為另一個難點。
5.能否建立嚴厲的考核機制是考核制度能否有效推行并對企業產生推動作用的一個重要因素。公平公正的考核制度中應該有獎有罰，其中獎是起到激勵作用，這種激勵作用對于進取心強的經營者非常有效，但對于不思進取的經營者來說，不求得到額外獎勵，能夠原地踏步保持現有收入就是最大的目標，對于處于完全市場競爭中的企業來說，競爭對手在不斷進步而自己在原地踏步就相當于自己在不斷退步，此時懲罰機制則能夠代替獎勵機制起到激勵和約束的作用。但光有懲罰機制并不足夠，懲罰機制多嚴格、執行力度多大才是起決定作用的因素，出于我國實際，在機制運作的過程中通常離不開人際關系因素，人際關系因素通?？赡軐е聭土P機制無法得到有效落實，領導職務能上不能下，導致企業在一些關鍵崗位上不斷留用一些不勝任、不能創造價值或不能產生推動力的人員，嚴重阻礙企業發展。
二、綜合性集團企業績效考核主要矛盾的解決方案
以上的幾點問題已足以反映綜合性集團企業建立一套適應企業實際的績效考核制度之難，當然，實際操作中存在的問題與矛盾遠不止這些。筆者所在單位的考核團隊針對這些主要矛盾嘗試了以下解決方案。
1.團隊方面，選拔優秀人才，建立一支財務、業務、審計、人力資源等相關部門共同參與的考核團隊。
2.由集團層面直接賦予考核團隊參與到下屬各企業日常經營各個環節中去的權限（參與并非干預，企業仍擁有自主經營權），逐步了解各企業的業務開展情況、管理情況、經營難度、人員團隊分工、分配制度等各方面內容，理清不同企業的個性與特點，考核團隊中的每個人根據自己了解到的情況進行量化評分，并將所有人的評分情況匯總平均成一份企業業態、規模、經營難度等項目的得分表，以以上工作為基礎制定出一套能適應大部分企業實際情況的考核制度，再將個性化程度較強的那些企業的考核制度作為補充制度納入到總體制度中去，最終形成一套共性與個性并存的考核制度，并重點對獎懲類條款進行優化，使獎懲辦法能夠嚴格量化和周期化，減少主觀因素對獎懲最終執行的影響。緊接著完善內部結算制度、存貨管理制度、應收款項管理制度、風險管理制度、招投標管理制度等與考核制度相關的其他配套制度，減少各項制度之間存在的矛盾與沖突，使整套制度體系能夠更加一體化，各項獨立的制度之間更加相輔相成。然后對整體制度進行試點測試，抽取不同業態的幾家企業先行試驗一段時間查看效果，出現問題后不斷進行修正，測試完成后再進行全面推廣。
銷售考核制度方案范文4
【關鍵詞】 企業 全面預算管理 有效途徑
全面預算管理是企業加強內部管理和實現內部控制的有效工具，是企業提高管理水平，實現發展戰略目標和優化資源配置的重要手段。全面預算管理是指企業在戰略目標的指引下，對未來的經營活動和相應財務結果進行預測和籌劃，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。其實質是以編制預算為起點，合理分配人力、物力和財力等資源，圍繞預算的實施、控制、評價和考核而展開的一種管理活動。全面預算管理是一種集系統化、戰略化和人本化理念于一體的現代企業管理模式，是企業全過程、全方位及全員參與的預算管理。企業對日常的經營活動進行全過程、全方位、全員控制，一切經濟活動都圍繞企業目標的實現而開展，具有全面性、戰略性、機制性和系統性等特點。全面預算管理必須堅持以人為本，上下配合，全員參與，全程控制，通過對企業未來的行動進行事先安排和計劃，將企業的經營目標層層分解下達至企業內部各部門，細化到每一位員工，需要加強各部門之間的溝通與協作，激發企業員工的工作熱情，調動企業各個層面員工的積極性。全面預算管理必須以企業的戰略目標為起點，把企業的戰略目標和日常經濟活動聯接起來，有效地組織和協調企業的生產經營活動，把戰略目標貫穿于預算活動的全過程，使得企業預算活動服從和服務于企業戰略目標。