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產品規劃方法范文1
關鍵字：房地產 規劃設計 品牌質量 品牌定位
中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A 文章編號：
進入新世紀以來，隨著房地產開發的技術和理念的銳意創新，規劃設計中的質量管理已經大大超越了傳統模式。該領域的工作范圍已經覆蓋了前期的策劃籌備、中期的設計規劃、后期的工程施工乃至竣工使用的整個過程。房地產開發的重中之重就是規劃設計，規劃設計的好壞決定了房地產開發的成敗。房地產開發中的規劃設計有著本身的市場屬性。因此，以企業價值最大化為目標來評價規劃設計的質量，再通過對規劃設計的質量管理，最終實現具有房地產開發行業自身特點的規劃設計的品牌質量。因此，規劃設計質量管理工作是一個涵蓋面廣，技術復雜的系統工程，必須充分梳理整個流程以保證工作的有序進行。
1.市場調研的重要性
項目投資運作成功的唯一標準就是市場。市場的需求可以分為兩個方面：一方面取決于已經在當地形成的穩定的消費水平；另一方面取決于市場引導，可以通過采用新型技術和新型材料等技術層面來引領潮流，也可以通過引進新的生活方式及生活理念來改造原有的傳統市場。無論哪種方式，首先必須解決的便是市場的研究調研，有著充分的市場調研，才能做出更有針對性的規劃與設計。比如高檔產品與低端產品的選擇，戶型的多樣化、高低層的優化配置都是在市場調研階段所要解決的關鍵問題。地產與其他商品最大的不同就在于其不可流動性，此種特性造就了房地產行業具有極強的地域性，一個城市甚至一個小小的片區都可能成為競爭的主要矛盾。這對于熟悉本地環境的成熟的房地產商去開發一個新城市，并如何將成熟的管理和技術經驗應用到這一新城市具有深遠的意義。倘若沒有前期充分的市場調研，規劃設計也不會精準到位，更無從談起對競爭對手的詳細了解，最終整個項目也會因為定位不準確而遭到擱淺。
2.規劃設計能力對開發效益的影響
房地產市場是一個單方面消費者需求型的市場，隨著人民生活水平的普遍提高，個性化的規劃設計是當今房地產行業所面臨的重要課題。房地產商作為資源的終端整合方，為滿足日益增長的消費者的消費需求，就必須不斷的提高其自身的產品品質以適應這種挑戰。而產品品質的優劣就是整個開發項目的目標定位，而目標的定位追宗溯源就是企業的規劃設計能力。房地產的規劃設計能力包括市場定位、需求發現、功能規劃以及設計識別四個方面的能力。其目的是要提高土地、資金等整體業務鏈中每個環節的經營效率，追求具有更高價值的房地產產品。其中，市場定位是指市場調研及定位目標消費者；需求發現是指分析目標消費者的消費特征和需求特征，進而對消費者進行精確的界定分類，綜合分析不同消費者的消費偏好并作出相應的評價，最終提出能滿足不同消費者的產品功能規劃；設計識別能力是指在具體實施中對設計單位清晰的規劃設計表述、設計及修改圖紙的技術能力，以及在此過程中與開發商和設計施工單位的溝通管理能力。
在當前消費者的消費層次與消費水平的大環境下，房地產企業的核心競爭力主要還是集中在規劃設計能力的較量。相對于整個房地產開發項目來說，規劃設計只是前期的醞釀階段，投入成本又是最少的環節。但是規劃設計的好壞直接影響到項目的定位及后期成本的投入。如果在這一階段不進行細致的規劃，導致定位失準，再由于后期的成本投入具有不可逆性，因此，越到后期損失就越為重大。在多數情況下，規劃設計的成本只占整個項目投入的1%，但對整個建設成本的影響卻在80%以上。除此之外，好的銷售賣點也大部分集中在規劃設計環節之中，同時，好的規劃設計可以使得后續的建設有條不紊的進行，避免由于規劃不周詳而導致的人力和物力的嚴重浪費。
綜上所述，規劃設計能力是房地產開發過程中的重中之重，決定著整個項目的開發效益，也是房地產企業的不可替代的核心競爭力。
3.房地產品牌質量的創建
房地產的品牌是指某一特定的房地產產品。需要說明的是，這里的房地產的產品不僅僅局限于有形產品，如住宅、店面及寫字樓等等；它同樣包括所附屬的無形產品，如售樓咨詢、中介服務、物業管理以及售后服務等等。因此，鑒于房地產產品的特殊性質，導致其品牌化的表現形式可以是多種多樣的。在某一房地產商品的建設及銷售階段，對其所開發的項目，開發商大都采用多種品牌并用的戰略手段，這就導致了不同的商品具有不同的品牌。而在消費階段，由于房地產本身所具有的持續性效用，服務質量的優劣便成為了消費者的滿意程度的決定因素。這一階段消費者更著眼于物管企業所提供的物業服務質量，因此，物管企業服務的品牌就成了這一階段房地產產品的品牌形式。
房地產品牌具有三大效應。一是擴散效應：品牌一經確定就會通過銷售階段的全方位覆蓋以及消費階段的大量傳播，迅速占領市場，在消費者身上建立強大消費信心；二是持續效應：品牌就如人的姓名一樣，只要品牌存在于市場，企業的知名度和行業中的影響力就會與日劇增，相應的經濟效益也會不斷的增長。三是放大效應：通常品牌是針對某一種商品所創立的，但經過市場的熏陶后，其信譽便會鋪展到相關的其他商品上，甚至輻射到一系列的品牌商品，從品牌形象放大到企業形象。
房地產品牌定位，是指通過品牌形象來傳遞本房地產產品的價值行為，從而區別于其他品牌，凸顯自身的優越性，最終在消費者心中占據重要位置。其核心是要了解消費者的心里訴求，滿足其消費條件，給他們切實的消費權益。若能做到以上幾點，必能使品牌的定位具有不可替代的優勢，使競爭對手望塵莫及。
4.房地產品牌定位的作用
提高消費者的承受能力。無論什么樣的樓盤，都不可避免的有著這樣那樣的缺陷。但有著較高信譽度的品牌樓盤會削弱消費者對該樓盤的心里障礙。由于房地產產品本身具有的與其他商品不同的特殊屬性，導致了房地產產品是一種典型的后驗型商品。消費者在為對商品進行消費前，不可能對其進行長期體驗，也就是說消費者不可能精準的判斷某一商品的好壞優劣。然而，品牌效應可以彌補房地產產品這一后驗性商品所帶來的不足。這是由于消費者非常清楚企業要想建立具有較高信譽度的品牌就必須支付相當高的成本。不難理解，消費者只要根據產品的知名度，就能迅速的了解此種產品在市場上的定位，以便及時的判斷對該產品的滿意度。
降低需求的價格彈性。由于市場的自由競爭，房地產行業也會面對新的競爭對手進入該行業。但由于房地產市場的已有品牌在該行業的影響力，可以對潛在的競爭者構成強大的障礙。新的競爭者在進入房地產行業時，必會經歷的打造自有品牌，前期市場調研、廣告宣傳及策劃公關的階段。在其他成本因素相差無幾的條件下，行業中現有品牌在這一方面的投入會大大低于新進入這的投資成本，從而在價格競爭中占據的有力位置。同時，由于房地產的后驗性的特點導致信譽度高的品牌可以使消費者對房地產產品價格的敏感度降低，使得優質的房地產產品在市場具有較高的競爭力。這樣，品牌優質的房地產產品會不斷地吸引著消費者，消費者對該產品的美譽度也同樣不斷地被提升，從而形成可以長期占據市場的良性循環，最終使其產品增值，實現雙贏。
參考文獻
蔡新春,黃壽德．現代市場營銷[M].廣州:中山大學出版社,1999.
菲利普.科特勒．營銷管理分析、計劃、執行和控制[M].上海:上海人民出版社,1997.
