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行動計劃的定義范文1
[關鍵詞] 穩定型心絞痛；伊伐布雷定；血管內皮功能；動脈粥樣硬化
[中圖分類號] R541.4 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2017）01（c）-0160-04
[Abstract] Objective To investigate the effect of Ivabradine on stable angina pectoris and its influence on vascular endothelial function and atherosclerosis. Methods One hundred and seventy patients with stable angina pectoris admitted to Department of Cardiology， General Hospital of Benxi Iron and Steel Co.，Ltd. from January 2012 to January 2015 were selected and randomly divided into two groups by random number table. 85 cases of control group were treated with Atenolol， 85 cases of observation group were treated with Ivabradine. The clinical curative effect and the changes of vascular endothelial function and arteriosclerosis status before treatment and after treatment for 4 weeks were compared. Results The difference of the clinical curative effect between the two groups was statistically significant （u = 2.814， P < 0.05）. After treatment， the resting heart rate （RHR）， exercise heart rate （EHR）， angina attacks times and duration of the observation group were much lower or shorter than those of control group （P < 0.05）. After treatment， the levels of nitric oxide （NO） and superoxide dismutase （SOD） in the observation group were much higher than those in control group， the levels of endothelin-I （ET-1）， malondialdehyde （MDA） and the value of brachial-ankle pulse wave velocity （baPWV） in the observation group were much lower than those in control group （P < 0.05）. Conclusion Ivabradine in the treatment of stable angina pectoris can decrease the RHR and EHR effectively， and also can improve the vascular endothelial function and arteriosclerosis status， which has definite therapeutic effect.
[Key words] Stable angina pectoris； Ivabradine； Vascular endothelial function； Arteriosclerosis
定型心絞痛（stable angina pectoris，SAP）是一種病理基礎簡單的冠狀動脈疾病，臨床表現為下頜、上臂、胸或肩背憋悶疼痛[1-2]。不少研究顯示[3-4]，血管內皮功能的損傷、冠狀動脈的狹窄及硬化易誘發冠脈不良事件的發生。故臨床治療中，緩解SAP臨床癥狀的同時，更應關注患者血管內皮功能及動脈硬化程度。伊伐布雷定[5-6]是一種特異性、選擇性If電流抑制劑，通過減慢患者心率，降低心肌耗氧量，有效緩解心絞痛。目前，有關伊伐布雷定對患者血管內皮功能及動脈硬化情況的影響鮮有報道。本文旨在研究該藥對SAP患者血管內皮功能及動脈硬化情況的影響，以期探討其臨床療效及預后效果。
1 資料與方法
1.1 一般資料
本研究對象為遼寧省本溪市本鋼總醫院心內科2012年1月～2015年1月收治的170例SAP患者，其中，男65例，女105例，年齡40～67歲，平均（50.1±4.5）歲。納入標準：①符合《慢性穩定型心絞痛診斷與治療指南》[7]的診斷標準，且心絞痛CCS分級Ⅰ～Ⅲ級。②具有心絞痛癥狀，且符合下列條件之一或多項：冠脈介入或冠脈搭橋術超過6個月；心肌梗死超過3個月；缺血型心電圖改變；冠脈造影顯示一條或多條冠狀動脈口徑狹窄超過50%；心絞痛發作時，心電圖結果出現ST段抬高超過1.0 mm或P-R段相比旱統過1.0 mm。③運動平板試驗結果陽性。④左心室射血分數超過50%。⑤病史超過3個月。⑥對本研究知情，且自愿簽署知情同意書。排除標準：①急性心力衰竭或急性冠脈綜合征者。②先天性心臟疾病或心臟瓣膜疾病者。③慢性肺部疾病或脊柱畸形者。④合并內分泌疾病者。⑤神經肌肉疾病者。⑥3個月內服過胺碘酮或7 d內服過非二氫吡啶類、β受體阻斷劑等抗心律失常藥者。⑦長期酗酒者。⑧合并心律失?；蜢o息狀態下心率低于60次/min者。
按照隨機數字法將入選者分為兩組。對照組85例，其中男30例，女55例；平均年齡（49.8±5.1）歲；平均病程（5.1±0.4）個月；心絞痛CCS分級Ⅰ級32例，Ⅱ級38例，Ⅲ級15例。觀察組85例，其中男35例，女50例；平均年齡（51.0±4.7）歲；平均病程（5.8±0.7）個月；心絞痛CCS分級Ⅰ級30例，Ⅱ級41例，Ⅲ級14例。兩組患者性別、年齡、病程、心絞痛CCS分級方面差異無統計學意義（P > 0.05），具有可比性。此外，本研究獲得醫院倫理委員會批準。
1.2 方法
所有患者均給予基礎藥物治療，主要包括他汀類降脂藥、血管緊張素Ⅱ受體拮抗劑、血管緊張素轉換酶抑制劑、阿司匹林等藥物治療，劑量按說明書服用。觀察組給予伊伐布雷定（辰新藥業股份有限公司，批號：201325），5.0 mg/次，每天2次。對照組給予阿替洛爾（辰新藥業股份有限公司，批號：201134），15.5 mg/次，每天2次。持續治療4周。
1.3 觀察指標