全面預算管理滲透到編制、控制、執行、分析和考核的每個環節，上下環節緊密相連，共同構成一個完整體系。全面預算管理作為現代企業的一個管理工具，是企業管理的重要方法和手段，可運用各種控制方法使企業日常經營行為始終圍繞總體發展目標進行，使企業的戰略目標得以有效的執行。全面預算管理為正確評價各部門工作效績提供客觀依據，能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價，促進企業加強成本控制，有效地配置資源，提高管理效率，降低經營風險，實現企業戰略目標。
一、實施戰略預算管理
沒有戰略指導的預算，難以取得預期效果，企業戰略也只有通過預算的細化，才能得以順利實施。戰略預算管理跳出了傳統預算管理的約束，使日常預算管理成為企業實現長期發展戰略的基石。戰略決定預算，預算支持和修正戰略，企業戰略與全面預算管理之間是一種互動關系。企業戰略決定全面預算管理目標，確定全面預算管理邊界，全面預算管理是落實企業發展戰略的有效手段。預算管理是一種戰略管理活動，傳統的預算管理通常停留在全面預算的制定、執行、考核和評價層面上，戰略預算管理是將企業戰略目標、長期計劃、實際執行和員工個人目標聯系起來的全過程、互動性的管理。樹立企業發展戰略目標與全面預算管理相結合的理念，全面預算管理目標應當與企業發展戰略目標相吻合，服務于企業特定的戰略目標，以企業戰略目標為先導，加強對企業未來發展的安排和計劃，把全面預算管理工作引入戰略運行的軌道。通過預算管理使企業的戰略思想得以貫徹，加強預算編制、執行、控制和考核等環節，合理配置企業資源，落實各部門預算工作職責，實現企業經營目標。在編制預算之前，必須對企業的現狀和未來發展進行診斷和分析，認真進行市場調研，密切關注整個市場和競爭對手的動向，強化自身特有的競爭優勢，制定出企業全面預算管理戰略，據此確定預算目標和戰略實施方案，然后根據整體戰略目標分步制定部門預算，實現戰略與預算的無縫對接，促進企業完成預算總目標。
二、重視預算編制工作
預算編制是企業實施全面預算管理的關鍵環節，其將企業的遠期戰略目標轉化為短期目標，然后再細化到各項指標。全面預算編制對象是全方位的，必須將企業的經營、投資、財務等各項經濟活動以及供、產、銷各個活動環節都納入全面預算編制。預算編制應當考慮到企業特點和市場供求關系等因素，使全面預算的編制與企業生產經營活動和市場經濟發展相結合，樹立“面向市場搞預算”的新理念，充分地進行市場調研與預測。企業全面預算需要建立“統一計劃、自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、綜合平衡、分解下達”的預算編制程序，加強各層預算部門之間的充分溝通和協調，形成企業各個職能部門的橫向結合以及企業各級生產部門的縱向結合。企業集團領導和部門負責人組成預算管理委員會，經過反復討論與研究，把企業的發展戰略和經營活動結合起來，提出企業一定時期的總預算目標，并下達預算草案，由各職能部門編制具體的預算方案上報預算管理委員會，由預算管理委員會匯總各部門供應、生產、銷售和財務等預算，審查修改各部門預算方案，將預算方案反饋給各個部門征求意見，并形成最終預算，經審批通過后，通過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調整，最終形成一套實際可行的全面預算管理方案，并確定企業的總預算目標與各個部門預算目標，然后將批準后的預算下達給各部門執行。全面預算是由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系，預算編制要做到全面、完整，有關預算指標的勾稽關系要明確，要相互銜接；預算編制又要具有一定的靈活性與彈性，充分估計到情況變化的不確定性和目標實現的可能性，當預算執行結果與預算目標發生差異時，要進行認真分析與論證，根據實際情況適當調整預算，保證整個預算的綜合平衡。