產品規劃方法范文2
【關鍵詞】可拓目標規劃模型；房地產；產品策劃
引言
產品策劃是房地產開發前期連接市場定位和建筑規劃設計的紐帶，目前學者們研究產品策劃的的理論主要是通過市場調研方法和經驗方法給出某項目的產品規劃建議（鄭華，2008[1]；杜偉，2009[2]）。市場調研方法可以為項目提供客觀的市場依據，但是經驗方法卻帶有很強的主觀性且缺乏創新。這些方法雖然適合于項目前期的產品定位和產品種類策劃等定性的研究，但是卻在定量化確定產品種類配比以及制定產品策劃方案的研究中顯得不足。以創新思維為基礎、以開拓創新規律和方法為研究對象的可拓工程（蔡文、楊春燕，2007[3]）在研究解決房地產產品優化組合的策略集生成方面有一定的優勢（周成斌、鄒廣天，2006[4]）。但是目前沒有把可拓工程與目標規劃結合起來，開展解決房地產開發前期產品策劃方案生成的研究?；诖?，本文嘗試采用可拓目標規劃的方法來解決房地產產品策劃過程中產品策劃的問題。
1 可拓目標規劃模型
目標規劃方法[5]是1961年由A．Chrenes和W．W．Cooper提出的，用以解決如何利用有限的人財物等資源，取得最好的經濟效益的方法。可拓目標規劃方法[6]是蔡國梁等學者在可拓數學、物元分析理論、目標規劃方法基礎上建立的，此方法能夠根據實際需要，對在系數可拓范圍內最優解的選取、最優值的分布、解的滿意度加以研究，來得到人們最關心的滿意解。
在可拓環境下，設系統資源約束的可拓關聯函數為 ；目標的可拓關聯函數為 ；可拓決策為D，則有：
采用可拓關聯函數表示，有：
根據可拓優化理論，其可拓滿意解x*應滿足：
下面給出一般目標規劃與可拓目標規劃的轉換方法，首先考慮單目標情況。
記目標與約束的可拓函數分別為G（g），Bi(bj)；認為給定關聯度目標 ，則得可拓優化模型：
根據最大關聯度原則，此時目標函數為：
在多目標情況下，設目標的可拓關聯函數分別為 ，由于不同目標要求的達成狀況及重要程度不同，可以分別給出各自目標的優先級及權系數，則有如下可拓目標規劃的一般模型如下：
2 房地產產品策劃可拓目標規劃模型建立
以浙江桐廬分水鎮XX住宅項目開發前期產品策劃為例，建立企業資源合理配置的可拓目標規劃模型。并從地塊資料、當地政策規范、開發商訴求、市場調研的客觀事實以及從項目的主觀定位出發，確定該項目符合開發商訴求與市場消費需求的產品策劃方案。對能夠量化，也非常有必要量化的問題進行量化。這里用可拓目標規劃模型對該項目的產品策劃方案進行優化，具體步驟為：
第一步，確定該項目策劃目標和條件約束。XX住宅項目地處以制筆企業為龍頭經濟的浙江省桐廬縣分水鎮，通過前期的市場調查以及與開發商的溝通一致確定該項目走高端住宅物業的發展道路。以彌補目前分水鎮高端物業的市場空白。結合這一產品定位，該項目開發前期產品策劃的目標中可被量化的目標主要有以下幾個方面：
A 至少獲得不低于項目投入的20%的利潤；
B 項目投入至多1個億。
另外，該項目開發前期產品策劃約束條件主要有以下幾個方面：
A 項目容積率控制在1.2以內；
B 建筑密度控制在30%以內；
C 三種產品比例排屋：疊排：高層=5：2：3
第二步，通過實地調查研究、專家咨詢等途徑，選擇可能的決策變量，把該項目可能的建筑類型作為可拓目標規劃模型的決策變量。根據分水鎮以及分水周圍縣鎮住宅物業當前情況的調查研究及評價，結合專家咨詢，選擇可能的可拓決策變量如表1所示：
表1 桐廬分水鎮XX項目策劃可拓目標規劃模型的決策變量及參數
建筑類型 決策變量 決策參數 備注
建筑面積（平米） 戶型面積（平米） 層數 單位產出(元/平米) 單位投入（元/平米）
排屋 x1 (KT)A戶型：320 （KT）3層 7000~8000 3000~5000 ①建筑面積不包括地下室，半地下室面積
②單位產出和單位投入均取自當地市場的情況，并取整。
x2 (KT)B戶型：380
疊排 x3 (KT)C戶型：200 （KT）5層 6000~7000 3500~5000
x4 (KT)D戶型：270
高層 x5 (KT)E戶型：110 （KT）16層 4000~5500 2000~3000
x6 (KT)F戶型：140
配套 x7 ― （KT）1層 ― 800~1000 ③配套包括：住房配套用房、物業管理與經營用房
排屋地下室 x8 ― （KT）地下1層 7000~8000 3500~5000 ④半地下室和地下室面積不計入容積率
⑤假定半地下室層高≥2.2米，其面積記入房產建筑面積
疊排地下室 x9 ― （KT）地下1層 6000~7000 3500~5000
高層地下車庫 x10 ― （KT）地下1層 1500~2000 500~1000
表格由研究者整理所得
注：（KT）表示其后的數據是可以變化的，第一列表示住宅物業類型及配套；第二列為決策變量：建筑面積。第三列是決策參數，包括戶型面積、物業層數、單位產出和單位投入。決策變量的選擇與參數確定以當地房地產市場調查數據為依據。為了模型計算方便，這里結合市場調研數據對排屋、疊排和高層戶型給出一些代表性的戶型面積。
第三步，通過對項目當地樓盤的抽樣踩點調查、當地建筑部門統計資料分析、專家預測等手段，獲取模型建立的有關參數。主要包括，建筑層數、單位產出區間、單位投入區間等。通過對分水鎮以及周邊鄉鎮競爭對手的現狀調查和預測分析，得出XX住宅項目開發前期策劃可拓模型的決策變量的各種參數如表1所示。
第四步，根據第一步確定的2大目標以及第三步確定的可拓決策變量系數，結合項目產品策劃前期的基礎資料以及可拓目標規劃的一般模型建立桐廬分水鎮XX項目開發前期產品策劃的可拓目標約束方程：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7）
第五步，根據政府及開發商建設用地的限制要求，以及根據所在區域高端住宅市場的需求，建立主要決策變量的約束方程。（單位：平方米）
0≤x1+ x2≤9666
0≤x3 +x4≤3866
0≤x5+ x6≤5800
0≤x8≤3570
0≤x9≤850
0≤x10≤500
3 房地產開發前期產品策劃可拓目標規劃方案生成及優選
3.1 XX住宅項目開發前期產品策劃可拓目標規劃方案生成
根據上述可拓目標規劃模型，通過人――機對話式的計算機模擬，通過將模型程序輸入LINGO軟件[7]后，再進行策劃活動中企業資源配置目標、約束條件、決策變量參數等變換，可以得到桐廬縣分水鎮XX項目開發前期產品規劃的可能方案。表2為決策參數的取值情況，通過變化覺得參數得到的代表性的方案有三個：
表2桐廬分水鎮XX項目前期產品策劃可拓目標規劃決策參數表
建筑類型（平方米） 主力戶型建筑面積 收入目標萬元 資金投入目標（萬元）
≥1.2個億 ≤1個億
方案1 方案2 方案3 方案1 方案2 方案3
排屋地上建筑9666 x1 8000 7280 7680 5000 4500 5000
x2
疊排地上建筑3866 x3 7000 5880 6880 5000 4500 5000
x4
高層地上建筑5800 x5 5000 3980 5080 3000 2500 2500
x6
配套 x7 ― 1000 800 1200
排屋地下室3570 x8 8000 7280 7680 5000 4500 5000
疊排地下室850 x9 7000 5880 6880 5000 4500 5000
高層地下車庫500 x10 2000 1480 1780 1000 800 900
表格由研究者整理所得
方案一結果分析
①x1=0；x2=9665 ；x3=0；x4=3866；x5=0；x6=5799；x7=0；x8=0；x9=0；x10=0；
②排屋地上建筑面積為9665平米，主力戶型為380平米；疊排地上建筑面積為3688平米，主力戶型為270平米；高層5799平米，主力戶型140平米；
③另外，根據軟件分析的結果可知，滿意解結果顯示小區內配套建筑面積為0，但如果要想增加1平米配套面積，投入需增加1300元；如果要增加1平米排屋地下室面積，投入增加1750元，如果增加1平米的疊排地下室面積，投入需增；
④項目容積率1.2
⑤建筑密度27%
⑥項目收入1.3個億，超過預計目標1000萬元；項目投入1.07億，比預期多投入700萬。
⑦可獲得932萬毛利
方案二結果分析