所有患者于治療前和治療4周后進行檢查。①療效評價[8]：癥狀顯著減輕，且同程度運動量患者心絞痛發作頻率減少≥80%，或未出現過心絞痛視為顯效；癥狀相對減輕，同程度運動量患者心絞痛發作頻率減少50%～
1.4 統計學方法
采用SPSS 19.0軟件包進行統計學分析，計量資料以均數±標準差（x±s）表示，采用t檢驗；計數資料以例數或百分比表示，采用χ2檢驗；等級資料比較采用秩和檢驗。以P < 0.05為差異有統計學意義。
2 結果
2.1 兩組臨床療效比較
秩和檢驗分析發現，兩組臨床療效比較，差異有統計學意義（u = 2.814，P = 0.005）。見表1。
2.2 兩組治療前后心率變化情況比較
治療前，兩組患者RHR及EHR比較，差異無統計學意義（P > 0.05）。經不同方法治療后，觀察組RHR及EHR較治療前顯著降低，且均明顯低于對照組，差異有統計學意義（P < 0.05）。見表2。
2.3 兩組治療前后心絞痛發作頻率、持續時間比較
治療前，兩組患者心絞痛發作頻率、持續時間比較，差異無統計學意義（P > 0.05）。經不同方法治療后，觀察組心絞痛發作頻率較治療前顯著減少，心絞痛發作持續時間較治療前顯著縮短，且均明顯低于對照組，差異有統計學意義（P < 0.05）。見表3。
2.4 兩組血管內皮功能標志物水平變化比較
治療前，兩組患者血清中NO、ET-1、SOD和MDA水平比較，差異無統計學意義（P > 0.05）。經不同方法治療后，觀察組NO和SOD水平較治療前顯著升高，且明顯高于對照組，差異有統計學意義（P < 0.05），ET-1和MDA水平較治療前顯著下降，且明顯低于對照組，差異有統計學意義（P < 0.05）。見表4。
2.5 兩組治療前后肱-踝脈搏波傳導速度變化比較
治療后，兩組患者baPWV均顯著低于治療前（P < 0.05），且觀察組治療后baPWV明顯低于對照組，差異有統計學意義（P < 0.05）。見表5。
3 討論
研究發現[9]，心絞痛發病多因心肌供需氧不平衡所致，故臨床上常用減少心肌耗氧或增加冠脈流量的方法緩解心絞痛癥狀。擴血管藥物在增加冠脈流量方面雖效果明顯，但當患者冠脈鈣化時，擴管效果則較難實現[10]。減慢心率、降低心肌耗氧量的抗心絞痛藥物逐漸成為治療心絞痛重要的途徑[11-13]。伊伐布雷定通過抑制心臟竇房結內If電流，延長心臟動作電位時間間隔，降低竇房結節律，降低患者心率，降低心肌耗氧量，達到控制心絞痛的效果[14-17]。本研究結果也發現，觀察組治療后RHR及EHR明顯降低，心絞痛發作頻率及持續時間也明顯低于或短于對照組，說明伊伐布雷定對SAP的治療效果明確。
據報道，NO、ET-1、SOD和MDA水平與血管內皮功能損傷具有密切關聯[18]。其中NO是一種重要的舒血管物質，它與ET-1相互保持平衡，維持血管正常收縮及舒張特性；ET-1具有強烈的縮血管功能，參與缺血性腦血管疾病的病理過程，且該指標的升高與梗死面積大小相關[19-20]；SOD能對抗氧自由基對細胞的損害，同時修復受損細胞[17]。MDA則在血管內皮細胞受損時會明顯升高，反映血管內皮特性[21]。研究發現，兩組患者血漿中ET-1和MDA水平在治療后均明顯下降，與治療前相比差異有統計學意義（P < 0.05），但觀察組治療后ET-1和MDA水平^對照組明顯偏低；兩組患者血漿中NO和SOD水平在治療后均明顯升高，與治療前相比差異有統計學意義（P < 0.05），但觀察組治療后NO和SOD水平較對照組明顯偏高；說明兩種治療方法對患者內皮均具有保護作用，其中伊伐布雷定對患者內皮的保護作用更為顯著。這可能與以下幾點內皮保護機制有關：①下調血清中低氧誘導因子-1α表達，拮抗內皮細胞凋亡[22]；②降低血清中血管內皮生長因子濃度，修復受損內皮細胞[23-24]；③平衡體內NO與ET-1水平，維持血管正常收縮及舒張特性，減少梗死面積[25]；④平衡體內SOD與MDA水平，修復受損細胞。
baPWV主要反映動脈搏動由近心端向遠心端的傳導速度，是反映動脈硬化程度的黃金指標。研究表明，當baPWV值增加時，患者的冠心病進展程度會隨之加快，且相關不良危險因素會隨之產生[26]。本研究發現伊伐布雷定能有效減低baPWV值，這可能由于其能夠增加血漿中去甲腎上腺素濃度，改善冠脈血流。
總之，伊伐布雷定治療SAP患者，能夠有效降低患者靜息狀態及運動量心率，減少心絞痛發病次數及病發持續時間，能夠有效改善患者血管內皮功能和動脈硬化情況，療效確切。
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行動計劃的定義范文2
[關鍵詞]無形資產；轉讓定價
[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]
2095-3283（2015）12-0155-03
一、OECD《無形資產轉讓定價指引》的相關內容介紹
無形資產轉讓定價行動計劃是從全球價值鏈分析和價值貢獻的角度，研究無形資產對企業盈利的貢獻及利潤歸屬，以解決稅收收入與實際經濟活動相分離的問題。
在《無形資產轉讓定價指引》（以下簡稱《指引》）中，無形資產被界定為既不是實物資產，也不是金融資產，它可被企業擁有或者控制以用于商業活動，而且該種資產的使用或者轉讓如果發生在可比的獨立交易的情況下是需要得到補償的。這一表述完全不同于會計領域和法律領域中對無形資產的定義。與轉讓定價領域中傳統的以列舉法定義的無形資產相比，《指引》中的無形資產定義包含更為寬泛的范圍，不以是否可獲得法律、合約或者其他形式的保護以及能否獨立轉讓作為辨別轉讓定價領域中無形資產的前提和條件。
針對當前無形資產利潤收益歸屬分析中存在的問題和挑戰，《指引》提出了以下分析步驟：根據法律安排的約定和條件確定無形資產的法定所有人；通過功能分析，確定在開發、提升、維護和保護以及利用無形資產的過程中執行職能、使用資產并承擔風險的企業；通過詳細的功能分析，確定各方行為是否與相關法律安排中關于無形資產所有權的條款相一致；根據相關文件和合同中規定的無形資產法定所有權，并根據職能、資產、風險及其他價值貢獻因素所創造的有關貢獻，確認與開發、提升、維護、保護以及利用無形資產相關的受控交易；在可能的情況下，為這些受控交易確定與各方所創造的貢獻相符的獨立交易價格。其中，確定無形資產的法定所有人是整個分析的起始步驟，但這只能作為在各關聯方之間確定無形資產收益歸屬時的一個參考?！吨敢氛J為需進一步分析各關聯方在無形資產的開發、提升、維護、保護以及利用過程中所執行的職能、使用的資產和承擔的風險，及對無形資產價值創造所做出的貢獻來確定無形資產收益在各方之間的分配和歸屬，而不能僅根據法定所有權來決定收益權歸屬。無形資產收益最終是否歸屬于法定所有人并非絕對的，這既取決于法定所有人為無形資產預期價值的創造所做出的貢獻，又取決于跨國企業集團內其他企業為無形資產預期價值的創造所做出的貢獻以及貢獻的大小。
從上述內容分析可以看出，當前無形資產轉讓定價領域的發展趨勢主要體現為，一方面對無形資產的定義做了更為寬泛的界定；另一方面，是在判斷和確認無形資產的收益歸屬時，將辨別和確認無形資產的法律所有權作為初始起點、以對無形資產價值創造是否做出貢獻以及所做出貢獻的性質和程度為評判的基礎性標準、以關聯交易的經濟實質優先于法律、合同安排為指導原則。