三、加強預算執行控制
預算執行是落實各項管理措施，并按照預算要求有計劃地完成工作任務的過程，預算控制是預算執行過程中的事中控制的行為。企業實施預算控制時，可以根據要控制項目的不同特點和不同情況設置預算項目的控制方法，既要體現靈活性，又要兼顧總體布局，以達到最優控制效果。預算執行過程通過將每一預算指標落實到實際經營活動中，對各項指標進行分級控制、垂直管理、橫向交叉、逐級負責，各司其職，嚴格執行預算指標，加強預算控制，按預算執行程序進行，建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管審批的權限，嚴格預算執行效力。預算一經確定，企業各部門在生產經營活動中必須嚴格按預算辦事，圍繞預算目標開展經濟活動，通過預算控制對預算所反映的預算目標進行監督、修正和改進，確保預算總目標和預算分目標一致。嚴格執行預算過程中的申請、審批和控制等制度，預算內的支出按照授權審批程序執行，預算外的支出按照預算管理制度根據各種情況履行不同的審批程序，先批準，后執行，使預算指標始終處于可控范圍之內。針對預算目標與實際執行情況產生的差異，需要客觀、詳細地分析產生偏差的原因，并提出相應的解決措施和建議。由企業預算管理委員會對預算的執行情況進行監督，根據預算執行進度進行分析，及時發現預算管理工作中的不足，并將預算執行情況和分析結果傳遞給企業內部審計部門，依據內審部門出具的審計意見，進行適當調整，實現企業預算控制的目標。
四、完善預算考核制度
預算考核制度在預算管理循環中處于承上啟下的關鍵環節，它既是本次循環的終結，又是下次循環的開始，是全面預算管理重要的環節。預算考核是對全體員工的預算執行情況和執行效果進行考評和審查，并按考核結果進行獎懲的管理活動。完善預算考核制度的目的是檢驗全面預算管理的實施情況，考查預算執行進度及其質量，提高預算的約束力和控制力，充分發揮預算管理的激勵作用，有效地激發員工參與預算管理的積極性。完善預算考核制度，需要考慮當期業績和戰略目標，將定性評價和定量評價相結合，將年度考核與績效考評結合起來，將考核結果和激勵機制相結合，既考核預算的完成情況，又充分考慮過程控制情況。企業必須制定公開透明、客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度，提高預算管理在整個企業管理中的嚴肅性，明確預算管理的責任，使預算管理真正落實到位，確保預算管理的效果，保證預算目標的順利實現。完善預算考核制度，必須重視對預算執行情況的考評，通過合理的考評程序，及時發現預算執行過程中的偏差，積極與相關部門反饋溝通，并就預算偏差產生的原因進行深入的分析研究，找出問題，分析原因，提出相應的解決方案。調動各責任主體工作的積極性，將各責任主體與企業利益緊緊地捆綁在一起，把預算的執行結果和部門的績效考核掛鉤，促進管理者與各級員工重視預算管理工作，增強預算工作的積極性與主動性，達到獎勤罰懶的目的，確保預算管理活動長期有效地開展，提高企業工作效率與效益，實現戰略管理目標，增強企業核心競爭力。