①x1=0；x2=9665 ；x3=0；x4=3866；x5=0；x6=5799；x7=0；x8=0；x9=0；x10=500；
②排屋地上建筑面積為9665平米，而且主力戶型為420平米；疊排地上建筑面積為3688平米，主力戶型為280平米；高層5799平米，主力戶型120平米；
③另外，根據軟件分析的結果可知，最優解結果顯示小區內配套建筑面積為0，但如果要想增加1平米配套面積，總投入要增加1040元；如果要增加1平米排屋地下室面積，投入需增加848元，如果增加1平米的疊排地下室面積，投入需增加562元。
④項目容積率1.2
⑤建筑密度27%
⑥項目收入1.19個億，比預計目標少0.01億；項目投入0.92億，比預期少投入800萬。
⑦可獲得968萬毛利
方案三結果分析
①x1=0；x2=9665 ；x3=0；x4=3866；x5=0；x6=5799；x7=0；x8=0；x9=0；x10=500；
②排屋地上建筑面積為9665平米，而且主力戶型為340平米；疊排地上建筑面積為3688平米，主力戶型為270平米；高層5799平米，主力戶型140平米；
③另外，根據軟件分析的結果可知，滿意解結果顯示小區內配套建筑面積為0，但如果要想增加1平米配套面積，總投入要增加1560元；如果要增加1平米排屋地下室面積，投入需增加2308元，如果增加1平米的疊排地下室面積，投入需增加308元。
④項目容積率1.2
⑤建筑密度27%
⑥項目收入1.34個億，比預計目標多0.14億；項目投入0.98億，比預期少投入200萬。
⑦可獲得1073萬毛利
3.2 XX住宅項目開發前期產品策劃可拓目標規劃方案優選
按照桐廬縣分水鎮當地房地產開發商供給和消費者需求狀況，以及根據當地政府對地塊規劃使用的要求和開發商人、財、物等資源分配的要求，從容積率目標、建筑密度目標、投入目標、產出目標四個方面，通過進一步研究、咨詢建立可拓決策目標規劃方案評價優選的域區間即滿意區間（經典域）、基本滿意區間（節域），桐廬分水鎮XX項目開發前期產品策劃可拓目標規劃方案評價優選的指標及其域區間如表3所示。
表3 桐廬分水鎮XX項目開發前期產品策劃可拓目標規劃方案評價優選的指標及其域區間
目標 權重 滿意區間 基本滿意區間
容積率 0.3 [1，1.2] （0，1）
建筑密度 0.2 [25%，30%] (0，25%)
投入（萬元） 0.2 [0，10000] (10000,12000)
產出（萬元） 0.3 [10000，14000] (7000，10000)
表格由研究者整理所得
根據上述三個方案對容積率、建筑密
度、投入、產出目標的完成情況以及方案優選指標及其域區間（如表3所示），通過可拓評價優選的方法，通過對計算得到的第一、二、三方案各指標關聯函數值和綜合優度如表4所示。
表4 桐廬分水鎮XX項目開發前期產品策劃可拓目標規劃方案各優選指標的關聯函數值及綜合優度
目標 方案一 方案二 方案三
容積率 1.35 1.35 1.35
建筑密度 0.2 0.2 0.2
投入（萬元） -15.5 1.4 0
產出（萬元） 0.3 0.5 0.7
綜合優度 -2.565 0.875 0.655
表格由研究者整理所得
第一、二、三方案的綜合優度分別為-2.565，0.875，0.655。由此經分析、比較、優選，最終得到桐廬分水鎮XX項目開發前期產品策劃可拓目標規劃模型獲得的滿意方案為方案二，本方案可以較好的實現項目的容積率、建筑密度、投入和產出的所定的目標。
4 研究結論和存在問題
本文初次把可拓工程和目標規劃方法結合起來，建立了房地產開發前期產品策劃的可拓目標規劃模型。并嘗試用此方法解決XX住宅項目初期產品規劃設計中的各項經濟指標的優化問題。該方法在房地產項目中的應用實屬第一次，在許多方面還有不成熟的地方，需要今后做進一步的深入探討。
參考文獻
[1]鄭華．房地產產品策劃_市場化的住區開發策劃研究［D］中南大學．2008，3 ．
[2]杜偉．煙臺埠嵐房地產項目定位與產品策劃研究［D］．江蘇大學．2009，12．
[3]周成斌，鄒廣天. 住宅產品類型創新中的可拓策劃［J］．哈爾濱工業大學學報， 2006， 38 (7)
產品規劃方法范文3
關鍵詞：多金屬；理論回收率；規劃求解；matlab
1 概述
多金屬精礦選礦理論回收率按照常規計算方法過程復雜，一般應以原礦、各產品、尾礦根據金屬平衡、產量平衡建立行列式計算，其難點是行列式的計算。早期文獻提到的一些求解方法有賽德爾迭代法[1]、三角行列式法[2]、主元消去法[3]等。這些方法在計算機尚未普及時，解決了行列式計算問題，但是計算過程繁瑣。隨著各類計算軟件發展，利用數學軟件解決行列式求解變得輕而易舉。文章介紹利用excel中規劃求解和matlab軟件求解行列式，并對本公司復雜流程回收率計算進行探討。
2 行列式的建立
以銅鉛鋅硫4種精礦產品的選廠為例。根據金屬平衡、產率平衡建立方程組，產品元素含量見表1。
r1、r2、r3、r4分別代表――銅、鉛、鋅、硫精礦產率，r5-代表尾礦產率。
3 計算
3.1 規劃求解線性方程組
從excel加載項中調用規劃求解。F5：f9為各產品產率（在規劃求解中叫可變單元格），在目標單元格G5：G9輸入目標值計算式，如f5輸入“=B5*F5+B6*F6+B7*F7+B8*F8+B9*F9”，依次輸入。點擊“規劃求解”，在規劃求解參數框內，設置目標單元格，取G9，值為1.（可以取G5：G9任意單元格），約束欄中添加“g5=b4，g6=c4，g7=d4，g8=e4”，點擊“求解”，可得到線性方程組的解，其解即為各產品產率。根據產率直接計算出回收率。如表1。
3.2 matlab求解
根據已建立的行列式關系，在matlab工作窗口輸入方程組矩陣》a=[23.08 1.69 1.13 0.89 0.06；3.64 45.23 0.43 0.23 0.12；3.89 5.55 45.22 0.31 0.22；32.01 33.28 35.67 45.10 0.88；1 1 1 1 1]；b=[0.67；1.24；1.37；15.23；1]；r=a＼b按回車鍵得到 r值。如圖1，同樣，根據各產率計算對應產品回收率。
4 復雜流程產率、回收率計算
4.1 本選廠多金屬回收率計算方法
浮選流程見圖2。鋅硫分離、選硫作業兩系列合并，不能從兩個原礦開始列行列式。目前方法是按流程由前往后計算。具體步驟如下：（1）用原礦、銅精礦、尾礦中銅品位3個數據計算銅精礦產量、回收率；一并算出原礦中銅、鋅、硫金屬量及銅精礦帶走鋅、硫金屬量；再算出銅尾（即等可浮入選）鋅、硫品位，該作業鋅回收率。（2）用等可浮入選、混精、等可浮尾礦中鋅含量計算等可浮作業鋅回收率。（3）以混精、鋅精礦、鋅硫分離尾礦鋅含量計算鋅硫分離作業鋅回收率，三步作業回收率相乘即為鋅最終回收率。（4）根據鋅回收率推出鋅精礦實物量，并計算出鋅精礦帶走的硫金屬量。（5）計算選硫入選前回收率，及入選硫品位。（6）按照入選硫品位，硫精礦品位、最終尾礦計算出選硫作業回收率，硫的最終回收率為入選前回收率乘以選硫作業回收率。
4.2 行列式計算方法探討
4.2.1 銅回收率計算
銅回收率計算方法有兩種，上文已提到用原礦、銅精礦、銅尾礦計算；第二種方法以原礦、銅精礦、混精、等可浮尾列行列式計算。生產中以數據可靠程度確定哪種計算方法。
4.2.2 鋅、硫回收率計算
流程關系：入選等可浮1+入選等可浮2=鋅精礦+硫精礦+最終尾礦
生產中會出現某系列臨時停車情況，故在以上關系中，應以金屬量平衡、產量平衡列行列式，鋅、硫精礦以當班精礦粉化驗值為準。
4.3 兩種算法比較
現用方法選用相對可靠數據計算各作業回收率，巧妙避開行列式求解，由于采用單數據計算作業回收率不可避免存在誤差傳遞，以各產品元素含量推導入選原礦含量與理論原礦存在差值，其值反應該算法的準確程度。歸納起來，該法準確程度與中間產品準確程度有關；行列式計算法準確度與鋅、硫精礦、尾礦準確度有關。
5 結束語
（1）行列式計算法，不涉及中間產品與工藝流程無關，算法簡單；采用軟件計算結果快速、準確，適于同行推廣。
（2）對中間產品數據依賴低的選廠，可大幅減少化驗工作量。
（3）建立不同的行列式模型可計算流程中任一產品產量、產率、回收率，便于中間產品考察。
參考文獻
[1]趙懷德.賽德爾迭代法在多金屬選礦理論回收率計算中的應用[J].有色金屬（選礦部分），1996（5）：1-6.