二、我國無形資產轉讓定價的相關稅收法規
《企業所得稅法實施條例》規定，無形資產是指企業為生產產品、提供勞務、出租或者經營管理而持有的、沒有實物形態的非貨幣性長期資產，包括專利權、商標權、著作權、土地使用權、非專利技術、商譽等?！短貏e納稅調整辦法》明確了無形資產的轉讓和使用包括土地使用權、版權（著作權）、專利、商標、客戶名單、營銷渠道、牌號、商業秘密和專有技術等特許權，以及工業品外觀設計或實用新型等工業產權的所有權轉讓和使用權的提供業務?？梢?，我國現行稅法中采用特征敘述和類型列舉相結合的方式對無形資產進行了定義。
《企業所得稅法》及其實施條例規定，企業與其關聯方之間的業務往來不符合獨立交易原則而減少企業或者其關聯方應納稅收入或者所得額的，稅務機關有權按照可比非受控價格法、再銷售價格法、成本加成法、交易凈利潤法、利潤分割法以及其他符合獨立交易原則的合理方法進行調整?！短貏e納稅調整辦法》進一步明確了可以適用于無形資產轉讓和使用的轉讓定價方法包括可比非受控價格法和交易凈利潤法；在對無形資產的轉讓和使用進行可比性分析時要考慮無形資產類別、用途、適用行業、預期收益以及無形資產的開發投資、轉讓條件、獨占程度、受有關國家法律保護的程度及期限、受讓成本和費用、功能風險情況和可替代性等。
現行稅法還規定，企業與其關聯方共同開發、受讓無形資產，可以達成成本分攤協議，在計算應納稅所得額時按照獨立交易原則對共同發生的成本進行分攤。成本分攤協議的各參與方對開發、受讓的無形資產享有受益權，并承擔相應的活動成本，關聯方承擔的成本應與非關聯方在可比條件下為獲得前述受益權而支付的成本相一致。成本分攤協議的各參與方使用成本分攤協議所開發或受讓的無形資產不需另支付特許權使用費。
為了進一步規范和加強企業向境外關聯方支付費用的轉讓定價管理，國家稅務總局于2015年3月18日了16號公告，規定企業因使用境外關聯方提供的技術、品牌等無形資產而需向境外關聯方支付特許權使用費的，應當通過分析關聯各方在該無形資產的開發、價值提升、維護、保護、應用和推廣中履行的功能、投入的資產及承擔的風險，考慮和判定關聯各方對該無形資產價值創造的貢獻程度，以確定各自應當享有的經濟利益，并按照獨立交易原則確定企業是否應當向境外關聯方支付特許權使用費以及應當支付多少特許權使用費。企業向僅擁有無形資產法律所有權而未對其價值創造做出貢獻的關聯方支付特許權使用費，不符合獨立交易原則的，在計算企業應納稅所得額時不得扣除。
三、我國無形資產轉讓定價稅制存在的不足
（一）未制定專門針對無形資產轉讓定價的稅法
我國關于無形資產轉讓定價的相關規定零星散落于不同的文件，與其他關聯交易（如勞務的提供、有形資產的使用和購銷等）的轉讓定價法規交織在一起，并未針對無形資產轉讓定價自身的特點制定專門的、獨立的、系統的稅法。這難以有效應對無形資產轉讓定價給國家稅收帶來的嚴峻挑戰，不利于解決無形資產轉讓定價所帶來的日益嚴重的稅基侵蝕與利潤轉移問題，也增加了納稅人的稅法遵從成本和稅收風險。
（二）無形資產的定義不一致且不全面
《企業所得稅法》及其實施條例將無形資產的范圍限定為專利權、商標權、著作權、土地使用權、非專利技術、商譽六大類。而《特別納稅調整辦法》中無形資產涵蓋的范圍要更寬泛一些，還包括客戶名單、營銷渠道等?！短貏e納稅調整辦法》的法律效力低于《企業所得稅法》及其實施條例，但其所規定的無形資產卻與上位法的規定存在不一致，這是否具有合法性值得商榷，同時也會帶來許多弊端，很可能會引發稅務機關與納稅人之間的稅務爭議，尤其是在納稅人的法律意識和自我權益保護意識不斷增強的環境背景下。此外，與《指引》中無形資產的定義相比，我國《企業所得稅法》及其實施條例實際上還是沿用了會計領域中的無形資產定義，盡管《特別納稅調整辦法》中無形資產涵蓋的范圍要更加寬泛一些，但仍然與《指引》有較大差距。
（三）雖體現稅基侵蝕和利潤轉移（BEPS）行動計劃最新成果但仍不充分
我國無形資產轉讓定價的相關稅法規定在一定程度上已體現了BEPS行動計劃的一些最新成果?！短貏e納稅調整辦法》規定企業與其關聯方共同開發、受讓無形資產，可以達成成本分攤協議，成本分攤協議的各參與方對開發、受讓的無形資產享有受益權。這實際上體現了關聯各方（成本分攤協議各參與方）只要對無形資產價值的創造做出了貢獻，就可以獲得相應的補償、享有無形資產收益權。值得注意的是，16號公告中要求分析關聯各方在無形資產的開發、價值提升、維護、保護、應用和推廣中履行的功能、投入的資產及承擔的風險來判定關聯各方對該無形資產價值創造的貢獻程度，以確定各自應當享有的經濟利益，這與《指引》中無形資產“開發、提升、維護、保護以及利用的交易”的表述相吻合。此外，16號公告還規定“企業向僅擁有無形資產法律所有權而未對其價值創造做出貢獻的關聯方支付特許權使用費，不符合獨立交易原則的，在計算企業應納稅所得額時不得扣除”，這也與《指引》中“不能夠僅僅根據無形資產的法定所有權就決定無形資產的收益權歸屬”的觀念相一致。但對《指引》中其他有價值的最新成果和理念，我國的無形資產轉讓定價法規還尚未加以吸收和借鑒，如關于無形資產的定義和法定所有人、無形資產轉讓定價的分析步驟等。
四、《指引》對我國的啟示
（一）梳理和完善無形資產轉讓定價的稅收制度
由于無形資產相對于有形資產、勞務等有其自身的特點，其轉讓定價問題也更具復雜性。經濟合作與發展組織（OECD）將無形資產轉讓定價單獨列為BEPS 行動計劃中的一項，并了具有針對性的中期報告?？梢?，制定專門針對無形資產轉讓定價問題的稅務處理規則已成為國際發展趨勢。我國應積極適應這種發展潮流，系統梳理當前散落在多個不同文件中與無形資產轉讓定價稅務處理相關的規定，制定專門的稅法制度，改變目前無形資產轉讓定價與其他關聯交易的轉讓定價法規交織在一起的混沌現狀，從而更好地應對無形資產轉讓定價所帶來的稅基侵蝕與利潤轉移問題，也為提高納稅人的稅收遵從度和降低涉稅風險提供制度性保障。
（二）進一步明確和統一無形資產的定義及范圍
如前所述，與《指引》相比，我國企業所得稅法中關于無形資產的定義和范圍過于狹窄。如果采用過于狹隘的無形資產定義，極有可能出現稅務機關認為屬于無形資產而納稅人認為不屬于無形資產的項目，從而引發稅務爭議。在跨國貿易如此頻繁的當今，這也不利于維護我國的稅收利益。此外，無形資產的定義和范圍在我國《企業所得稅法實施條例》和《特別納稅調整辦法》中有所差異。因此，我國應盡快統一和明確現行稅法中無形資產的定義，以增強稅法的確定性和嚴肅性，同時積極吸收借鑒《指引》有價值的研究成果，改變以逐項列舉的方式確定無形資產的定義，根據國際發展趨勢適當擴大無形資產的范圍。
（三）吸收和借鑒無形資產轉讓定價指引新成果
雖然我國當前與無形資產轉讓定價相關的稅法規定在一定程度上已吸收和借鑒了《指引》的一些最新成果，但對該指引中其他有價值的最新成果和理念還未加以吸收和借鑒。我國應在系統梳理與無形資產轉讓定價相關規定和明確統一無形資產定義和范圍的同時，吸收和借鑒《指引》中其他有價值的新成果、新理念，不斷豐富和完善我國無形資產轉讓定價稅務處理規則。
（四）持續關注和積極參與OECD的行動計劃