綜上所述，隨著市場競爭的日益激烈以及企業利益空間的不斷減縮，全面預算管理對企業發展的重要價值凸顯。全面預算管理是兼具計劃、控制、激勵等多種功能于一體的系統化、戰略化的現代企業管理模式，是一項科學的管理制度，是一種有效的管理工具，是企業實施戰略目標和管理控制的重要手段，企業的一切經濟活動都必須圍繞著實現企業預算目標而開展。全面預算管理是全員性、全程性和全方位的預算管理，預算管理活動涵蓋企業生產各領域的全部經濟活動，滲透到企業計劃編制、執行控制、考核分析、績效評價的每個環節，涉及到企業各個部門與員工，需要全員參與，共同完成。全面預算管理就是將企業的經營目標層層分解下達至企業內部各經濟單位，并建立一套以預算、協調、控制、考核為內容的指標管理控制系統，通過制定預算計劃、協調、控制和業績考核的內部管理控制方法，把各職能部門、責任單位的工作目標同企業總體目標結合起來，加強對其分工負責的經營活動進行全過程管理和控制，定期對各責任部門的預算執行情況進行考核，對預算執行結果進行考評與激勵。全面預算管理是企業加強經營管理、提高經濟效益、實現戰略目標、增強市場競爭力的有效途徑。
【參考文獻】
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銷售考核制度方案范文5
1 概念與關聯
績效考核與薪酬管理是兩個不同的概念，它們共同的形成了企業內部的薪酬發放制度，為有效地提高企業員工的工作積極性、增加企業的經濟效益、增強企業的實力具有重要的促進作用與影響力。
績效考核是一切考核制度的基礎內容，以員工所產生的經濟效益為標準，結合相應的企業運行管理制度，作為薪酬管理的重要內容。而在制定過程中，一般參照的條件包含有員工產生的經濟效益、崗位職責、工作態度等等方面。通過科學的數據計算辦法，將員工的工作情況進行量化分析，作為員工薪資發放標準之一以及員工晉升重要因素。
績效考核的更進一步發展就是薪酬管理，而薪酬管理包含的內容方方面面，包含有薪資和福利兩個大的版塊，其在管理的過程中，經常的會根據實際的情況進行改動，以達到合理利用人才，幫助企業進行人力資源管理的目的。
總的來說，績效考核與薪酬管理都不是一成不變的，它隨時會根據市場發展的狀況以及企業內部運行的情況進行調整，以保證企業的長遠發展。
2 現狀及問題
2.1 管理力度不足
科學有效的制度需要強有力的管理實施，只有這樣才能夠發揮出制度應有的效果。而在現在的大多數的管理層，制度的實行是一個難題，制度實行不到位，主要是由于管理工作沒有做到位，管理人員的能力有所欠缺，管理的深度以及廣度還有所不及，造成實行沒有得到結果的情況，對于人力、物力以及相關的資源來說都是極大的浪費。因此，想要取得良好的成效，必須提升管理人員的能力，使之能夠為企業的效益增加作出貢獻。
2.2 考核流于表面
績效考核制度的制定必須結合市場的實際情況，國有企業任務重，制度較為嚴格，但是在具體實施的過程中，往往缺乏變通的思想，考核的實施的過程中還是照搬以往的方法，憑經驗辦事，并沒有運用科學發展的眼光結合科學的數據考評標準進行調整。導致行業績效考核的制定缺乏規范性、科學性、合理性。尤其是國內的一些尖端科技行業，往往因為缺乏相對應的參照，依照理想化的想法辦事，造成了企業效益的下滑，企業實力的下降。應該放眼世界，學習其他企業優秀的管理經驗，并進行橫向以及縱向的對比，為制定科學合理的績效考核標準作出努力。而國有企業正是沒有結合相關的實際情況，讓考核流于表面。
2.3 考慮不夠全面
薪酬制度要從兩方面考慮，一是決定工資以及晉升的績效考核；一是決定除工資之外的福利制度?？冃Э己诵枰紤]的方面很多，如崗位類別、承擔職責、工作年限等，一個員工所處的崗位不同，它的績效考核的方式也就有所不同。而在實際的制定過程中，并沒有將這些因素考慮進去，造成了不合理的資金分配，長此以往，會造成企業員工的不滿，給實際的生產管理工作帶來負面的影響。
3 方案和實行
3.1 建立考核制度