產品規劃方法范文4
【關鍵詞】目標成本規劃邯鋼經驗
隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，企業要想生存，就必須擅長開發新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規劃。目標成本規劃的英文全稱為targetcosting，國內有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了costing與cost的語意。
目標成本規劃于二十世紀八十年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該方法開始被歐美的企業所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的研究興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經驗的出現標志著我國也存在運用了目標成本規劃的案例。我們認為，邯鋼經驗與目標成本規劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經驗決不等同于目標成年規劃。
為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經驗與目標成本規劃進行比較。
一、目標成本規劃的基本原理
目標成本規劃從本質上看，就是一種對企業的未來利潤進行戰略性管理的技術。其做法就是首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品。目標成本規劃使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產制造的產品。
在日本，企業已經不再把目標成本規劃看成是一項獨立的工作，而是整個產品開發過程中的一部分。由于產品的開發是企業內部事宜，決定了在運用目標成本規劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理會計學家庫珀和斯拉莫得對運用目標成本規劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數月的考察，在經過高度提煉和規范之后。
目標成本規劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格的要求入手?！笆袌鲵寗拥某杀疽巹潯边^程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與設計者身上?！爱a品層次的目標成本規劃”過程就是要促使產品的開發設計者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。企業一旦確定了產品層次上的目標成本，它又會將產品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規劃’將促使零部件供應商與產品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。
從時間上看，目標成本規劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅動成本規劃過程可以在產品的構思階段就早早展開之外，產品層次的目標成本規劃也并非要等到由市場驅動成本規劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業可以確定按照目前的設計工藝和企業管理水平制造產品的現行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產品開發過程中調整優化產品的功能和質量的能力意味著企業要不時地返回到市場中來，以確信產品設計的調整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅動目標成本規劃”與“產品層次的目標成本規劃”之間存在這么一種反復調整的關系。同理，零部件層次的目標成本規劃也必須在產品層次的目標成本規劃過程中早早地開始，因為產品層次的目標成本規劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協商供應價的行動應在整個目標成本規劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規劃之間也存在一種反復調整的關系，因為產品層次的目標成本規劃確定的成本降低的規模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據供應商方面反饋的信息不斷加以改進。
二、目標成本規劃所體現的戰略性成本管理思想
對目標成本規劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統的成本管理思想相比，目標成本規劃所體現的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：
1、目標成本規劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，這種做法與工業經濟社會的特征是相吻合的。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占有絕大多數的比重，其它如研發成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術的發展和知識經濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售網絡的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。
在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產量驅動的研發成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張?？梢?，產品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
國外有學者將產品成本的管理范圍由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優點：
①它強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發）和下游領域（如客戶服務）的成本。
②它突出了產品生命周期中成本發生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。
③它突破了傳統成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產品的整個生命周期，從而與經濟實質更相吻合。
2、目標成本規劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業績評價，明顯有助于增強企業的競爭地位。而傳統的成本管理的手段則是根據企業自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業的生產效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業競爭地位的提高不會產生很大的幫助。
3．整個目標成本規劃的樞紐部分是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，譬如，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產品的質量要求越高，則對投入產品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產品的制造過程而非研發設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據，即有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（hertenstein，1998）。
4、零部件層次的目標成本規劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產品制造商聯合找出降低成本的途徑，從而實現共同發展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，更超出了單個企業的界限，使得在成本管理問題上可以實現企業之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業正在實施的“零存貨”管理戰略就是這些企業與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產業通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產業電子數據網，使從共同的系統中壓縮1200億美元的庫存變為現實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業的界限，通過企業間的協作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。
5．目標成本規劃帶給我們的另一個啟發是，必須改變為降低成本而降低成本的傳統觀念，取而代之以戰略性成本管理的觀念。戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調查表明顧客需要某種產品具備一種功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規劃所確定的產品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經驗和目標成本規劃進行比較。
三、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規劃的中心問題
要深刻地理解目標成本規劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示。
（一）可允許成本的設計與信息傳遞
目標成本規劃的第一個過程為市場驅動的成本規劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowablecost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的計算公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：
l．目標成本規劃開始于制定企業長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發設計的產品在其生命周期內能為企業的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。
2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，也來自于產品質量的提高。企業開發設計的新產品只有在功能或質量上不但超過了舊產品，而且超過了競爭者的同類產品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規劃中的重要性，企業也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。
3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據市場的變動情況進行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經驗關系出發，根據事前制訂的目標售價，反過來確定新產品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠回報的產品。
設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。
（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞
在目標成本規劃的第二個過程，產品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能成功。因此，在給定的企業能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。計算產品層次的目標成本的公式為：產品層次目標成本=現行成本一可實現的成本降低目標。
新產品的現行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現行制造成本。這個數字完全是通過經驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的供應商等方面人員的協同努力來確定可實現的成本降低目標的數額。僅就產品的設計者而言，有幾種工程技術可以幫助設計者降低成本，如價值工程（ve）、生產組裝線的設置（dfma）、質量功能分解（qfd）等等。ve是一種綜合的使顧客價值最大化的產品設計方法，能夠在降低成本的同時增加產品的功能。相對而言，dfma在節省成本方面更注重改進產品的生產或組裝方式，同時保持產品的功能水平。qfd是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規劃中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業不但常常把技術與生產程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。
如果產品設計不能夠實現市場所允許的成本，企業的長期利潤就會下降，由此說明企業沒有達到競爭環境所要求的效率水平。此時，若將現行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現的成本降低目標之間的差額定義為戰略性成本降低目標的話，以下幾個問題就值得特別注意：
1．戰略性成本降低目標的規劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發。
2．如果不影響新產品的開發可行性，戰略性成本降低目標的規模也不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產力的崩潰，并最終使得目標成本規劃系統失靈。
3．在新產品值得開發的前提下，可實現的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據以及進行成本控制與業績考評的依據。
4．在戰略性成本降低目標的規模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業的供應商一種額外的壓力——即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現的目標。如果企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將不再具有足夠的競爭力。
（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞
企業一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規劃只所以很重要，是因為現代企業大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業一般向企業外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。
要進行零部件層次的目標成本規劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統、空調系統、傳動系統以及音響系統等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協商而完成的。一般來說，企業要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業采用了更復雜的方法，如功能分析法和生產能力分析法等等。一些日本企業在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數”，目的是為了允許生產過程中可能出現因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰略性成本降低目標那樣，這個緩沖數的規模應控制在一個合理的范圍之內。
企業一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標。
零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業便可以和供應商進一步協商直到達成某種協議。如果達不成協議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同發展的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業在開發另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。
四、邯鋼經驗與目標成本規劃
1996年在全國推廣的邯鋼經驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產”的決策，而是為了全公司齊心協力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任網絡。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。
邯鋼經驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。
從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經驗與目標成本規劃中出現的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環節的指導思想實質卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經驗雖然在某些做法上與目標成本規劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質匕并不是一回事。理山如下：
1．邯鋼經驗是在首鋼等其它企業早已實行的一套內部核算經驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的內容（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業績評價標準的企業內部管理控制系統。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經驗所采取的控制標準直接來源于內場而非企業的內部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產或作業效率。因此，邯鋼經驗不適合那些產品沒有市場或銷路有問題的企業剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規劃的根本目的卻是幫助企業開發與設計有市場潛力的新產品，或者對原有產品的功能或性質進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規劃中也用了“倒推”的概念，即將產品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規劃過程中所確?