盡管BEPS行動計劃已取得不菲成績，但仍存在需進一步完善、細化和達成共識的地方。《指引》并未就如何在為無形資產價值創造做出貢獻的關聯各方之間合理確定補償的多少和程度以及如何實現經濟補償與價值創造保持一致給出清晰的指引和更為詳細的說明。這一問題的解決對無形資產轉讓定價而言具有重大意義和價值，今后OECD必定會取得新的進展和突破。我國應不斷關注BEPS行動計劃，在充分考慮國情的基礎上，對其中與無形資產轉讓定價相關的最新研究成果和理念持續加以吸收和借鑒，以建立起與對外開放和稅收現代化相適應的無形資產轉讓定價稅務處理規則。同時，我國作為最大的發展中國家，要牢牢把握歷史機遇，積極參與BEPS行動計劃，爭取更大的話語權和影響力，以維護我國稅收和發展中國家利益為出發點，與國際社會攜手共建良好、公平、公正的國際稅收秩序。
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行動計劃的定義范文3
論文摘要：戰略營銷是現代營銷管理的主流范式，它以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。營銷的戰略意義來自營銷對企業戰略管理的重要意義。一方面營銷觀念為戰略管理提供指導思想，另一方面，營銷通過市場分析，為業務競爭戰略提供重要的情報。與此同時，營銷還是業務戰略的主要內容，它從企業整體的目標出發，依據環境的要求和條件，力圖在權衡競爭者與消費者趨向中，發現既要滿足消費者，又要免受競爭者的傷害或能戰勝競爭對手的基本途徑與方法。
現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。
本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。
營銷戰略的定義
營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯鹇浴币辉~被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。
有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。
作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”
按照營銷學泰斗菲利普?科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。
那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。
營銷戰略在企業戰略管理中的地位
對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D??？思{與C?鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。
著名戰略理論家阿瑟?湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟?湯普遜的四層次中的前三個層次，與D??？思{&C?鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。
戰略營銷的基本特點
傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：
1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。
2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。新晨
3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。
4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。
5、面向未來，注重長期目標，如市場份額、顧客滿意或顧客忠誠。
戰略營銷是營銷思想發展的一個新階段，以前的營銷邏輯過于線性化，認為經營成功是單行線，過于簡單，不切實際。戰略營銷則融合思維與行動，平衡控制與學習，管理穩定與變化，認為戰略既可以依據一定的程序加以制定，也可以在行動的過程中逐步形成。戰略思維觀認為在市場條件下，戰略會根據環境的變化而加以靈活地調整，快速反應代替了以前的長期預測。在今天追求變化、不斷求新的年代，對企業的生存和發展，企業具有戰略思維的文化更加重要。
參考文獻：
1.周立公等著，《企業經營戰略與策略》，經濟科學出版社，1994。
2.勒著，俞利軍譯：《科特勒市場營銷教程》，北京：華夏出版社，2000年。
3.湯姆森、斯迪克蘭德著，段盛華、王智慧譯，《戰略管理》，北京大學出版社，1998年。
行動計劃的定義范文4
【關鍵詞】互聯網+ 工業4.0 CPS
總理在今年的政府工作報告中首次提出“互聯網+”行動計劃，將互聯網與傳統產業的融合上升到了國家層面?！盎ヂ摼W+”實際上是創新升級下的中國互聯網發展新形態和新業態，是在知識經濟創新下的互聯網形態的演進和發展，是互聯網發展與傳統產業的交互融合。通過推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網等與傳統制造業結合，促進傳統互聯和移動互聯與電子商務、工業互聯網和互聯網金融的融合和健康發展，用互聯思維來整合傳統資源，改造升級傳統產業，實現傳統制造業的轉型升級。
我國的“互聯網+”行動計劃，與德國的“工業4.0”計劃有異曲同工之意。德國政府在2013年4月的漢諾威工業博覽會上首次《實施“工業4.0”戰略建議書》，把“工業4.0”作為德國政府確定的面向未來的國家戰略，最終奠定德國在關鍵工業技術上的國際領先地位?！肮I4.0”強調的是通過顧客與業務伙伴對業務過程和價值創造過程的廣泛參與，靈活對生產要素配置，大規模生產高度個性化產品和高質量的服務等（也就是工業化、個性化的生產、定制和服務），以IT和互聯網為代表的新經濟模式下的物聯網、服務網以及數據網將取代傳統封閉性的制造系統，成為未來工業基礎。2013年12月，德國電氣電子和信息技術協會德國“工業4.0”標準化路線圖，對德國“工業4.0”國家戰略進一步細化和落實，對參與生產的各要素、技術和產業互聯集成的參與各方，就“工業4.0”所涉及的技術標準、規格和執行時間方式等取得一致意見，從而對“工業4.0”推動起關鍵作用。
德國政府《實施“工業4.0”戰略建議書》中將18世紀引入機械制造設備定義為工業1.0，20世紀初的電氣化為2.0，始于20世紀70年代的信息化定義為3.0。鑒于互聯網技術發展，正將實體物理世界和虛擬網絡世界融合，這種資源、信息、物品和人相互關聯的“虛擬網絡--實體物理系統（Cyber-Physical System，CPS）”可以被定義為工業4.0。
我國政府提出的“互聯網+”行動，也是通過物聯網、大數據、云計算所帶來的新經濟價值鏈延伸，通過第三產業之間、以及第三產業向第二和第一產業的信息滲透、融合，借助互聯網平臺和大數據整合計算，把客戶需求、興趣愛好、購買習慣等融合到產品的設計、生產、物流等環節，達到信息流、物流、資金流的高度統一和產品的個性化生產服務，實現傳統產業的改造升級，為經濟結構調整和生產方式轉變，以及可持續發展奠定良好的基礎。通過產業的高度融合，使“中國制造”能更好的變成“中國創造”，為國際產業界和產業標準的制定爭取更大話語權。