做好國有企業的績效考核問題首先從制定完善可行的績效考核制度做起，其一，明確劃分國有企業崗位類別，比如說責任劃分，自上而下依次為廠長-部長-主管-組長-員工，從而制定相應的崗位工資，以部門劃分，如科研部、生產部、銷售部、采購部、行政部等，根據工種制定不同的考核內容，并且制定不同的晉升標準。通過劃分，我們可以根據實際的情況，制定不同的考核標準，以便于確定員工的工作情況。
3.2 及時調整問題
在制定薪酬體系的過程中，往往會出現各種各樣的問題，比如說人員調整，部門增減，以及企業發展的重點出現調整，這時候，我們要重新的制定出符合當下企業發展情況的考核制度，及時的調整企業的階段目標，重新進行生產任務的分配，以便于企業能夠按照一定的標準達成目標，幫助企業平穩過渡。
3.3 做好監督工作
在進行績效考核的過程中，必須要有專門的監督制度以及部門。其一，為制度的順利實施保駕護航，排除阻礙，保證制度實施的公正公開；其二，及時的發現問題并給予建議，對于企業相關情況的變動及時的通知到位，使績效考核能夠符合當下的企業發展的情況；其三，對于實施中出現的錯誤及時的指正，監督其工作的正確性、公平性、全面性。
通過對于國有企業績效考核以及薪酬管理的具體實施辦法探討，我們可以看出，績效考核制度的確定需要通過科學的調查方法，以企業的實際情況作為考核的根本依據，結合國內外相關的先進經驗，切實的發揮好考核人員的創新性，以提高企業最終的效益為最終目的，制定合理的、可行的績效考核標準。
銷售考核制度方案范文6
陳經理是某消費品公司的陜西省省區經理，接觸過他的人都認為老陳人品不錯，管理經銷商也很有一套?？墒亲罱欢螘r間，老陳突然變得非常低調，特別郁悶，簡直要干不下去了。
作為朋友，總不能看著“革命兄弟”就這樣沉淪下去，我就找時間請他吃了回飯。幾杯“革命的小酒”下肚，老陳的話匣子終于打開了：
原來，公司進行考核，他了解到自己只得了一個“乙”，也就是剛剛及格，這意味著一年內都升職無望了?？蓺獾氖?，上個月他的銷售業績、費用管控都還不錯，但據說就是因為自己的區域在公司統一規劃的“陳列競賽”中被評為不合格，而且沒有及時向總部提交報表，遭到罰款5000元的處罰。老陳一向很愛面子，而且區域的業績一直都有很不錯的表現，這次考核結果簡直就是晴空霹靂，對他打擊太大了。
在對公司的處理好一頓“同仇敵愾”之后，我也了解到以下情況：
1．雖然陜西省區的業績達成不錯，銷售量一直穩步增長，但是產品結構比較單一，總是賣那一兩個單品，今年又沒有大的突破。
2．老陳雖然在經銷商管理和團隊的組織激勵上是一把好手，但是對區域市場的規劃、整體策略的制訂方面確實沒有多少想法，競爭者的銷售額增長率高過他的一倍還多。老陳又反問我：公司為什么不看看競品有多大的資源投入?比我們多一兩倍呀!
3．各地業務人員向經銷商強行壓貸的現象比較普遍。
4．除了業績達成外，老陳不怎么關心公司統一規劃的陳列、賣場生動化標準、消費者活動等，他說：“陳列做得再好，貨賣不出去有什么用?”
5．最令老陳想不通的是：公司每天都有鋪天蓋地的報表，銷售部門要的、市場部門要的、財務部門要的。他憤憤地說：“一天到晚連表都填不完，還做什么業務呀!”
位置決定視角
看來，老陳對總部的意見還真不少。我們應該如何看待這些矛盾和問題呢?
其實，作為一名區域經理，在考的標準和尺度上與總部有所不同，是一個必然的現象。見表1。
從表1可以清楚地看出，正是由于公司總部和區域市場在若干經營指標上的關注程度不同，致使在績效考核方面必然產生巨大的落差。最典型的例子就是對于“報表管理”的看法：區域經理認為，工作要注重實效，要是業績不能達成，報表做得再漂亮、再及時又有什么用呢?公司總部則認為，好的業績應該源于精準的策略和良好的執行控制，不能靠沖量和壓貨，如果沒有合理的規劃如何能做到永續經營?更何況，你不交報表我怎么知道你是否真在按照公司的規范和要求做事情?