2、按照我們對目標成本規劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規劃，倒不如說是為了對產品進行規劃。而邯鋼經驗卻與產品規劃毫無關系。
3．邯鋼經驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經驗中的個人的確關系到了企業的策劃。設計、供應、生產以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規劃中，雖然為了確定產品層次的目標成本也關系到了一個企業中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發生的與規劃中的產品有關的成本提前進行估計），但目標成本規劃過程所涉及的人員主要是聯合開發與設計小組中的成員，而不是整個企業中的每一個人。因此，就邯鋼經驗和目標成本規劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業的經驗，在目標成本規劃中，聯合開發與設計小組中的成員應來自于企業的各個部門（包括營銷和會計人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。
4．由于目標成本規劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規劃中的一個重要環節，因而邯鋼經驗中“否決”的概念就與目標成本規劃無關。
5．在目標成本規劃的三個過程中，產品層次的目標成本規劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規劃，主要取決于對產品的功能和質量如何進行設計，以及如何對與產品的功能和質量有關的成本進行把握。而邯鋼經驗并不涉及開發新產品的問題，該經驗的產生是以邯鋼大量生產的產品比較標準化、技術規范穩定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經驗產生的催化劑。
6．目標成本規劃比較適用于制造業（如汽車、精密機械、電器和機械制造業入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵工業則大不相同，一旦確定了產品方向和生產流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創造新的、大量出現需求的、能創造更多“凈增值”的產品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經驗的大量介紹和總結中，卻根本看不到邯鋼在產品設計的改良方面是如何有所作為的。
7、根據日本企業的經驗，目標成本規劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產品的功能與質量之外，就是如何與其它相關企業一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。
如果細究下去，我們不難發現其它一些能夠表明邯鋼經驗如何不同于目標成本規劃的依據，但因篇幅所限就不再繼續列舉。本文對目標成本規劃法的解析以及將邯鋼經驗與目標成本規劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經驗，而是旨在表明我們的一種態度，即在學習或介紹外國某方面的理論或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
參考文獻
1、王寅東．成本策劃法在我國的產生．會計研究，1998；4
2、楊繼良、徐佩玲論管理會計的應用會計研究，1997；12
3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應用》之質疑會計研究，1998；6
4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經驗會計研究．1998；8
5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式——成本企畫．會計研究，1997；4
6、繆艷娟．成本目標管理會計研究，2000；l
7、黃尚勇．市場經濟條件下降低成本的戰略思考會計研究，1999；2
產品規劃方法范文5
【關鍵詞】目標成本規劃邯鋼經驗
隨著全球性競爭的日益加劇以及商品市場因消費者的個性化需求而進一步被細化，要想生存，就必須擅長開發新型的并能滿足消費者質量與功能方面需求的產品。能夠確保這種產品的開發并獲取足夠利潤的手段就是采用目標成本規劃。目標成本規劃的全稱為Target Costing，國內有學者將其譯為成本策劃或成本企畫，也有人稱之為目標成本法。我們認為，前兩種叫法忽視了目標（target）的地位，而后一種稱謂又混淆了Costing與Cost的語意。
目標成本規劃于二十世紀八十年代被日本企業廣泛采用，大大增強了日本企業的國際競爭力。二十世紀九十年代開始，該開始被歐美的企業所引進，并引起了歐美學者日漸濃厚的興趣。1995年之后，我國學者對目標成本規劃也開始給予關注，做了許多介紹和分析，并有學者認為邯鋼經驗的出現標志著我國也存在運用了目標成本規劃的案例。我們認為，邯鋼經驗與目標成本規劃雖然存在許多偶合，但邯鋼經驗決不等同于目標成年規劃。
為說明我們的觀點，本文擬對目標成本規劃進行更深入的解析，并以此為基礎對邯鋼經驗與目標成本規劃進行比較。
一、目標成本規劃的基本原理
目標成本規劃從本質上看，就是一種對企業的未來利潤進行戰略性管理的技術。其做法就是首先確定待開發產品的生命周期成本，然后由企業在這個成本水平上開發生產擁有特定功能和質量的并且若以預計的價格出售就有足夠盈利的產品。目標成本規劃使得“成本”成為產品開發過程中的積極因素，而不是事后消極結果。企業只要將待開發產品的預計售價扣除期望邊際利潤，即可得到目標成本，然后的關鍵便是：設計能在目標成本水平上滿足顧客需求并可投產制造的產品。
在日本，企業已經不再把目標成本規劃看成是一項獨立的工作，而是整個產品開發過程中的一部分。由于產品的開發是企業內部事宜，決定了在運用目標成本規劃時可以存在許多不同的具體做法。但是，目標成本規劃的共性又是什么呢？為了得到這個答案，美國管理學家庫珀和斯拉莫得對運用目標成本規劃較為成熟有效的七家日本公司（包括豐田和尼桑公司）進行了為期數月的考察，在經過高度提煉和規范之后，將目標成本規劃的過程劃分為如圖
1所示的三個部分（CooperandSlanmulder，1999）。（略）
目標成本規劃的過程首先從如何滿足市場以及顧客對產品的性能、質量和價格的要求入手?！笆袌鲵寗拥某杀疽巹潯边^程的關鍵是市場分析。在這個過程中，要確定一個市場所允許的產品成本，再將這個可允許的成本所代表的競爭性成本壓力傳遞到產品開發與設計者身上。“產品層次的目標成本規劃”過程就是要促使產品的開發設計者朝著“許可成本”的目標發揮創造力。企業一旦確定了產品層次上的目標成本，它又會將產品目標成本分解到零部件的層次上，以此又將成本壓力轉移到供應商身上。這樣，供應商也必須想方設法去設計、生產企業所需的零部件，從而保證供應商在將零部件賣給企業時也能獲得足夠的利潤。因此，“零部件層次的目標成本規劃’將促使零部件供應商與產品的制造商一道向滿足顧客需求的目標共同努力。
從時間上看，目標成本規劃的三個過程在一定程度上是可以相互重疊的。除了市場驅動成本規劃過程可以在產品的構思階段就早早展開之外，產品層次的目標成本規劃也并非要等到由市場驅動成本規劃過程設計出市場可允許的成本之后才開始運作，而可以同時采取某些行動。比如，企業可以確定按照的設計工藝和企業管理水平制造產品的現行成本以及收集一些供應商方面的反饋信息。進一步說，在產品開發過程中調整優化產品的功能和質量的能力意味著企業要不時地返回到市場中來，以確信產品設計的調整沒有偏離目標銷售價格。因此，“市場驅動目標成本規劃”與“產品層次的目標成本規劃”之間存在這么一種反復調整的關系。同理，零部件層次的目標成本規劃也必須在產品層次的目標成本規劃過程中早早地開始，因為產品層次的目標成本規劃很大程度上依賴于對供應商情況的估計（雖然正式的成本分解以及與供應商訂立協商供應價的行動應在整個目標成本規劃過程接近尾聲時才進行）。也就是說，這兩個層次的目標成本規劃之間也存在一種反復調整的關系，因為產品層次的目標成本規劃確定的成本降低的規模有一部分是要求零部件供應商必須滿足的，而這種成本降低的目標又必須早早地根據供應商方面反饋的信息不斷加以改進。