我國的“互聯網+”行動計劃，就是中國版的“工業4.0”計劃。目前，工業和信息化部已編制完成 “中國制造2025”的十年規劃，該規劃是在我國人力和生產成本上升、經濟結構不均衡、人民幣升值和出口受限、傳統競爭優勢減弱，經濟下行風險加大的背景下，為應對西方國家戰略調整而做出的戰略部署。其主要目的是選擇與國際先進水平較為接近的航天裝備、通信網絡裝備、發電與輸變電裝備、軌道交通裝備、核電裝備等優勢產業，進行重點突破，推動產業制造結構由中低端向中高端轉型，帶動和大力支持與國民經濟、國防建設和人民生活休戚相關的數控機床與基礎制造裝備、航空裝備、海洋工程裝備與船舶、汽車、節能環保等戰略必爭產業優先發展。“中國制造2025”就是依靠互聯網實施創新驅動、智能轉型、強化基礎、綠色發展，促進傳統產業與互聯網的融合，以此加快從制造大國向制造強國轉變。
在“互聯網+”行動中，與人們密切相關的主要有兩方面：首先是與互聯網相關的信息基礎設施建設，包括網絡基礎設施、數據基礎設施和標準接口的基礎設施，據中國互聯網絡信息中心的《2013年中國農村互聯網發展狀況調查報告》，城鎮網民數量占比達到72.4%，而農村網民僅占27.6%。因此，發展農村互聯網基礎設施，讓農民與農業也接觸互聯網，實現“互聯網+農業和農產品”發展和騰飛。農業產業升級也是“互聯網+”行動計劃中非常重要的一環，事關食品安全和國民健康問題。農村互聯網發展是個薄弱環節，可以通過各級政府補助和農民個人相結合，實現農村互聯網化。通過支持農業數據公司發展，整合農產品的種養殖到終端消費數據，追根朔源加強農產品和數據管理，使數據增值收益，推動農村互聯網良性發展。其次，“互聯網+”通過互聯網對傳統產業的融合和改良升級，用IT、互聯網和數據來分析和提升傳統產業，促進傳統產業的升級和可持續發展。電子商務、物聯網、互聯金融、遠程醫療等都是與百姓生活息息相關的產業，也是對商業、物流、金融、醫療等傳統產業的顛覆和升級，是相關產業要素和資源在互聯網時代的重新優化組合和市場化的配置。
行動計劃的定義范文5
關鍵詞：企業；戰略分解；戰略實施；戰略計分卡
中圖分類號：C931 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）03-0051-07
一、引言
戰略管理是企業根據環境分析，建立完善的企業遠景和目標，并進行戰略的實施與控制的過程[1]，其流程可分為戰略制定與戰略實施兩個主要部分[2]。其中，戰略的有效實施逐漸成為學者和企業管理者關注的焦點，因為戰略有效落地是推進公司戰略管理體系建設、確保公司總體戰略目標實現的重要保障[3]；而戰略的分解實施是全面實施公司發展戰略、確保戰略有效落地的關鍵環節；戰略分解方法則是推進戰略有效實施的重要工具。根據國資委對企業提出的“緊緊圍繞發展戰略，確保戰略落地”的要求，現亟需深入研究企業戰略分解實施方法。
二、相關文獻綜述
（一）戰略管理和戰略實施的流程
戰略規劃學派的代表人物安德魯斯對戰略管理定義為戰略制定與戰略實施，即戰略目標和實現目標的路徑兩部分；將戰略規劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實施；在戰略實施過程中，他認為企業要從組織、管理與領導方面來保證戰略得到認真貫徹。安德魯斯為現代戰略理論奠定了堅實的基礎，形成了戰略管理的基本理論體系（商迎秋，2011）[2]。我國學者王志強（2006）[4]將戰略管理過程分為戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略評價四個主要環節。
戰略實施是由多個要素相互關聯形成的立體框架，一些學者通過分析得出“戰略共識、戰略協同和戰略控制”是構成戰略實施的三大衡量要素（Weathersby，1998；Karami，2005）[4]。對戰略實施流程的研究，比較典型的學者是Hrebiniak，L（1984）[5]，他認為戰略實施的過程中，管理者的能力是有限的，所以管理者會將戰略目標分為一系列的更小的任務，以有利于戰略的實施，即戰略分解。Pearce和Robinson（2003）[2]也強調了戰略分解的重要性，對戰略實施進行了三個階段的劃分，即細化、調整與控制。
（二）戰略有效實施的重要性
Porter在1986年出版的《競爭優勢》[6]一書中就已談到許多公司戰略的失敗是由于不能將廣泛的競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟，并且其宗旨在于將戰略的制定和實施溝通起來。Dan Schendel（1997）[7]也強調戰略有效實施是企業獲取競爭優勢有效途徑。相關數據統計表明：大約有70%的企業失敗是因為所制定的戰略沒有被有效地執行（《財富》，1999）；經過精心策劃的企業戰略只有不足10%得到有效地執行（《財富》，1997）[8-9]。我國學者也通過企業戰略管理的實踐的研究指出，有效的企業戰略實施是企業戰略目標順利實現的保證[4]，提出了只有正確的執行才能讓戰略落地，只有準確的執行才能讓策略實施，只有嚴格的執行才能讓組織運行（孫鐵邦，2007）[10]。
（三）戰略有效實施的障礙
Lawrence G.hrebiniak（2006）[11]通過研究得出企業戰略有效實施的障礙包括：企業無法及時應對戰略環境的改變；戰略的不可實施性；缺少戰略實施的主導；部門、單位間缺少信息共享；責任不明確。我國學者吳學新（2010）[12]從管理者的角度指出造成國有企業戰略執行力缺乏的原因既存在于戰略決策的形成過程中，也存在于戰略的執行過程中，具體包括：戰略決策容易扭曲，戰略規劃的短效突出，戰略共識難以積聚，人力資源成為戰略決策執行的“短板”，執行進程和效果未能得到有效監控，業績評估與獎懲激勵機制缺失；徐萬里（2008）[13]等人通過構建中國企業戰略執行力維度，并對其進行測量，高薪慧（2007）指出企業在制定戰略時一定要兼顧可操作性，考慮可執行性的問題。
（四）戰略有效實施相關方法研究
國外學者Esteban R et al.（2008）通過研究從戰略成功實施的5個維度（戰略形成過程、戰略實施、戰略控制和跟隨、領導機制和員工激勵、政府的領導）提出了保證戰略有效實施的相關建議。Kevin L et al.（2000）在戰略結構（Hamel and Prahalad（1996）明確的基礎上，結合平衡計分卡（Kaplan and Norton，1996），以戰略結構中的結點為節點，構建以戰略目標為導向的戰略分解方法體系，提出一種適應于英國銀行業的連接戰略制定和戰略實施的橋梁的方法，使得信息能夠從高到低和從低到高兩個方向進行傳輸。
國內學者提出的戰略有效實施方法可概括為如下幾種：其一，利用平衡計分卡法將企業戰略目標按照財務、客戶、內部流程、學習成長四個角度進行分解和考核；其二，張衛國（2007）從控制論角度構建了復合戰略控制系統，它是在傳統的反饋控制系統的基礎上添加前饋控制功能，使戰略控制系統既能對未來風險進行防范，又能在戰略實施過程中進行及時的監控；其三，李雪松（2007）建議企業可通過魚刺圖戰略分解法提取關鍵績效指標，找尋到指標間的因果關聯，并將之層層分解落實至員工，從而實現企業的戰略目標并產生實質的效益，它是一種適用于包括中小企業在內的進行績效管理方案設計的強力武器。