一句話，公司總部一定會站在企業長期經營的角度考慮對區域經理的考核，所以對新產品上市、市場占有率的變化、費用管控和策略規劃比較在意；而區域經理則往往比較“狹隘”，對跟自己區域經營和短期利益相關的事情會非常關心，比如團隊的士氣、與經銷商的關系、業績達成，還有工商局、稅務局、媒體等方面一堆令人頭疼的事情。而業績達成又是“頭等大事”，因為對于他們來講，如果有了很好的業績達成和“現金流”，什么團隊激勵、經銷商關系、地方管理機關實際上是很容易“搞定”的!
了解了區域經營者和公司總部的這種必然矛盾后，就不難理解老陳為什么如此“郁悶”和不滿了。但是，雖然說“理解萬歲”，但是問題還是在那里沒有解決，而且如果任由老陳這種不滿情緒隨意滋生的話，對整個公司的經營都會帶來巨大的負面影響。
變通，變則通
在遇到這些矛盾的時候難道就沒有辦法改變嗎?答案非常簡單，只要區域經理和公司總部都在觀念和做法上調整一下就可以了!
對于老陳來講，最大的問題就是沒有跟公司的要求“與時俱進”，對總部制定的一系列考核體系和企業文化的理解不到位。
1．企業所處的市場環境變化很快，在不同的發展階段，對區域經理的要求也不盡相同，而這些要求又必然反映在績效考核各種指標的調整上。對此，區域經理必須對這種變化有高度的“政治敏感性”。
比如，隨著公司規模的不斷壯大、銷售網絡的不斷擴張和深化，管理層更希望區域經理有更強的管理能力、財務水平、溝通能力、規劃能力和組織領導能力，而不僅僅是銷售業績和經銷商管理這一兩項內容了。如果還是抱著以前那種“業績導向”的觀念一心想著沖量、壓貨，而將品項分銷、策略規劃、成本控制等重要指標置于腦后，就難免四處碰壁。
2．公司內部營銷環境、企業組織的變化也會對績效考核產生微妙而且重要的影響，作為區域經理“不可不察”。俗話說：“要埋頭拉車還要抬頭看路?！惫倔w制的變化、領導層人員的變化、上級主管的異動甚至競爭者的大規模市場動作都會影響公司對你的考核分數和指標的權重。
銷售團隊中雖然流行著一句話：一俊遮百丑。意思是即使區域經營上有種種問題和不足，只要業績達成了什么都好說。但是，千萬別趕到風頭上，尤其是在某個階段中那些特別重要的問題上千萬別犯錯誤，否則，“頂風作案”的后果就很嚴重了!
如果明明知道公司的人力資源部門最近正在推廣企業形象和辦公室現場管理，你卻偏偏要帶頭上班―遲到、不穿制服而且還把自己的辦你會有什么看法?簡直太不給領導面子了!同樣，面對競爭者咄咄逼人的進攻態勢，你如果只顧著做自己的促銷、壓貨，而對競品在終端的陳列活動、搶占貨架和POE造勢無動于衷。這個時候，即使你的銷售達成再好也“救”不了你，領導會懷疑你的“執行力”和對他的“忠誠度”的。
考核你的人和你的領導有時候也很無奈呀!誰讓你偏偏要當這個“典型”呢?