二、目標成本規劃所體現的戰略性成本管理思想
對目標成本規劃的一般過程的描述和把握可以揭示這種方法或技術所蘊含的成本管理思想。我們認為，與傳統的成本管理思想相比，目標成本規劃所體現的成本管理思想主要反映在如下幾個方面：
1、目標成本規劃的實施意味著成本管理的范圍得以向產品的整個生命周期擴張。傳統成本管理的范圍將注意力集中于生產制造過程的控制，這種做法與的特征是相吻合的。在工業經濟下的企業，其重復性擴大再生產和知識含量的低下，使得制造成本在產品中占有絕大多數的比重，其它如研發成本、售后服務成本等所占的比重很小，其在
成本核算和管理中不具有重要性。但隨著信息技術的和知識經濟的來臨，產品的多樣化、系列化、銷售的復雜化、市場風險的增大以及管理思想與手段的迅速發展導致了人們對產品的認識發生了重大變化。產品的傳統觀念局限于產品的實體形式，而營銷提出了產品整體的新概念。美國有學者指出，現代產品包括了核心、形式、附加三個層次（如圖2所示［略］），它們構成了產品整體（胡樹華，1998）。同時，生產環節重要性的下降及產品成本中知識含量的增加使得企業的成本結構也發生了重大變化，集中表現為研發成本、服務成本或稱后援成本（SupportCost）的比重日漸上升。據國外一家權威機構對其所選的高新企業的統計表明，產品成本的結構呈多元化趨勢，其比例如表1所示（王威，1998）。
制造成本研發成本管理成本銷售成本技術后援成本
55% 16% 8%15%6%
在這種成本結構中（非制造成本之和已高達45％），非產量驅動的研發成本和服務成本的比重已上升到重要程度，此時，傳統成本核算和管理已不能傳送準確合理的成本信息。因此，為達到成本管理的目標，必須對傳統的成本管理范圍進行擴張。可見，產品生命周期每一階段的成本都不能忽視，必須建立產品生命周期成本核算體系，從全流程的角度實施成本跟蹤與控制。而這種跟蹤與控制恰好可從目標成本規劃的第一個過程中所確定的產品的目標生命周期成本作為運作的起點。
國外有學者將產品成本的管理范圍由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期的做法稱之為“從搖籃到墳墓”式的管理。這種成本管理方法至少有以下三個優點：
①它強調與每一產品相關的收入和成本，克服了傳統成本只重視制造成本，而忽視上游領域（如研究與開發）和下游領域（如客戶服務）的成本。
②它突出了產品生命周期中成本發生比率的差異，有利于明確成本管理的重點。
③它突破了傳統成本管理的時間跨度只能以日歷年度為極限（與會計報表的編制相對應）的主觀做法，將其延長至產品的整個生命周期，從而與經濟實質更相吻合。
2、目標成本規劃中所確定的各個層次的目標成本都直接或間接地來源于激烈競爭的市場，按照這種目標成本進行成本控制和業績評價，明顯有助于增強企業的競爭地位。而傳統的成本管理的手段則是根據企業自身的狀況從內部確定各種成本標準，揭示各種差異，從而達到成本控制和業績評價的目的。這種做法雖然有助于提高企業的生產效率，但在市場瞬息萬變的情況下，對企業競爭地位的提高不會產生很大的幫助。
3．整個目標成本規劃的樞紐部分是確定產品層次的目標成本。從國外的經驗來看，該目標成本是由產品的聯合開發設計小組根據市場信息、內部潛力的挖掘以及供應商的潛力挖掘和協作而確定的。這意味著成本管理的重點將由傳統觀念下的生產制造過程移至產品的開發設計過程。之所以如此，是因為人們逐漸認識到，產品的制造成本在一定程度上是由產品的設計階段所確定的，譬如，產品的功能設計得越復雜，制造成本也要相應增大。又譬如，顧客對產品的質量要求越高，則對投入產品制造的原材料的要求也可能越高。特別是，隨著信息技術的發展和消費者日益追求個性化產品，迫使企業不斷加大產品的創新力度，盡可能地根據顧客的需要提高產品的功能和質量，從而導致產品的制造成本的大小與產品的功能和質量的設計之間的關系越來越密切，進一步說明將成本管理的重點放在產品的制造過程而非研發設計過程的做法有著極大的局限性。這里有一個證據，即有位美國會計學家在對美國的制造企業進行調查時發現，這些企業由產品的設計階段所確定的產品的制造成本占整個制造成本的比例高達75%至90%之間（Hertenstein，1998）。
4、零部件層次的目標成本規劃旨在將產品層次的目標成本壓力的一部分傳遞給為制造產品所需的零部件提供貨源的供應商身上，壓迫供應商在一定程度上必須與產品制造商聯合找出降低成本的途徑，從而實現共同發展。這樣，成本管理的范圍不但可能由制造過程轉向涵蓋產品的整個生命周期，更超出了單個企業的界限，使得在成本管理問題上可以實現企業之間的整合，同時提高產品制造商和零部件供應商的競爭實力。日本許多先進的制造企業正在實施的“零存貨”管理戰略就是這些企業與其零部件供應商通力合作，以求最大限度地降低產品的制造成本的實例。在美國，紡織品制造商、服務制造商和零售商組織了一個志愿產業通信標準委員會，通過使用一個大家共享的全產業數據網，使從共同的系統中壓縮1200億美元的庫存變為現實（黃尚勇，1999）。這是成本管理突破單個企業的界限，通過企業間的協作共同尋找降低成本的途徑的又一實例。
5．目標成本規劃帶給我們的另一個啟發是，必須改變為降低成本而降低成本的傳統觀念，取而代之以戰略性成本管理的觀念。戰略性成本管理所追求的是不損害企業競爭地位前提下的成本降低的途徑，如果成本降低的同時削弱了企業的競爭地位，這種成本降低的策略就是不可取的。另一方面，如果成本的增加有助于增強企業的競爭實力，則這種成本增加就是值得鼓勵的。譬如，若市場調查表明顧客需要某種產品具備一種功能，則產品的設計者就必須為產品增設這種功能，雖然這種做法會導致制造成本的上升。如果不增加這種成本，則企業的競爭地位反而會受到削弱。成本管理中的這種辯證思維在傳統的成本管理觀念中是很難找到影子的。原因很簡單，即傳統的成本管理只注重事中和事后管理，完全忽視了事前管理。而目標成本規劃旨在確定各個層次的目標成本，表明該方法或技術的落腳點完全是事前管理。至于說通過目標成本規劃所確定的產品層次和零部件層次的目標成本也可用來進行成本的事中管理和事后管理，則與目標成本規劃的三個過程本身是不相干的。明確這一點有助于我們在后文中對邯鋼經驗和目標成本規劃進行比較。
三、成本壓力的設計與傳遞：目標成本規劃的中心問題
要深刻地理解目標成本規劃的全過程，我們認為關鍵在于如何把握貫穿于整個目標成本規劃過程中的一個中心問題，即如何設計并傳遞成本壓力。目標成本規劃中對成本壓力的設計與傳遞的過程可用圖3來表示（略）。
（一）可允許成本的設計與信息傳遞
目標成本規劃的第一個過程為市場驅動的成本規劃，旨在確定一個為維護市場競爭地位而需要的一個可允許成本（allowable Cost），并通過可允許成本的概念將市場競爭的壓力轉移到產品設計者身上甚至產品零部件的供應商身上。來自于市場的可允許成本的公式為：可允許成本=目標銷售價格一目標邊際利潤。在確定可允許成本時應著重注意以下問題：
l．目標成本規劃開始于制定企業長期銷售和長期利潤目標，其目的是確保開發設計的產品在其生命周期內能為企業的長期利潤目標做出應有的貢獻，因此，長期計劃的可信度非常重要。這涉及到兩個因素：首先，企業應通過仔細分析所有的相關信息（特別是對顧客和競爭對手的分析）來制定長期銷售和長期利潤計劃；其次，企業只應制定切實可行的計劃，對任何不切實際的考慮都要予以摒棄。
2．在確定目標售價時應時刻牢記，銷售價格能否提高主要取決于顧客對產品追加價值的看法，這些追加價值或來自于產品的功能或性能的提高，也來自于產品質量的提高。企業開發設計的新產品只有在功能或質量上不但超過了舊產品，而且超過了競爭者的同類產品時，才可以提高售價。另外，考慮到目標定價在整個目標成本規劃中的重要性，企業也應十分謹慎地制定盡可能切實可行的目標售價。
3．確定目標邊際利潤的目的是要確保企業長期利潤計劃的完成。設置邊際利潤的通常方式是緊緊依托舊產品的實際邊際利潤，然后根據市場的變動情況進行調整。譬如，日本的尼桑公司采用這種方法，利用計算機模擬確定售價與利潤的關系，然后從這種經驗關系出發，根據事前制訂的目標售價，反過來確定新產品的目標邊際利潤。這種詳細分析的目的就在于設置切實可行的邊際利潤，以保證企業長期利潤計劃的完成。要注意的是，如果生產某種產品需要大量的前期投資，或者預計某種產品的售價或成本在其生命周期內會有重大的變化，則企業就應對產品在生命周期內的獲利能力進行謹慎分析，并相應調整目標邊際利潤。倘若沒有這種調整，企業就要承擔一定的決策風險，有可能生產在其生命周期內沒有足夠回報的產品。