（五）本文的研究重點
通過上述分析不難發現，如何將戰略制定與戰略實施有效銜接，確保戰略有效落地成為學者和企業管理者關注的焦點。本文將戰略管理的流程劃分為包含戰略制定、戰略分解、戰略執行、戰略評估、戰略調整五個環節的循環過程，即在以前學者研究的基礎上加入戰略分解這一個關鍵環節（見圖1）。戰略分解實施則包括戰略分解、戰略執行、戰略評估、戰略調整四個環節，指借助適當的管理工具和方法按照一定的劃分標準，合理地將已有戰略目標進行分解，使總體戰略目標轉化為各單位、各部門、各專業、甚至每個員工的具體工作目標、工作任務和具體要求，明確責任主體、指出戰略執行途徑，確定戰略執行考核依據，是戰略得到切實到位的執行與貫徹的前提和基礎。本研究通過對戰略分解實施相關方法進行分析，提出適用于中國企業特點的尤其是國有企業的戰略分解實施方法，目的在于確保公司戰略的一體化協同落實，不斷提升戰略執行力，為實現企業持續快速健康發展提供理論支撐。
三、理論研究
（一）戰略分解實施方法研究
在戰略管理理論的發展過程中形成了多種戰略目標分解方法，目前在管理實踐中較有影響的方法有：目標管理法（MBO）、關鍵績效指標法（KPI）、平衡計分卡法（BSC）和戰略地圖法（SM）。各方法的優劣點及適用條件概括如下：
1. 目標管理法。1954年，美國著名學者提出了經典的目標管理法，是指在企業職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。主要包括“確定目標”、“目標指導與反饋”、“目標實現考核”、“激勵回報與考核掛鉤”的四大循環，該方法不僅僅在于目標的確定，還強調了目標的“管理”。其優點為目標明確、員工參與率和工作積極性較高；但主要缺點為目標易短期化，與長遠戰略聯系不夠緊密，且偏重于縱向的分解、淡化了橫向的目標協調與一致。從國內外企業運用情況可知，該方法比較適用于組織結構相對簡單、戰略和目標明確、以任務和成果為導向的企業。
2. 關鍵績效指標法。20世紀70年代出現的關鍵績效指標法，是指將企業戰略目標經層層分解產生起到關鍵作用的戰術指標，對宏觀戰略決策執行效果進行監測，有助于各級部門明確自身職責，其缺點是“關鍵”指標缺乏全面性，難以制定通用的指標體系，因此該方法常融入到目標管理和平衡計分卡中同時使用，適用于戰略目標和業務重點明確、內部溝通順暢的企業。
3. 平衡計分卡法與戰略地圖。20世紀90年代出現并方興未艾的平衡計分卡法，是指通過建立包括財務、客戶、內部經營過程、學習與成長四個層面的指標體系，將企業目標進行劃分，對企業的經營業績和競爭狀況進行綜合、全面、系統地評價與考核。其優點為以戰略為核心、過程與目標管理并重、短期目標與長期目標平衡；其缺點為目標體系龐大、指標多元化難于統一量化。適用于將戰略目標與績效管理相結合、重視企業綜合能力培養、管理基礎較好且規范化的企業。戰略地圖是在平衡計分卡的基礎上，依據四個層面目標的相互關系而繪制的企業戰略因果關系圖，是描述戰略的工具，通常與平衡計分卡同時使用。
（二）戰略計分卡
通過分析不難發現，上述戰略分解方法并不是獨立存在和相互對立的，往往可以交互使用，或者復合使用，它們之間有許多原理是共通的。鑒于各種管理工具成功的關鍵，在于能否在實踐中得到合理的運用，因此，我們應注重方法實施效果，無需夸大其中任何一個管理工具而排斥其他管理工具，避免脫離實際“照搬照套”，力求做到以企業實際情況為主、博采眾長，走出一條具有中國企業特色的戰略分解方法創新之路。
鑒于此，本文提出采用“戰略計分卡”（Strategy Scored Card，簡稱SSC）的方法來進行戰略的分解實施及評估與考核。即通過建立一整套戰略分解體系，以平衡計分卡法為基礎，融合關鍵績效指標法和目標管理法的優點，對企業發展戰略進行全面、系統地分解、實施及評估與考核。該方法包括戰略目標體系的構建、戰略目標實現過程的管理、戰略目標體系的評估與修正。
（四）戰略計分卡實施內容與步驟
本文以組織結構體系包括總部及所屬單位的企業為例，將戰略計分卡的實施步驟概括為十六個步驟，實施流程圖見圖2。
（一）戰略計分卡實施內容與步驟
第一步：確定公司級戰略和規劃主題（以下簡稱戰略主題）。戰略主題是指能體現公司戰略成功的主要方面，反映了公司高級經理們認為必須完成的東西，它往往關注于為了獲得戰略成功所必須做的事情，由此它主要體現在公司的內部運營上?？偛繎鹇怨芾聿块T對公司總體戰略目標進行梳理并組織總部各部門、所屬單位的戰略管理人員召開戰略研討會，將公司總體戰略分解為若干戰略主題，初步確定各戰略主題的負責人。
第二步：構建公司級戰略地圖。在梳理公司組織架構、分析機構與職責的基礎上，結合戰略主題，由總部戰略管理部門構建公司戰略地圖（初稿）；組織召開公司總部各部門、所屬單位戰略管理人員參加的戰略討論會，對戰略地圖（初稿）進行審議，在得到會議修正和確認后，形成戰略地圖（終稿），并對戰略地圖進行文字表述，編制戰略主題轉換表，報總經理辦公會審批。
第三步：確定公司級關鍵戰略目標體系表。根據戰略主題轉換表中的各戰略主題目標，確定公司戰略目標體系。其中，各指標應以公司相應戰略和規劃為時間跨度，以年度為時間節點；由總部戰略管理部門采用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定公司級關鍵戰略目標體系。
第四步：編制公司級戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據各戰略主題關鍵目標，由公司戰略管理部門負責公司戰略計分卡的編制（樣表可參考圖4），并建立戰略計分卡的指標庫（包含戰略計分卡中每一個指標的詳細解釋）；由公司戰略管理部門匯總現行實施的各項經營計劃，組織總部各部門和所屬單位戰略管理人員分析各項計劃與平衡計分卡中戰略目標的關系，建立行動計劃界定表（明確每一個計劃與每一個戰略目標的關聯性），挑選出與公司戰略目標直接相關的行動計劃；通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對公司現有的戰略目標對支持的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃；將前兩個步驟確定的行動計劃與戰略預算資金等資源相連接，對所有的經營計劃進行調整，確定最終的行動計劃；對經確定后的所有行動計劃進行編號，將計劃編號寫進戰略計分卡中，并明確責任人。
第五步：編制公司級戰略執行考核表。由公司戰略管理部門組織公司人力資源部門共同編制公司戰略執行考核計劃，界定考核指標、分解指標與否定指標；采用主管經驗法、權值因子法或層次分析法來分配所有考核指標的權重；并依據層差法確定考核指標賦值標準；將公司戰略執行考核計劃提交各項行動計劃責任人的間接上司審批，通過后與責任人簽訂戰略執行考核計劃。
（二）總部各部門及所屬單位戰略分解實施步驟實施
第六步：確定并構建總部各部門、所屬單位級戰略主題和戰略地圖。由公司各部門、所屬單位戰略管理部門根據公司戰略主題并結合各自對應的戰略和規劃確定各自部門、單位戰略主題；依據公司戰略地圖和部門、單位戰略主題構建部門、單位戰略地圖（初稿），并編制相應的部門、單位戰略主題轉換表；由公司各部門、所屬單位戰略管理部門組織召開由公司戰略管理部門分管人員參加的戰略研討會，經討論后確定部門、單位戰略地圖（終稿）和相應的總部各部門、所屬單位戰略主題轉換表。