3．為每個公司都有自己的晉升制度，隨著經理人員工作年限的增加、工作經驗的積累，公司對區域經理的要求也會不斷提高，希望他能夠承擔更大的責任。但是，如果你的事業心、能力、與上級領導的互動和溝通水平沒有提升，即使你沒有犯錯，業績還在穩步上升，你的考核調離的可能。原因很簡單：如果你永遠都只是當區域經理，你的部下怎么會有出頭之日?公司如何以“升職、加薪”來激勵優秀員工?0
所以說，在一些人才流動和發展比較快的企業，“沒做事情”跟“做錯事情”一樣讓上級領導無法接受。對于你的上司來講，最簡單、最常用的方式就是利用年終(或年中)考核的機會來對你表示不滿。在年終考核時，如果你得到了一個非常低的評價，并不僅僅是因為你做錯了什么事，往往是領導在暗示對你的表現已經“失望”了?你已經到了需要跟領導面對面好好談談的時候了。
4．公司的績效考核也不是鐵板一塊，區域經理除了要認真對待公司規定的每一個考核指標之外，同人力資源部門、上級領導經常性的溝通也非常重要。
比如，可以不定期地跟負責績效考核的主管人員以及直屬領導通電話甚至找機會面談，就績效考核的一些指標、團隊激勵的一些問題同他們進行一番探討、交換意見。雖然一定要以“領導英明”而告終，但是你的難處、你的觀念多多少少都會影響他們對你的看法，甚至影響相關制度的調整。終究，最了解銷售人員、最精通一線作戰實際的人是你，而不是他們。在績效考核上有時要發揚“主觀能動性”，千萬不要妄自菲薄。
另一方面，對于公司總部來講，絕對應該好好審視一下我們的績效―考核制度，甚至有必要對整個人事管理體系做一個徹底檢查。有時候，仔細研究過公司的績效考核體系后會發現，很多規范、制度、標準實際上并不能真正起到組織激勵的作用，有些甚至是“誤人子弟”!企業績效考核制度最常犯的錯誤有3個：
1．績效考核體系過于注重“負激勵”。筆者曾經看過一家國內著名消費品企業的績效考核制度，滿篇都是罰款、扣分和降職處分，居然將各種違規作業的罰款金額“明碼標價”，而對那些工作積極主動、經常提出建設性意見和方案、做出創造性表現的員工的獎勵則只字未提。這樣的制度只能鼓勵人們少做事、少犯錯誤，不可能激發出團隊的主動性和創造性。
2．績效考核指標和比重的設計同公司經營管理的策略要求不一致?？冃Э己私^對不是脫離企業文化和企業經營的要求而獨立存在的，它必須能夠反映出公司的經營策略和價值標準才能夠行之有效，否則必然給人力資源管理帶來一系列的矛盾，催生更多滿腹抱怨的“老陳”。
在這個問題上最普遍的現象是：公司雖然在經營戰略上大談“精細化管理”，大談“規劃力”和“執行力”的提升，但在實際的績效考核指標設計上卻非?！按址拧?，總銷售達成的占比高達60％～70％、每月每季的短期達成獎金占年度總獎金的70％―80％，而那些跟經營管理有關的指標，比如報表管理、策略規劃、費用控制、產品結構及渠道占比等指標所占比重非常小，甚至干脆“抓大放小”的道理，誰還會關心什么策略規劃這些“沒用”的事呢?
3．績效考核沒有反映區域經營的實際需要。公司總部往往只從全公司經營的角度上看問題，沒有關注到影響區域長期經營的關鍵問題。比如說，區域經理對區域銷售團隊的建設沒有明確的規劃和設計、沒有健全的財務管理體系、沒有對部屬進行系統的培訓和組織的激勵、對區域的社會關系和媒體關系沒有建立和鞏固的方法。
公司應該在平時的考核指標上就把這些與區域長期經營有關的工作標準設定清楚，不要等出現重大問題時才“查處”，動輒罰款、辭退，那不是“誤人子弟”又是什么?
面對工作中大量出現的績效考核“不公”的現象，作為一名區域經理，必須要充分理解和體察公司考核制度的變化，并且以積極的態度努力達成目標、影響上級部門的觀念和態度。作為公司上級管理部門也要以“求真務實”的態度好好檢討一下自己的績效考核制度是否合理，并勇于改變；這樣，績效考核“不公”的現象自然會越來越少，整個企業的明天才會越來越好。