設計可允許的成本的目的是為了向產品的設計者和產品零部件的供應商傳遞來自于市場的成本壓力的信號。但要特別注意的是，由于可允許成本的計算是以企業自身切實可行的長期利潤目標為基礎，因此：①可允許成本只表示企業有什么樣的競爭方向，并不能做為衡量企業與其競爭者的競爭實力大小的基準。要使可允許成本有這種作用，就必須設置以同行業最先進的獲利能力為基礎的目標邊際利潤；③可允許成本的計算并沒有考慮產品設計者以及產品零部件供應商降低成本的實際潛力，從而不能保證產品層次的目標成本與代表著市場壓力的可允許成本完全相吻合。
（二）產品層次的目標成本設計及其信號傳遞
在目標成本規劃的第二個過程，產品設計者應干方百計地在可允許成本的水平上開發能滿足顧客需求的產品。但事實上，產品設計者并非總能成功。因此，在給定的能力和零部件供應商的條件下，設計出的產品層次的目標成本往往是對可允許成本有所放大的結果。產品層次的目標成本的公式為：產品層次目標成本=現行成本一可實現的成本降低目標。
新產品的現行成本指的是在沒有采取任何降低成本的措施，并且對新產品的功能和質量變化情況予以調整之后的現行制造成本。這個數字完全是通過經驗估計而來的。之后，就可以通過總工程師、產品設計者和主要的供應商等方面人員的協同努力來確定可實現的成本降低目標的數額。僅就產品的設計者而言，有幾種工程技術可以幫助設計者降低成本，如價值工程（VE）、生產組裝線的設置（DFMA）、質量功能分解（QFD）等等。VE是一種綜合的使顧客價值最大化的產品設計，能夠在降低成本的同時增加產品的功能。相對而言，DFMA在節省成本方面更注重改進產品的生產或組裝方式，同時保持產品的功能水平。QFD是一種老方法，用來保證顧客的需求至上。由此可見，在目標成本規劃中，為了最大限度地減少產品層次的目標成本和市場可允許成本的差距，企業不但常常把技術與生產程序推向一個極限的位置，還必須在其它方面最大限度地降低成本，如與供應商進行零存貨安排等等。
如果產品設計不能夠實現市場所允許的成本，企業的長期利潤就會下降，由此說明企業沒有達到競爭環境所要求的效率水平。此時，若將現行成本與可允許成本之間的差額看作是成本降低的總目標，而把成本降低的總目標與可實現的成本降低目標之間的差額定義為戰略性成本降低目標的話，以下幾個就值得特別注意：
1．戰略性成本降低目標的規劃不能過大，否則就表明新產品不值得開發。
2．如果不新產品的開發可行性，戰略性成本降低目標的規模也不能過小，否則會使可實現的成本降低目標過大，從而有可能使得有關人員面對過度的成本降低目標，導致生產力的崩潰，并最終使得目標成本規劃系統失靈。
3．在新產品值得開發的前提下，可實現的成本降低目標和產品層次的目標成本都將作為對供應商施加壓力的依據以及進行成本控制與業績考評的依據。
4．在戰略性成本降低目標的規模適宜的情況下，該目標將給予產品設計者和企業的供應商一種額外的壓力――即在下一代產品身上應將這種潛在目標轉化為可實現的目標。如果企業在下一代產品身上不能做到這一點，則企業將不再具有足夠的競爭力。
（三）零部件層次的目標成本的設計與信號傳遞
企業一旦確定了產品層次的目標成本，就可以衍生出該產品各零部件的目標成本。對零部件層次的目標成本進行規劃可以將來自于市場的競爭性成本壓力明確轉移到供應商身上。這個過程的目標成本規劃只所以很重要，是因為企業大都是水平式而非垂直式的集合體。這種企業一般向企業外部而不是內部購買大部分的原材料和部件。
要進行零部件層次的目標成本規劃，首先要將產品層次的目標成本分解到產品的主要功能層次上。比如，汽車的主要功能部分包括：引擎、冷卻系統、空調系統、傳動系統以及音響系統等等。然后，再由總工程師負責設立每一個主要功能部分的目標成本。各功能部分目標成本的確定通常是通過總工程師與設計小組成員進行廣泛的協商而完成的。一般來說，企業要以以往的成本降低率水平為基礎來制定這些主要功能的目標成本。一些企業采用相對簡單的經驗歸納法確定成本降低目標，而另有一些企業采用了更復雜的方法，如功能法和生產能力分析法等等。一些日本企業在制定功能層次的目標成本時，還會因安全性考慮設置一種“生產管理的緩沖數”，目的是為了允許生產過程中可能出現因某種設計問題所導致的一些少量的成本超支。如同對待戰略性成本降低目標那樣，這個緩沖數的規模應控制在一個合理的范圍之內。
企業一旦確定了主要功能的目標成本，就可以適當地將其分解為組件或零部件層次的目標成本，目的是為了對主要的外購零部件設立一個合理的購買價格。一般來說，將功能層次的目標成本分解至主要零部件層次的目標成本可以由各功能設計小組負責完成，每個設計小組負責實現其自身的預期成本降低目標，對零部件、原材料種類的設計以及制造程序的設計都由他們自行處理。總工程師只是偶爾指定某些特定部位，特別是高成本部位的成本降低目標。
零部件層次的目標成本設定以后，成本壓力的一部分將最終傳遞給零部件的供應商。如果供應商的報價太高，企業便可以和供應商進一步協商直到達成某種協議。如果達不成協議，則表明該供應商可能不具有競爭力。另外一種情況是，在目標成本規劃中，如果供應商通過積極的努力提出的報價低于零部件層次的目標成本，企業可給予供應商一些額外的回報，從而與供應商建立一種共同的伙伴關系。而且，即使供應商的報價并不比零部件層次的目標成本低（假設剛好等于），但與以前的報價相比降低了較大的幅度，企業也應給予供應商適當的鼓勵，以便企業在開發另一種新產品時，因新產品的零部件成本還將面臨不斷降低的壓力，從而要求供應商不斷地予以配合。
四、邯鋼經驗與目標成本規劃
1996年在全國推廣的邯鋼經驗，歸納起來有兩條，即“模擬市場”和“成本否決”。所謂模擬市場，指邯鋼只是采用最終產品的市場價格來“模擬”確定內部轉移價格，“模擬市場”并不是為了對內部單位作出最佳的“外購抑自產”的決策，而是為了全公司齊心協力地得到更高的利潤（韓李瀛與楊繼良，1998）。邯鋼“模擬市場”的具體過程為，首先以鋼材的市場價格為基礎，減去稅金和目標利潤之后為鋼材的目標成本，實際成本與目標成本的差異，即為全廠應挖掘的潛力。班組再把指標落實到人，形成一個以保障全廠目標利潤為中心由十幾萬個指標組成的成本控制體系。這個體系中的每個指標都與廠內各部門和個人密切相關，成為一個嚴密的責任。這樣，由于目標成本的測算是以市場價為基礎的，是客觀存在的，市價有無可爭辯的權威性，如果分廠、班組或職工對下達的指標有異議，他們可以找市場去核實，而不必去找廠長討價還價（王世定與李潤等，1997）。
邯鋼經驗的第二個特點是“成本否決”。也就是說，無論其它指標完成得再好，只要突破了分配給分廠、班組或個人的目標成本，工資和獎金就要受到影響。這樣，邯鋼就樹立起了“成本權威”，并將成本作為影響、誘導和矯正人的行為的杠桿（劉小明、于增彪和劉桂英，1998）。
從對模擬市場的引入過程來看，邯鋼經驗與目標成本規劃中出現的“目標利潤”和“目標成本”的概念與方法是非常相似的。因此，有的學者認為，邯鋼創造的“模擬市場、成本否決”法，是“成本策劃”法在我國已經萌芽的證例。其市場、倒推、全員、否決的基本模式與成本策劃活動程序基本相同，各個環節的指導思想實質卜也同‘“成本策劃”的觀念完全一致（王寅東，1998）。而我們認為，邯鋼經驗雖然在某些做法上與目標成本規劃過程中的一些做法相類似，但兩者在本質匕并不是一回事。理山如下：
1．邯鋼經驗是在首鋼等其它企業早已實行的一套內部核算經驗的基礎上，添加了“模擬市場”和“成本否決”的（楊繼良與徐佩玲，1997）。添加的目的是為了建立一種有效的以成本作為控制和業績評價標準的企業內部管理控制系統。換言之，“模擬市場”和“成本否決”的引入是為了更有效地對成本進行事中控制和事后控制。不可否認，邯鋼經驗所采取的控制標準直接來源于內場而非企業的內部，這一點是非常難能可貴的。但是，從根本上說，邯鋼經驗就是美國的“泰羅制”，邯鋼經驗的“成本否決”就是“泰羅制”的標準成本制度，它們主要用于提高生產或作業效率。因此，邯鋼經驗不適合那些產品沒有市場或銷路有問題的企業剛小明、于增彪和劉桂英，1998）。與此相對照，目標成本規劃的根本目的卻是幫助企業開發與設計有市場潛力的新產品，或者對原有產品的功能或性質進行重新設計，使之更加具備市場競爭力。因此，雖然在目標成本規劃中也用了“倒推”的概念，即將產品層次的目標成本分解到功能層次直至零部件層次，與邯鋼經驗中將來自于市場的目標成本采用倒推的辦法分解到分廠、班組或個人的具體做法相類似，但分解的目的和前提條件是大相徑庭的。另外，雖然目標成本規劃過程中所確定的各個層次的目標成本也可以作為在產品投產以后對成本進行事中控制和事后控制的依據，但就目標成本規劃的本意而言，其落腳點卻完全是事前控制的概念。
2、按照我們對目標成本規劃法的理解，與其說該方法是為了對成本進行規劃，倒不如說是為了對產品進行規劃。而邯鋼經驗卻與產品規劃毫無關系。