第七步：確定總部各部門、所屬單位級關鍵戰略目標體系。結合各部門、單位戰略主題轉換表中的戰略目標，由各單位、部門戰略管理部門采用相應工具和方法，確定各部門、單位關鍵戰略目標體系（初稿）。其中，各指標應以各部門、單位相應戰略和規劃為時間跨度，以月度為時間節點；將關鍵戰略目標分解到部門、單位，根據各個部門職能進行部門指標驅動力的分析。
總部各部門、所屬單位戰略管理部門綜合上述分析結果修正總部各部門、所屬單位關鍵戰略目標體系初稿，得到總部各部門、所屬單位戰略分解目標體系；總部各部門、所屬單位戰略管理部門通過分析本部門、單位對其他部門、單位的協同期望與要求，實現部門間協調，推導職能目標體系，并使之與部門職能目標的對比，通過修正確定總部各部門、所屬單位關鍵戰略目標體系（終稿）。
第八步：編制總部各部門、所屬單位級戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據總部各部門、單位二級關鍵戰略目標體系，由總部各部門、單位戰略管理部門負責單位和部門戰略計分卡的編制，并建立相應戰略計分卡的指標庫；由總部各部門、單位戰略管理部門匯總現行經營計劃中的各項行動計劃，分析各項計劃與戰略計分卡中戰略目標的關系，挑選出與單位、部門戰略目標直接相關的行動計劃；由總部各部門、單位戰略管理部門通過關鍵成功要素分析或關鍵驅動流程等分析對部門、單位現有的戰略目標對支持的行動計劃進行討論，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃；由總部各部門、單位戰略管理部門將上述過程中確定的行動計劃與各自單位、部門戰略預算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，對其編號并寫進戰略計分卡中，建立單位、部門戰略行動計劃表，明確行動計劃責任人。
第九步：編制部門、所屬單位級戰略執行考核表。由總部各部門、單位戰略管理部門組織單位、組織人力資源部門共同完成與公司級相同方法的戰略執行考核過程，并編制考核表。
第十步：確定并構建各標準職位戰略主題和戰略地圖。由子部門戰略管理人員對各標準職位的直接上司進行訪談，分析各職位的職責和業務活動，構建各標準職位的戰略主題、戰略地圖（初稿）并編制各標準職位的戰略地圖轉化表；由子部門戰略管理人員組合召開單位、部門戰略管理人員參加的戰略研討會，確定各標準職位戰略地圖（終稿）及其戰略地圖轉化表。
（三）標準職位戰略分解實施步驟
第十一步：確定各標準職位關鍵戰略目標體系。結合子部門戰略主題轉換表中的戰略目標，由各子部門戰略管理人員采用關鍵成功要素分析、價值樹和價值差距分析等工具和方法，確定標準職位關鍵戰略目標體系（初稿）；各標準職位人員提交本人對其他標準職位的期望與要求，填寫標準職位需求分析表；各子部門戰略管理人員通過綜合上兩個步驟的分析結果修正各標準職位關鍵戰略目標體系（初稿），得到各標準職位關鍵戰略目標體系（終稿）。
第十二步：編制各標準職位戰略計分卡和戰略行動計劃表。根據各標準職位關鍵戰略目標體系，由各子部門戰略管理人員負責子部門戰略計分卡的編制，并建立相應戰略計分卡的指標庫；由各子部門戰略管理人員匯總現行經營計劃管理中的各項計劃，挑選出與子部門戰略目標直接相關的行動計劃，尋找一些必要的但被遺漏的行動計劃，與各自子部門戰略預算資金等資源相連接，對所有的行動計劃進行調整，確定最終的行動計劃，并對其進行編號寫進戰略計分卡中，建立子部門戰略行動計劃表，明確行動計劃責任人。
第十三步：編制各標準職位戰略執行考核表。由各子部門戰略管理部門組織單位配合部門人力資源部門共同完成與公司級和所屬單位級相同方法的戰略執行考核過程，并編制考核表。
第十四步：進行戰略評估，考核各級戰略執行情況。由公司戰略管理部門與人力資源部門對各級單位戰略執行情況按照不同周期進行自評與專家測評相結合的雙向考核，并解決戰略執行過程中出現的問題；戰略評估結束后，各標準職位提出各自戰略和規劃實施評估報告、評估結果填入相應戰略計分卡，報本單位戰略管理部門；各部門和所屬單位提出各自戰略和規劃實施評估報告、評估結果填入相應戰略計分卡，報公司總部戰略管理部門。
（四）戰略評估與調整實施步驟
第十五步：完成戰略計分卡。由公司總部戰略管理部門匯總各戰略主題執行結果和戰略調整意見，形成公司戰略和規劃實施評估報告、完成戰略計分卡，報送董事會和總經理辦公會。
第十六步：關鍵戰略目標體系調整。根據各級提出戰略目標體系修改建議，由戰略規劃部召開戰略研討會，并根據戰略評估對各級關鍵戰略目標體系進行調整。
五、戰略計分卡實施建議
為促進戰略計分卡方法在企業戰略分解實施工作中順利應用，本文建議相關企業做到如下幾點：
加強組織領導、健全規章制度。建議各公司組織制定《公司戰略和規劃分解實施管理辦法》，并編制相關企業標準，使戰略分解實施方法成為公司戰略管理的一種長效機制。
成立戰略管理機構。組建專門的戰略管理團隊，負責戰略和規劃分解方法的宣傳、培訓、實施、控制、修改以及實施過程中出現隨機問題的解決。
開展試點工作。戰略計分卡方法的試點工作正常運行并對相關實施步驟修正后，在各企業上下全面推廣。
編制相關軟件。為提高公司戰略管理效率，創新報表編制和上報辦法，建議公司研發戰略管理軟件，用于戰略管理過程中的“過程跟蹤、節點控制、里程碑考核”。
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行動計劃的定義范文6
測評關：從組織戰略到素質指標
確定關鍵勝任素質指標
圍繞國網四川公司十二五規劃中“大電網、大樞紐、大平臺”的電網發展目標和“12751”公司發展目標，以現實工作任務和趨于未來導向的工作要求為培養基準，2013年青年干部培養項目從公司的戰略規劃出發，將組織的戰略要求通過高層問卷調研提煉為帶領團隊、責任意識、執行能力、合作意識、目標導向等7項個體能力指標，以此構建出四川電力青年干部的“關鍵勝任素質指標”及相應的權重分配，如表1所示。
基于測評指標的能力分析
“關鍵勝任素質指標”構建后，由測評專家針對指標所包含的關鍵行為進行剖析和定義，并由此生成結合電網崗位工作案例的在線測評題庫，對每位學員的心理素質、個性特征、管理技能、專業知識等方面進行優劣勢分析。測評結束后，由系統自動生成群體及個人的測評結果報告。報告從學員的勝任系數角度，通過對所選指標的精確計算，根據群體的能力短板得出培訓建議，從而設計出有針對性的學習方案，如表2所示。
基于測評結果的培養方案
針對測評報告的發展建議，在項目設計上以提升團體能力短板為主要目標，同時兼顧個人的職業發展設計培養方案。以測評結果和培訓需求建議為基礎，結合國企干部的專項素質要求，分別從黨政素養、管理技能、專業知識、人文素養、課題調研五大模塊設計內容。同時，按照“雙螺旋”設計原則，除了課堂學習外，根據培訓內容在每個模塊安排了專題研討、學員論壇、案例研究和貫穿始終的訓后行動計劃，形成不斷循環的學習模式，見圖1。
通過管理者勝任素質測評與能力分析，將組織要求提煉為可操作的素質識別系統，從而有針對性地辨別出學員群體的能力水平和提升方向，通過針對性的培養過程實現組織要求到學員能力的培養轉化。
培訓關：從素質指標到能力轉化
設計系統、有針對性和新穎的培訓方式是實現能力轉化的關鍵，也是項目設計實施的重點。在培訓方式的選擇和設計上培訓中心遵循“以學習者為中心”，按照“雙螺旋”設計原則從主體學習方式和輔助學習方式系統整合了課堂學習、課題研究、實戰演練等多種培訓方式，打造從素質指標到能力轉化的多元化培養模式（如圖2）。
主體學習方式
（1）以素質指標為基礎設計課程
在課程設計上，從7項能力指標出發，結合工作性質和具體操作實踐，管培中心確定了黨性教育、管理基礎理論、專業知識技能和綜合素養等4個方面的培訓課程，著眼于提高學員的黨性修養，夯實其基礎管理能力，提升學員的專業儲備。針對課程講授模塊，管培中心共組織了5個單元的集中學習，再結合相應的課程轉化活動（如針對學員的突發事件應對能力，在學習“企業危機處理與媒體應對”的基礎上，同時設計了新聞會實戰演練活動），形成了從知識到能力的學習圈。
（2）以能力轉化為導向設計實踐活動
應急搶險演練：實戰操作提升業務能力。近年來，四川省作為自然災害頻發的地區，做好電網維護，保障電力供應已成為常態工作的一部分，應急業務能力和管理水平自然成為衡量組織管理工作的有效指標。在2013年青年干部培訓中將應急搶險演練作為培訓學習的重要部分，組織學員在國網成都龍泉湖應急培訓基地進行了為期兩天的全封閉式應急演練。以理論學習和實踐演練為主，重點圍繞應急預案的編制和推演、應急避險與逃生、水上救助訓練、應急駕駛技術等4個方面進行重點演練，并模擬自然災害進行了4D災害仿真救災體驗。
新聞會：理論學習轉化工作技能。以提升創新意識、培養突發事件應對能力為目標，學習設計在關注理論知識的學習之外，更加注重技能的實操運用。通過模擬新聞會，聘請新聞媒體專家作為指導，由學員分別扮演新聞發言人和記者，分別就雙流機場停電、智能電表負面報道、大面積停電、抗洪保電等棘手問題進行現場模擬問答。為達到更好的實戰效果，整個新聞會還進行了全程攝像并同步播放在教室的大屏上，讓全體學員完全置身于新聞會的氛圍之內，零距離觀察、感受自身和模擬人的不足與優勢?！靶侣劇苯Y束后，對照視頻，由專家進一步對學員的儀表著裝、口語表達、體態語表以及禮儀、禮節、禮貌等方面進行點評。通過情景模擬，將理論和實際應用結合起來，讓學員在角色扮演的過程中提升新聞和輿論引導的能力。
學員講壇：實踐交流傳播管理智慧。根據成人學習的“7-2-1”規律，成年人的學習有20%來自于人際互動，即依靠他人學習獲得。因此，在學習項目設計中要納入多樣化的評價、團隊互動反饋、小組研討等方式，保證學員在學習中有更多的交流，相互學習。項目開始前一周，管培中心要求所有參訓學員根據各自的管理實踐經驗撰寫自己感受最深的工作案例，收集完成后由管理專家和主管領導挑選出最具典型性、經驗性的正反案例作為交流素材。培訓開始后通過舉辦“學員論壇”，讓案例的親身實踐者經過“現場訪談-經歷回顧-觀眾互動-價值提煉”的分享流程，將個人的感性回憶和理性認識經過沉淀梳理，凝結為智慧的結晶，在交流管理心得的同時也為其他學員提供借鑒和反思。
輔助學習方式
在主體學習方式之外，項目中也加入了多樣化的輔助學習內容以實現培養模式的多元化。
（1）黨性反思
黨性修養作為國企干部的一項重要素質，卻向來因為培訓方式的單一而難以有效評估培訓效果。2013年青干項目中，管培中心在黨性修養模塊的學習中創新性引入了廉潔教育基地參觀和黨性材料分析作為黨性反思教育的學習途徑。在廉潔教育基地參觀中，通過專業人員的講解分析讓學員在親身體會黨的光輝歷史和反腐斗爭中，也直觀感受到一個個鮮活、真實的腐敗案例，敲響警鐘的同時讓大家深刻反思公仆的使命與價值；廉潔教育基地參觀結束后，再進行馬列主義和形勢政策類的課程學習。最后學員們在參觀和學習的心得基礎上，結合自己的崗位工作，從個人剖析反思、提升目標和行動計劃的角度撰寫黨性分析材料。通過看、聽、寫、思的黨性反思過程，讓例行、枯燥的黨政培訓真正變成一個觸動內心自我反思、自我提升的成長過程。
（2）主題活動
正式培訓之余，培訓班也相繼開展了“高管面對面”、“篝火晚會”、“籃球友誼賽”等主題活動，豐富學員們的業余生活。同時，還組織了豐富多彩的文體活動和課外活動，增強班級凝聚力的同時也加深學員之間的交流學習。在“高管面對面”中，管培中心邀請了省公司的黨委書記為大家做了“傳授方法，啟迪思路”的學習工作心得分享，通過結合自身經歷和感悟，深入淺出的為學員在工作學習中的困惑和疑問做出了解答。學員在向高層領導近距離取經的同時，也為大家明確工作方向、打開學習思路提供了方法論指導。而在課外活動中，管培中心定期組織開展登山、垂釣、篝火晚會等活動，極大豐富了學員們的學習生活。
（3）多樣化自主學習
學習之余，管培中心也在項目中組織開展了“學術沙龍”、“論文撰寫”、“愛心園地”、“經典閱讀”等自主學習活動，以自主學習的方式，促進個人綜合素質的提升，培養良好的學習氛圍。例如，在“經典閱讀”中，學員們選取了《舊制度與大革命》、《改革是中國最大的紅利》、《管理的實踐》等政治歷史和管理學經典著作，通過組織讀書自習，大家共同學習、拓展視野?！皩W術沙龍”中，分別組織了“電網行業發展”、“政治歷史專欄”等自由交流專題，為學員提供展示自己平臺的同時拓寬學員的知識面，開闊其視野。通過多樣化的自主學習，在輕松愉悅的氛圍中培養起學員們的人文精神。
實踐關：從能力轉化到行動落實
無論培訓還是學習，唯有行為發生改變才是培訓學習的價值衡量標準。正如本期青干班的班訓——“德才兼修、知行合一”一樣，通過培訓改變行為成為本次培訓的落腳點。
課題調研：實踐檢驗成果
以課題調研檢驗學習成果是2013年青干項目又一大特色。國網四川公司主要領導高度關注青年干部培養工作，在緊密結合公司當前工作重點的基礎上，圈定了5個專項調研課題，通過調研來鍛煉學員、檢驗學習成果。人董部和管培中心認真落實公司領導指示，根據學員的專業崗位將學員分成5個調研小組，分別以“工程建設領域專項治理、專項成本使用、行風建設、集體企業管理、縣供電企業管理”5項課題為主線，利用培訓契機深入基層收集資料、形成調研思路、工作方式和計劃安排，并就各自所做課題提出自己的合理化建議、操作方案和行動計劃。
通過專項課題調研，將焦點直指基層工作，聚焦于企業管理運營中的實際問題，借助群體智慧發現問題，在研究探討過程中探索破解難題的有效途徑和可行措施，從而為省公司的科學決策提供參考。通過課題調研，還鍛煉了學員的研究能力、溝通能力、分析能力、思考能力，通過實踐進一步檢驗了青干班的學習成果。
行動計劃：促進行為改善
2013年青年干部培訓在以行為改變為目標的評價導向中，在以往成熟的評價機制基礎上建立了“1+1”行動計劃成果轉化機制。即在培訓結束后引導學員結合學習實踐內容，按照SMART原則制定1個針對組織工作改善的行動計劃，1個針對個人能力提升的行動計劃。通過行動計劃制定，實現從能力轉化到行為改變的過程。
培訓結束后，管理培訓中心將所有學員的行動計劃表收集備檔，每份計劃學員本人、培訓中心、學員主管上級各持一份。主管上級定期根據計劃表的時間節點對學員的計劃落實情況進行跟蹤并作出評價，并將評價結果反饋至管培中心。管培中心將在訓后6個月內對參訓學員進行行動改善的回訪。對于計劃落實到位的學員，管培中心除了作為“優秀標桿”在公司系統內推廣宣傳外，還將于來年的青干班中邀請優秀學員分享心得、傳遞信心、激勵后來者。