3．邯鋼經驗中含有全員參加這個特點，指的是各分廠、班組和個人都面臨著一定的目標成本的壓力。邯鋼經驗中的個人的確關系到了企業的策劃。設計、供應、生產以及銷售等各個部門中的每一個人，從而形成了全員參加的特點。但在目標成本規劃中，雖然為了確定產品層次的目標成本也關系到了一個企業中的各個部門（因為要對各個部門中有可能發生的與規劃中的產品有關的成本提前進行估計），但目標成本規劃過程所涉及的人員主要是聯合開發與設計小組中的成員，而不是整個企業中的每一個人。因此，就邯鋼經驗和目標成本規劃而言，“全員參加”的含義完全不具備可比性。要說明的是，按照日本和歐美企業的經驗，在目標成本規劃中，聯合開發與設計小組中的成員應來自于企業的各個部門（包括營銷和人員），但組長卻無一例外地由工程師所擔任。
4．由于目標成本規劃的落腳點在于事前管理，故此，對成本管理實際成績的評價不可能成為目標成本規劃中的一個重要環節，因而邯鋼經驗中“否決”的概念就與目標成本規劃無關。
5．在目標成本規劃的三個過程中，產品層次的目標成本規劃過程起著樞紐的作用。要完成這個層次的目標成本規劃，主要取決于對產品的功能和質量如何進行設計，以及如何對與產品的功能和質量有關的成本進行把握。而邯鋼經驗并不涉及開發新產品的問題，該經驗的產生是以邯鋼大量生產的產品比較標準化、技術規范穩定為前提的。因此，如何改善成本管理，加強對成本的事中管理和事后評價，就成為邯鋼經驗產生的催化劑。
6．目標成本規劃比較適用于制造業（如汽車、精密機械、電器和機械制造業入他們可以比較容易地按照市場信息來改變產品設計，不需要另起爐灶。鋼鐵則大不相同，一旦確定了產品方向和生產流程，就很難改變，除非另覓投資，大量更新設備，以創造新的、大量出現需求的、能創造更多“凈增值”的產品（韓季瀛與楊繼良，1998）。而在國內對邯鋼經驗的大量介紹和中，卻根本看不到邯鋼在產品設計的改良方面是如何有所作為的。
7、根據日本企業的經驗，目標成本規劃要實施成功，最關鍵的因素除了市場定位和如何設計產品的功能與質量之外，就是如何與其它相關企業一道，找到共同降低成本的途徑。而對邯鋼經驗的大量介紹也絕少涉及這方面的內容。
如果細究下去，我們不難發現其它一些能夠表明邯鋼經驗如何不同于目標成本規劃的依據，但因篇幅所限就不再繼續列舉。本文對目標成本規劃法的解析以及將邯鋼經驗與目標成本規劃相對比，并不是為了貶低邯鋼經驗，而是旨在表明我們的一種態度，即在或介紹外國某方面的或方法時，一定要做到全面、深刻地理解和把握。
1、王寅東．成本策劃法在我國的產生．會計，1998；4
2、楊繼良、徐佩玲論管理會計的會計研究，1997；12
3、劉小明、于增彪、劉桂英《論管理會計的應用》之質疑會計研究，1998；6
4、韓季瀛、楊繼良、論邯鋼成本管理經驗會計研究．1998；8
5、陳勝群．論日本成本管理的代表模式――成本企畫．會計研究，1997；4
6、繆艷娟．成本目標管理會計研究，2000；l
7、黃尚勇．市場條件下降低成本的戰略思考會計研究，1999；2
產品規劃方法范文6
論文摘要：將情景規劃的內容引入旅游區規劃設計，運用商業分析和商業過程創造的方法，使其作為旅游規劃設計的商業戰略的一種手段，實際上就是對未來會產生什么結果進行思考，是對將來可能發生的情景的預測。規劃設計者根據情景規劃的預測為旅游者創造出適宜的旅游環境和旅游產品，最終達到提升項目和景區市場競爭力的目的。
論文關鍵詞：情景規劃市場旅游規劃設計商業戰略
情景規劃是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法。它要求先設計出幾種未來可能發生的情形，接著再去想象會有哪些出人意料的事情發生。這種分析方法可以開展充分客觀的討論，使戰略更具彈性。情景規劃與其它傳統的戰略規劃方法不同，它考慮到戰略的模糊性與不確定性，使得規劃從“畢其功于一役”的短期活動，轉化為持續性的研究方案。將情景規劃的理念引入到旅游規劃設計中，能夠突出市場的作用，使其發揮旅游規劃商業戰略分析的作用更為明顯。
一、情景規劃在旅游規劃設計中的商業戰略作用
情景規劃的第一個作用是管理工具。殼牌石油公司運用它成功地預測到發生于1973年的石油危機，令情景規劃第一次為世人所關注。當時傳奇式的情景規劃大師，法國人皮埃爾·瓦克領導著殼牌情景規劃小組。該小組于1972年構建了一個名為"能源危機"的情景，他們想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發生什么，以及怎樣應對。在1973年至1974年冬季OPEC(石油輸出國組織)宣布石油禁運政策時，殼牌公司已有良好的準備，成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司?，F在，從一定意義上說，情景規劃已經成為大公司通用的分析工具之一。
情景規劃的核心作用，就是改變一個組織的理念、思維方式、分析方式及研究方式。因為它是一套可以在高度不確定的環境中幫助決策者高瞻遠矚地進行分析的方法，所以不僅能幫助決策者進行一些特定的決策，同時也能使決策者對需要變革的信號更為敏感。情景規劃如果不能影響決策者的心智模式，不能引導組織的變革，那么對組織來說，它也很難創造真正的價值。誠如皮埃爾·瓦克所言：“除非我們能夠影響重要決策者對于實際狀況所持的心智印象，否則我們對未來的各種看法就像是灑在石頭上的水一般，四散而無法凝聚。”
情景規劃的第三個作用是提供了一個預防機制，讓管理者處變不驚。因為情景規劃是在問題發生前假想可能發生的情景，并做出反應，所以當想象過的情景真正出現的時候，就能夠從容和周密地加以應對。在旅游景區的規劃設計中，我們經常會感到缺乏特色和個性，設計上追趕所謂的潮流，求大、求洋、求多、求全。而如果運用情景規劃的方法，便能提前預測可能發生的資源浪費和不良的市場反應。因此，這對設計團隊提出了很高的要求，需要更多地從旅游者的角度出發，研究旅游者所接觸的情景，研究旅游者的需求，設計旅游者的體驗。如果只從經營者自己的概念出發，就會天馬行空地出現許多并不關注游客，但自我感覺很好，市場反應不盡理想的旅游產品。
情景規劃可以推測出將來的市場價值取向、技術發展方向以及政府的政策等情景。所以這個工具有系統、科學的一面，但同時又必須發揮想象力，把復雜的決策過程感性化，使其能夠被更好地把握。
二、情景規劃如何使旅游規劃設計創新
1.發揮市場的積極作用
運用市場情景規劃的工具建立一個良好的市場導向方案，首先要了解旅游者究竟需要什么，為什么對這個地方感興趣，創造什么樣的產品才能使他們感興趣，這是對市場調查的基本要求。目前，我們在旅游市場調查方面，即使有了具體實際地進行市場調查的觀念，現實中很多調查的原始數據的準確性仍然有限，所以，一般的方法是數據分析和專家分析相結合。但這又帶來一個問題：專家的感受和眼光實際上并不能代表旅游者的眼光。所以，在市場調查的基礎上，應更多地考慮旅游者的感受，并研究市場的前瞻性。近二十年是中國經濟社會發展最快的時期，消費現象的變化極快。每當我們意識到適應需求的時候，可能已經落后于市場潮流了，而市場前瞻在本質上應當是引導潮流。這個工作難度很大，首先要做好相應的預測，然后再研究如何引導，由此情景規劃分析工具預測變化、預防風險的作用就體現出來了。轉市場需要培育，特別是培育終身顧客和挖掘潛在需求。當前技術迅猛發展，消費取向千變萬化，企業需要通過市場的前瞻來培育一個現實的市場。在我國，旅游是新興的市場需求，如果能考慮到各年齡層的市場培育，尤其是孩子的市場，這樣，從小培養起來的旅游消費者，往往以后就是終身旅游消費者。
2.差異與特色
旅游規劃應該強化每個地方的特色。針對不同的特色資源，突出差異性、惟一性，提升其在市場上的競爭力，形成相對的壟斷優勢，才能占領市場、吸引游客。只有創造性地使自然及人工美匯于一處，發揮其特色，旅游產品才能真正地滿足游客的需求，才能成為具有競爭力的旅游區域。
總之，要堅信有特色，不存在絕對沒有特色的項目，其次是如何把特色挖掘出來，最后要落實到如何強化特色上來。情景規劃正可以幫助規劃者更準確地抓住每個地方的特色，并進行判斷，從而推動規劃設計中的創新。
三、最終目標
設計行業本身都有共同的特征，即設計的產品創新。創新需要創意，創意需要追求差異，差異產生特色，特色產生吸引力，吸引力提升競爭力。情景規劃正是為設計者提供了一個預期的平臺，使我們的想法和設計的創新得到更多的支持，這也是情景規劃在旅游規劃設計中的商業戰略作用。情景規劃的預測為旅游者創造出全身心的感受，追求差異、形成特色，最終達到提升項目和景區市場競爭力的目的。
參考文獻：
①魏小安、魏詩華：“旅游情景規劃與項目體驗設計”，《旅游學刊》，2004.1。/
